总承包建议书

总承包建议书 目 录 1上 篇 1前　言 2一、工程总承包 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 概述及管理目标 2(一) 工程总承包方案概述 21、 编制说明 22、 项目概况 33、 工程总承包模式 54、 采用工程总承包方式，业主与院、公司工作内容分析 75、 本项目实施工程总承包的优势 76、 业主在实施工程总承包情况下为控制风险可采取的措施 7（二） 工程总承包管理目标 71、 项目总承包目标 82、 项目质量管理目标 83、 项目进度管理目标 84、 项目安全管理目标 85、 项目环境管理目标 9二、对本项目及总承包任务的理解 9（一）对本项目的理解 91．在项目管理中要以实现管理目标为核心 92．建立健全项目管理组织机构 103．全面按照院、公司 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化管理体系文件要求开展总承包工作 104．建立完整的项目管理报告体系 105．建立完善的项目评价体系 107．主动建立合同结构图 118．进度计划管理体系 119．借鉴院、公司近二十年来在工程总承包上的成功经验 1210．推行P3e/c项目管理软件的应用 13（二）对本项目总承包任务的理解 131、项目准备阶段的工作 152、施工阶段管理 163、竣工及移交保修阶段管理 17（三）本项目工程总承包任务的重点、难点分析 171、项目前期工作 182、工程设计管理 183、成本管理和控制 204、质量控制 225、管理公开、杜绝腐败 236、与项目干系人的协调 24三、项目管理组织机构 24（一）项目管理组织机构的组建方式 25(二） 项目管理组织机构图 26（三）项目经理部各职能室的职责 30（四）项目责任分配矩阵 30（五）项目管理组织的内部工作机制 31（六）项目管理组织机构的有效性及适应性分析 33四、人力资源配备 33(一)项目人力资源配备表 33(二)项目人力资源职责分配表 33(三)拟参加本项目的人员的稳定性、水平和经验的保障措施 35五、项目目标计划及控制方法和手段 35（一）项目进度目标控制 40（二）项目成本目标控制 401、设计阶段成本控制 402、工程款支付管理 41（三）项目质量目标控制 411、本项目质量目标控制概述 422、质量控制的内容 423、质量控制的流程 424、质量控制的总体措施 435、各阶段质量控制要点及措施 44（四）项目安全目标控制 441、安全控制的目的 442、安全控制的主要手段 453、安全控制流程 454、项目安全控制措施 455、项目经理部对项目消防保卫工作的管理 47（五） 项目环境目标控制 471、对建设过程中环境控制的目的 472、建设过程中环境控制的主要手段和方法 473、项目环境控制流程 474、施工环境保护管理 475、本项目文明施工管理 48下 篇 49六、附件 49附件一：本项目执行的主要法律、法规、标准和规范 55附件二：院建设项目工程总承包管理体系文件清单 63附件三：项目管理组织机构图 64附件四：项目责任分配矩阵表 66附件五：赢得值原理图 67附件六：质量控制流程图 68附件七：安全控制流程图 69附件八：环境控制流程图 71附件九： 主要设计及工程管理资质一览表 90附件十：院、公司部分工程业绩一览表 108附件十一：院部分工程获奖证书 131附件十二：项目总进度计划 上 篇 前　言 中国一航第631研究所为满足各科研和生产保障项目及技术基础、产业基础“两个基础”建设的需要，拟于西安市高新产业开发区建设机、弹载计算机科研和生产基地，本项目对于我国机、弹载计算机的科研、生产能力的提高和631研究所的未来发展具有重大意义。 中国航空工业规划设计研究院和中国航空建设发展总公司（以下简称院、公司）是我国首批获得工程总承包甲级资质的单位。具有二十年从事工程总承包和工程项目管理的丰富实践经验和良好业绩。并于1999年重组合并，实现基本建设领域企业的强强联合，提交了从事工程总承包业务的综合实力，拥有了一支200人的专业队伍，在全国机械类设计院中，具有较为突出的优势。院、公司可提供从工程可行性研究、勘察设计、工程施工和施工监理、设备安装和调试直到竣工投产交钥匙的全过程承包服务，以及工程管理和工程建设代建服务。 随着政府对工程总承包和工程项目管理市场和企业的大力推行和政策扶持，国外先进管理经验的引进，院、公司近几年在市场开发和管理体系建设两方面齐头并进，承接了一大批工程总承包、工程项目管理、代建制管理以及工程监理项目，引进了国际上最先进工程项目管理软件，进行了工程总承包“三项管理体系”认证，建立起了较为完善的现代工程项目管理体系。 院、公司根据本项目整体情况和使用要求的特点，基于院、公司在工程设计、施工管理、工程监理及咨询的综合优势，贯彻院、公司“科学管理、诚信守法、优质服务、持续改进”的管理方针、并结合院、公司二十年来在国际国内大量项目尤其是中国一航系统内项目的工程设计及工程总承包经验，从项目概况、项目执行的主要法律、法规、标准和规范、总承包工作的范围和内容、项目总承包方案、项目组织机构、本项目总承包管理的重点和难点分析、保障措施等方面编制了本项目工程总承包建议书，以供贵方参考。 一、工程总承包方案概述及管理目标 (1) 工程总承包方案概述 1、 编制说明 院、公司根据本项目整体情况和功能特点，按照国家关于工程总承包推行的有关规定，基于院、公司在工程设计、工程监理、工程咨询、工程造价咨询及工程总承包的综合优势，并结合院、公司多年来在工业科研项目方面的工程设计及工程总承包经验，从项目总承包方案概述、管理目标、对本项目及总承包任务的理解、项目组织机构及岗位职责、人力资源配备、项目目标计划及控制的方法和手段等方面编制了本项目总承包方案。 