预算编制

主题摘要 本主题将帮助您： l 了解什么是预算，以及预算编制过程的原理 l 编制不同类型的预算 l 建立“假设”场景 l 监督和评估预算绩效 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念 什么是预算编制？ 预算编制流程 预算类型 预算编制方法 费用分类 编制运营预算 — 目标、假设和收入 编制运营预算 — 销售成本、SG&A 和运营收入 资本预算和资本预算编制 “假设”场景/敏感度分析 把预算与平衡计分卡联系起来 关键术语 步骤 编制运营预算的步骤 页码，1/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 编制现金预算的步骤 技巧 团队预算的协商技巧 设立假设的技巧 练习 说明 工具 年度预算编制与预算追踪工作表 预算编制检查表 现金预算工作表 自测 说明 学习更多内容 在线文章 文章 著作 导师简介 V.G. 纳拉亚南 (V.G. Narayanan) V.G.纳拉亚南是 Harvard Business School 工商管理专业的教授，负责为 M.B.A. 和博士生讲授财务和会计学方面的基础和高级课程。他认为，为了很 好地为组织服务，预算不应局限于控制的目的。他还是多家企业的咨询顾 问，对管理会计有特别浓厚的兴趣。纳拉亚南在各种会计学刊物上发表过文 章，并为满足学校教学需要发表过多篇案例分析。他毕业于斯坦福大学，获 得该校的统计学硕士、经济学硕士和商学博士学位。他善于把深奥的概念讲 解得通俗易懂，本预算编制主题就充分体现了其深入浅出的阐述能力，极具 实用性。 如果是您，您会怎么做？ 美波在波士顿市中心经营一家小面馆。这里位置极佳，饭菜可口，再加上口碑很好，面馆总是顾 客盈门。美波听说隔壁的房屋要出租，而她也正准备扩大生意。于是，她到银行去申请贷款，除 了需要递交一份商业计划书外，信贷员还要求她提供未来一年的预算。美波大吃一惊，她过去都 是计划当月的现金流量，预测未来一年中会发生什么事情似乎是不可能的。如果是您，您会怎么 做？ 这时您会怎么做？ 编制预算的第一步是建立对于未来状况的一系列假设。美波可能会提出这样的问题：下一年面馆 的营业额会增加吗？如果会，将会增加多少？美波要做的第二步是根据过去的营业状况和对未来 的期望计算出预期的收入和支出。一旦她计算出了这些数字，就可以确定具体的运营收入了。如 果美波对这些数字感到满意，预算就可以完成了。但是如果她想要获得更高的运营收入，则需要 重新进行假设并修改预算。 在本主题中，您将学习如何识别和编制能够最有效地帮助您达到目标的预算，以及如何利用沟通 技巧来编制切实可行的、精确的预算，以使组织沿着正轨发展。了解了本主题中阐述的各种观点 后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 页码，2/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 主题架构 “预算编制”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧 的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容： l 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 l 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 l 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选 项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继 续。 l 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或 者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。 l 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整 个主题的学习。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的 虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地 图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，详细了解这一主题的主要思想。进一步了解什么是预算编制、预算类 型、预算编制的流程以及有关预算流程的一些重要问题。 步骤 点击“步骤”，了解预算编制模型。 技巧 点击“技巧”，了解如何处理预算编制过程中的若干难题。 练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您 所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”，获得有助于编制预算的表格和工作表。 自测 点击“自测”，对已经学过的内容进行检测。