ERP原理及应用知识点

ERP原理及应用知识点 业务流程重组(BPR):对组成业务流程的一系列任务进行分析，以确定完成工作的更好方法。ERP:整合的系统，其设计目的是为企业的计算机管理提供最佳方法。客户机/服务器:计算机系统的一种结构，其中用户(客户机)连接到一台或多台服务器，服务器分配计算工作，共享存储空间。数据一体化:信息系统的设计方法。它使得数据在理想的情况下只需准确输入一次，而且所有企业用户都能够方便地获取共享数据。最佳方法:用被认为是最好的办法来开展业务流程。制造资源规划(MRP2):计算机系统，在MRP系统的基础上增加了对 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的支持。物料需求计划(MRP):计算机系统，用于管理装配业务的物料采购。单项优势:将来自不同供应商的ERP模块混合使用的概念。客户化:对供应商软件加以修改，以适应企业的特定需求。联邦化:针对企业每个地区的分支机构，分别制定ERP系统。模块:系统供应商提供的软件，能够独立运行，为特定职能提供ERP支持。中间件:第三方供应商提供的软件，用于整合不同来源的软件应用程序。关键业务指标:在对成功最为关键的领域里，对企业业绩进行衡量的指标。成本—收益分析:广义上是度量投资回报的财务分析。狭义上是某个项目的利润和费用的比值。开发准则:估计新系统对技术系统运营的影响。财务准则:基于现金流量化估测的衡量方法。隐藏结果:实施复杂系统之后预料不到的结果。无形因素:在估测成本和费用中涉及的某些因素，包括一些主观方面的要素，因而难以量化。内部收益率(IRR):使给定现金流净现值为零的折现率。管理准则:估计新系统对除财务之外的业务的影响。财务准则:基于现金流量化估测的衡量方法。多准则分析:以各种功能偏好值的形式将主观要素量化。净现值(NPV):给定折现率的特定现金流的现值。回收期:估测的收回一项投资所需的时间。投资回报率(ROI):投资于某项目可以获得的平均利润率。价值分析:评估信息系统项目的一种思路，像成本-收益分析中一样分析成本，但用主观的形式评价收益。标杆管理:将企业的工作程序与同行公司进行比较。全部推翻的重组:从零开始的重组。一致性改革:技术驱动的重组的同义词。精益生产:实施BRP，去除不能创造价值的活动，从而削减供应链中的浪费。流程:逻辑上相联系的一系列活动，包括接受输入、进行加工以创造价值、最后完成输出。技术驱动的重组:采用ERP系统之后进行的BPR，受到系统特征的限制。应用服务提供商(ASP):一种企业，向其他组织收费提供计算机管理服务。面向对象的企业信息体系结构:一系列的正式原则，应用了面向对象的技术，能够系统化地帮助企业开发或选择ERP。ERP实施战略:企业用以实施ERP系统的战略性方法。外包:与组织外部的其他企业签订合同，由它们在组织的计算机系统中进行组织的计算活动。原型法:一种软件开发方法，反复创建一个小规模的系统，以确定所需的修改。软件生命周期:软件开发或ERP之类的软件实施过程中通常包括的阶段。螺旋模型:一种软件开发方法，对原型进行分析，以降低风险。瀑布模型: 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 软件开发发法，由一系列互相联系的活动组成。系统体系结构:计算机系统的规划设计，为组织提供信息系统。系统失败方法:应用软系统的思路来分析新的计算机实施项目，其内容是从以前类似活动的失败尝试中学习经验。活动:关键路径法中安排的事件。缓冲器:插入时间安排表的时间，以防意外事故发生。赶工:以某种代价压缩活动的持续时间。关键路径:浮动时间为零的活动链。只有这些活动按时完成，项目才能在计划完成时间内结束。最早开始时间表:每项任务都尽量早开始的时间表。供给缓冲器:放在非关键活动到关键活动的连结点之前的缓冲器，用以保证非关键活动不会导致关键活动的延迟。甘特图:项目任务按时间单位划分的柱形图。最迟开始时间表:在保证项目按时完成的同时，每项任务都尽量晚开始的时间表。里程碑:标志着项目阶段性完成的事件。网络图:演示项目任务之间先行关系的略图。项目缓冲器:放在项目末尾的缓冲器，用以保证不发生整体延迟。资源缓冲器:放在分配给关键活动的资源之前，保证不会因资源短缺而造成关键活动的延迟。资源平衡:修改关键路径时间表，以避免过度使用有限的资源。资源平滑化:修改时间安排表，使得资源的使用更为均衡，尽量减轻资源使用的波峰波谷现象。