2、 项目概况 (1) 项目名称：中国一航第631所机、弹载计算机科研生产基地 (2) 项目性质：工业科研。 (3) 项目地点：西安市高新产业开发区。 (4) 建设规模：项目规划总用地面积约103.76亩（含代征面积21.61亩），主体建筑包括科研实（试）验楼和综合生产厂房，科研实（试）验楼建筑面积33820㎡，综合生产厂房建筑面积27600㎡,其它附属用房建筑面积为1900㎡。 (5) 业主（使用人）：中国一航第631研究所 (6) 项目相关批文情况:中航一集团文件 《关于631所和115厂在西安高新技术产业开发区购置土地的批复》 　　 航计[2005]305号 西安市高新区管委会文件 《关于对中国航空工业第六三一研究所“西安航空信息产业基地”项目入区的批复》西高新发［2004］209号 (7) 预计开、竣工日期： 预计开工日期为2006年 9月 1日； 预计竣工日期为2007年12月31日。 (8) 项目工程总承包内容：根据业主对项目建设效果和使用功能等各方面的要求，由工程总承包单位实施设计、施工全过程总承包（EPC），工作内容包括：工程设计、前期手续办理、施工管理、竣工验收管理等。 (9) 项目工程总承包阶段划分： 前期阶段：项目立项—取得施工许可证 施工阶段：工程开工—工程竣工 竣工验收和移交阶段：工程竣工—工程移交完毕（含工程档案） 保修阶段：工程移交完毕—工程保修期结束 保修期结束后我方将仍对工程尽保修义务，并对工程质量终身负责。 3、 工程总承包模式 （1）关于工程总承包运作方式 工程总承包方式特别适用于业主拟建工程规模大、专业要求高、工期紧的项目，业主通过委托专业化的工程总承包商,可在不配备基建管理及技术人员的情况下，顺利完成项目的建设任务，从而达到对工程投资、工期、质量安全等有效控制的目的。工程总承包是国际上通行的建设项目运作模式，也符合我国推行的项目专业化管理的方向。 工程总承包运作方式拟由我方根据本项目工程设计图纸及双方签订的工程总承包合同，采用建设项目的报建、施工、设备采购安装、调试、竣工验收至交钥匙全过程一条龙服务的建设方式，并按本建议书所承诺的全部工作提供服务，工程具体实施由我方项目经理部全面负责管理，工程建设总投资由我方按照规定范围一次性包死，盈亏自负。 （2）关于工程总承包合同的主要内容 工程总承包合同的主要内容有： 工程总承包的范围和内容； 总承包合同价款； 工程质量等级； 工程工期进度要求； 分包商选择的要求； 材料、设备定货要求； 工程施工组织管理要求，包括土建施工、设备安装调试等； 设备操作人员培训； 工程竣工验收； 工程保修； 其它通用条款及专用条款。 （3）关于工程总承包的范围和内容 我方将根据业主的要求、按照双方签订的工程总承包合同中确定的工程范围负责工程建设报批、工程施工招标、材料设备采购招标、工程施工组织、设备安装调试、工程竣工验收、工程保修等工程具体实施工作。 （4）关于工程总承包合同价款 本项目工程总承包合同建议采用总价合同，即以初步设计概算总价作为基础，双方商定总承包合同总价，我方承诺，以此总价按照初步设计确定的工程建设标准完成总承包合同确定的工程内容，我方盈亏自负，并承担合同规定的全部责任。 （5）关于工程质量 我方将按照业主对本项目的工程质量等级要求，对施工、设备安装、调试等各分部、分项工程及各阶段施工组织严格控制、严格管理，并将质量控制的重点放在设备、材料采购订货、设备安装过程及设备调试过程的组织管理上，并对大型的主要设备制造过程实行质量跟踪、监控，全面保证工程整体质量达到业主的要求。 （6）关于工程工期进度 我方将根据业主要求，严格按照总承包合同规定的工期进度实行控制，保证实施总进度计划。同时，将进度控制的重点放在各专业施工、各栋号施工及室内、外施工的组织协调管理方面，全面保证工程总进度计划的顺利实现。 （7）关于分包商的选择 按照业主对分包单位资质的要求、国家及地方政府招投标有关规定，采取招投标方式，严格考察、筛选施工单位、安装单位、制造商、供货商，以保证工程组织管理的顺利实施。 （8） 关于工程竣工验收和工程保修 我方将配合业主做好本项目各单位工程及整体工程的验收，做到真正的交钥匙工程。并按国家有关规定负责工程保修。 4、 采用工程总承包方式，业主与院、公司工作内容分析 工作内容 业主 院、公司 合同签订 与总承包商签订总包合同 与施工分包方、供货商签订施工分包合同 项目管理组织机构 业主代表 项目经理部 工程项目的全面组织与管理 ／ 负责 项目资金筹措 负责 ／ 项目资金运作 分阶段拨付给承包商 按工程进度向施工单位拨付工程款 对工程实施的监督 委托监理公司负责 接受监督 办理建设前期的各种手续 ／ 负责 建设项目各项交费减免手续的策划和运作 配合 负责 工程施工招标工作：申请招标，确立招标方式，编写招标文件，编制标底，制定招标书，对投标者资格审查，组织现场考察和招标答疑、开标、评标及定标 有权推荐施工单位并有最终核定权 负责 建设项目物资、设备的招标和采购：编报供应计划，编写标书，考察产品质量以及供应商资格，提供价格咨询建议和做出质量是否符合要求的结论 参与 负责 工艺设备采购 负责（或委托给承包商） 可接受业主委托负责采购 建筑材料设备采购 有权决定是否自行采购（总包合同中约定） 按总包合同约定的内容负责采购，接受业主对所采购材料、设备认质、认价 若业主自行采购部分材料设备，对供应商的确定和供货合同的签订 负责 提供咨询和辅助工作 对工程项目的工期、成本、资源、质量做出工程项目计划，编制项目建设组织设计 ／ 负责 承包商承担设计任务时，施工图纸出图时间的协调工作 ／ 负责 审查施工组织设计，监督施工单位的质量体系的执行 ／ 负责 施工图纸会审、设计交底 参与 组织 工程进度控制 ／ 负责 工程质量控制 ／ 负责 工程投资控制 ／ 负责 工程安全管理 ／ 负责 对隐蔽工程、分部分项工程检查验收并做好成品保护； ／ 