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘 要页面列出了参考资料的链接。 学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资 料的列表，并附有简要的介绍。 页码，3/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 什么是预算编制？ 预算 是组织的财务蓝图或行动计划。它将战略计划转换为量化的数字，来表示特定时期的各项开 支和预期的收益。 预算编制是指编制和调整预算的过程。预算编制包括以下工作： l 预测未来经营成果，如销售额、销售收入、资本投资以及各项支出。 l 调整预测，使之与组织目标和财务限制保持协调。 l 赢得组织对预算提案的支持。 l 管理后续的业务工作以达成预算成果。 如果您需要自负盈亏，则您所在营业部门的经营成果是否达到预算要求将成为评估您个人工作绩 效的关键因素，并有可能影响到您的薪酬。 因此，只有了解了预算编制的基本要素和流程，才能编制出切实可行的预算，并以此作为今后绩 效考核的基准。另外，如果您善于在自己的组织中“推销预算 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ”，并能在预算编制过程中有 效地协调各方，您的预算申请就更容易被批准。 预算编制流程 预算编制流程包括建立目标、评估实现目标的不同方法，以及选择能满足企业最重要需求的各种 途径。同时，您还需要评估这些目标对财务的影响，并制定合适的战略，然后融入预算之中。 1. 设定目标。有些公司会给整个企业制定一些宽泛的目标，例如“下一年度净利润增长 10%”。然后，各个部门要把这些指令转变成和他们特定的活动相关的财务目标。例如， 销售部会将增加收入定为目标，而采购部则会寻找降低成本的方法。 组织目标并不总是等同于财务目标。一些非财务目标的例子包括：改善质量、缩短进入市 场的时间，或者对客户做出更积极的回应。不过，各个部门用来达成目标的各项战略都将 在他们的预算中得到体现。除此以外，每个部门或业务单位可能都有自身的绩效目标，比 如改善工作流程，或提高员工的技能水平。 2. 评估并做出选择。为了达到特定的目标，我们可以采用各种各样的战术。例如，为了增加 销售额，公司可以改变售价、增加广告投入、扩大销售队伍，或者利用新的分销渠道。您 需要判断对于自身所处的特定情况而言，哪些战术可能会最有效，并且能够得到组织上下 的一致支持。 3. 确定预算的影响。选定战略目标和战术，从而做出关于未来成本和收入的假设。下表举例 说明了目标、选择以及对预算的影响。 目标 选择 对预算的影响 成为最值得信赖的互联网服务 供应商 保持尖端的设备 需要资本投资 培养在本领域技术最过硬的维 更高的人工和培训成本 页码，4/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 4. 协调各部门的预算。把各部门的预算综合起来形成一个总预算，从中可以看出组织的总体 财务目标和战略目标。 要达到这个目标，交流是非常重要的。高层管理者需要把公司的战略目标传达给公司各层 人员，并且公司内部的不同团队也需要相互交流。 例如，有家公司的战略目标是下个财政年度收入增长 10%。公司计划实现这个目标的方法 之一是开发新的市场。开发新市场会影响到很多部门，尤其是市场部、销售部、产品开发 部、研发部，等等。所有这些部门需要紧密合作，协调各自的预算，以确保公司的目标得 以实现。 各部门的目标可能会相互冲突而需要协商，或者，各部门对如何实现目标可能会存在不同 的看法。例如，一个经理可能认为整年的销售增长会比较平均，而另一个经理则认为增长 会主要集中在年末。 预算编制一般会是一个需不断反复的过程，在这个过程中，不同的团队先准备各自的初步 预算，然后聚到一起找出并解决相互之间的分歧。 预算期间的绩效监控 比对实际结果与预算结果，有助您确定是否需要对预算进行修正。实际结果与预算结果之间的差 异称为预算差异。当实际结果比预期结果好时，差异是有利的；而当实际结果比预期结果差时， 差异则是不利的。出现不利的差异时，您就需要采取修正行动，以便日后的结果与预算更加接 近。如果您无法更改某个具体的收支款项，那么您可以采取行动改变其他预算分项，以此来平衡 该收支款项。 有时预算差异只是假相，例如，如果公司的会计软件自动将原本一年一次的分项支出铺散到了十 二个月中，那么在某些月份您将得到有利差异，在另一些月份则得到不利差异。 下表显示了导致预算差异产生的一些原因和应对方法。 另请参见 Harvard ManageMentor《财务精要》主题中的“追踪绩效”。 评估绩效 预算能为评估管理绩效提供最基本的工具。评估者通过将一段时期内的实际结果与预算进行比 较，便可以对管理者在实现其所在部门的战略目标方面的总体成就做出判断。 修团队 提供最及时的客户服务 增加在客户支持上的支出 使收入增加 10% 提高售价 销售额降低，毛利率提高 加强营销阵势 销售额增加，营销成本和生产成 本升高 发展合作伙伴关系 收入增加，生产成本和销售成本 升高 差异 可能原因 弥补行动 生产成本 增加 产量增加 如果产量增加是由于销量的增加引起的，那就不需要 采取任何弥补行动 原材料和劳动力价格的增 长 增加销售价格，减少其他开支 时间点的差异导致虚假的 预算差异 不需采取弥补行动 页码，5/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 由于单个管理者无法控制的一些原因，例如经济周期内的总体衰退或者原材料价格出人意料的飚 升，实际的结果可能与预算结果不一致，因此绩效评估应采用恰当的衡量指标。 