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毛泽东领军之道《精神聚众》.doc

毛泽东领军之道《精神聚众》

zheng小慧惠
2019-05-19 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《毛泽东领军之道《精神聚众》doc》,可适用于综合领域

毛泽东领军之道《精神聚众》毛泽东的领军之道就是红色管理,包括管理哲学、管理体系、管理方法和管理艺术这四个模块。毛泽东领军之道最高明之处是在指挥执行系统之上,建立了一套提升团队整体觉悟的精神信仰系统。其核心就是依靠“宗旨”进行精神聚众。毛泽东为解放军制定的建军宗旨是:全心全意为人民服务!宗旨相当于企业文化的核心价值观,企业使命。核心价值观到底有什么用一般是这样的,一个是企业为什么存在,也就是终极使命还一个,企业怎么发展,有哪些最基本的行为规范。其实毛泽东讲宗旨的重要性,是年在党的七大上讲的。毛泽东不是说先有了一个思想体系然后再去建军建党,他的管理思想是在实践中逐渐形成的,上井冈山是他带兵的开始,然后在斗争实践中慢慢总结概括。井冈山斗争一年零四个月,毛泽东做了初步的概括总结,真正毛泽东管理思想形成的标志是什么呢是古田会议,古田会议有一番非常激烈的争论,后来毛泽东还被排挤出红军,在经过正反两方面的实践后,大家发现毛泽东这些东西尽管没有出处,是他自己想的,但是他有道理。当时的朱德对革命忠心耿耿,革命意志非常坚定,人也非常好,朱毛会师以后,朱德说,过去我们是怎么带兵打仗的,后来来了个刘安恭,刘安恭是苏联高级射击学校毕业的,被苏联派过来加强对朱毛红军的领导。他一过来开会就说,这个事苏联红军是怎么处理的,国外最先进的是什么。毛泽东说不行,按我的来。但一开始并不为大家所接受,古田会议才开始被大家所接受。前年,习近平带着军队的所有高级干部到古田召开全军政工会议,他亲自提议这个会到古田开,他在会上提出一个口号叫“从古田再出发”。后来,马云带着阿里巴巴的所有高管,来到福建古田。阿里巴巴现在名声在外,但是马云说我们现在是危机四伏,就是生意做得很大了,但是矛盾更多了,而且高管团队在继续创业扩大成果方面,无论能力、境界都有不足。所以他带着队伍上古田,学古田会议精神,从古田再出发。古田是毛泽东思想成型的地方,管理思想形成完善的体系是在延安。年在党的七大上,毛主席做了一个政治报告,题目叫《论联合政府》,其中有一章专门讲人民战争,人民战争这一章专门有一节讲人民军队,讲人民军队怎么建设管理。“这个军队之所以有力量,是因为所有参加这个军队的人,都具有自觉的纪律他们不是为着少数人的或狭隘集团的私利,而是为着广大人民群众的利益,为着全民族的利益,而结合,而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起,全心全意地为中国人民服务,就是这个军队的唯一的宗旨。在这个宗旨下面,这个军队具有一往无前的精神,它要压倒一切敌人,而决不被敌人所屈服。不论在任何艰难困苦的场合,只要还有一个人,这个人就要继续战斗下去。在这个宗旨下面,这个军队有一个很好的内部和外部的团结。在内部官兵之间,上下级之间,军事工作、政治工作和后勤工作之间在外部军民之间,军政之间,我友之间,都是团结一致的。一切妨害团结的现象,都在必须克服之列。在这个宗旨下面,这个军队有一个正确的争取敌军官兵和处理俘虏的政策。对于敌方投诚的、反正的、或在放下武器后愿意参加反对共同敌人的人,一概表示欢迎,并给予适当的教育。对于一切俘虏,不许杀害、虐待和侮辱。在这个宗旨下面,这个军队形成了为人民战争所必需的一系列的战略战术。