负责 对工程设计、工程施工、设备安装调试等各有关方面工作进行协调 ／ 负责 负责优化设计的管理工作，对业主提出的设计变更要求进行协调落实 ／ 负责 对设计变更和工程洽商的确认 确认签字 组织、管理 对竣工项目质量等级的确认 负责 组织 对合同和信息的管理 ／ 负责 对税收、工程结算的确认 负责 提供结算书 单位工程的竣工验收 参与 组织 后期服务 ／ 负责保修 5、 本项目实施工程总承包的优势 （1） 对本项目进行从项目立项开始到竣工移交的工程建设全过程总承包，可以发挥院、公司多年来从事工程总承包的经验和专业化优势，提高建设效益； （2） 院、公司以总承包价款自负盈亏、风险自担有利于业主控制建设投资，降低超支风险，保证投资效果； （3） 本项目由院、公司总承包可以充分发挥设计施工一体优势，有利于提高协调效率，提升建设效益； （4） 2005年由院、公司总承包的西安航空机轮刹车研发中心项目顺利投入使用，该项目受到集团领导、使用单位、开发区管理部门的一致好评，该项目同样位于西高新开发区，用途也是办公科研楼，无论是建设手续办理还是建设环境对我们来说都很熟悉，这为院、公司承担贵所项目的总承包提供了宝贵的经验；还有类似南京液压中心项目等。 （5） 本项目由院、公司实施总承包可以合同形式代替业主承担进度、投资、质量、安全、环境等项目建设风险； （6） 本项目由院、公司实施总承包有利于项目竣工后移交过程中的培训、交接及移交后的工程保修； 6、 业主在实施工程总承包情况下为控制风险可采取的措施 为加强对项目建设的控制，可由业主委托监理单位，对总承包商及其分包商、材料设备供应商等实施监理； 业主可直接对项目建设的全过程进行监督，包括接收总承包月报、直接派驻现场代表实施监督。 （3）业主可参与施工分包、材料设备采购招标，以保证项目产品满足其使用要求。 （2） 工程总承包管理目标 1、 项目总承包目标 以双方协商确定的目标额作为工程总承包合同价款，我方以该价款在所对应的承包范围内盈亏自负、风险自担。 2、 项目质量管理目标 工程质量标准：合 格 项目质量目标：确保雁塔杯； 3、 项目进度管理目标 开工日期：2006年9月1日； 竣工日期：2007年12月31日； 项目移交日期：2008年1月20日； 4、 项目安全管理目标 实现安全文明工地； 死亡事故为零； 无重大事故发生； 无火灾、坍塌事故； 无高坠、物体打击事故； 无重大机械事故。 5、 项目环境管理目标 达到西安市文明施工工地标准； 全部采用环保建材，确保室内空气环境达到国家标准； 二、对本项目及总承包任务的理解 （一）对本项目的理解 作为航空工业规模最大的综合设计院，院、公司深刻认识到本项目对于我国机、弹载计算机的科研、生产能力的提高和631研究所的未来发展具有的重大意义。由于本项目的重要性，院、公司如能有幸承担其工程总承包任务，将站在业主的立场上，充分发挥专业化管理的作用，确保项目成本、质量、进度、安全、环保管理目标的实现，还要考虑到使用人的运营成本和维护成本，使其建成之后，成为高新区乃至西安市的标志性建筑，并在中国一航范围内产生良好的影响。 院、公司深刻的认识到本项目建设工作责任的重大，如能有幸承担其工程总承包任务，院、公司将会参照北京市“阳光工程”的有关要求，公开、公平、公正的进行选择专业工作单位，并接受业主的全程监督和管理。 为搞好本项目的工程总承包工作，院、公司作为集工程设计、工程总承包、工程监理及咨询为一体的大型企业，经过几十年工程总承包的实践，已形成一整套标准化、规范化运行的具有院、公司特色的总承包项目管理体系、做法和程序，能够做到业主的利益最大化； 根据本项目特点并结合院、公司工程项目管理经验，在本项目中的项目管理总体思路如下： 1．在项目管理中要以实现管理目标为核心 院、公司将把项目管理作为一个系统，以实现管理目标为核心，它决定了项目管理的组织。 以实现相应工作目标为基点，详细列出各项管理工作的内容，并找出其中的重点，制订相应的工作方法和措施，将实现目标融入到每一项管理工作的方法和措施中。此外，根据项目管理目标建立起科学、细化、可控的目标分解体系既是院、公司成功进行项目管理的基础，也是院、公司项目管理方案的核心，项目目标管理采用整分合的原则，使工程各参建单位的目标形成一个界面明确、相互衔接、原则统一的目标体系，使各参建单位能够组成目标明确、责任清晰、相互协作、相互制约、高效运作的管理团队，确保项目总体目标的实现。 2．建立健全项目管理组织机构 根据院、公司的项目管理经验，要做好本项目的总承包管理工作，就需把项目管理作为一个集成系统来进行管理，因项目管理的组织机构是项目管理目标能否实现的决定性因素，因此，为了实现本项目的管理目标，院、公司非常重视本项目项目管理组织机构合理性、科学性的建立。 3．全面按照院、公司标准化管理体系文件要求开展总承包工作 院、公司依据GB/T19001－2000－ISO9001：2000《质量管理体系要求》、GB／T24001－2004－ISO14001：2004《环境管理体系 要求及使用指南》、GB/T28001－2001《职业健康安全管理体系 规范》、GB/T50358－2005《建设项目工程总承包管理规范》及多年工程总承包、项目管理经验，编制了建设项目工程总承包管理体系文件及其配套文件，其中管理体系文件包括管理手册1份、程序文件22份、作业文件14份，配套文件包括工程项目操作手册（上、下册）、三层次文件。具体情况见附件1。 4．建立完整的项目管理报告体系 通过建立完整的项目报告体系，加强各参建方之间的沟通，从而保证本项目的顺利进行。本项目将建立的项目报告体系主要包括工程总承包月报、施工月报、监理月报、财务报告、评标报告以及其它专项报告。其中由项目经理部编制的工程总承包月报和财务报告是项目经理部向业主提交的重要报告。 5．