以下列举了衡量绩效的一些财务指标： l 毛利率能衡量扣除直接生产成本后的利润，但它未扣除其他和生产没有具体联系的成本， 比如市场营销、管理和利息的支出等。 l SG&A（销售、一般及管理成本）占销售额的百分比能衡量一个组织在成本控制上的有效 性。 l 员工人均创收 能衡量一个组织与同行业中其他公司相比而言的运营效率。 另请参见 Harvard ManageMentor《财务精要》主题中的“衡量财务健康”。 预算类型 根据用途的不同，预算分可为多种类型，主要包括： l 运营预算反映的是日常支出和折旧（资本支出的流动部分）。预算周期通常为一年。 l 资本预算粗略规划厂房、设备和产品开发的投资支出。资本预算的周期可能为 3 年、5 年 或 10 年。 l 现金预算根据运营预算和资本预算所提供的信息，对预测期内组织预计拥有的现金余额做 出规划。现金预算由财务部门负责编制，以确保公司拥有足够的流动资产（现金和贷款） 用于预计的现金支出。 另请参见编制现金预算的步骤和现金预算工作表。 大多数情况下，部门经理将负责为本部门编制运营预算和资本预算。也可以为单个项目、各个地 方，或大宗分项支出（如广告支出）编制运营和资金子预算。这些详细的规划有助您更明确地跟 踪整个部门的收支情况。 下图描述了各部门运营预算和资本预算是如何协作完成各项财务预算（包括现金预算、预算资产 负债表和预算现金流量表）的。所有这些预算合并成为总预算，是组织内某一特定时期财务预测 的汇总。 各部门预算协作完成总预算 页码，6/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 预算编制方法 许多公司都采用“传统”预算，即预算周期为一年，而且所作的预测在整个预算周期中保持不 变。各公司之所以采用传统预算，是因为其易于汇集并方便协调各部门之间的预算假设。 但是，很多人认为传统预算已不再能满足现代组织的需要了，传统预算遭到了越来越多人的抨 击。这些批评者抱怨传统预算的周期划分不合理（不是太长就是太短）；所采用评估标准不恰 当；而且不是过于简化（或者过于复杂），就是过于死板（不能随着商业环境的变化而调整）， 或者过于政治化（对管理者的激励方法容易对其产生误导）。 因此，有些组织综合运用多种备选方法编制预算，以满足自身的需要。下表列出了“传统”预算 的各个要素以及各公司可能使用的一些预算编制备选方法。 尽管这些备选方法更加准确而且功能更加强大，但有时候可能会耗费大量的时间，使得管理者无 暇顾及其他紧要工作。 介山 (Kaizen) 预算法 如果贵公司采用的是介山预算法，在预算中就会不断加强对降低成本的要求，促使部门在预算期 内不断努力降低成本。介山预算法的优点是在预算编制过程中持续向管理者施加压力促使其有效 降低成本。介山预算法的缺点是难以坚持，因为预计成本降低的幅度会随时间的推移越来越小， 在“较容易”的改进完成之后，再进一步改善就会越来越难。 另请参见在线文章：《打破预算桎梏》。 预算参数 方法 描述 预算周期 固定预算 （传统） 预算周期为一段指定的时期，通常与公司的财政年度重 合。 滚动预算 预算持续更新，时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时 段不断变动。例如：每过一个月，一份为期一年的滚动预 算都要延展一个月，这样就使预算期始终保持为一年。 预测值 静态预算 （传统） 对某一特定时段做出预测，并且该预测在整个预算期内保 持不变。 弹性预算 在预算期内根据预先计算出的预算产量和收入与实际数字 间的差异，对预算收入和成本进行调整。 预测过程 增量预算 （传统） 根据上期预算、上期实际结果以及对未来的预期来确定下 期预算。 零基预算 一切预算编制过程从头开始，如同第一次编制预算一样。 设定目标 自上而下 式 （传 统） 高级管理层设定预算目标，如运营收入及利润，并强制组 织内其他部门执行这些目标。 参与式 所有负责执行预算目标的人都参与目标的设定。 页码，7/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 费用分类 编制预算的过程中，您需要区分固定成本和可变成本。另外，已分摊成本也应当纳入预算。 固定成本 固定成本是不管产量和销量有多大，都保持不变的成本。固定成本包括： l 租金 l 电气和电话等基础服务费用 l 设备租赁 l 折旧 l 保险 l 利息支付 l 管理成本 l 营销与广告费用 l 间接人工成本，如带薪的监督人员 可变成本 可变成本是随业务活动改变而发生变化的成本。可变成本可包括： l 原材料 l 直接人工成本 l 包装 l 使用折旧 l 生产用电力与燃气 l 运输 l 销售人员佣金 l 所得税 预算期内可变成本的估测取决于生产预测。表面上，有些成本像是固定成本。然而事实上，它们 是长期可变成本。例如，如果产量或销量以足够大的份额增长，公司就可能需要租赁额外的设 备，租用更大的仓储场地，或者使用额外的管理服务。