它善于按照变化着的具体条件从事机动灵活的游击战争,也善于作运动战。在这个宗旨下面,这个军队形成了为人民战争所必需的一系列的政治工作,其任务是为团结我军,团结友军,团结人民,瓦解敌军和保证战斗胜利而斗争。在这个宗旨下面,在游击战争的条件下,全军都可以并且已经是这样做了:利用战斗和训练的间隙,从事粮食和日用必需品的生产,达到军队自给、半自给或部分自给之目的,借以克服经济困难,改善军队生活和减轻人民负担。在各个军事根据地上,也利用了一切可能性,建立了许多小规模的军事工业。”年毛泽东在讲管理的时候,就这么明确地提出了建军宗旨,而且把所有管理问题和宗旨挂起钩来。说实在的,大家现在看看西方的管理著作,能讲到这么深入的还真不多,这是多年前就能达到这种程度,确实是很了不得。但是,我觉得毛泽东最伟大的,不是把这个道理讲明白了,他最伟大的是想办法让他的官兵认同宗旨,自觉地去践行宗旨,让宗旨在他的军队的管理中发挥了巨大的作用。五十年代抗美援朝,当时的军委参谋长是聂荣臻,聂荣臻几乎天天向毛泽东汇报战场情况。有一次两个人谈得正盛,毛泽东突然问聂荣臻一个问题,说荣臻同志,你说我们中国革命为什么能够胜利一下把聂荣臻问蒙了,中国革命胜利的原因多了,从哪谈起啊不知道该如何回答。毛泽东笑了笑说,我们中国革命胜利就靠四个字:精神聚众。其实这是中国革命胜利的根本原因。精神聚众,不是说不要利益,而是不能完全依靠利益。首先,决策指挥有了最终依据。其实当领导的,每天处理的具体矛盾很多,但概括起来无非两件事,一个是决策,一个是决策的执行。我们现在很多领导觉得决策还是不错的,经常会有一些好的主意,如果这些主意真能实现的话,那企业会有很好的发展,但是一执行就发现有问题了,经常是下面执行不力。为什么执行力一直是培训的热点都是领导觉得下面的执行力不够,找个老师来给大家讲讲执行力。其实不是那么简单,我不认为执行力是一个根本问题,执行力是个现象,就执行力谈执行力是没法谈的。执行力怎么抓我们有一个共同的宗旨、愿景,我做决策从宗旨出发,并让我们的员工认同宗旨,自然会认同你的决策,然后自觉地去执行,即通过宗旨教育来优化整个团队的生态系统,这是提高执行力最根本的途径。这里边有一个做人的工作,做人的工作有一个基本的规律叫“三段论”,什么叫三段论,比如大前提:人是要吃饭的,小前提:张三是人,结论:张三是要吃饭的。做人的工作也是这么形成的,大前提是要平时建立的,让员工牢牢记住和认同的。遇到具体问题的时候,从大前提出发,他如果认同你的决策,再和他讲清楚他要做的事和大前提的关系,给出小前提,结论他自己就会去做的。在部队,有时候做工作好做,为什么我们从当兵第一天就被灌输一个概念,是军人你就要执行命令,军人和老百姓有什么不一样,军人服从命令是天职,反反复复给大家灌输这个概念。所以,我在研究所工作,有时候你给别人布置任务,别人也会觉得有困难,和你讨价还价,和你谈条件,有时间的话我就给他讲讲道理做做思想工作,没时间了来不及了,脸一拉,这事不讨论了,执行命令吧!你说执行命令吧,他夹个包走了。他绝不会问你,什么是命令如果没有一个大前提,他会问你,我凭什么要执行你的命令你要和他讲这个,哪是三五句话讲得清楚的啊我们做决策也是一样的,如果大家有一个共同认可的价值观,那我做决策从价值观的基础开始,然后告诉大家我为什么做这个决策,我这个决策有什么大前提,和我们的宗旨、愿景有什么关系我们现在经常产生的问题不在小前提,经常是大前提不明确,也不是不明确,员工都是要赚钱的,你和她说这么做能赚到钱,这也可以,但是如果她挣不挣钱无所谓,或者挣不挣钱不是最主要的,那她就不一定认可你这个大前提。毛泽东当年就通过反反复复的教育灌输,让他的下属认同他的大前提,循着大前提做决策,再讲清楚小前提,哪怕官兵的利益受到一些暂时的损害,他也会坚决执行。