领导团队

主题摘要 本主题将帮助您： z 评估一下您是应该还是不应该组建团队 z 构建一个有战斗力的团队 z 有效地投入团队的工作 z 巧妙地领导您的团队 z 评估您团队的绩效 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念 什么是团队？ 何时组建团队 建立有效团队的七个步骤 组建您的团队 构建良好的团队文化 明确业务的基本事项 以团队为单位运作 评估团队绩效 成为团队工作者 步骤 启动团队的步骤 建立有效团队的步骤 页码，1/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 通过私下渠道处理团队冲突的步骤 举行小组讨论会公开处理冲突的步骤 技巧 制定团队章程的技巧 确定团队目标的技巧 主持启动会议的技巧 练习 说明 工具 评估团队领导者的检查表 决定是否召集团队的工作表 团队章程制定工作表 角色界定工作表 团队成员技能评估工作表 团队目标评估检查表 自测 说明 学习更多内容 在线文章 文章 著作 其他信息源 网上课程 导师简介 堂娜·康林 (Donna D. Conlin) 是一位教育学硕士，在 Bose Corporation 任高级组织效力战略顾 问。她有着 20 年的人力资源发展经验，她服务过的公司既有初创企业也有著名公司，而且它们 都在市场营销和技术方面发生了显著变化。她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大 量的工作。她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队间的专业网络结构。她的教学经验包 括，设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。 琳达·希尔 (Linda A. Hill) 教授具有 20 多年的多领域工作经验，在当前日益扁平化和多样化的组 织中，她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。她是 Harvard Business School 的教授 和 Leadership Initiative（领导力促进协会）的主席，而且还是畅销书 Becoming a Manager (Harvard Business School Press) 的作者，这本书现在已有平装版。琳达是 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两个互动程序的专家，这两个程序获得过 Harvard Business School Publishing 的奖励，并且她还担任许多 Harvard ManageMentor 主题的导师。 如果是您，您会怎么做？ 马修很卖力地为 Kinzo Account 公司招募了一批很有才干的员工。他提供了一笔相当可观的薪酬 和很好的福利待遇作为激励手段。他让人把办公室重新装修了一下，并筹办了一次隆重的迎新 会，让大家都相互认识。现在，他们的这个项目已经进行一个月了。然而，让马修感到沮丧的 是，不管他做出怎样的努力，这个集体都不能像一个真正的“团队”那样工作。会议缺乏任何意 义上的合作，没有任何像他在其他团队中体验到的兴奋、友情或思想交流。他该如何激发出团队 的工作热情呢？如果是您，您会怎么做？ 这时您会怎么做？ 幸好，马修可以做很多事让他的团队重新回到轨道上来。他可以主持一次团队讨论会，回顾一下 团队的目的和目标。作为团队领导，他需要设定方向、明确期望目标，并提供反馈信息。他可以 确立一个共同的短期目标，集合团队成员力量来实现它。他也可以邀请组织内的其他人来跟团队 成员交流，让他们将关于团队项目的看法分享给团队成员。如果这些都没有效果，他可以改变团 页码，2/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 队的人员构成，让团队更能够互相协作，让团队的技能组合具有互补性。 在这个主题中，您将学习如何建立团队、成为一个有效的团队领导、处理团队出现的问题，并评 估绩效。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并 获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构 “领导团队”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧 的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： z 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 z 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 z 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选 项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继 续。 