共享浮动时间:两个任务共有的浮动时间(如果其中一项任务延迟，在耗费自身的浮动时间的同时，也会耗费与它共享的任务的浮动时间)。浮动时间:在保证项目按计划时间完成的前提下，完成某项任务时可超出计划安排的额外时间。战略资源缓冲器:用于保证关键活动能得到关键资源的缓冲器。大一统实验方法:一次性在整个组织内完成ERP实施的过程。一致性失败:系统没能达到设计目标的推向形式。关键成功因素:组织必须做好才能成功的活动。期望失败:系统没能达到利益相关者期望的失败形式。实施战略:实施ERP的各种备选方法。交互失败:系统没有得到目标用户应用的失败形式。迁移:升级到新的ERP系统(合并、收购、增长、供应商升级)。阶段性逐渐实施:逐步增加地实施ERP的方法。过程失败:系统没能在预算内按时完成的失败形式。战略性/竞争性失败:系统虽然能运行，但没有满足投资者期望的失败形式。供应商/资讯人员驱动:由外部代理人驱动的ERP设计。技术决定论:重点关注系统计算能力的ERP设计。重点关注技术:ERP设计的一种方式，重点是减少组织信息系统的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。重点关注用户:ERP设计的一种方式，重点是为用户提供完成工作所需的工具。完全地方自治:子公司有权进行ERP选择决策。客户关系管理(CRM):监察客户需求、帮助公司维护业务客户的软件。微观营销:根据客户反馈可能性的信息来定位促销活动。联机分析处理(OLAP):具有报告生成和图表支持功能的多维数据库。积极的灾难:计算机系统的实施在技术上是成功的，但是受到了关键用户的激烈批评。消极的灾难:在企业投入了大量资源之后，又对计算机系统项目进行重大修改、完全改变甚至彻底放弃。知识发现:不对数据关系提出先入为主的观念，而是直接观察数据得到结论。 1 ERP(Enterprise Resource Planning)的概念:1、它是在MRP-II 的基础上并综合了其他类型的企业管理信息系统发展起来的，是企业信息化的一个新里程碑，或者说是企业信息化发展的新阶段。2、在功能上实现一个企业具有的各类资源的系统与综合管理，在技术上，是现代管理方法与现代信息技术在企业经营管理中的综合应用。ERP的目标:是利用现代信息技术与管理方法，改革企业的管理模式与管理手段，以提高企业在市场的竞争能力。因而，一个企业 ERP 系统的开发首先是一个管理改革过程，然后才是技术实施过程。ERP的形成与发展:1、20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP(Material Requirement Planning)。MRP经历了2个阶段，首先是基本MRP，概念:在需要的时候，提供需要的数量;第二阶段是闭环MRP，概念:主生产计划与物料需求计划(MRP)应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。2、20世纪80年代，制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。3、企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。4、ERP的未来:1990年提出的ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新的概念—ERP II。也就是:管理范围更加扩大、继续支持与扩展企业的流程重组、运用最先进的计算机技术。主要的ERP供应商:1、博安公司(BAAN)2、甲骨文(Oracle)3、仁科公司(PeopleSoft)4、SAP公司5、杰•德•爱华兹软件公司(JDEdwards)。ERP的好处:一、技术:更为强大的、整合的计算机系统。1、灵活性增强。2、信息技术成本降低。二、业务开展方法:完成任务的更好方式。1、运营质量提高。2、生产率提高。三、战略性:更高效的系统，产生成本优势。1、改善决策过程。2、支持业务增长。3、建立对外联系。四、竞争优势:紧跟采用了ERP系统的竞争者，提高成本效率。1、改善客户服务。使用ERP的案例经验表明: 1、库存量明显下降，存货流转加快。2、信息高度共享，减少沟通时间和沟通成本。3、企业资源可视，缩短决策期。4、灵活合理安排采购，降低采购成本。