最典型的例子,年抗日战争全面爆发,党中央做了一个决策,把我们党领导的红军改编成八路军、新四军,这个在今天看来似乎很简单,换个帽徽啥的。但是大家想想当年是什么情况,当年白军红军斗争了十年啊,那结下的血海深仇都是杀红了眼的,贺龙元帅参加革命以后,贺氏家族被国民党屠杀了两千多人。很多战士亲人的身上还留有国民党的弹片。因此说要改编,战士就想不通了,打了这么多年白狗子,自己怎么也要成白狗子了这十年都干什么了思想工作做不通,真是有的就不干了。八路军好办,因为都在中央身边,知道那是中央的决策,不怀疑,只是对这个决策理解不理解的问题。想当年南方游击队整编的时候,那才叫大麻烦呢。咱们曾任湖南省政协副主席的一位老同志,当时在湖南和广东交界的一个根据地,在井冈山南边,也是主力红军长征以后,他带着一批游击队员,在那坚持斗争,打了三年,最后陈毅受党中央的指派去收编各游击队,改编成新四军。陈毅给这位同志写了封信,传达中央精神,叫他下山接受改编。游击队和中央三年断绝联系,现在突然接到上级来信,当然很高兴,但一看这信的内容,认为这肯定是假的,中央怎么会让我们投降国民党呢于是把那个送信的通讯员给杀了。陈毅一看派出去的通讯员几个月都没回音,估计出岔子了,不能再派人了,陈毅亲自去做工作。后来年代有个剧叫《陈毅出山》,就是讲这个事的。陈毅是老领导,是革命领路人啊,陈毅也很亲切。但是陈毅传达中央精神后,队长一下就急了,说想不到你陈毅也叛变了,把陈毅绑了拿扁担揍一顿。绑着陈毅,陈毅还要做工作,很难做,因为他们确实想不通,怎么就变成了要和国民党合作呢陈毅做什么工作讲什么道理就讲我们参加革命干什么不是为了报仇雪恨,更不是为了个人升官发财,我们是为人民服务,是为老百姓打天下的。现在日本人打来了,全国形式变化了,老百姓需要我们干什么需要我们团结一致抗日。小道理大道理,只有这个道理能讲通啊!所以,决策执行难,但如果大家有一致的追求,然后能讲出这个决策与公共追求之间的关系,那这个决策的执行就会顺利得多。我们企业的宗旨是什么有人会说是挣钱。但是大家看看,德鲁克怎么说。他说,企业的目的只有一个,创造顾客。顾客不是现成的,创造顾客,为顾客服务,顾客愿意掏钱买你的产品,你才能发展。德鲁克怎么谈利润他说利润是结果,不是目的。目的是创造顾客,为顾客服务,只有一个目的,就是这个。你的东西好,而且顾客愿意掏钱买,你才有利润。所以利润是结果,不是目的。你为了挣钱不择手段,最终不可能走得长久。第二,奋斗牺牲有了力量源泉。带队伍最大的问题在哪怎么调动下属的积极性。给下面布置任务,如果下面想干,那就好办了,他不会你可以教他,干不好还可以给机会。但是如果给他一个任务,他根本就不想干,磨磨蹭蹭,也不敢说不干,你说你有多难。所以,调动积极性,是管理者的第一要务。怎么才能调动人的积极性从人性假设开始。无论古今中外,都要从人的基本的假设开始往前推。西方管理的人性假设和西方的经济学是一致的,都是从亚当斯密开始说起。理性的经济人,人是理性的,自私的,人是首先考虑个人物质利益的。如果是这样的人,那怎么管理呢恐怕只有一种方法:大棒加胡萝卜。不是理性自私吗那我设一套管理机制,包括奖惩和物质分配,在这个机制下,做到位了就给与奖励,满足你的个人要求。如果不按要求或是做得不到位,就惩罚你,既然你是理性的,你就要判断出,怎么做对你自己最有利。不需要讲大道理,如何对自己有利,想清楚了,你就会乖乖地去做。但是这套思路要落地,有四个基础性环节,缺一不可。一是“明确分工”,没有分工就不知道奖谁罚谁,分工越明确越好。二是“量化标准”,没有标准就无法考核,要能区分什么是好,什么是不好,干到什么程度是好,要有标准。三是“严格考核”,四是根据结果“严明奖惩”。这样才能真正落地。