建立完善的项目评价体系 通过建立项目管理评价体系，对项目各参建方的工作给予全面客观的评价，从而督促各参建单位共同努力实现本项目的各项管理目标。院、公司的项目管理评价体系主要包括内部评价体系、客户满意度调查体系和外部评价体系。内部评价体系能够保证院、公司在本项目管理中进行自我检测、自我监督、自我提高，由此达到提高本项目管理水平的目的；客户满意调查能够保证在进行项目管理过程中收集来自院、公司的评价信息并及时改进，从而达到提高本项目管理水平的目的；外部评价体系主要是项目经理部对其它参建单位如施工单位、监理单位、设计单位等的评价，以监督、促进提高工作质量，保证本项目能够达到各项管理目标。 7．主动建立合同结构图 不论什么状态下，任何工程项目在实施中都会形成事实上的合同网络关系，但在不自觉状态下形成的合同网络关系往往是不明晰的、盲目的、混乱的，在合同执行过程中会产生大量冲突，浪费管理资源与财力、物力，那就会有失管理。院、公司在每一个项目委托管理的初期，具体地说就是在签订委托管理合同并了解初步设计内容后最短的时间里，能完成项目组织架构的制定工作，形成合同结构图，使项目进入主动与自觉地管理状态。 编制合同结构图要以对工程项目任务技术的可分割性分析为基础，以控制不必要的过多工作界面为分割限度，以经济上最有利为合理性判断，以技术是否可能与合理可靠为必要条件，还要考虑各项分包工程在合同责任的搭接上不出现重复也不出现遗落，并要使每一承包商的工作范围尽可能达到必要的生产经营规模。 8．进度计划管理体系 院、公司通过几十年的项目管理实践总结经验与教训，不断地完善与发展，形成一套较为成熟的计划管理体系。 (1) 由项目参与各方共同建立的三级计划体系 一级里程碑计划：由项目经理部编制并由业主、设计及施工分包商共同确认的项目进度控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。要突出管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。 二级控制性计划：由各专业分包编制，并由施工总承包单位汇总,项目经理部、监理核定的专业工程网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内部施工内容与顺序。 三级详细计划：即由施工总承包汇总各分包人提报的二级计划并进而编制涵盖各专业施工内容短周期施工计划，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地占用。 (2) 由项目经理部编制的月/周计划的滚动计划 依据前述项目总控制计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。 　　院、公司在所管理的每一项目均实施了上述计划管理，并取得了良好的效果，若本项目由院、公司总承包，在本项目中也将全面推行。 9．借鉴院、公司近二十年来在工程总承包上的成功经验 院、公司通过二十年来在工程总承包方面的不断经验积累，掌握了许多行之有效的管理方法和管理技术，尤其是对工程项目全过程的管理。 院、公司在工程咨询、工程总承包、工程监理、造价咨询、招标代理等方面，显得更加突出。在工程项目管理上，成功地使用了国际项目管理体系的管理思想和管理方法，在进度与费用的控制上成功的采用项目管理软件P3E/C进行综合控制，并引入赢得值技术（赢得值原理图见附件5）。 10．推行P3e/c项目管理软件的应用 P3e/c项目管理软件是由美国Primavera公司在80年代编制应用的大型工程进度管理软件，在国际工程管理中广为采用。是国际上流行的优秀项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。世界银行贷款项目甚至规定，必须采用P3e/c项目管理软件进行进度控制，作为承包商中标的必备条件。目前院、公司采用的版本是P3e/c5.0，结合其合同管理软件配套产品EXP9.1，提供项目管理的一揽子解决方案。 P3e/c软件完全按照现代的项目管理模式和流程设计，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。P3e/c软件不仅可以提供进度管理的各种数据需求，而且提供各种资源费用平衡技术，可模拟实际资源费用消耗曲线、延时；并支持工程各个部门之间、各项目参建单位之间通过局域网或Internet进行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度。软件融入了先进的项目管理思想和管理方法，具有赢得值计算和风险预测等功能，为项目实施评估和安全运作提供了保证。 若贵方选择由我方对本工程进行工程总承包，院、公司将根据项目情况，配备专业的计划控制工程师，进行本项目管理的软件规划和技术支持，将院、公司在总承包合同中承诺的目标分解到软件中，建立严格的控制反馈体系、分级进度计划体系、费用资源管理体系、报表流程体系、工程 档案管理 财务及档案管理制度档案管理制度培训安全生产档案管理制度人事档案管理制度人事档案管理制度范本 体系以及合同管理体系。利用软件的优势将项目管理的具体工作体系化、规范化、数据化，使院、公司的项目管理人员更加明确地进行项目管理，同时也是使业主能够更及时、全面、准确地了解到工程的进展情况。 （二）对本项目总承包任务的理解 根据对本项目总承包任务的理解，主要任务为办理项目相关开工报批及竣工验收手续，对项目施工分包和主要设备材料采购等组织公开招标，对建设投资以总承包合同额自负盈亏，对建设实施全过程进行管理，并承担项目建设的安全、工期、质量、功能和总承包合同要求完成的其它管理目标。 