销售业绩不佳到底该怎么办

销售不畅,经营业绩不佳是所有公司最头痛、最苦恼的事。销售业绩不佳的原因有很多,可能是产品质量不过关,或产品定位不准确;也可能是交货周期太长,或供货系统不健全;也可能是产品定价与目标消费群体不适配,或付款方式不够灵活方便;亦可能是销售促进或广告宣传不到位或投入不够造成的……等等不一而足。企业针对销售业绩不佳通常会采取以下措施:一,增加广告投入,加大促销力度,降价、打折、赠券、积分等;二,提高销售奖励提成, 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 彰销售明星,激励销售队伍;三,解聘业绩不佳的销售经理或销售总监,从外引进和聘用新的销售经理或销售总监;四,整顿销售队伍,销售团队大换血。 以上种种措施在一定时期可能会促进销售业绩的提升,但是不是能从根本上改善销售业绩不佳的局面呢?面对销售业绩不佳,企业到底该怎么办?本期将从三个鲜活生动的案例入手来剖析诊断这一问题。 A商场——比打折更好的解决之道 A商场是一家大型综合性商场,地处京城三环主要路段上,主要经营中高档商品。每到周末或节假日期间,商场里人潮涌动,一派繁荣景象,营业额比平日增加好几倍,然而一过周末或节假日,商场的营业额却直线下落,呈周期性的起伏波动,而起伏波动的引擎就在于商场是否实施促销 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ,因为许多消费者的购物热情是被打折商品煽乎起来的。也就是说,A 商场一旦在周末或节假日停止了商品促销,其销售曲线就会与平日无大分别了,一样会令人沮丧。正因如此,加之处于竞争愈加激烈的生态圈中,A商场为了吸引顾客,不得以而持续着这种周末或节假日打折促销的方式,而且由个别柜台和商品打折,发展到商场内大部分柜台和商品都举起了打折的旗帜,折扣是越打越多。长此以往,A商场的利润日益稀薄,经营举步维艰。 由此 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ,A商场经营者一直延用的是一种直线式的思考方式(见附图1),而非系统的、全局性的,见树见林的思考方式来看待和解决他们经营中的问题。 那么,如何有效提高A商场营业额,从根本上解决A商场营业状况不佳的问题呢? 第一步,分析A商场采用的症状解,发现经营者的心智模式 A商场的症状结是营业状况不佳,为了减轻营业状况不佳的压力,A商场经营者认为价格是消费者最敏感、最关心的问题,低廉的价格可以取悦于消费者,刺激和招揽消费者购买,从而提高顾客购买率,使商场营业额提高。于是便采取降价、打折等促销手段,结果营业收入相较以往有所提高,营业不佳状况有所缓解。继而停止降价、打折,结果营业状况不良 的局面再度重现,A商场只好再度重施降价、打折手法,营业额又有所提高……如此反复,A商场发现,降价、打折是提高商场营业额,缓解营业状况不佳压力最行之有效的手段,而且降价、打折频率越高,打折幅度越大,对改善不良营业状况的作用就越大(见附图2)。很显然,正是A商场经营者的这种心智模式,使他们总是处于反应式的情绪性张力而非创造性张力中,以致于在打折促销与营业状况之间形成了一个增强环路。这就是为什么A商场会乐此不疲地推出一个又一个打折促销计划,长期陷落到大幅度地打折、降价怪圈中的原因。 虽然打折、降价等促销手段可以在短期内刺激消费,使商场的营业额增加,但这种做法 同时又增加了商场的销售成本,打折促销的频率越高,让利折扣的幅度越大,将会引发一个灾难性的副作用——商场的营业利润会像附图2中雪球急速下滑一般,越滑落越大。从长远来看,持续使用这种销售策略,对商场的未来发展是有害而无利的。