意识到这些限制后，您将对扩大产能有所 准备，并能将这些开支纳入您的预算申请。 已分摊成本 运营预算可包括已分摊成本，即与整个公司的运营相关、但不与某项产品或某个部门绑定的成 本。已分摊成本最主要的通常是日常开支。通常情况下，已分摊成本包括公司总部所在写字楼的 办公室租金以及与公司管理相关的薪金和费用。各个公司对如何把这些成本分摊到各个部门有着 不同的做法。有些公司可能会将日常开支分摊入某个特定部门（例如创收部门）的预算，而不向 其他部门分摊。 作业成本核算法 (ABC) 页码，8/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 贵公司可使用作业成本核算法（Activity-based Costing，ABC）进行成本分摊。作业成本核算法 使公司能够更准确地确定与创收相关的日常开支。作业成本核算法不是以销售收入或产量等宏观 指标为基础将日常开支分摊到产品，而是从资源成本开始，将这些成本分摊到作业活动，然后将 作业成本分摊到产品。作业活动可以广义地定义（如采购管理），也可以狭义地定义（例如产品 研发的采购管理）。使用作业成本核算系统要求管理者始终详细了解其在具体活动上投入的时 间。 作业预算法 (ABB) 一个组织如果采用作业成本核算法将日常开支和其他成本分摊给各部门，那么可能同时也会采用 作业预算法（Activity-based Budgeting，ABB）。作业预算法首先预测每件产品的计划销量。然 后使用来自作业成本核算法的历史数据估测完成上述产量所需的作业活动、支持这些作业活动所 需的资源，以及这些资源的成本。 作业预算法首要的好处在于，它能使成本与作业活动之间的联系更明确，使规划过程更精确，使 预算修正更有效。据使用这种方法的公司反映，它具有以下好处： l 确立更切实际的预算 l 更准确地确认资源需求 l 将成本更好与产出相联系 l 更精确地使员工负责分摊成本 这种方法的缺点是成本高、建立过程很复杂。所以，只推出很少的产品或服务的小公司可能没有 必要费这个劲。另外，整个组织都需要采用这种方法，并使之深深扎根；单个部门不会决定建立 自身的作业成本核算和作业预算系统。但是，如果情况适宜，使用基于作业的方法对某个组织的 经济动态进行了解，这将产生长期的收效。 另请参见在线文章：“Integrating Shareholder Value and Activity-Based Costing with the Balanced Scorecard”。 编制运营预算 — 目标、假设和收入 页码，9/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 界定目标 一些目标是由高层管理者设定的，另外一些则由各个部门确定。这些目标将不仅反映整个公司的 战略重点，也反映各个部门的战术目标。在界定所在部门的战术目标时，您可能会遇到以下问 题： 1. 哪些技术变革正在影响整个行业？ 2. 如何改进当前各流程？ 3. 应当采取哪些长期的举措，使公司在未来的竞争处于有利位置？ 设立假设 所有的预算编制都要求对未来做出假设。在许多公司，高层管理者会传达适用于整个公司的各项 主要假设，例如员工薪水上调 5%，或者销量上升 10%。还有一些假设是具体针对各个部门的。 在做假设时，管理者会使用多种数据和方法，包括历史趋势、采购调研及产业预测。同时，管理 者之间会就客户反应、供应商表现及金融市场波动等问题交流彼此的预期。确保对您的所有假设 进行备案并记录所用信息的来源。 另请参见设立假设的技巧和预算编制检查表。 预测销售额及销售收入 一个特定时期的销售额预测须根据产品或产品类别而定。如果您正在预测产品销售额，请考虑根 据当前的销售趋势进行预测是否合适。除这些产品的整体需求趋势外，还需要考虑以下因素： l 贵公司产品销售额的增长历史 l 已经或者可能进入市场的同类竞争产品 l 是否存在可替代产品 l 购买者对价格的敏感度 l 回头客的比例 l 销售和促销活动的计划变动 如果将历史销售数据作为预测的基础，请确定该使用年度销售额还是预期运营额。预期运营额是 从当前财务结果推算出的未来特定时段的销售额。例如，如果 12 月份的销售额是 75,000 美元， 则年度预期运营额（75,000 美元乘以 12 个月）为 900,000 美元。 年度数据最适合预测一次性交易产品的销售额，但如果是预测按长期 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 所提供服务或者新推出 产品的销售收入，用预期运营额会更好。 在下面这个例子中，这家公司既销售产品，又按照长期合同按月提供服务。表 1 根据第 1 年的预 期运营额预测了第 2 年的销售额。表 2 在第 1 年的总销售额基础上假设增长 10% 后，预测了 第 2 年的销售额。 表 1 根据预期运营额预测产品和合同服务销售额 第 1 年 12 月份销 售额 根据第 1 年 12 月 份预期运营额预测 的第 2 年销售总额 页码，10/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 表 2 以第 1 年总销售额的 110% 预测产品和合同服务销售额 就产品而言，本例子假定销售额在第 1 年当中是很平均地分配的，所以两种方法之间只存在细微 的差别（900,000 美元与 965,800 美元）。