1、项目准备阶段的工作 订立工程总承包合同； 项目策划（说明项目策划的内容）； 项目管理班子的建立、办公场地的落实、与业主及其他项目干系人建立良好的沟通渠道； 4) 项目前期各类手续的办理 根据院、公司对本项目的了解，招标人已完成了本项目的部分前期工作，完成的前期工作如下： · 完成了建设用地征地手续； · 完成了部分项目的立项工作； 本项目如由院、公司承担全过程总承包（EPC），院、公司将履行好作为总承包商的职责，在业主的管理下代表业主做好如下前期工作（不限于以下内容，业主也可根据自身意愿自行办理其中部分工作）： · 协助业主完成项目立项工作 · 配合土地和规划主管部门现场定界钉桩 · 办理用地规划许可证 · 办理项目规划意见书 · 在业主的指导下做好方案设计、初步设计及施工图设计 · 办理项目规划方案及初步设计的报审 · 办理建筑工程规划许可证 · 组织项目环境影响评价文件的编制 · 办理建设项目环境保护审批 · 组织勘察工作并审查勘察输出文件 · 办理建设项目消防审批工作； · 组织初步设计和概算的编制工作； · 组织施工图审查和报批； · 组织市政配套措施的报装和综合协调； · 办理建设计划转正工作； · 组织施工分包单位的招标工作； · 办理质量监督站备案； · 办理办理施工许可证； · 负责施工现场的规划工作； · 办理施工临时用水、用电的报批和接用手续； · 办理现场高程引测、规划验线等准备工作 · 负责施工现场五通一平等。 5） 组织招投标工作 在合同结构图与项目进度总控制计划的基础上，负责组织招投标工作，并通过招标代理机构制订招投标工作程序、编制招投标文件，推荐投标单位并作资格审查，组织回标、开标、现场考察，编写评标报告、公平公开公正地选择中标单位，并报业主核准。 6） 设计管理 · 在业主的全面管理下进行工程设计，包括方案设计、初步设计、施工图设计，每一阶段的工作及成果均由业主参与并批准方可进入下一阶段，设计在满足业主的使用功能和效果质量要求前提的前提下，考虑费用控制，避免突破业主费用预算，做好设计阶段的管理工作； · 组织施工图设计和审查，保证施工图设计的深度符合国家规范和施工的要求，在充分满足使用要求的前提下，做好优化工作； · 对设计的合理化进行管理，从施工方案的可行性、材料的可获得性、物资采购、设备安装和调试的时间要求以及降低投入使用后运营成本方面进行优化。 · 对设计进度进行管理，满足项目总进度的要求。 2、施工阶段管理 1）计划管理 负责该项目工作计划的制定，包括编拟并适时调整项目建设进度总控制计划，并在此计划的基础上，建立两套计划系统，即约定业主、总承包商工作关系的月/周计划系统，又约定各参加建设单位工作行为的四级施工计划系统。上述项目建设进度总控制计划应涵盖项目自项目前期工作直至竣工验收的全过程，包括在这一过程中所需进行的全部主要工作内容的原则性安排，不论这些工作是由总承包商自行完成、或由其它分包商在总承包商协调下完成。总承包商应督促、协助参加项目建设的各方按照上述总控制计划的要求，编制各自的工作计划，使之相互协调，构成四级计划系统，负责检查各类计划的执行情况，通知有关单位采取措施赶上计划进度要求。 2） 合同管理 对工程内容与设计文件进行深入分析和研究的基础上，提出工程专项承包范围划分的方案，可编拟项目合同结构图报送业主审批，合同结构图的制订应保证： 设计和施工充分搭接； 明确各承包商之间的工作范围； 有利于各分包商之间工作进行协调； 项目的所有要求已包含在相应的承包合同中； 发生法律纠纷的可能性最小。 在编拟项目合同结构图后，根据业主和总承包商核准的招标组织形式，明确总包与分包、供货商的合同关系及分包商、供货商之间的合同关系，制订各级各类合同的谈判原则与策略，确定合同基本条件并编写详尽的合同条款。 3） 采购管理 在业主的监督下负责项目建安工程材料设备的采购管理工作（包括设备的询价、招标、签订合同、订货、催交、验收及仓管工作）。根据项目功能的要求、设计概算情况及分解的成本控制目标，编制该项目所需材料和设备的分类供应、分级管理计划，负责其中重要材料设备的市场调研、选型、与厂商洽谈及编写详细的性能价格比较（评标）报告等工作，经业主同意后签订采购合同，负责监督管理供货合同的执行，按合同组织材料及设备的验收，落实安装、调试、保修事宜。 4） 工程造价管理 负责项目的工程造价管理工作。双方可根据初步设计概算协商确定总承包合同额，合同签订后，总承包商根据工程工程总承包合同额自负盈亏、风险自担，但因业主原因引起的变更由双方根据在、实际情况协商确定合同额变更方式。 5） 财务管理 负责编制项目总进度用款计划，建立工程款支付申请及审批程序，编制月支付计划，健全工程款审批及支付制度，编制财务报告，按核准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。 6） 信息档案管理 负责该项目建设工程档案的管理工作。在该项目建设期间，总承包商保证在该项目工程竣工验收备案后将有关档案目录系统完善、分类合理的全套开发及建设工程档案原件，全部移交给业主。 7） 工程质量管理 负责制订项目的质量目标与工作体系，组织参与项目建设的各个单位建立相应的工作体系与工作进度，使之相互协调并监督执行。 负责编制质量控制实施计划。并随着工作的进展，更新和深化质量控制实施计划，按最新批准的质量控制实施计划对项目进行质量管理和控制。 工程移交后按合同及国家有关规定负责保修，并对工程质量终身负责。 8） 施工现场管理 负责施工现场的全面管理工作。包括但不限于组织各参加建设单位，控制施工过程对环境的影响、制订项目安全生产计划并强力推行，以确保现场人身与财产安全。组织现场平面布局使之易于安全、保卫、后勤及物料搬运的管理。 负责监督各施工分包商严格执行安全施工及文明施工管理标准，尽全力避免该项目发生重大的工程事故及安全事故。 3、竣工及移交保修阶段管理 1）运营培训 配合使用人编制项目运行管理方案，组织运行管理人员培训，使用人的相关人员将参加由总承包商组织的上岗培训并参与项目的验收和试运行工作,以了解和掌握各系统的性能和流程。 