由此分析,打折或降价促销充其量只是解决A商场营业状况不佳的一个症状解,虽然会在一定程度上对销售有促进作用,但若长期重复的使用,则可能会在症状结上形成“抗体”,使其效力大减或无效。 第二步,分析影响A商场症状结的若干变量,找出解决症状结的根本解 影响一家商场营业状况不佳,顾客购买低下的因素有多种,比如商场所处地段(繁华/僻静)、商场购物环境、商品质量、商品特色、商品种类、商品价格、经营时间(开/关店时间)、付款方式(现金/信用卡)、商场服务人员的态度(热情/冷淡)和服务水平,还与经济景气度和目标消费群体的购买力等等因素有关。那么,A商场的问题到底出在哪里呢? 经过一段时间的调查了解发现,影响A商场症状结存在的若干问题是: 1、A商场服务人员的主动服务意识不强。例如,顾客在一件商品面前停留、打量数分钟,四处张望找寻服务人员时,服务人员才上前服务,使顾客有被怠慢之嫌。更重要的是,不能在顾客需要帮助或需要给予购买建议时适时主动出现,错失了促进销售的大好时机。 2、A商场服务人员的服务水平和导购技巧欠佳。例如,当顾客在一件商品前由于对价格,或品牌,或款式,或别的什么原因犹豫不决,而无法下决心立即购买时,服务人员不能及时发现问题,抓住顾客最关注的问题,给予恰当的导购建议,实施有针对性的销售,使销售命中率大大降低。 3、A商场的货品陈列和商场布局不便于顾客选购。例如,当顾客在男士衬衣购物区选购完衬衣后,还要上另一个领带 区选购领带,甚至还要到另一处购买领带夹、扣钉等。使顾客的购买极为不方便,更重要的是大大降低了顾客的交叉购买率。 4、对老顾客的维系和关怀意识较差,缺乏有效地顾客忠诚计划。例如,A商场更多的是强调如何提高营业额,对于如何维系顾客关系,如何保持顾客忠诚度,如何最大化地挖掘顾客价值重视不够,使顾客的重复购买率和推荐购买率大大减弱。 以上这些问题均是导致A商场营业状况不尽如人意的变量,再细究发现,这些变量直接导致了A商场每单位顾客的利润偏低,也就是说不能从每个有效顾客手中获得更多的利润。 由此分析,A商场营业状况持续改善的根本解是:提高单位顾客利润,使单位顾客利润最大化(见附图3)。 第三步,寻求有效提高单位顾客利润的方法 如何提高单位顾客利润?进一步分析发现,单位顾客的利润来自三方面:一是,重复购买;二是,交叉购买;三是,推荐购买。这三方面实质上就是要最大化地实现每个顾客的价值。 要有效提高单位顾客利润,实现顾客的重复购买、交叉购买和推荐购买,A商场必须从以下五个方面入手: 第一,强化服务人员主动服务的意识,树立顾客至上的观念,让每一个来到商场的顾客都有宾至如归的亲切感,使商场在顾客中形成良好的口碑,从而提高顾客的重复购买率和推荐购买率。 第二,要进行服务和销售技能培训,提高服务水平,快速响应和发现顾客需求,有针对 性、适时地向顾客推荐合适的商品,使销售命中率提高,同时赢得顾客的信赖,从而提高顾客的重复购买率。 第三,重新对商品陈列与商场布局进行调整,通过观察顾客购物习惯,以及通过以往销售数据的联合分析,找出可能实现交叉销售的商品,将这些商品布置在同一购物区,以方便顾客选购,从而提高顾客交叉购买的机率。比如,将衬衣与领带、领带夹、扣钉置于一块,将裤子与皮带甚至是皮鞋放于一处,将裙装与丝袜、腰带/腰饰,女士套装与绅包、皮鞋放于同一购物区等等。 第四,以“留住老顾客,吸引新顾客”为原则,制定更加合理有效的营销策略和顾客忠诚计划,从而大大提高顾客的购买率。比如,实施“积分奖励”政策、成立“会员俱乐部”、每月评选VIP会员、会员生日时赠送礼品,或发送短信祝贺等。 第五,将对服务人员的绩效考评、奖励与其服务水平和服务态度相挂钩,调动起每个服务人员的自觉服务意识。 