z 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或 者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 z 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整 个主题的学习。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的 虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地 图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。学习如何组建富有战斗力的团队、 营造促进协同工作的文化、有效领导团队，以及如何评估和衡量团队的成功。 步骤 点击“步骤”，可开始团队工作、组建高效团队并解决团队冲突。 技巧 点击“技巧”可获得关于如何制定团队章程、如何明确团队目标以及如何主持召开一次启 动会议的信息。 练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您 所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”可获得各种 表格 关于规范使用各类表格的通知入职表格免费下载关于主播时间做一个表格详细英语字母大小写表格下载简历表格模板下载 ，这些表格可帮助您以团队领导者的身份评估自己，帮助您 确定是否应该组建团队、制定团队章程、明确职责，并且可以帮助您评估团队目标。 自测 点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反 馈。摘要页面列出了参考资料的链接。 学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资 料的列表，并附有简要的介绍。 页码，3/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 什么是团队？ 工作群体和团队的比较 团队不仅仅是工作群体，工作群体只是聚在一起工作的一群人。在工作群体中，每个成员都受到 一个共同的管理者或主管的领导并向他报告，但成员之间不一定要彼此协作才能完成他们的任 务。工作群体的管理者通常拥有决策权。下图描述了工作群体的本质。 相比之下，团队则由技能互补的个体组成，他们致力于共同的目的和绩效目标，并沿着同一条道 路为其共同的使命而奋斗。团队成员之间以及团队成员与团队领导者之间需要彼此互动才能实现 他们共同的目标。 在团队中，成员依靠彼此的投入来完成自己的工作，并依赖领导者来确定和提供所需的资源、辅 导以及与组织中其他部门的联系。团队所作的决策反映了许多人（而不仅仅是领导者）的知识和 专长。下图描述了团队的本质。 不同的团队，不同的目的 页码，4/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 各组织成立不同类型的团队来实现不同的目的。这里仅举几个例子： 团队保荐人 许多团队都受到团队保荐人（拥护此项目的管理者或主管）的支持。此人认可项目的目标并致力 于在满足项目规范的同时确保项目按时交付、不超过预算以及达到最佳质量水平。团队保荐人： z 与团队的工作成果利益相关并对团队的绩效负有责任 z 拥有确定工作范围、提供必要资源以及批准或否决团队成果的职权 z 致力于团队的成功 z 充当团队的保荐人，即提供资源、防止团队遭受内部破坏者的影响、鼓励团队并向更高的 管理层宣传团队工作的价值 请仔细思考这个关于团队保荐人的例子：某社区发展组织的主管梅尔对描述该组织的活动和观点 的新闻稿和报纸报道的质量和一致性非常关心。他知道该组织需要一个一致、统一的沟通战略。 在梅尔的鼓励下，有几个人自愿成立沟通团队。他们推选了团队领导者，并制定和执行了沟通战 略。 团队领导者 团队领导者传达团队状况并与团队成员一起参与项目管理活动。与团队保荐人不同，团队领导者 应促进团队的发展。领导者的角色在许多方面类似于管理者。两者都要负责以下工作： z 提供团队活动的框架 z 保持愿景的清晰 z 协调活动 z 在其他人面前代表团队 z 与团队保荐人协商 z 调解冲突 z 确定所需的资源 z 设定里程碑 团队类 型 目的 示例 自我指 导团队 每天聚在一起共同执行 整个工作流程 在某家钢厂，一个由八个人组成的团队负责确保按照公司方 针正确购买原材料。 项目团 队 为应对特定的问题或机 会而聚集在一起，然后 解散 某医疗服务公司的几个部门领导共同探讨采用某种全新的成 像技术的潜在好处，并将他们的研究结果提交给管理者，然 后解散。 虚拟团 队 为特定的任务而将处于 不同地理位置的人集合 起来 某工程公司的项目经理从世界各地聘用顾问来协助全体工程 师完成重大的客户项目。 质量圈 致力于解决特定的质 量、生产力和服务问题 消费品制造商的客户服务员工和管理者形成并实施有关为公 司最大客户改善服务的想法。 页码，5/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm z 确保每个人都为团队工作做出贡献并从团队工作中获益 z 保证工作方向正确 但团队领导者和管理者之间的相似之处仅限于这些。与管理者不同，团队领导者不担任他人工作 的最终指导者和安排者。