2） 工程验收 组织对完工项目进行验收，办理涉及工程验收的各项手续，包括但不限于政府质量监督部门对工程竣工的验收备案、各项市政工程的验收及与该项目的接用手续以及环保部门的验收手续，并有责任代表和维护委托人在这方面的经济利益和法律权益。 3） 工程保修 业主与总承包商共同参加项目的最终调试与验收。涉及项目保修的各类合同、文件、资料应由总承包商整理成册逐次移交业主。在该项目保修期内，总承包商负工程保修责任，保修期满后，使用人将负责相应的修理工作安排，且总承包商仍有义务配合进行有关工作关系的协调。 （三）本项目工程总承包任务的重点、难点分析 由于本项目的规模及重大意义，建成之后将成为西高新开发区的标志性建筑。 鉴于其重要性，作为总承包商，必须对项目的重点、难点有足够的认识，并基于自身的技术和管理优势，着重抓好项目的重点，化解项目的难点，为项目的成功运作提供自身的专业服务。 根据院、公司对本项目的研究分析，认为本项目的总承包工作存在以下重点、难点，并基于其重点、难点，提出相应的措施。 1、项目前期工作 　　本项目前期工作涉及的部门多，程序繁琐，要按时完成人防、划拨、园林、绿化、市政接用、工程规划许可证、计划转正、监理招标、施工招标、质量监督备案、施工许可证等审批手续，是本项目顺利实施的保证。 确保项目前期工作的如期完成和项目如期开工，是总承包管理中的重点，同时也是本项目的难点之一。 院、公司采取的对应措施是： 组织措施：院、公司项目经理部设置市政协调室，负责整个项目中与政府部门手续的办理和协调，院、公司具有最近在西高新开发区成功完成中国一航航空机轮刹车研发中心总承包任务的经验，对西高新开发区的相关手续办理流程非常熟悉，这将大大有利于加快办理的速度； 经济措施：让财务人员充分的了解办理各种手续需缴纳的费用，做好项目前期工作资金使用计划，保证从资金上给予前期工作大力的支持； 技术措施：充分利用专业化和熟悉西高新办事流程的优势，做好各种所需材料的准备工作，确保在政策允许的情况下，以最短的时间办理完各种前期手续； 协调措施：由于前期各种手续的办理，需向有关主管行政部门上报相应的材料，比如施工图纸等，院、公司将充分发挥设计、施工管理一体的优势，保证图纸及时到位。 2、工程设计管理 为确保本项目功能需求得以实现并实现成本控制的目标，作为工程总承包人应加强设计管理，对其中的重点内容应加强审查。同时利用院、公司在国内处于工程技术领先地位的优势，安排具有丰富经验的技术人员，对本项目的施工图设计进行严格的审查和指导，以提高本项目的设计质量、保证本项目的建设目标顺利实现。 1) 会同业主对主要技术问题是否得以落实进行审查； 2) 组织有关专家对各专业设计是否到位，有无漏项进行审查； 3) 会同业主对符合性进行复核； 4) 核对各专业设计是否符合工程建设技术法规，确保安全、环保、卫生、节能等得到具体落实； 5) 与工程配套的工艺设施、室外设施、室内外装修是否到位，配套齐全合理予以核实； 6) 组织有关专家对施工图设计成果进行评审。 7) 组织相关单位并督促设计单位，及时做好设计技术交底、施工图方案详图确认和现场问题处理； 8) 组织有关人员对发生的重大设计变更进行评审，尤其对于引起功能变化的设计变更应重新评审。 3、成本管理和控制 作为中国一航重点建设项目，需确保在投资成本方面做到“阳光、廉洁、勤俭”。成本管理和控制既是总承包工作的重点，同时也是难点。 院、公司的对应措施： 1) 设计阶段 ①以设计阶段为重点，进行项目的全过程控制； ②注重各设计阶段的工程造价,施工设计阶段工程预算的误差不应超过3%； ③合理设置各个设计阶段的工程造价控制目标并以主动控制为主，控制工程造价； ④推行限额设计，通过各专业方案选型的比选、优化、落实投资限额； ⑤严格审查各阶段的工程投资组成、单价分析、工程量估算是否合理并控制在生产指标内。 2) 建设阶段 ①合同策划——施工总、分包合同，设备、材料采购策划 · 认真组织合同策划，合理划分项目总包、分包的承包范围，各承包单位的界面应划分合理并保证不重叠和不漏项，各承包单位的承包范围之和应与项目的总体范围一致； · 对于专业性比较强的工程，应采取专业分包的形式，便于保证工程质量和降低造价。 ②精心组织、编制项目招标文件，为建设阶段成本控制建立基础； ③组织专业设备、材料的采购策划 根据项目的专业设备或特殊材料的用途、档次不同，在委托人的指导下，确定设备材料的采购形式。专业设备、材料有二种采购形式即院、公司自行采购、施工承包方采购。 ④制定合理的设计变更、洽商程序，控制项目由于变更洽商导致投资的大量增加。 ⑤通过建立索赔处理程序和相关责任人员，及时处理由承包单位和设备、材料供应商提出的施工索赔和供货索赔。 ⑥建立成本预警机制。建设初期对项目的建设成本进行分解，建设过程中对于突破原有计划的成本项目仔细审核，通过对比分析，建立项目的建设过程中的投资控制机制，从而起到控制投资的目的。 ⑦研读项目相关的合同条文，了解有关的资金拨付条件要求，合理编制资金使用计划，严格按照各项付款工作流程拨付资金；跟踪各种价格信息，提前做好必要准备。 ⑧识别成本控制风险因素，制订相关对策。 4、质量控制 只有高标准的质量，才能为功能实现提供保障。为此，在项目建设实施的各阶段采取应对性措施如下： 1) 编制项目质量计划和创优计划 结合本工程特点和质量目标，编制由各项目参与方参加的项目质量计划和创优计划。按照“过程精品，动态管理，节点考核，严格奖惩”的原则，确保每个分项工程达到合格，以“过程精品”确保“精品工程”。 2) 从深化方案设计阶段开始，严把设计质量关 加强对各个设计阶段设计文件的审查，对设计的多方案比选、优化，对建设项目的功能合理性、适用性，对建筑形体的美观，对工程造价的合理性等与项目委托人共同把关，保证设计图纸的设计深度和出图质量。 