5、客户满意度提高。6、员工素质上升，企业良性发展。ERP的优势和劣势:1、系统整合。优:改善了用户间的理解。劣:灵活性降低。2、数据一体化。优:更加准确。劣:难以修正。3、“最佳方法”。优:效率更高的方法。劣:硬性规定员工的工作方式，减少了自由和创造性。4、计算机管理成本。优:效率更高的系统规划。劣:需求会改变，培训费用被低估，隐含的实施成本。ERP的角色随着变革/获益的程度增大而改变:ERP作为支持IT转型的驱动力——ERP作为流程优化的驱动力——ERP作为业务转型的驱动力。管理信息系统的五种类型:1、库存控制(IC)2、物料需求计划(MRP)3、制造资源计划(MRPII)4、企业资源规划(ERP)5、供应链(SCM)。ERP系统的功能结构:产品数据管理(PDM) 、工程项目管理 、流程类制造管理 、设备管理、仓库管理、质量管理、实验室管理、运输管理、供应管理、财务管理、财务会计、管理会计。ERP各种应用 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 :1、财务管理2、生产制造3、网络分销4、供应链管理5、客户关系管理。SAP系统有哪些模块:SD:sales and distribution(销售和分销)、MM:materials management(物料管理)、PP:production planning(生产计划)、QM:quality management(质量管理)、PM:plant maintenance(设备维护)、HR:human resources(人力资源)、FI:financial accounting(财务会计)、CO:controlling(控制)、AM:asset management(资产管理)、PS:project system(项目系统)、WF:workflow(工作流)、IS:industry solutions(行业解决方案)。SAP的基础系统平台提供了多种接口:1、操作系统接口2、网络接口3、数据库接口。SAP系统管理工具:1、R/3系统工具2、系统跟踪工具3、ABAP/4临时砖处。共用资料的意义:1、共用资料是所有模块的基础2、共用资料设置是否规范将影响各模块的使用3、共用资料的合理设置也是企业规范制度、优化管理的过程。共用资料的内容:1、公司共用资料2、财务共用资料3、料品共用资料4、营销共用资料5、厂商共用资料。规划子系统:产销排程(MPS)和物料需求规划(MRP)两个模块。营销子系统包括:1、报价管理2、销售订单3、出货管理4、销售分析。供应子系统:1、采购子系统2、库存子系统3、生产子系统:物料清单模块、生产订单、委外管理、工序委外、车间管理、业务流程、产能管理、设变管理。财务子系统:1、总帐2、应收款管理3、应付款管理4、票据现金管理5、成本会计。可能采用的ERP开发方法及其优缺点:1、内部开发，优:最能适合组织需求，缺:开发最困难，最昂贵，最慢。2、以供应商系统为补充的内部系统，优:成本上有优势，也能适合组织的需求。缺:难以开发，较贵，慢3、单项优势，优:理论上能获得所有系统的最优组合，缺:难以将各个模块连接起来，慢4、客户化的供应商系统，优:采用了供应商的专家技术，同时保持了灵活性，缺:可能效率不高，更慢，通常更贵5、选择供应商的模块，优:风险较低，实施较快，最便宜，缺:如果需要扩展，长远来看花费的时间和成本更多6、完全采用供应商系统，优:速度快，比较便宜，效率高，缺:不灵活7、应用服务提供商，优:风险最低，成本最低，速度最快，受 2 供应商变动影响最小，缺:受供应商的支配，不能自主控制，受价格浮动影响。衡量项目影响的方法:1、难以把握的无形因素 2、隐藏结果3、信息技术不断改变的特性。信息技术的选择:1、资本投资，就需要对其进行成本,收益分析，以确定投资的盈利能力2、提高销售收入，就不需要进行成本,收益分析。估计特定组织完成所需工作时间的因素:1、项目经理的能力。2、同类应用的实施经验。3、对程序环境的经验。4、对所用5、语言或系统的经验。6、对现代编程方法的熟悉程度。7、项目团队的完整性(是否所有团队成员都参与了)8、人工周转率。9、项目团队规模。10、项目经理对项目团队的相应管理。ERP项目的评估方法:1、投资回报率(ROI)法2、投资回收期法3、期望净现值法4、其他方法。财务准则:1、预算约束2、投资回收期3、IRR 4、NPV5、会计回报率6、盈利能力指标。