团队领导者不能担任类似“老板”的角色并且还获取团队的利益。相 反，团队领导者要承担三个新的角色： z 发起者，发起促进团队发展和绩效的流程 z 榜样，成为理想行为的榜样 z 辅导员，帮助团队成员提高绩效 领导者还必须作为团队成员努力投入团队工作。 什么类型的人可以胜任大部分或全部的这些工作？团队领导者需要具备以下素质和才能： z 能够确定他人愿意追随的方向 z 具有良好的沟通能力 z 能够提供并接受反馈 z 具有较高的绩效 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 z 对团队工作抱积极态度 z 具有团队工作经验 对什么是团队以及团队保荐人与团队领导者的区别进行了一番了解之后，让我们来研究一个至关 重要的问题：您何时应该组建团队？ 另请参见在线文章：《团队的法则》。 何时组建团队 团队的优势和成本 如果团队运作良好，则可为公司带来重大的利益。其中包括： z 提供解决问题的创造性 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 z 增强整个企业的沟通与协作 z 创造激人奋进、平等分权的工作环境 z 提高组织绩效 z 在整个公司有效地共享信息 然而团队也带来了成本。例如： z 组建一个由合适的领导、资源和人员构成的团队要花时间并且需要进行管理和运用技能。 z 需要有人不断对团队工作和团队协作进行管理。 z 存在这样一种风险，即团队成员不是为了共同的目标而组合到一起，或个人差异或自身利 页码，6/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 益将破坏获取成功所需的协作。 显然，组建团队在某种程度上始终是一种实验；成功并非预先注定。 如何帮助公司尽可能地降低这些成本并充分发挥团队的优势？首先，确保组建和领导团队是最合 适的行动路线。 您是否需要组建团队？ 您是否在考虑要领导一个团队？或者，公司的主管或管理者是否征询过您的意见，问您组建某一 特定团队对组织是否有益？要确定组建团队是不是正确的行进方向，您可以问自己三个问题： 1. 所涉及的任务有多复杂？复杂性高的任务通常适合采取团队工作的形式。为什么？因为没 有哪个人能恰好同时具备处理整个工作所需的所有知识、专长和洞察力。复杂性源自几个 因素，包括以下方面： { 需要处理大量信息 { 高度不确定性 { 含有许多子任务，每个子任务都需要专门的技能或知识 { 缺乏完成任务的标准化程序 2. 任务的不同组成部分之间的相互依赖程度有多高？任务各组成部分的相互依赖程度越高， 组建团队就越可能是正确的选择。这是因为相互依赖的任务只能由多个人一起合作来完 成。 请仔细思考这个关于任务相互依赖性的例子：开发新汽车的内饰便是相互依赖程度较高的 工作。电子工程师必须与工效学专家相互配合，以确定照明部件和电气部件的最佳位置。 座椅设计师需要利用材料专家的专长来确保座椅耐用、安全和舒适。 3. 面临的挑战有多特殊？如果您已确定这是需要在有限期间内完成的非常规任务，组建项目 团队可能是应对挑战的最佳 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。团队在指定的期间内集中应对挑战，然后解散。（但是 请注意，特殊的挑战并不是组建团队的唯一标准：自我指导团队对于应对实现生产定额之 类常年反复出现的挑战很有用。） 考虑一下您公司面对的任务或挑战。您将如何回答以上三个问题？任务是否具有复杂性、相互依 赖性和特殊性？如果是这样，则组建团队可能是正确的方法，只要您组建的是适于应对所面临挑 战的团队。 另请参见决定是否召集团队的工作表。 接下来让我们进一步了解有效团队的界定性特征。 建立有效团队的七个步骤 现在，您已决定组建并领导一个团队。那么，您如何确保团队富有成效地、创造性地完成其使命 呢？可采用以下七个步骤： 1. 招募胜任的团队成员 在有效的团队中，成员具备完成任务所需的才能、知识和经验。如果成员均缺少某项特定 的能力，或者一个或多个成员具有可能威胁团队绩效的弱点，则可以招募拥有所缺才能的 成员或找到弥补这些弱点的方法。 2. 与团队一起确定明确的共同目标 成功团队的成员可以简洁地说出一个明确的共同目标。可使用“电梯谈话”测试对团队是 页码，7/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 否拥有明确的共同目标进行测试。把每个成员叫到一旁并问他们：“如果你在乘坐电梯时 遇到了我们的首席执行官，她问你我们的团队在忙于什么工作，你会如何回答？”以下是 两个可以通过电梯谈话测试的团队目标： { “我们正在重新设计我们的网站，以便实现三个目标：使其能够适应我们每个不同 的产品系列；使网站能够以更低的成本和更快的速度进行更新和扩展；增强客户的 体验。” { “我们的团队正在重新设计整个客户服务流程。如果我们获得成功，95% 的客户来 电将只由一名服务代表处理，80% 的所有来电将在三分钟以内得到处理。” 另请参见确定团队目标的技巧和团队目标评估检查表。 3. 确立绩效标准 帮助您的团队根据绩效标准确定其目标。好的绩效标准可表明团队成员如何了解自己是否 已经实现了团队的目标。在上述示例中，“80% 的所有来电将在三分钟内得到处理”这一 表述即是一个有效的标准。 