但是，如果产品销售集中在当年的几个月里，那么使 用预期运营额就会很大程度上高估或低估第 2 年的产品销售收入。 使用预期运营额（276,000 美元）会使对本例中合同服务销售额的预测更符合实际情况，这是因 为第 1 年的许多新合同都是在年末签订的。根据年度销售额预测第 2 年的合同服务销售额，会得 出一个相当保守的预测（122,100 美元）。 对该公司而言最切实际的收入预测是 1,241,800 美元，下面的例子都将使用这个数字。这个数字 是根据第 1 年产品销售额的 110% 和第 1 年 12 月份合同服务的预期运营额得出的。 记录收入预测 历史数据、现有的未结订单以及销售渠道信息都有助于拟定预算期内的新分销计划。有必要的 话，做一个月进度表，明确预计全年销售量和销售收入将如何波动。这样做有助于杜绝过于乐观 的预测。 因为销售收入取决于销量和价格，所以在进行销售收入预测的过程中您应当记录对销量和价格的 假设。注意产能的限制可能影响销售收入预算。例如，如果预计销售需求将超出生产能力，那就 应当根据产能限制调整销售收入预算，而不能以实际的市场需求为依据。 产品销售额 $75,000 $900,000 按月提供的合同服务销售额： 客户 A（第 1 年 1 月份新增） 客户 B（第 1 年 4 月份新增） 客户 C（第 1 年 10 月份新增） 客户 D（第 1 年 12 月份新增） $4,000 $4,000 $6,000 $9,000 $48,000 $48,000 $72,000 $108,000 合同服务销售额小计： $23,000 $276,000 总收入： $98,000 $1,176,000 第 1 年总销售额 以第 1 年总销售额 的 110% 预测的第 2 年销售总额 产品销售额 $878,000 $965,800 按月提供的合同服务销售额： 客户 A（第 1 年 1 月份新增） 客户 B（第 1 年 4 月份新增） 客户 C（第 1 年 10 月份新增） 客户 D（第 1 年 12 月份新增） $48,000 $36,000 $18,000 $9,000 $52,800 $39,600 $19,800 $9,900 合同服务销售额小计： $111,000 $122,100 总收入： $939,000 $1,087,900 页码，11/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 准备好为您的假设进行辩护，特别是如果公司对您的评估是以您实现预算收入目标的情况为依据 的。 另请参见编制运营预算的步骤和年度预算编制和预算追踪工作表。 编制运营预算 — 销售成本、SG&A 和运营收入 编制运营预算时，在界定目标、设立假设并预测销售收入后，接下来的步骤是估测与这些收入相 关的成本（销售成本和 SG&A），然后计算预期的运营收入。 预测产品销售成本 生产成本包括物料成本、人工成本、其他直接产品成本以及生产日常开支，这些都将根据产品数 量或服务时间（对服务性公司而言）来估测。考察预期的销售量以及计划的库存变动（如果库存 在预算期初就已用完，则应当扩大生产使库存达到正常水平，这样就会增加直接生产成本总额； 相反，过量的库存会在预算期内售出，这样就需降低生产成本预测）。 在估测分项开支时，注意生产能力是否已达到折点；如果是，则意味着需要增加支出。例如，现 在您需要 3 名员工来完成每月 10,000 份的订单任务，而您估计下年度销售量将上涨 20% 达到 12,000 份。那么，在什么时候您需要增加员工来完成额外的生产量？ 销售成本 第 2 年预算 估测 SG&A 销售、一般及管理成本 (SG&A) 包括研发、产品设计、市场营销、分销、客服、佣金、管理以及 日常开支等各项费用。在下面的例子中，SG&A 预算只包括市场营销和管理费用。 SG&A 第 2 年预算 计算预期的运营收入 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 销售成本： 直接人工成本 $192,325 $256,500 33.4% 日常开支 $6,755 $7,200 7.0% 直接物料成本 $111,000 $119,000 7.2% 总销售成本 $310,080 $382,700 23.4% 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 销售、一般及管理成本： 销售人员工资 $220,000 $291,200 32.4% 广告费用 $45,000 $51,000 13.3% 杂项销售费用 $4,200 $3,900 (7.1%) 办公费用 $92,000 $94,500 2.7% 总 SG&A $361,200 $440,600 22.0% 页码，12/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 最后，就能计算出预算损益表了。预期销售额与预期成本之间的差额就是预期运营收入。 运营收入 第 2 年预算 一般情况下，需要对运营预算最初草案进行修订，确保预算结果与各项目标及限制保持一致。测 试不同的场景，即预算编制中的重复“假设”过程。某一方面的变动将如何影响整个预期结果？ 