管理准则:1、直接支持商务目标2、支持决策过程3、法律/政府要求4、隐含支持商务目标5、响应竞争需求6、获得收益的可能性。开发准则:1、技术/系统需求2、引入/学习新技术3、项目完成的可能性。ERP实施项目的成本组成:软件、咨询、硬件、实施团队、培训、其它。根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、业务流程和管理流程三个部分。按照自上向下原则，企业流程纵向分类，可以分为企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。业务流程重组(BPR)的定义:业务流程重组工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。流程的基本概念:为达到期望的管理或业务成果，通过明确的组织人员执行一系列的管理/业务活动，在此期间，获得各种输入，产生特定输出。流程的六大要素:输入的资源、活动、活动的相互作用、输出的结果、顾客和价值。制造业的流程:研发-采购-制造-物流-营销-销售-服务。零售业的流程:商品开发-采购-物流-宣传广告-店面管理-营业-服务。全部推翻的重组:没有预先的设定从零开始的BPR，这样可以为组织设计出最理想的系统。过程如下:首先:识别组织需求，然后按照这些要求进行重组。其次:选择最适合的新系统的软件。技术驱动的重组:根据供应商软件的功能来设计组织系统。过程:首先选择要安装的系统，然后再进行流程的重组。全部推翻的重组:优点:1、不会被工具的局限性所约束2、不会受到系统完备的最佳方法数据库的限制3、当最佳方法不适应时 保持企业的独立性4、不受供应商软件更改的限制5、可能是唯一能够将网络和条形码嵌入新系统的方法6、保持企业的竞争优势;缺点:1、没有预先存在的结构可供设计借鉴2、不可行的可能性较大3、可能需要更多的咨询人员参与4、可能耗资较高，进展缓慢5、选定的ERP与系统不匹配;技术驱动的重组:优点:1、集中精力实施ERP最佳方法2、工具能够帮助构造和集中进行重组3、流程受到限制，因此容易设计重组4、可以肯定设计是可行的5、他人的经验可以保证设计的有效性6、成本和时间方面成功的可能性比较大;缺点:1、重组受到工具限制2、目前系统的演化可能受到技术的限制3、未来系统的演化可能受到技术限制4、没有相对的竞争优势5、不一定实施所有最优方法;总结:比起技术驱动的重组，全部推翻的重组方法所需时间更长，实施难度更大，然而可以保留竞争优势，极大的改变组织开展业务的方式。而技术驱动的重组最容易实施，实施时间也少，成本更低。但收益可能不会令人很满意。全部推翻的重组方法适用于拥有充足的储备资金的大型企业。这类企业具有所需的各种资源，并且更倾向于将流程作为战略竞争优势的基础。技术驱动的重组方法适用于预算限制较大或者要求尽快完成的企业。企业流程的标准化程度越高，技术驱动的重组方法就越有吸引力。不管应用什么方法，业务流程重组对于采用ERP系统的企业都是必需的。业务流程重组的失败原因:1、员工对变革的抗拒。2、企业对员工的忧虑关心不足。3、实施人员不足或者不合适。4、开发者和用户缺少工具。5、采用的战略和目标不匹配。6、缺少监督。7、领导者未能承担责任。指出BPR的风险:1、员工对变革的抗拒2、企业对员工的忧虑关心不足3、实施人员不足或者不合适4、开发者和用户缺少工具5、采用的战略和目标不匹配6、缺少监督7、领导者未能承担责任。实施BPR的好处: BPR提高了企业的反应速度和运营效率，使得企业能够更有效地应用信息技术。实施BPR以后，员工的职权通常会得以扩大，而且他们能够更好的理解自己的工作在整个组织中所扮演的角色。客户则得到了质量更好的产品以及反应更快的服务。股东分得的红利和股票价值将会上升，因为BPR降低了成本，提高了收入。主管人员不再将企业看作单独的个体，而是将它看做一个整体中相互联系的部分。这个整体系统上达供应商，下达客户，通过企业内部的信息流联系起来。ERP应用面临”IT黑洞”的危险:1、对内:IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外:在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。2、随着业务变化程度的增加，如:本地化应用—集成化应用—业务流程重新设计—供应链重新设计—业务范围重新定义。