还要考虑为过渡的里程碑设立绩效标准，团队成员可以在实现较大目标的过程中努力达到 这些里程碑。例如： { “在 6 个月内，将做到 50% 的客户来电只由一名代表处理。” { “在 9 个月内，75% 的来电将只由一名代表处理。” { “在 12 个月内，95% 的来电将只由一名代表处理。” 4. 促使成员全身心投入目标 在成功的团队中，成员会全身心投入目标。他们感觉很有积极性去完成必要的工作，即使 遇到困难也会迎难而上。您如何判断您团队的成员是否全身心投入目标？他们会使用强调 共同努力的语言，例如，“我们取得了良好的进展，但我们每个人都需要加快速度”或 “我们目前处于我们日程表的什么位置？” 小团队更容易全身心投入共同的目标。因此，有些团队专家建议团队的成员不应超过十 名。如果成员具备所需的全部能力，则人数还可以更少。 您还可以通过奖励来增强成员对目标的投入。如果团队成员了解到成功实现团队目标将带 来升职、奖金或其他奖励，他们将对目标更加投入。 5. 确保每位成员都为团队工作做出贡献并从团队工作中获益 要使团队获得成功，团队的所有成员（包括领导者）都必须为目标做出贡献并提供支持。 那些只在会议上露露面、发表发表看法但并不做实质工作的团队成员会破坏团队的绩效并 使积极的团队成员士气受挫。 正如每个成员必须为团队工作做出贡献一样，每个成员也必须获得明确的收益。这可能包 括： { 从事有趣、刺激、有意义的工作而产生的情感满足感或心理满足感 { 将在未来职业生涯中带来回报的学习经历 { 奖金或加薪 { 升职带来的头衔变化 { 大家的认可和信任，它们将使团队成员将来能够从事更有趣和更有价值的工作 6. 创造支持性环境 所有团队都依赖于更大团队、部门以及整个公司的资源、信息和协助。如果团队处于支持 性环境中，则更有可能获得成功。如果周围的组织机构对团队及团队的目标漠不关心或怀 页码，8/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 有敌意，团队的效力可能会受到破坏。 以下是为团队创造支持性环境的方法： { 提供团队保护。对于那些不管出于什么原因不支持团队工作的大权在握的管理者和 部门，应保护团队免受他们的破坏。 { 维持一个无层级之分的结构。遏制任何强迫团队成员遵守刻板的层级结构的想法。 如果团队成员不受生硬的报告结构的限制，他们将更愿意在整个公司内与大家分享 信息并进行协作，而且也将感受到更强烈的授权感。 { 鼓励团队工作经验。只要有可能就要随时在组织内促进团队合作。团队工作的经验 有利于对什么可行、如何围绕目标进行最佳的组织以及如何进行协作形成深刻的见 解。建议您的公司还应该提供团队技能（如聆听、与不同类型的人沟通以及集中精 力实现共同的目标）培训。 7. 通过奖励使行为保持一致 在协调一致的组织中，每个人都了解企业的目标以及他或她自己的营运部门或团队如何支 持这个高层目标。每个人都朝着相同的方向和目标努力工作。 在协调一致的团队中，团队的目标支持组织的目标，每个成员的目标都通过团队与那些高 层目标保持一致。同样重要的是，奖励措施有利于这种一致性。例如，由于团队保荐人应 对团队的成功负责，因此至少他或她的部分报酬应与团队的绩效挂钩。团队领导者和团队 成员的报酬也同样应该受到团队成果的影响。 下图用图形化的语言说明了这种一致性。 既然您了解了实现团队成功的七个步骤，现在就可以准备组建团队了。 组建您的团队 任何团队的核心都是它的成员。良好的保荐人可以为团队扫清障碍并保证资源的提供，您作为领 导者可以推动绩效并使人们专注于工作，但大部分的工作都将由团队成员来完成。因此，您需要 页码，9/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 召集具备合适技能的合适人员。 团队如何获取成员 团队可以通过以下一种或多种方式来获取成员： z 指派。保荐人或领导者选择成员并邀请他们加入团队。 z 毛遂自荐。对此项工作感到高度投入或感兴趣的个人自告奋勇成为团队成员。 z 推荐。与项目利益相关的人推荐具有合适技能且自己比较信任的个人。 这些挑选成员的方法没有绝对的优劣之分。每种方法都能够挑选出合适的成员。但每种方法也同 样可能为您的团队带来错误的人选，尤其是如果您的公司高度政治化，则更是如此。 请仔细思考以下有关组建不善的团队的示例： z 您将领导一个新的网站设计团队，团队保荐人已经指派了大多数的成员。他们之中包括保 荐人的得力助手休。休对网站设计几乎一窍不通，但保荐人要求他报告其他两位自己不信 任的成员的举动。一旦其他团队成员发现休充当着告密者的角色，团队的士气将遭到打 击。 z 您正在组建一支团队，其任务是重新设计公司的订单履行团队。萨利自愿参加，因为她认 为如果对该流程进行彻底修改，她在组织中的地位将受到损害。她的动机是自我保护，而 不是团队的成功。她可能很难为团队带来什么价值。 z 当您开始组建一支旨在分析客户购买趋势的团队时，拉尔夫推荐他的直接下属之一穆里尔 作为团队成员。“这对她来说将是很好的学习经验，”他告诉自己。穆里尔加入团队可能 会很好地促进她的专业发展，但您需要问问自己，她的加入对团队是否有利。 鉴于上述所有原因，挑选团队成员时应注重一个标准：成功实现团队目标。这意味着要挑选能带 来恰当技能组合的人员。 根据技能挑选成员 要挑选具备合适技能的团队成员，请采取以下步骤： 1. 评估所需的技能。