3) 发挥监理单位质量控制作用 充分发挥监理单位的质量控制作用，在各承包单位和监理单位中实施质量目标管理分解、量化总体质量目标，使总体质量目标融于切实可行的日常管理之中，将总体质量目标分解为基础阶段质量目标、主体结构阶段质量目标、安装工程的质量目标，通过对各个分解目标的控制来确保整体质量目标的实现。 4) 强化质量节点预控和过程控制、消除质量通病 针对同类工程易出现的质量问题，设立若干质量控制点，编制好详细的施工方案，开展过程质量管理，防止质量通病的出现，一旦发现质量问题，及时组织分析，检查整改情况，对重大质量问题通报相关单位的上级领导。 5) 强化项目质量 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建设 根据项目的具体情况，完善“三检制”、质量会诊制、挂牌施工制、定岗负责制、标签制、成品保护制、奖惩等对应措施，安排专业工程师定期报告工程总体质量情况。 6) 为做好本项目的质量控制，拟采取如下措施： ①组织措施 · 建立完善的项目组织结构； · 本项目的项目经理可以根据项目的需要调派院、公司的技术支持系统的专家和专业工程师； · 建立项目质量控制体系，明确各参建单位的质量责任； · 项目经理部配备的总工程师，是公建技术方面的专家； · 以项目经理部项目经理为第一责任人，各专业工程师负责制； · 建立本项目的质量检查制度和质量例会制度； · 配合监理单位的监理部对施工总承包单位和安装公司的质量保证体系、质量责任制度等进行检查； · 施工单位需配齐质量工程师、专业工程师等管理人员； · 施工单位需在本项目配齐特殊工种工人，且必须全部持证上岗； ②技术措施 · 建立本项目的质量控制对策： A、 以人的工作质量确保工程质量； B、 严格控制投入产品的质量； C、 全面控制施工过程，重点控制工序质量； D、 严把分项工程质量检验评定关； E、 贯彻“以预防为主”方针； F、 严防系统性因素的质量变异。 · 审查施工单位上报的施工组织设计、施工方案和创优计划，重点审查其组织机构、质量控制措施等； · 组织设计单位做好设计交底工作； · 要求施工单位做好技术交底，并进行定期检查，一旦发现未接受技术交底就私自施工的工人，赶出施工现场，同时对施工单位进行处罚； · 通过工序质量保分项工程质量，再通过分项工程质量保分部工程质量，最终保证整个工程质量； · 涉及到与安装有关土建施工项目，在土建施工完成之后，组织监理单位和安装单位进行验收，双方办理交接手续； · 检查土建项目中安装设备的砼强度等是否达到设计要求； · 设备的安装必须按照供货产品使用说明书进行安装； · 做好安装完各系统的检测工作，包括调试运行质量； · 做好整个项目的总体系统安装检查工作，采用相应检测工具和检测手段进行，或委托有资质的检测公司进行检测； ③合同措施 · 与施工单位签订合同时，明确其达到的质量标准，质量责任； · 与设备供应商签订合同时，明确其设备需达到的质量标准及现场服务内容； · 与项目各专业工程师签订质量责任书； ④经济措施 · 在与施工单位、设备供应商合同中，明确达不到质量标准的处罚金额，从而约束各方对质量的重视； · 项目经理部与各专业工程师签订责任书中，规定奖罚措施； · 项目经理部根据工程进度情况，做好资金准备工作，保证施工单位的工程款按合同如期支付； 5、管理公开、杜绝腐败 1) 建立监督机构 充分发挥院、公司项目经理部的力量，建立多重的管理监督机制，由业主和院、公司总部对项目经理部实施全方面、全过程的监督管理。同时接受西安市有关行政主管部门的监督管理。根据总承包项目的实际情况和已往的项目经验，院、公司建立了相应的监督控制管理流程和制度，重点从如下几个方面监督控制： ①设计管理监督 内部监督：项目经理部负责设计管理的实施工作，院、公司总部的技术质量部进行最终审核，以保证设计方案的可行与最优。 外部监督：由业主对设计成果进行最终审核确定。 ②合同管理及投资控制监督 项目经理部负责投资控制的实施工作，院、公司总部造价咨询室负责进行全过程审核，以保证投资控制目标的顺利实现。 　　③招投标采购监督 内部监督：项目经理部负责招标采购管理的实施工作，院、公司项目管理室和物资采购室进行全过程审核、监督，以保证招投标采购全过程的顺利实施。 外部监督： · 按照公开、公平、公正的进行，并接受西安市有关行政主管部门的监督管理； · 业主参与招标工作； · 在满足技术等要求的情况下，选择合理低价的专业工作单位（承包商、供应商或服务商）； 　　④建设资金管理监督 项目经理部负责建设资金管理的实施工作，院、公司总部进行最终审核，以保证建设资金存储和使用的可靠与有效。 ⑤项目经理部工作人员 内部监督：院、公司党委、纪委定期对项目经理部的所有人员进行考核评估，对工作纪律、工作作风、工作态度等方面进行控制、整改和完善。 外部监督：由业主进行监督。 6、与项目干系人的协调 成功的项目管理是依靠相关单位的通力合作，可以说是主要干系人的通力合作才能组成一支强有力的项目管理团队，少了任何一家的支持，都会对工程项目的建设产生影响。由于参与单位众多，协调和沟通工作量和工作难度都会比较大。 院、公司采取对应措施 1) 搭建项目的管理沟通平台 《工程总承包合同》一经签订，总承包商就将尽快建立相关各方之间的沟通联络机制，搭建有效沟通和配合的平台； 2) 建立适合项目特点的沟通程序； 3) 根据工作需要建立工作例会制度； 4) 会同相关各方建立沟通的标准模式； 5) 主动沟通监理单位，充分发挥建设监理的作用。 三、项目管理组织机构 （一）项目管理组织机构的组建方式 由院、公司委派项目经理，并组建项目管理团队，进行具体的工作阶段、范围和内容的划分，建立系统的工作目标体系，通过合同方式明确和约束参与项目实施有关各方的目标和行为，以确保本项目在综合管理框架下有序地实施。 