加大广告投入会产生什么效果？这能在多大程度上增加销售量？如果出现工人罢工怎么办？我们 如何把这类风险纳入预算？ 另请参见团队预算的协商技巧。 在“运营收入”中概述的预算样例里，第 2 年预期销售收入中合同服务销售额出现了大幅增长。 但是，销售人员工资和直接人工成本也有相应的增长，这很大程度上是因为假设了日常开支和直 接物料成本不因合同服务销售额增加而受影响，预期运营收入才有所增长。 第 1 年实际 第 2 年预算 变动率 运营收入： 总收入 $939,000 $1,241,800 32.2% 销售成本 SG&A 总成本： $310,080 $361,200 $671,280 $382,700 $440,600 $823,300 23.4% 22.0% 22.6% 总运营收入 $267,720 $418,500 56.3% 资本预算和资本预算编制 编制资本预算 资本预算是在一段时间内对财产、设备、更新换代以及其他资本资产进行投资的规划。这些支出 不同于普通的日常开支，因为根据公认的会计原则，它们可以被资产化。在一个结算期内，不用 将所有的费用进行记录，然后从收入中减去；资产化费用会被分配到一个数年的预算期中。每一 年，资产化费用部分会被当作折旧记录下来。 如果要求您提交一份资本预算申请，那么您需要估测与每类投资相关的总支出。例如，您可能有 一个计算机分项、一个办公设备分项和一个办公家具分项。您的预算还应该包括相关成本费用， 例如安装费、咨询费、审批费以及 服务合同 环保管家服务合同免费下载技术服务合同下载技术服务合同模板下载服务合同范本档案数字化服务合同 费。 资本预算可能显示连续几年的计划投资情况。下例中给出的是某部门的一项资本预算。在第 1 年，该部门正向一个新的计算机系统过渡。预算显示了第 1 年可能产生的过渡成本，并且根据预 期增长预测了后面几年所需的成本。 资本预算示例 第 1 年 第 2 年 第 3 年 IT 设备 计算机 $45,000 $15,000 $15,000 服务器 $120,000 $25,000 $25,000 支持服务 $26,000 - $29,000 办公家具和装饰： 页码，13/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 资本预算编制 资本预算编制是一个确定某项投资潜在收益的过程，从而确认该投资是否明智，并且将其与备选 投资项目进行比较。如果许多不同的部门要通过竞争为自己的项目赢得资金，您可能就需要使用 资本预算编制的技巧来证明您项目提案的可行性。 1. 编制一份现金流量估测表，明确各项支出、支出时间、以及投资将产生的成本削减或收入 增加。如果是大宗的投资，则要考虑几年期间的年度现金流。如果某项费用将被资本化， 整个这项支出将计入其所在年度。同时，记录后面几年因资本化项目折旧而将节省的税收 额。 2. 用恰当的利率计算现金流净现值(NPV) 净现值是未来现金流的当前价值，其计算方法是每项未来现金流除以复合利率，然后将所 有折后的现金流相加。您可以制作一个电子表格（应对现金流或利率逐年变动的情况）， 或者使用财务计算器软件（如果整个预算期内现金流和利率保持不变）。 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 如下： 在全部现金流为未来现金流时，“n”表示预期能产生现金流的年数，“i”表示利率。 一些专家建议用公司的资金成本作为利率的基础，还有一些专家则建议使用经风险调整的 利率，因为它反映了未来现金流的不确定性。 3. 正净现值表明该项投资将给公司带来收益，而负净现值表示该投资提案会给公司带来损 失。 另请参见 Harvard ManageMentor《财务精要》主题中的“净现值和内部收益率”。 办公家具 $28,000 $6,000 $6,000 创新成本 $89,000 - - “假设”场景/敏感度分析 预算是根据关于未来的最佳信息和假设制定出的行动计划。通过敏感度分析来验证这些假设和备 选方案，可以大幅度提高预算在规划、获取反馈和修正上的价值。 敏感度分析通过在预算模式中应用“假设”场景，检验潜在变化对初始数据的影响。例如，如果 物料成本上涨 5%，或者销售额上涨 10%，结果会怎么样？对于一个综合了多个部门和/或业务领 域预算的总预算而言，敏感度分析所需的计算就会很复杂。不过现在有了财务规划模型的成套软 件，并已在这类计算问题中广泛应用，这为管理者确定各种方案的成本和益处提供了强大的支 持。 使用场景分析软件，您不必再对每一个预算项目（例如原材料成本或销售及管理成本）做出新的 预测，就能很快看到假设的变动可能产生的影响。下面的例子说明了如何对一个公司实行敏感度 分析。 敏感度分析示例 假设场景 销售量 直接物料成本 运营收入 预算 21,400 $214,000 $383,950 场景 1：产品销量增加 10%： 页码，14/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 另请参见 Harvard ManageMentor《财务精要》主题中的“敏感度分析”。 23,540 $235,000 $422,730 场景 2：产品销量降低 5%： 20,330 $203,300 $360,900 场景 3：物料成本降低 5%： 21,400 $203,300 $398,700 把预算与平衡计分卡联系起来 大部分传统预算编制法主要关注的是组织的财务状况。