客观地审视面临的任务并确切搞清楚完成这项任务需要哪些技能。您期 望团队的工作取得哪些成果？哪些活动将产生这些成果？这些活动需要哪些技能？技能有 多种表现形式，包括以下方面： { 专业技能：特定领域的专长，如市场调研、财务、软件编程等等 { 解决问题的技能：分析不同情况并制定独特解决方案的能力 { 人际关系技能：有效地与他人共事的能力 { 组织技能：了解公司的政治和后勤状况，以及在组织内建立人际关系网络的能力 { 发展技能：掌握必要的新技能的能力 { 沟通技能：有效地与他人交流信息并倾听他人心声的能力 另请参见团队成员技能评估工作表。 2. 确定具备所需技能的人员。开展组织内部调查。找出具备您确定的所需技能的人员。任何 情况下都不能过于重视专业技能，这是组织中常犯的一个错误。其他一些看似“更软”的 技能也同等重要。 要意识到您不可能将团队所需的技能尽收囊中。始终会有某些东西被遗漏，因为要预测所 需的每项技能几乎不可能。事实上，许多团队都是在团队组建之后才确定出他们需要的技 页码，10/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 能。因此，那些可以根据要求学习新技能的团队成员能够发挥至关重要的作用。 增减成员 一旦您选择了最初的团队成员，应做好项目启动后增加新成员并可能从团队中删减成员的准备。 一段时间过后，您可能会发现随着工作的变化和团队朝着目标的迈进，团队将需要新的技能和成 员。 但是在增减成员时，应谨记这一点：随着时间的推移，团队成员会形成进行决策和沟通的有效模 式。他们与现有的其他团队成员已融入这个团体。如果有太多人加入或退出团队，这种凝聚力会 被破坏。那些留下的成员必须花费宝贵的时间来使新成员适应情况并学习如何与他们合作；他们 还必须花更多时间来找到合适的方法代替离开的团队成员。因此应尽量减少人员流动。 制定团队章程 一旦您已召集到合适的角色人选，接下来就应为您的团队制定章程，一份简洁的书面文件，用来 清楚地说明工作的性质和您对结果的期望。一份好的团队章程包括以下部分或所有内容： z 团队成员的角色和职责是如何界定的 z 团队的工作与部门和公司的目标有何联系 z 工作预期何时结束 z 团队具体将交付什么成果 z 项目将为公司带来什么好处 z 团队将获得什么资源 z 团队有权做出哪些类型的决策 z 团队将如何衡量成功 z 在迈向目标的过程中，团队将寻求实现哪些重要的里程碑 z 团队工作涉及哪些重大风险以及如何应对这些风险 另请参见制定团队章程的技巧和团队章程制定工作表。 当您设立了团队章程并组织了团队后，团队就可以针对自己实现目标的方法制定自己的规范。这 需要制定一个项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 项目计划对于大型、复杂的工作尤其有用。它可以提供有关任务、里程碑、交付事项、风险和时 间表的更多详情。项目计划充当着团队和其他利益方的路线图。 您已经组建了团队并制定了明确的章程。现在是启动团队工作的时候了。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《项目管理》。 构建良好的团队文化 您如何确保团队的工作能够顺利启动？首先应为团队文化打下基础，这种文化能够增强团队的凝 聚力，鼓励成员投入工作并明确决策权和期待的行为。 主持启动会议 页码，11/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 启动会议能够让团队牵涉到的所有人（成员、领导、保荐人）在投入项目工作之前面对面地交流 并相互作些个人了解。这样的集会有助于鼓励团队成员投入工作并让他们进一步认识到团队和项 目的重要性。即便是虚拟团队（其成员位于不同的地理位置），也应该尽量举行一个面对面的启 动会议。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《管理虚拟团队》。 一个好的启动会议将： z 明确团队有哪些成员（包括核心成员和可能在有限的时间参与进来的外围成员），并欢迎 参与工作的所有人 z 确保每个人都了解并同意团队章程、项目目标、交付事项等等 z 强调团队的目标对部门和公司更大的目标有何贡献，让参与者感觉到自己所属的团队对他 们自己和组织都有着重要的影响 z 明确团队成员和他们可能要与之交流的非团队人员（其他员工、供应商、客户）可以使用 的资源 z 说明团队的激励手段。如果达到或超越了团队目标，除了正常的报酬，团队成员还将获得 什么？ z 让参与者自我介绍，描述他们的背景和专长，并说明他们希望为团队工作做出哪些贡献 最好的启动会议能给大家留下明确的方向感和强烈的责任感。 另请参见主持启动会议的技巧。 选择决策方法 对于许多团队来说，保荐人在具体预算经费、外部资源的使用和影响客户的选择等事情上具有决 策权。 与之相反，团队在团队运作和流程上拥有唯一的决策权，例如，“我们应选择哪个备选的新产品 设计？”“我们应该取消哪些活动以便不超出预算？”或“我们应聘用哪位顾问？” 为了避免对决策权的误解，应帮助团队在谁将做此类决策以及决策过程如何展开上达成一致。请 仔细思考以下常见的决策方法： 选择决策方法时要权衡考虑。例如，一致性和少数服从多数的原则可以增强参与感和责任感，但 比其他方法耗时更多。