但是这四个还是原则,怎么落地一定要具体的方法和工具。KPI或是其他科学管理方法和工具,平衡积分法,六西格玛管理,是考核标准的精细化,ISO,度考核、曲线管理等,都围绕以上四个基础环节。我们引进的也都是这套东西。这套东西好用吗现在离不开,但是遇到了越来越多的挑战,因为这四个环节好像是明确的,但要真正做好却很不容易。比如说,明确分工,所有的分工都能明确吗我们总说分工合作,所有的合作都是分工以后再合作吗一个流水线,你上螺丝,他装配件,这是分工合作。但是,咱们讨论科研方案,大家集思广益,头脑风暴,绝对不是分工合作。越是知识经济,创新劳动,非分工合作的越多。非分工合作下,你怎么奖惩这真是一个新的挑战。即使分出来了,量化标准,怎么量化世界著名的质量管理专家戴明说过一句话,一个企业在管理工作中,能够精确量化的东西不超过。绝大多数不好量化。比如工作态度,服务质量。一个宾馆,什么叫服务态度好这是世界性难题。英国电话电报公司,曾经对接线生的服务质量进行量化分析,找了一帮世界级的专家,最后竟拿不出一个满意的结论来。再举例,服务行业最高境界叫微笑服务,什么叫微笑服务,标准怎么定沃尔玛定了一条标准:顾客离你米远的时候,露出颗牙齿,这叫微笑。我看着就有点哭笑不得的感觉。露出八颗牙是什么感觉有些人的笑容不止颗,但有些人露颗的时候比哭还难看,这是标准吗微笑应该是让人感到愉快,是一种表情的自然流露,你非要露出几颗牙但为什么要这么制定这标准因为不制定标准就无法考核,不考核怎么奖惩类似这样的事情挺多的,标准真不好定。你要下面给你写篇稿子,他认真写质量就高,他应付一下也能拿出来。你说写字,他洋洋洒洒写了字,这个差别太大了。你对他还真没法说,你也不能说他不认真,你也不能说他太能编,这样的问题在管理中其实挺多的。工作标准不是那么好定的,不是每一项工作、每个考核都能定出明确的标准的。即使标准和分工都解决了,按这个考核吧。我估计大家都会有这样的感觉,考核是最不好做的工作,特别是人力资源。这是人力资源工作的基础,但又是最难的环节。现在很多单位引进了很多先进方法,刚开始有作用,但最后都流于形式。中国人习惯于你好我好大家好,硬要分三六九等挺难的。但是不考核又不行,所以经常流于形式。但考核搞不好,分配一定是吃大锅饭。你要硬拉开,反而拉出矛盾来了。即使考核问题解决了,把员工工作业绩、贡献大小、努力程度都分开了,按照考核结果进行奖惩,这是必然的。但是不是就一定能调动大家积极性,该奖的奖了,该罚的罚了,是不是能调动积极性,未必。调动积极性还有一个前提,就是对员工的奖罚,他为了多得奖他愿意多付出努力,为了怕罚他愿意管住自己,大家想想这个条件始终具备吗为什么说老员工可能会好一点,老员工负担比较重,爱岗敬业,对领导的话比较看重,只要是领导要求明确,赏罚严明,老员工一般都愿意多努力。像北京上海的员工价值观念变化比较大。原来老员工是宁愿多干点,也要多挣点,现在很多年轻人是宁愿少挣点也要舒服点。你说好好干发奖金,他说他钱够花,再说不够还可以问父母要,他不是特别在意钱。现在年轻人价值观变化很大。我前年给广东一家企业讲课,是一个人力资源的小姑娘联系我的。但一下飞机,在机场接我的是一个中年女性,我听声音不太像,一问,是老板娘。我感觉还挺重视的。在车上,我就问那小姑娘怎么没来老板娘一听就火了,说现在的年轻人简直不可理喻,她请假了。我说家里有事请假也可以吧老板娘说她去做志愿者了,加班三倍工资不干,反而去参加义工活动,说她几句她还顶我。我说这是本职工作,她反问加班自愿吗当然不能强迫加班,你这边我不自愿,那边我自愿。老板娘说啥呢,没法说。类似这样的情况太多了。我估计在座的都有感觉。后价值观变化了,不像原来了。