很显然,上述五种策略的实施不是一蹴而就的,其价值发挥会有一段时间的滞延,不可能像打折促销那样 在短期内即能使营业状况不佳的症状结得到改善,在初始实施阶段,营业状况也许不会有太大起色,但若能长期持久地坚持以“提高单位顾客利润”为基准的策略,不仅可以使该商场的营业额逐步提高,还会使商场的营业利润稳步上升,最终使A商场摆脱营业状况不良的局面。 汽车餐厅新主张 D餐厅是某城距高速公路路口大约1000米处的一家汽车餐厅,专门为途径的驾车族提供快餐食品。驾车者如需购买食物,只需驾车沿着该汽车餐厅的A区进入,在服务窗口点餐、付款、取票,然后再开车进入B区,在B区的服务窗口将点餐小票交给服务人员,服务人员就会按票取餐装进方便袋后交到顾客手中,顾客拿取了食物后便开车离去。 从点餐到取走食物,整个过程无需离开汽车。这无疑为开车者提供了极为方便的服务。在开业初期,的确迎来了不少驾车族,生意也红火了一阵子,但好景不长,之后连着数月生意都冷冷清清,营业额大幅下滑。据了解,另一处有一家汽车餐厅却保持着良好的营业记录,营业额一直高居不下。 是何原因造成两家有着同样经营模式的餐厅却有着不同的命运呢?是D餐厅所处路段客流量少?是顾客不认可这种用餐模式?是D餐厅广告宣传力度不够?是D餐厅的食品口味不好、品种不丰富?还是价格偏高?D餐厅经过市场调查发现,以上种种疑问或假设均不成立。原来驾车者在汽车餐厅购买食物时最不情愿的就是等待!在他们的观念中,既然是驾车经过,就希望以最短的时间拿上食物离去,这些顾客几乎没有耐心等待。由此分析,是否能提供快速服务,是影响驾车者到汽车餐厅购买食物的最直接原因,也是影响D餐厅经营业绩提高与否的限制因素(见附图4)。 D餐厅发现提供快速服务是其经营业绩提升的关键动因后,便采取积极措施:第一,增加服务窗口和前台服务人员;第二,增加食品存储数量;第三,向过往车辆派发广告宣传单,推出“买大送小,以及套餐优惠”等促销措施。刚开始实施的前一、两周有了明显的收效。驾车途径购买食品的顾客增多了,而且没有排队等候的现象。一切看来都是往好的方向发展,但其后,顾客的购买率又开始下降,D餐厅又恢复到以前冷冷清清的样子了。这是何故呢? 要诊断这一问题,首先让我们来看看以下两个环路图: 从附图5这个增强环路图可以看出,D餐厅为了解决经营业绩下滑这个症状结,于是通过增设服务窗口,增加前台服务人员,使顾客取餐的时间大大缩短,又通过广告促销吸引了驾车者前来购买,使经营业绩停滞和滑坡的局面有所缓解,营业额有 了较显著的提高。但是在营业额提高的同时,D餐厅的利润却反向下滑,使其改善经营业绩的目标未能真正奏效。由此分析,增加服务窗口和前台服务人员,以及实施广告促销计划仅是改善D餐厅经营业绩的症状解。 再分析附图6这个增强环路可以看出,D餐厅为了解决经营业绩滑坡这个症状结,还采用了增加食品存储数量的策略,以降低食物缺货率,使顾客不会因供应不足而长时间的等待,从而实现快速服务,吸引了顾客,使经营业绩提高。但由于快餐食品的保质、保鲜期极短,大量存储的结果,势必导致食品口味不好,或变质,反过来又会影响顾客的购买,其负面影响力远胜于让顾客等待,并在顾客中留下对该餐厅极为不良的印象,这就是D餐厅在实施新策略一、两周后,又恢复冷清局面的原因。如果该餐厅未及时发现问题,仍持续延用这种做法,必将会遭受到更大的挫败。所以,增加食品存储数量不仅不是解脱该餐厅业绩不良的症状解,还会引发更可怕的不良恶果,这种策略应尽量避免使用。 以上这两个增强环路还说明,如果不能以系统性的思考方式来处理症状结,而是盲目、积极地采取短视的行动,必然会引发一系列更坏的副作用产生。未加系统思考的行动越频繁,越积极,商场蒙受的灾难将越大。 那么,解决D餐厅经营业绩不良的根本解到底是什么?如何持续性地提高该餐厅的经营业绩呢? 