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《业务决策》。 安排工作场所以促进协作 决策方法 运作方式 少数服从多数原 则 成员提出意见，讨论决策，然后投票。采用得票数过半的选择。 一致性原则 决策必须经所有成员同意才能采用。如果无法获得一致通过，可以制定和提 出新的备选方案供评估。 少数人决策 具有相关经验和技能的小团体做出特定决策。 领导者根据意见 来决策 团队领导者收集成员的意见并根据这些意见来做决策。 页码，12/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 真正的团队是通过共同工作和分享想法而产生的。为了促进这些活动，应采用特定的方式安排团 队工作场所： z 团队工作室。专门安排一个工作室用于团队的项目工作、会议和非正式集会。在工作室中 摆放工艺品和团队的工作记录，如竞争产品、原型、研究报告、进展图。在冰箱里放入食 品和饮料以吸引大家，并用沙发、安乐椅以及勾勒想法的便纸和笔具营造轻松随意的气 氛。 z 易于接近。将团队成员安排到没有门的办公场所并尽可能缩短各办公场所之间的物理距 离。在一个团队中，任何两个成员之间的最大步行距离都不应超过 15.24 米。 建立行为规范 为了鼓励富有成效的团队行为，应明确您对以下事项的期望： z 出席。如果团队成员没有全体出席会议或联合工作阶段，您的团队将无法作决策和完成工 作。 z 干扰。建议成员在会议和工作期间关掉手机。 z 没有神圣不可侵犯的人。同意所有问题都可以进行讨论，即使是不愉快的问题。 z 互相支持。禁止成员通过责难、欺骗或隐瞒相关数据来破坏彼此的观点。 z 建设性批评。主张人们以建设性的方式表达异议。 z 保密。向成员保证有关敏感问题的讨论将局限在团队内部，然后坚持履行这一承诺。 z 行动导向。明确表示所有讨论最终都必须得出行动计划。 每个团队的行为规范都有所不同，但以上规范可以作为建设性行为的基本指导原则。 除了为您的团队建立适当的文化，您还需要通过安排项目工作、确立成功标准以及制定预算来帮 助团队明确业务的基本事项。 明确业务的基本事项 适当的团队文化并不足以使您的团队工作顺利启动。您还需要确立业务的基本事项，例如项目计 划、定义成功的标准和工作的预算。为了达到这些目的，精明能干的领导会采用下列原则。 安排工作 安排团队的工作完全是一件关乎计划制定的事情。也就是规定成员应用何种方式来创造团队章程 中列出的应交付事项。安排工作包含三个步骤： 1. 明确目标。假设您团队的章程是“开发一个可以向客户提供快速、准确、经济的产品信息 和订单履行服务的网站。”那是一个远大的目标，但“快速”究竟是什么含义？“准确” 又该如何定义？ 为了确保您的团队了解何时才算实现了章程，应该以明确、量化的语言确定目标，例如 “准确率达到每 1000 笔交易中只出现 1 次错误。”还应指明实现每个目标的时间限制。 2. 指定任务。确定达到目标所需完成的所有重大任务和子任务。下表列出了某团队项目的几 个指定任务示例，该项目涉及将网络服务器和数据库迁移至新的数据中心。 任务说明 页码，13/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 3. 分配任务。针对各项任务确定最佳处理人员，然后相应地分配任务。分配任务时，应明确 每个任务对最高级别的团队目标有何贡献，以及那些团队目标对部门和公司的目标又有何 贡献。同时也要分配完成每项任务所需的职权和资源。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《项目管理》。 确立成功标准 要使团队的进展朝着目标迈进，您应与您的团队共同设定一系列绩效标准。这些标准将主要取决 于所涉及的具体工作，但也需要反映团队在朝着目标前进的过程中所要达到的明确的里程碑。 例如，负责将公司网络服务器和数据库移至新数据中心的项目团队可能会采用以下成功标准： z “在 18 天以内完成任务。” z “转换到新的系统后提供 99% 无错误的服务。” z “不超过初始预算。” 这些标准应充满挑战，但也应该在力所能及的范围之内。如果它们看上去太过远大或无法实现， 团队的士气可能会烟消云散。 编制预算 帮助您的团队编制一个预算，表明团队预计如何使用工作中可以获得的资源。该预算将计划转化 为可测度的数量，指明所需资源的成本以及项目周期中的任何预期回报。 对于大多数团队项目来说，项目成本可归为以下常见的类型： z 人员。只有当团队成员所属的部门或经营单位不为他们在项目中所付出的时间支付薪酬时 才包括人员成本。 z 外援。包括您预计需要聘用的顾问或其他辅导者的费用。 z 差旅。如果您预计团队成员要出差前往会议地点、客户机构、比较评估地点或其他目的 地，则应在您的预算中预测相关成本。 z 培训。您是否计划提供介绍专门软件使用方法的讲座或其他培训来帮助团队实现目标？如 果您有此计划，应在您的预算中包括这些成本。 z 资本支出。如果您的组织不提供这些资本支出，应对其进行预测并将其算入团队电脑、软 件、通信设备等的成本。 z 研究。您是否预计要购买研究报告或资料来支持项目？如果是，成本有多少？ 一旦您为协作文化和已确立的业务基本事项打下基础，您便可以启动您的团队并让他们执行分配 的工作。 主要任务 第 1 级别子任务 第 2 级别子任务 完成第 2 级别子任务 所需的天数 获取设备 购买 3 个服务器和 2 个 数据库。 