比如过去说,领导规定了要执行,做不好要罚款,扣奖金这些措施,但这招还好使吗扣奖金他害怕吗有一次我给北京一家单位讲课,他们是点半上班,点,我乘电梯上去,公司领导一边握我的手寒暄,一边批电梯里另外一个小伙子,点半上班他点到,说怎么又迟到了,这样不行啊,再迟到就扣奖金了。结果小年轻说,我从小睡懒觉,原来上学和父母住一起,是父母叫起床,现在独立生活了,买了四五个闹钟,都不行。最后说了一句话,不就扣点奖金吗全当我早饭不吃了。当着我的面跟老板说这个,你说老板怎么说他真是没辙。现在年轻人就这样,我家门口原来有一家湖南餐厅,有几次我同学来家里做客,我请他们吃个便饭。我在吃饭,那边就吵开了,大家开始砸盘子,我们想可能就是客人对服务不满意,对饭菜质量不满意,在那里发泄。最后一看不是,是服务员对客人不满意,在那里摔盘子呢。我说这可真新鲜,服务员觉得客人侮辱她了,就把盘子给摔了,然后扬长而去,说一个月两千块钱工资的工作哪里不能找啊估计是刚入职没几天,大不了这几天工资我不要了。现在的员工好多都这样,跟过去不一样了。理解了这个你就理解了,为什么德鲁克说大棒加胡萝卜,大棒在西方早就不起作用了,胡萝卜不光对白领,甚至对蓝领的激励作用都越来越小了。将来最终不能完全靠这个,那靠什么呢我觉得大汉的文化理念比较先进,我们是共同干一番事业,个人价值企业化,企业价值社会化,我们把大汉做好,为社会创造财富,大汉为我们提供发挥个人作用实现个人价值的平台,我们引导员工从工作中获得满足,而不是整天说工作给你多少钱,其实这是对的。钱肯定要,员工靠这个生活,多给点很高兴,少给了就不满意,贡献大了相应的报酬没上去,他可能就有意见,这都可以理解,这是人之常情。但是,同样的待遇,会有两种工作方法,一种是工作努力了,给一笔奖金,说你看这个月一万,下个月好好干可能一万二,可能一万五,或者说你现在是部门领导,好好干,将来当副总,当总经理,用这个进行刺激,这是一种方法。还有一种方法呢,该给的给了,不是这么引导。就是工作出了成绩,奖金是你该得的,但是从工作中除了得到奖金以外,你还得到什么东西这个事为什么做得成,有哪些经验教训。另外,你做成后对社会有哪些贡献,对客户有哪些价值,客户的认可是否感受到,你觉得哪一个对你的人生是更有价值的,要这么去引导。工作不是单一的目的,工作做成了如何引导太不一样了。如果你整天讲钱,今天一万,明天两万,员工也就一定给你讲钱,两万太少,三万不够,反过来会跟你讲价钱。相反,该给的钱一定要给,甚至比同行业给多一点,但不可能太多,因为要考虑成本。但是我引导我的员工,除了看到钱以外,能不能看到工作的社会意义和价值,你这么引导就是完全不同的结果。军人也是人,比如和平环境中,大家也需要养家糊口,但是军队你要是这么引导,说军队待遇高,能升官发财,那上战场谁去呢我不是为了保卫祖国而来,是为了升官发财而来,打仗就他们上吧,我别上了,或者干脆走了,那部队还会有战斗力吗!第三,凝聚军心有了精神支柱。我们的军队为什么会有人留恋呢不是因为待遇高,而是因为这个工作有社会意义和价值。我给大家讲一个真实的故事,我在研究所工作的时候,我们所是为全军研发生产机要装备,所以每天都有部队的同志来这里接装,把装备接回去,经过短期训练后使用。有一次,所领导到招待所看望边防军队人员,在宿舍里和他们聊开了,他们讲了很多边防生活,我觉得非常好,我说能不能这样,接装是一回事,你们能不能给我们全所官兵做一次报告,讲讲你们的生活。他说我又不是报告团的,我没稿子。我说你要报告团拿着稿子念,大家反而不信了,你就像刚才这样讲,怎么生活怎么讲,就挺好的。最后,西藏和新疆各抽了一个边防团的机要股长,给我们讲边疆生活故事,确实讲得非常感人,我现在印象都很深,因为是现身说法。比如,他讲课时说,你看我的指甲盖,都凹进去了,这是长期缺氧造成的。