潜在收益面也在发生革命性、渐进性的增加。3、结论:ERP应用需要实施业务流程重组;ERP应用是一项管理改造工程、需要专业公司帮助。营销和销售产品/服务的业务流程:制定和执行市场计划—开展市场和消费者调研—展开竞争者情报活动—进行产品/服务定价管理—确认和限定目标客户—开发/维护客户关系—定义客户的购买需求—为客户开发解决方案，向他们提出建议—估计解决方案的成本和价格—影响客户的消费流程—谈判并结束销售。管理财务和会计的流程:管理会计应收账款—管理会计应付账款—管理薪金手册—管理部分类账—计划管理税务—计划管理现金—计划管理预算—计划管理资本支出—计划管理负债和净资产—报告财务业绩—进行财务分析和成本会计工作—维护财务记录—保证财务控制。新产品开发流程体系:产品战略—“创意” 3 产生用筛选—产品概念形成及排序—设计与试造—市场测试及推出决策—大量生产—推广与效益监督。制定产品战略的具体步骤:明确事业部整体战略及市场情况—确定产品战略及建议项目—为建议项目排序—取得高层管理同意。产生创意的具体步骤:确认用户需要及技术可行性—创意发展成为项目建议书—筛选及确定可行项目—为可行项目设计管理流程表。创意筛选的最佳做法:1、市场吸引力:规模、增长、产品生命周期所处阶段(如起步或成熟)、竞争对手已推出及在研发产品2、自身能力:技术、生产、销售3、经济效益。形成产品理念与优先排序的具体步骤:形成理念—测试理念—确定产品原型—制定一套评分标准为产品排序—新产品排序。新产品项目评分:1、预计销量2、与战略和实力竞争地位3、成本和毛利4、在细分商场的竞争地位5、操作难易程度6、人力资源要求。新产品设计与试制的具体步骤:根据新产品计划编制技准及生产计划—根据技准计划进行产品总体设计及工艺编制—根据生产计划进行生产准备及试制—对样品进行试制。市场测试的具体步骤:选择测试地点—现场测试管理—汇总产品测试结果—进一步收集市场资料—分析结果—改进产品—市场推广决策。新产品生产的具体步骤:争取各部门的认同—生产准备—试生产—全面投产。新产品推广的具体步骤:制定新产品推广计划—营销资料准备—推广计划改进—小批量生产—全面推广—业绩监督。ERP系统实施的可选方案:1.从某个系统供应商那里购买整个ERP系统软件包2.从某个系统供应商那里购买ERP系统软件，并加以内部开发修改3.采用单项优势原则，从多个系统供应商那里购买不同的模块4.从多个系统供应商那里购买不同的模块，并加以内部开发修改5.完全内部开发6.以完全内部开发为主，某些系统供应商软件为辅7.采用应用服务提供商(ASP)。实施方案的比较:最简单的方法:不加修改地采用某个系统供应商的整套软件。但不一定是费用最低的方案，也不见得能给企业带来最大的收益。采用单项优势原则，使用不同供应商提供的模块，这是因为在一个领域中，供应商A的相关模块可能是功能最强的，但是在另一个领域中，则是供应商B的模块功能最强。(相对于要实施ERP的企业的特定需求而言)。ERP系统可以完全在企业内部开发，但是这种方法并不可取。这种方法需要企业在信息系统/信息技术项目管理方面付出大量的努力。ERP还可以外包，采用应用服务提供商。这可能是成本最低的实施方法。但作为代价，企业需要付出ERP系统的控制权。 风险管理过程:1、风险识别活动是一个解释潜在风险事件以避免意外发生的过程。重点是识别项目的组成部分、项目目标和风险，并为这些因素划分等级。2、风险分析活动。尽力去识别风险事件的属性并预见其对项目的影响，将数据转化成对项目风险的理解。风险分析活动需要定量技术的支持，例如模拟实验，同时也需要基于判断的定性方向。3、风险控制活动。衡量风险和实施控制的活动，目的是减少或者避免风险因素的影响。4、风险报告活动。将已经确定的风险传达给别人，再进行讨论和评估。(风险分析方法)头脑风暴法—使用流程:1、准备阶段。负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5,10人为宜，不宜太多。2、热身阶段。 这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。3、明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。4、重新表述问题。