下订单并提交给供应商。 5 将设备运往新的数据中 心。 提醒数据中心设备将于预定日 期到达。 2 对设备进行 测试 对机器进行测试 保证网络连接、数据库访问和 功能性正常 2 页码，14/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 以团队为单位运作 在您启动了团队的工作后，密切注意团队互动和完成工作的方式至关重要。尽管您预先投入了所 有这些艰巨的工作和规划，但有些团队成员可能无法有效工作或与其他成员良好地协作。您需要 监控团队成员的行为和生产力，并且应该在必要时进行干涉以确保团队达到目标。 您可以借助四种方法来运作团队，这四种方法是监管团队协作、改善信息共享、庆祝成功和支持 团队学习。 监管团队协作 团队成员之间的协作质量在很大程度上决定了您的团队是否成功。请注意下表中列出的不良协作 的症状和健康协作的表现。 人际冲突，无论其形式是嫉妒、权力角逐，还是成员之间单纯的反感，都会对团队的健康协作能 力产生最具破坏性的影响。如果您发现有此类问题出现，应立即通过以下任一方法予以阻止： z 开诚布公的团队讨论。团队成员坦率地讨论他们喜欢的行为、引起问题的行为、大家可如 何以不同的方式行事以及团队需要从每个人身上获取什么才能成功。成员根据该反馈承诺 改变自己的行为。 另请参见举行小组讨论会公开处理冲突的步骤。 z 私下渠道。负责维护团队关系的辅导者或团队成员私下会见行为存在问题的人员。辅导者 描述有问题的行为、说明其影响、提供替代行为并描述有问题的行为继续下去的后果。 另请参见通过私下渠道处理团队冲突的步骤。 两种方法都必须进行后续追踪，以确保成员在履行改变行为的承诺。 不良协作与人际冲突仅仅是团队可能遇到的两种类型的挑战。其他困难包括方向感减弱、对团队 绩效投入得不足或不平等以及来自其他团队的敌意。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题《坚持团队目标》。 改善信息共享 不良协作 健康协作 z 一名团队成员试图完成所有工 作。 z 有人将团队的成就过度归功于自 己个人。 z 某位成员总是强烈要求分到更多 的团队资源。 z 有人对自己的工作保密。 z 大家将团队利益放在自己的个人利益之上。 z 大家将成功归结于团队的共同努力，并愿意为 团队项目超时工作。 z 成员将资源提供给可以更加有效地利用它们的 队友。 z 团队成员不让分歧变为个人冲突。 页码，15/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 与协作一样，信息共享的质量对团队来说也至关重要。一个协作的团队可以轻松地共享信息。但 其他部门可能难以很容易地提供您的团队需要的信息，原因有几个： z 组织中的其他部门有人了解某项会对您团队中的某位成员有所帮助的知识，但他没有想到 去共享此项知识。 z 某个部门在遗留数据库中储存了重要信息，但因为公司信息技术系统的结构，团队成员难 以访问此数据库。 z 其他部门的某位员工或管理者对您的团队或团队目标有敌意，因此故意隐瞒所需的信息。 如何克服这些问题？考虑从掌握着团队必要信息的部门聘请成员。 庆祝成功 在启动团队时，您将目标划分为任务和子任务，并安排了工作。为了使团队成员保持较高的积极 性和投入度，应将关键的任务视作里程碑，并在里程碑实现时进行庆祝。庆祝小小的胜利可以激 励团队继续攻克新的任务，还可以培养成员之间的友谊。以下是有关这些庆祝活动的一些建议： z 在团队工作室备办午餐，并由团队保荐人支付餐费 z 在当地公园举行野餐和球赛 z 在您的家中举办宴会 成就越大，庆祝活动就要越隆重。 支持团队学习 在任何团队中，成员都需要时间来学习如何一起工作。这项学习可以帮助他们掌握进行有效运作 所需的人际协调技巧和新技能。通过团队学习，成员可以慢慢了解彼此的优点和弱点并且可以预 见彼此的反应。 您可以通过以下方式促进团队学习： z 定期询问您的团队，“我们可以从刚才做的事情中学到什么？” z 为成员创造实验的机会。 z 让成员知道您愿意倾听他们的意见和看法。 z 在重要的问题上询问所有成员的意见。 z 向团队承认自己的错误并带头从这些错误中吸取教训。 鼓励团队学习的一个重要方式就是设立一个系统性的方法来评估团队的绩效，从而帮助团队根据 这些评估来做出中途调整。在核心概念的下一部分中，您将了解有关评估团队绩效的详细指导原 则。 评估团队绩效 要真正以团队为单位运作并学习如何有效地工作，您的团队必须定期评估自己的绩效并做出必要 的中途调整。作为团队领导者，您应帮助指导这些评估，并确保团队评估其绩效的适当方面。 衡量结果和团队流程 有些绩效标准关注于结果，例如“改善的客户满意度”、“更低的生产成本”、“提高的产品质 页码，16/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 量”或“更快的交付时间”。这些标准由团队的目标决定。 有些绩效标准关注于团队流程，即团队达到结果的方式。