他说在山上,我们想的最多的,不是这个月开多少工资,提拔有没有希望,想的最多的是怎么把这口气倒匀了。他说你不知道缺氧憋得有多难受,多吸几口氧气比什么都强。有一句话说得我们全所都动容了,他说如果不是为了为国戍边,给座金山我也不去,我还想多活几年。这个有计算的,在山上工作一年,平均寿命少一岁,因为对人的心肺功能破坏太大。另外,在山上不能感冒,一感冒就转肺气肿,一肺气肿就没救了。所以他讲他自己思想转变过程的时候,他说我们上了高原后,第一件事就是参观烈士陵园,到那一看,那么一片烈士,神圣感一下就出来了,轮到我为国戍边了。第二句话,我能活着回到家乡就不错了,别埋在这里了。这是他们说的第二句话。你想,军队之所以有力量,是这些东西支撑着啊,不是因为待遇高,你要是没有精神力量支撑,完全靠物质,那得给多少啊物质的东西没头的,我老说,我们经常讲马斯洛的需求层次理论,大家可以悠着点讲,因为那个不是一个成熟的管理理论。按马斯洛说的,人有个层次需要,生理需要,安全需要,最高的是自我需要。好像是第一层次需要满足以后,才有高层次需要产生,然后你需要什么我满足你,你就好好干活了。很多人接触后,觉得员工第一层次是生存需要,安全需要,那就多挣钱,以后钱多了高层需求就出来了,然后讲高层次的。凡是这么做的,没有一个达到目的的。发现员工的低层次需要老是满足不了,给一万要两万,给两万要五万,从来没够的时候,我说幸亏没够,要是真的够了,员工就不会干了,直接走人了,不在你这追求高层次需要了。所以那个是误导。你给员工讲钱,员工反过来给你讲钱。钱没有不行,但是领导千万不要把钱挂在嘴边上,该给多少给多少,但有一个引导的问题,引导员工向哪里追求的问题,引导错了是要出问题的。我记得曾国藩说过一句话,利益就跟食物一样,一有食物,蚂蚁就来吃了,一吃完,蚂蚁就跑了。所以如果以利益关系做纽带,绑不牢,只有既有利益纽带又有精神纽带,这样的组织才能有凝聚力战斗力。第四,外部形象有了最大亮点。解放军从红军时代到现在,之所以能得到人民群众的拥护,就是广大官兵自觉去践行宗旨,让人民群众感到这真是自己的军队,这是革命胜利的根本原因。我们现在怎么打造企业的品牌打广告打广告能提高知名度,但未必能提高美誉度。美誉度要靠每个员工诚心诚意为顾客服务,为顾客创造价值,在顾客中形成口碑。真正的品牌需要靠我们的实际工作来塑造。对信仰的需求能成为精神性的人生需求吗过去毛泽东时代可能可以,那现在后后,价值观变化这么大,市场经济开放环境,我们还能讲这些吗企业家有可能将为人民服务作为根本宗旨吗我认为大汉集团做到了。企业都是要盈利的,不盈利怎么生存发展呢员工有可能实现价值观方面的超越吗管理者不强调管理宗旨行不行强调宗旨与赚钱有什么关系其实这些都是很实际的问题。怎么看待思想教育的作用问题。现在好像想要招到愿意奉献的、愿意牺牲的、和企业追求完全一致的员工比较难,即使你招到一些素质很好的员工,他到了企业后也会变化,人的思想是不断变化的,我们只能通过教育影响他们。那么教育影响能起作用吗现在好像大家都很实际,你给他讲大道理,他听都不听,更别说信了。吴法宪当年是怎么参加红军的我看过他自己的回忆录,是这么写的:红军到他们村,摆张桌子,大家敲锣打鼓,动员大家当红军,吴法宪有点心动就报名了,当时就问他两个问题,第一,什么出身贫农。第二,为什么要当红军吴法宪就是个农民,他哪知道那么多大道理。吴法宪就说:和我从小玩大的一个伙伴啊,当了红军后,一个月就当了班长了,我也想弄个一官半职当当。(作者:朱安东,清华大学马克思主义学院教授、中国社会科学院国家安全与意识形态建设研究中心常务理事)

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