第一步,必须以前期市场调查所了解的顾客关注因素为基准,分析竞争对手在满足客户需求上的表现,并将D餐厅与竞争对手进行比较,从而找出与竞争对手的差距、不足和优势。 从附表1可以清晰地发现快速服务是顾客最关注的因素。 对照附表1所显示的统计数据,将D餐厅与竞争对手的表现做一个比较: 由附表2分析,顾客在D餐厅取餐所花时间比在竞争对手那里要多出2分钟,而是否能提供快速服务是顾客最关注的因素,所以D餐厅必须减少顾客取餐时间。从统计数据还发现,食品的花色品种对于到汽车餐厅购买食品的顾客而言影响甚微,故D餐厅应将更多的精力放在如何提供快速服务上,品种可适量减少,这对提高食品生产效率,降低成本也是大有帮助的。 第二步,找出影响顾客最关注因素的若干变量,并发现这些若干变量之间的逻辑关系,进而找出满足顾客最关键需求的备选方案。 经过细致的分析诊断,筛除了一些影响性较弱的因素后,发现影响顾客最关注因素——“快速服务”的变量主要有以下五个: 1、烤箱面积 2、食品存储数量 3、服务窗口和前台服务人员数量/业务 熟练度 4、厨房工作人员数量 5、服务步骤和服务流程 这五个变量之间的逻辑关系可以从附表3反映出来。 附表3表明:烤箱面积与食品存储数量之间是负相关的,说明倘若增加烤箱面积,则无需增加食品存储数量。故而增加食品存储数量应从备选方案中剔除。增加烤箱面积,不但会减少因食品供应不足而让顾客等待的现象,而且还可使顾客吃到新出炉的食品,既保证了食品的质量,又保证了食品原有的风味。所以,增加烤箱面积应作为备选方案之一。烤箱面积与前台服务人员和厨房工作人员之间是正相关的,说明如果要增加烤箱面积,可能会引起前台服务人员和厨房工作人员相应的增加,所以,这二者也暂且作为备选方案入围。不过,增加前台服务人员和厨房工作人员势必会增大营业成本,这也是不得不考虑的因素。再就是服务流程,服务流程对服务效率的影响是很大的,所以,改进服务流程也应作为备选方案。 第三步,将备选方案与竞争对手的实际现状比较,进而发现扭转D餐厅经营业绩不佳的根本解。 运用系统思考方式进行分析诊断后,找到了解决D餐厅经营业绩滑坡的根本解:增加烤箱面积,改进服务流程,提高服务能力(见附图7)。 1)增加烤箱面积:将烤箱面积由4平米,增加到8平米。提高每箱面包的出炉率,减少食品供应不足的现象。 2)提高服务能力:对前台服务人员的服务技能、服务意识进行培训,并提出“三分钟”服务承诺口号,提高服务效率,彻底改变以往服务工作不饱满和效率低下的问题。 3)改进服务流程:A区服务人员待顾客点餐、付款、取票后,在其收款机上按发送键, B区电子出票机上同时打印出一张顾客的点餐小票,B区服务人员即可按票装餐,当顾客开车到达B区时,交出小票,即可拿走食物,无需等待服务人员现场取餐装袋了。无疑大大缩短了顾客购买时间,使快速服务真正得以实现。 诚然,增加烤箱面积、改进服务流程会在一定程度上增加该餐厅的营运成本,但这种投资对从根本上解决该餐厅症状结的价值贡献是巨大的。在实施这种改革措施前,还应预见到这不是一个立竿见影提高营业额的手段,对餐厅营业状况改善可能会出现一个“滞延效应”。倘若D餐厅能发挥创造性张力坚持实施这一改革措施,不仅会从根本上改善其业绩不佳的局面,还会使其向更高的成长目标迈进。 CRM的郁闷 H公司是一家自主开发、生产和销售CRM(客户关系管理)软件产品的公司。该公司产品较单一,主要是SFA(CRM三大组件之一的“销售能力自动化”), 是一款通用型软件,无法满足具有不同行业特点的客户需求。产品定价是以软件使用许可证的数量为基准,即10个许可证为一个定价单位,倘若用户购买的许可证超出10个,每超出一个,则加收一定的费用,除此之外,产品价格结构中还包括咨询费、培训费、实施费和系统维护费。很显然,该公司的定价策略不够灵活,给客户在价格上的选择余地较小。