这些绩效标准包括文化质量，例如： z 对团队工作的投入 z 个人参与度和领导水平 z 协作与信息共享 z 冲突的解决 z 可信度和信任 z 积极的人际关系 z 改变和冒险的意愿 z 个人和团队学习 基于流程的绩效标准还包括： z 团队内部以及代表团队的口头和书面沟通 z 计划制定与目标设定 z 双赢的决策 z 有效解决问题 z 坚持协定的流程和程序 z 良好的项目管理（如预算编制和工作安排） 既要评估结果，又要评估团队流程，这一点至关重要。但是该怎么做？有几个方法供您选择。 选择一个评估绩效的方法 绩效评估的方法在复杂性、成本和所需时间上千差万别。如果您的团队所承担的是大范围的任 务，此任务将对公司的整体绩效产生重大影响，则应考虑使用较为复杂的方法。对于任务范围较 窄的团队，选择较为简单的方法即可。以下是可供选择的几个方法： z 初始目标。您的团队根据初始目标和计划来评估绩效，同时了解计划经常会随着意外情况 和新机会的出现而改变。 z 同类比较。您的团队将自己的绩效与公司其他类似团队（如果有这样团队且足够相似）的 绩效进行比较。 z 外部观察员。外部顾问观察团队并提供客观评估。他或她也可以将您的团队与其他地方类 似团队的绩效进行比较评估。 z 不断进行的团队讨论。团队的成员进行定期的非正式讨论以评估自己的工作情况。这些讨 论对于短期的项目团队尤其奏效。 z 项目总结会议。当团队完成了项目或项目的重大部分后，成员们聚集到一起找出进展顺利 和不顺利的方面。他们将确定如何将学到的知识应用到将来的项目或项目未完成的部分 中。 您可以使用这些绩效评估方法中的任意一种来奖励成功并找出需要纠正的地方。 有效运用奖励 页码，17/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 在评估团队绩效后奖励成功时，请记住以下指导原则： z 强调团队的绩效，而不是个人的成就。 z 在实现战略里程碑时提供奖励，而不仅仅是在项目结束的时候。 z 考虑如何奖励中途离开或加入团队的成员。 此外，不要以为奖励必须始终采用金钱的形式。可以考虑其他更有创意的奖励形式，例如： z 在公司更大范围的会议上宣布团队的成就 z 邀请团队成员担任其他团队的顾问 z 在单个团队成员的人事档案中做出说明 z 向团队发出手写的个人评论，赞扬任务的出色完成 z 向团队授予更大的决策自由和决策权 通过认真设计奖励系统，您可以激励您的团队并提高成功的可能性。 评估单个团队成员 除了团队的整体绩效外，评估单个成员的工作表现也很重要。为什么？您的每个团队成员都担任 着多重角色，如个人贡献者、您团队的成员以及更大组织的成员。因此评估每个人在各种角色中 的工作表现将很有帮助。 以下是供您考虑的一些评估方法： z 团队领导者审查。由您来评估每个成员的工作表现。 z 管理层审查。由您的主管来评估个人的工作表现和团队的绩效。 z 自我评估。每个成员对自己的工作表现进行评价。 z 同级同事评价。团队成员相互评估彼此的贡献。 z 客户满意度评价。内部和外部客户对团队的绩效和单个成员的工作表现进行评价。 以上每种方法都只能片面地评估个人的工作表现。将其中的数种方法结合起来，可以让您和您团 队的成员更加全面地了解个人的表现。 另请参见在线文章：“What Makes Teams Click”。 成为团队工作者 作为管理者，您可能会经常领导团队，也经常参与他人领导的团队。无论哪种情况，您都需要展 现出一名优秀的团队工作者的素质，而不是追求个人英雄主义。当团队领导者和团队成员都以团 队工作者的姿态行事时，团队的集体成果将大于每个人贡献的简单加总。专家们称其为协同效 应。 页码，18/36Harvard ManageMentor PLUS | 领导团队 | 整个主题 2010-11-18http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00031/leading/print.htm 要充当团队工作者，应培养以下行为： 乐于接受新的想法 努力了解更多关于队友的专长和知识的情况。您了解的情况越多，您和其他团队成员就越容易将 你们的观点结合起来并产生创造性的想法。 请看这个例子：桑娅是负责开发新银行产品的一个跨职能团队的运营经理，她邀请营销经理讲述 客户偏好。她还与金融专家讨论产品成本。她对情况更为广泛的了解为团队激发了一个重要的观 点，“由于我们的客户很可能在正常营业时间以外使用此产品，因此可以通过我们的家庭银行网 站上的自助服务提供它。那样做可以降低成本，将收入直接转为最终收益。” 共享您的资源 作为团队工作者，您可以提供很多东西，包括信息、经验和专门的知识。这些资源共享得越多， 在团队中产生的协同效应就越大。可以从以下两个方面着手： z 传授。例如，如果您精通团队打算使用的群件，则可以为从未使用过此群件的队友提供一 个教程。 z 提供相关信息。如果您是团队的营销人员，可以公开您的部门在客户和供应商方面了解的 信息。 探索备选方案 寻找一些方法来增加用于团队决策的可行备选方案。而回报就是，在掌握更多信息的情况下做出 的更具创造性的选择。 仔细思考这个例子：安德鲁所在的团队负责确定如何使用公司拥有的一块毗邻公司总部大楼的空 地。团队权衡了两种可能：出售这块地或将现有大楼扩建到这块地上。安德鲁提出了其他备选方 案，包括出租这块地和在这块地上建造另一种类型的建筑。通过评估一系列更广泛的备选方案的 潜在利弊，他的团队增加了在掌握更多信息的情况下做出选择的机会。 与团队之外的人员发展工作关系 来自不同专业职能部门的人员要一起有效地工作需要花费时间。为了方便这个过程，可以采取以