为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。6、筛选阶段。将大家的想法整理成若干方案，再根据方案设计的一般标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1,3个最佳方案。(风险分析方法)系统失败方法:通过回顾过去的失败，企业能够避免将来重蹈覆辙。1、预分析:预分析将被研究的系统概念化，将各种观点和看法都纳入考虑。2、建模方法:采用建模方法，分析员能够将某种行为的可能结果理论化。3、比较:所谓比较，就是已知根据类似系统建立的模型，你要确定所研究的系统将会怎样。4、分析:利用模型的输出来归纳系统内行为与期望的结果之间的关系。5、综合:系统的失败通常是由以下原因造成的:组织结构效率低，缺少业绩控制。没有明确地说明系统实施的目的。子系统效率低。子系统之间不能有效地沟通。设计不足。对环境的考虑不够，或者资源不足。资源不均衡，没有充分地进行测试。ERP体系结构的比较:1、瀑布模型:优，文档驱动。缺，系统可能不满足客户的需求;2、快速原型模型:优，关注满足客户需求;缺，可能导致系统设计差、效率低，难于维护;3、增量模型:优，开发早期反馈及时，易于维护;缺，需要开放式体系结构，可能会设计差、效率低;4、螺旋模型:优，风险驱动;缺，风险分析人员需要有经验且经过充分训练;ERP项目成功因素:1、高层管理人员支持。项目管理指导委员会对取得ERP项目实施的成功是非常重要的。2、清晰定义项目目标。对项目目标的清晰定义，可以降低“范围蔓延”的风险——信息系统项目在实施过程中发生改变的情况。3、系统选型。企业所采用的ERP系统的类型，会影响对变革的需求。不加修改地采用单个供应商的软件包，能够降低对用户化的需求，从而降低项目复杂性，促使项目较好地遵循时间表进行。4、 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 。项目计划必须是积极进取的，因为ERP系统对于提高组织的效率起着非常关键的作用。关键路径法:是一种基于数学计算的项目计划管理方法，是网络图计划方法的一种，属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系(结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束)将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点(最早最晚时间、时差)等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法的时间参数:最早开始时间(Early Start)活动最早开始 4 时间由所有前置活动中最后一个最早结束时间确定。最早结束时间(Early Finish)活动的最早结束时间由活动的最早开始时间加上其工期确定。最迟结束时间(Late Finish)一个活动在不耽误整个项目的结束时间的情况下能够最迟开始的时间。它等于所有紧后工作中最早的一个最晚开始时间。最迟开始时间(Late Start)一个活动在不耽误整个项目的结束时间的情况下能够最早开始的时间。它等于活动的最迟结束时间减去活动的工期。总时差(Total Float) 指一项活动在不影响整体计划工期的情况下最大的浮动时间。自由时差(Free Float)指活动在不影响其紧后工作的最早开始时间的情况下可以浮动的时间。缓冲器:是用来保证关键活动按时完成的一种方法。缓冲器就是包含在时间表内的一段时间，用于防止发生意料之外的延误，允许提前开始。缓冲器分类:1、项目缓冲器:被用在项目的最后一项任务之后，防止项目完成时间出现延误。2、补给缓冲器:作用是保护关键活动不受它们之前的任务影响，允许关键活动尽早开始。3、资源缓冲器:放在分配给关键活动的资源之前，以保证这些资源的供应，保证这些资源的短缺不会造成关键活动的延迟。4、在多项目环境下，我们还可以使用战略资源缓冲器:保证关键活动所需的重要资源的供给。ERP实施项目—项目管理因素:1、在比较成功的项目中，要对 管理者会努力地改善项目管理方法，增加会项目进行重新定义，这要归功于组织监督项目进展，并采取措施确保成功。2、 议次数，更加严格的控制，都是改善项目管理的手段。3、两个被研究项目中，都没有出现项目领导者的变更。