然而，许多衡量财务状况的指标都是为工 业企业界设计的，其目的是显示预算规划在增加利润方面起了多大的作用。 时代在变，预算规划和绩效评估的方法也在变。随着信息技术和全球市场成为现代商业的主要模 式，以及非赢利性组织规模不断壮大，结构日益细化，各组织除了必须重视那些以数字形式出现 在资产负债表中的有形资产外，还必须重视他们的无形资产和知识资本。 通过平衡计分卡，管理者从运营动因的四个相互关联视角出发，来预测组织的未来绩效。 1. 财务视角。我们使用传统的财务绩效指标的效果如何？股东们对我们有什么看法？ 2. 客户视角。我们的客户满意度如何？ 3. 内部视角。我们在哪些方面表现突出，在哪些方面应该表现突出？ 4. 创新和改进的视角。我们怎样才能在未来不断增加和创造价值？ 平衡计分卡使上层管理者可以迅速而有效地了解正在和将要影响组织的关键因素。另外，平衡记 分卡以战略任务，而非财务控制为计划过程的核心。 平衡记分卡通过以下几个方面与预算过程相联系： l 它不仅强调销量和成本，而且强调了新产品开发、顾客投诉或直接邮件回复率等主要数字 指标。 l 它平衡了四个视角，例如，不会因为开发新产品有压力而忽略了需要保证优质产品和客户 满意。 l 它有助于管理者将战略目标和使命传达给组织的所有干系人。 管理者建立平衡记分卡时应采取以下几个步骤： l 为重要的财务绩效指标制定目标和衡量标准。换句话说，就是作为财务行动计划，来制定 一项预算。 l 为重要的客户表现变量制定目标和衡量标准。管理者首先要识别目标市场，然后要制定衡 量客户忠诚度等变量的方法；衡量客户忠诚度的指标包括回头购买率、回复率、新客户推 荐、客户投诉、价格敏感度，等等。要把重点放在制定有效措施上，以留住客户、提高客 户购物级别、提供客户平均盈利度，并赢得新客户。 l 为重要的内部流程绩效变量制定目标和衡量标准。管理者要关注三个方面的公司内部流 程： 1. 创新周期或产品和服务的研发及设计 页码，15/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 2. 生产并推出产品或提供服务的经营周期 3. 以客户服务为主的售后服务周期。所有这几个方面的内部流程都与财务绩效和客户 满意度直接相关。 l 为重要的学习和增长指标制定目标和衡量标准。这时，管理者需要纵览全局，思考为使组 织达到战略使命所设想的长期增长，需要什么样的基础设施和能力。增长需要人力资源、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和组织程序。这一思考可以使管理者更加清楚为了实现其目标必须做出什么样的投资 决策。公司需要投入成本来培训员工、扩大员工队伍，或改进技术系统吗？向员工授权 （从而提高员工的忠诚度）以及理顺组织结构，以满足不断变化的组织需求，这些都能增 强组织在前述三个重要方面的能力。 把预算与平衡计分卡联系起来的关键是确定绩效指标或动因，以助于预测未来结果。平衡计分卡 对预算规划有指导作用，并且随着预算期的不断推进，能够提供反馈信息，并允许管理者对预算 进行修正。这为把战略愿景转变成现实提供了信息支持，从而使得管理者在预算规划过程中可以 获得学习和交流的机会。 关键术语 作业预算法 (ABB)。一种基于作业成本核算法 (ABC) 的预算方法，集中分析组织内各职能领域 所涉及的作业成本。 已分摊成本。非生产相关成本，如租金、保险费和管理成本，根据各部门的产出量，这些成本被 分摊入各自的运营预算。 平衡计分卡。一种将组织的战略使命转化为多个相互关联目标的方法，集中通过财务、客户、内 部业务以及创新和学习四个视角做出分析。 预算。一个组织的行动计划，把组织的战略目标转换为量化的数字，来表示特定时期中预计所需 的资源和预期的收益。 资本预算。对资本资产、财产和设备投资的详细规划方案。 资本预算编制。评估投资提案是否会带来可观收益、并将有限的资本资源分配给最看好的投资提 案。 现金预算。对预期现金流入和流出量的规划或安排。 财务预算。总预算的一部分，包括预算资产负债表、资本预算、现金预算和预算现金流量表。财 务预算描述了支持运营预算所需的预期资本来源。 页码，16/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 固定预算。预算额在整个预算期内保持不变的预算。 固定成本。不管产量和销量有多大，始终维持不变的成本。 弹性预算。可根据实际收入和成本与预测收入和成本之间的差异进行“弹性伸缩”或调整的预 算。 毛利率。总利润除以总收入。总利润等于总收入减去销售成本。 增量预算。根据历史数据进行未来预测的一种预算编制方法。 介山预算法。不断努力改善或降低成本的预算编制方法。 总预算。统一预算，汇总和整合了组织内所有的单项预算。 净现值。根据具体假定利率确定的未来现金流的当前价值。 运营预算。总预算的一部分，包括预算损益表中概括的预期收入和成本。 运营收入。收入减去销售成本和 SG&A（销售、一般及管理成本）。 参与式预算。各产品线经理参与制定假设和目标的一种预算编制方法。 员工人均创收。一种生产力衡量指标，等于总收入除以全职员工数。 滚动预算。预算持续更新，预算时间框架保持固定，但预算实际覆盖的时段不断变动。