基于本项目的实施特点和组织协调方面的难度，为了保证项目的顺利进行，院、公司采取矩阵式项目管理组织机构，力求保证项目管理人员的稳定性，同时充分利用院、公司的技术支持系统资源。 项目经理部与院、公司各职能部门关系的协调由院、公司直接委托项目经理进行协调，项目经理部直接由项目经理领导，以保证项目的成功实施。同时，项目经理可以组织院、公司其它职能部门负责项目的各项支持工作。项目经理部通过与职能机构部门协调利用院、公司现有资源，各职能部门在项目经理部的协调下相互协作，使得项目实施中各职能部门有条理地工作。 本项目在实施过程中，将充分利用院、公司的工程设计、工程管理咨询方面的经验，实现资源共享，发挥院、公司在工程设计、工程咨询、工程管理、工程造价咨询、招标代理、工程监理及全过程管理的综合优势，并结合本项目的具体特点，为本项目管理提供人力资源保障；院、公司将为项目经理部提供相应的资金和配置办公、通讯、交通工具、测试设备等，为本项目的实施提供财力和物力保障。 (2） 项目管理组织机构图 为有效地进行管理，院、公司将组建631所科研和生产基地项目经理部，实行项目经理负责制，由其独立负责本项目的管理，同时安排具有相应执业资格的工程技术人员等组成项目管理团队，以期对本项目进行全面有效地管理，确保工程顺利开展和实施。本项目经理部按工作阶段、专业和内容等设置市政协调室、工程技术办公室、合约核算室、财务室、物资采购室、计划控制室、综合办公室。 此外，为使本项目实施过程中出现的重大技术问题能得到顺利地解决，将充分利用院、公司技术支持系统的资源，由项目经理依据项目管理工作需要，选派有一定工程施工和管理经验的专家为技术咨询顾问，侧重解决专题和提供管理决策咨询。 由项目经理负责联络业主代表、设计方面代表、施工承包人代表及供货商代表组建项目管理协调组，主要协调解决实施过程中在技术、质量、进度、作业程序等方面出现的不可预见问题，保证项目实施过程中始终有一个良好的沟通渠道和合作氛围。 项目管理组织机构图，详见附件2。 （三）项目经理部各职能室的职责 1、 项目经理的职责： · 院、公司法定代表人在总承包项目上的全权委托代理人，向院、公司法定代表人负责，代表院、公司行使总承包商的权力，同时承担总承包商的义务； · 负责根据合同约定的总承包工作范围、内容和工期、质量、投资等目标组建项目经理部； · 按照院、公司的有关制度和授权全面领导、主持项目经理部的总承包工作； · 负责代表院、公司与业主等有关各方就本项目的建设事宜进行沟通、协调； · 负责对外发文、合约的审批； · 负责对涉及工程规模、范围、内容、质量、工期、投资等问题的变更或洽商的审批； · 负责项目经理部内部管理费用支出的审批； · 负责对项目管理规划、工作计划及月报的审批； · 负责组织对项目有关重大问题的研究、解决，并拥有决策权。 2、 项目副经理的职责： · 协助项目经理工作； · 负责项目经理部内部的组织管理； · 主要负责对市政协调室、物资采购室、综合办公室的组织管理； · 具体负责对工程现场各方的组织、协调工作。 3、 项目总工程师的职责： · 协助项目经理工作； · 主要负责对工程技术室、计划控制室的组织管理； · 全面负责本工程的技术、质量、安全等方面的组织管理工作； · 负责对工程有关技术、质量、安全重大方案的审核工作和对有关重大疑难研究、解决的组织工作； · 具体负责与勘察方、设计部门、档案馆等的组织、协调工作； · 组织编制项目工程总承包月报； · 组织、协调项目竣工资料的归档。 4、 市政协调室： · 在项目副经理的领导下，负责本项目的前期手续报批工作办理； · 负责本项目与政府相关部门进行协调； · 负责竣工验收前政府相关部门的相关手续办理工作； · 负责与业主的具体协调工作。 5、 工程技术室： · 在项目总工程师的领导下，负责本项目的技术、质量、现场管理工作； · 负责进行施工图纸审查，进行合理性、符合性检查； · 负责施工图设计的组织管理工作和施工图的审查工作； · 办理工程变更，在重大变更事项实施前，进行系统影响评估，将评估结果和需注意问题上报业主确认后实施； · 组织设计部门向施工单位做好设计交底工作； · 组织设计部门做好现场的技术服务工作； · 施工期间技术、质量、洽商管理； · 项目疑难问题的专项研讨和解决； · 配合、接受监理各项专业工程师对工程质量、投资的控制情况。发现施工中使用不符合设计要求和合同约定及国家质量标准的材料、构配件、设备，施工承包人、设备供应人签发停止使用通知单； · 工地施工现场的安全管理； · 组织单项工程移交，制定项目总体验收大纲，制定分项、子项工程的验收 细则 测试细则下载防尘监理实施细则免费下载免费下载地暖施工监理细则公路隧道通风设计细则下载静压桩监理实施细则下载 ，并组织验收； · 负责与各专业之间的技术总协调，行使项目管理过程中的技术综合管理职能，对形成的各类技术文件收集和整理，及时/定期交付存档。 6、 合约核算室： · 在项目总经济师的领导下，负责本项目的招投标、合同谈判、合同签订工作； · 对已签订的合同进行造册、登记、保存管理，定期编制合同执行情况表，编写已完成分项目的合同总结报告； · 支付工程款时，按照合同条款签署意见； · 负责对专业分包单位的资质进行审查。 · 负责工程进度款审核、工程款结算工作； · 施工图设计预算审查； · 审核施工预算，根据工程技术室核定的实际工程量和合同约定，进行实际工程款的结算； · 严格按照项目施工变更洽商管理程序进行变更控制； · 严格按照资金使用审批程序，审核和拨付工程款； · 组织工程结算和竣工决算。 7、 财务室： · 在项目总经济师的领导下，主要负责项目的财务、统计工作，对专项资金进行综合管理； · 注重日常工程情况的收集整理，掌握工程形象进度，并作出财务、统计分析； · 及时、准确地向当地统计部门报送统计报表、财务报表； ·