在每一时 段（月、季或年）末，将下一时段纳入预算。 预期运营额。以当前成本或收入为唯一依据，对未来成本或收入所做的估测 SG&A。销售、一般及管理成本。 静态预算。以某一组预期产出为依据、在整个预算期内保持不变的预算。预算期末才计算差异。 自上而下的预算。由高级管理层为各部门设定目标的一种预算编制方法。 可变成本。随产出量的逐步增加而波动的成本。 差异。财务预算计划中实际额与预算额之间的差额。 零基预算。每次预算编制过程都从零开始或从头开始，如同第一次编制预算一样。每项假设和支 出提议都要接受审核评估。 编制运营预算的步骤 1. 审核上期数据。 除非您正在创办一家新的公司或开发一项新的产品（在这种情形下，将没有可供审核的数 据），不然您就需要考虑上一预算期的实际结果。最近的情况能强有力地昭示未来的进 展。 您了解越多关于过去事件的信息，您的预算规划就会越有效。例如，如果您在对未来增长 进行预测的时候仅仅只看收入，假设收入增长了 10%，您就不会知道这一增长是因为销售 页码，17/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 量的增长还是因为成本的降低。但是，如果您发现收入的增长是因为销售量的增长和物料 成本的降低共同作用的结果，那么您对下一期的收入增长和销售成本就会做出更合理的假 设。 2. 做出合理的假设。 审核完数据后，您就要对未来做出假设了。您假定产品或服务的销售额将增长多少？根据 是什么？需求会增加么？经济的、人口统计特征或者文化的因素是否会影响销售额？您预 计要付员工多少工资？劳动力市场是否紧俏？您需要留住或者聘用更多技术熟练的员工 么？或者您是否准备裁员？您认为下一个预算期中会有罢工事件吗？您需要尽自己最大的 能力，来回答这些与您对公司的经营收支期望相关的问题。 您该如何做出自己的假设？利用过去的数据，以及所有恰当的渠道来获取关于未来的信 息。阅读行业期刊；订购经济预测方面的服务。例如在对销售做出假设时，要与那些与业 务关系最密切的人（即销售人员）交流。关于物料成本，则需要向组织内部负责采购的人 员了解情况。同时还要考虑竞争对手的动向。 3. 确定预期收入。 这时您可以使用以下等式： 数据 + 假设 = 预测 根据您所检验过的数据和您所做的假设来得出预测。您可以建立一项难度很大，但并非不 可能实现的紧张预算。或者您可以设立一个不那么具有挑战性而更容易实现的收入目标。 但最重要的是，您的预测要合理：一方面要符合生产能力或销售队伍的限制，另一方面要 符合消费者需求或不断变化的经济状况。 预期收入不仅包括您预计售出的产品数量，还包括预测的销售价格。如果您打算提高价 格，您就要判断消费者是会高价继续购买呢，还是会拒绝掏钱？ 注：如果您管理的是一个部门或者一个产品系列，而且您的上级管理者已经给您制定了收 入目标，您就必须从预算损益表的最底下一行做起，逐步往上推算。不过一般来讲，最好 还是从预算损益表的顶部，即销售量和收入做起。 4. 计算预计销售成本。 一旦确定了预计销量，您就能计算出销售成本了。 当计算销售成本时，一定要计入所有直接和间接成本。例如，利用每一项因素过去的数据 和有关变化的假设，计算出以下各项成本： ¡ 物料成本 ¡ 人工成本 ¡ 机器安装成本 ¡ 机器运转次数 ¡ 包装成本 ¡ 存储成本 ¡ 机器设备成本 ¡ 生产场地成本 注：如果您销售的是公司自己生产的产品，您还需要考虑期初库存。 5. 计算其他预期成本。 6. 计算预期运营收入。 页码，18/27Harvard ManageMentor PLUS | 预算编制 | 整个主题 2010-6-1http://124.42.125.38/resource/course/2009-LE-00004/budget/print.htm 编制现金预算的步骤 现金预算有助于确保在整个预算期内，您的组织或部门拥有正常运作所需的资金。在整个预算期 内，现金预算可以分解为更小的单位，比如月度预算或季度预算，以便反映现金流量的变化情 况。 1. 确定期初现金余额。 确定在预算期（财政年度、季度或月份）初备有多少现金。 2. 累计收入款项。 确定预计收入款项（即从客户方收来的款项），这些款项将流入每期的现 金帐户。 在预算期内不同时段会有不同情况的现金累计收入。例如，很多零售商店的绝大多数收入 集中在节假日期间。 3. 扣除支出。 根据预计业务活动安排，计算出在预算期内需要支出多少现金，即现金支付 额。 这些支出可能包括购买物料的费用、员工工资、应付税款，等等。在这些支出中，有一些 可能会平均分布在整个预算期内，但是有一些款项，例如员工工资或物料成本等则可能随 着生产的进展而起伏波动。 4. 计算现金盈余或亏损。 一个预算期的现金盈余或亏损等于期初现金总额和本期预计收入额 之和减去支出额。 5. 确定所需融资额。 一个预算期的现金盈余或亏损等于现有现金总额减去支出额。如果在预 算期末有现金盈余，那么运营所需的资金就可以由该现金盈余提供。而如果出现现金亏 损，您就必须从银行贷款等其他渠道来融资，以满足本期的现金需求。 注：记得在支付当前所需的现金之外，您应保持一定的现金余额。例如，一个生产部门可 能需要随时保持 30,000 美元的现金余额，以防不可预见的现金需求。 如果您是借钱来支付运营开支的，您需要制定一个还债计划。在每个