不过，它对项目进展肯定是有破坏性影响的，只有项目进展完全不能为管理者所接受时，才能变更项目领导者。4、将项目划分为子项目。将项目活动划分为更好管理的部分，需要更加注意协作，但是也为完成工作提供了更多的资源。5、细心监督项目的进展是很重要的，便于及时发现问题。尽早纠正错误比较容易，成本也比较低。ERP实施项目—资源管理因素:1、为了成功完成ERP实施，按照需求增加和调动资源是一个很重要的因素。为了完成关键项目，必须充分地平衡各种资源，但也不能浪费人力资源。2、聘用和解雇人员也很重要。对外部咨询人员的管理尤其重要。3、为了让ERP系统充分发挥作用，培训工作是至关重要的。如果企业想从实施ERP系统中得到收益，就必须对企业中ERP系统的用户进行充分的培训。多地点的ERP实施中各方面的可选方案:1、完全地方自治。软件配置:单一财务配置/单一运营配置。技术平台:集中化。管理执行:大一统方法。2、总部只控制财务模块。软件配置:单一财务配置/多种运营配置。技术平台:分布化。管理执行:分阶段完成装配。3、总部协调运营活动。软件配置:多种财务模块/单一运营配置。4、网络协调运营活动。软件配置:多种财务模块/多种运营配置。5、完全集中化。ERP维护活动的分类:1、修正性:供应商附加程序的应用，集成供应商的补丁和对象;故障检修，解决用户提交的问题。2、适应性:移植，应用新功能;测试，修改后进行测试;修改，内部客户化;授权，口令维护;接口协调，安装与其他软件的接口;3、完美化:版本升级，对新版本进行合理论证、计划和实施;4、预防性:执行管理，监督响应时间;工作流监督，跟踪维护活动流程;IS/IT项目失败的分类:一致性失败、过程失败、期望失败、战略性和竞争性失败、交互失败。ERP实施失败的因素:技术决定论、供应商/咨询人员驱动、落后的关系和能力。面向服务的架构(SOA):是一种设计方法学，其目的是最大限度地重用应用程序中立型的服务以提高IT适应性和效率。成功的ERP实施需要的核心能力:1、IT领导力2、商务系统化思维3、关系建立4、体系结构规划5、技术维护6、先了解后购买7、合同实现8、合同监督9、供应商发展。ERP实施项目培训可能存在下述缺陷:1、只让员工接受关于软件使用的培训，没有注意业务流程改变的问题2、培训只注重操作指令顺序，没有解释操作的原因3、减少培训时间4、用老方式解决问题，而不是学习新的系统。ERP系统的应用分析:1、提高了信息可获得性和信息质量，另外还有整合运营机构。2、ERP在特定的物料管理和财务功能的答案是支持度居中。3、系统在支持客户反应和人事管理方面的得分相当低(虽然在瑞典调查的结果中，支持客户反应一项的得分非常接近中立)。4、两项调查都发现，“ERP系统能够节约信息技术费用”这一条的支持度很低，这是个有趣的结论。不过ERP系统投资额如此之高，对组织运营又会造成一定的损害，这个结论看起来也是合理的。 课后练习: ERP以模块销售的原因,1)因为价格高昂，企业当然希望先试用ERP系统的一小部分，以降低它的风险。2)因为分块销售能够给供应商提供更多的机会赚钱。3)为了获取特定的功能，企业常常首先采用部分模块，因而对应模块销售，有针对性、实用性，实施较为容易，成本也低。4) 供应商通常都会遵循单项优势的原则，混合采用各个供应商最擅长的模块。企业内计算机系统整合的优缺点,1)优点:消除了组织内部一些只关注自身问题、不服从组织整体利益的小团体2)缺点:ERP系统将一个程序强加于整个组织，迫使每个人都与新系统保持一致。但是，整合带来的好处通常远远大于保持一致性的成本。数据一体化的好处,ERP如何处理数据一体化问题,1)数据更加完备、更加精确，但是如果发生了错误，用户要求修正数据。这时，程序必须保证对数据的修改不会造成新的错误。这给修正数据的工作带来困难。但是相对于数据一体化所带来的好处，这种不便也是值得的。2)最佳方法，其优点是要确定处理特定商务智能的最好方法，必须付出极大努力，而且找到的方法可能需要大大改变组织成员的工作方式，但是，最好方法未必得到所有人的认同。MRP和ERP的关系是什么,ERP的发展经历了几个阶段:订货点法---时段式MRP---闭环MRP---MRP?---然后是ERP;MRP即:Material 5 Requirements Planning 物料需求计划;ERP即:Enterprise Resource Planning 企业资源计划;ERP系统是MRP?系统的自然扩展。ERP系统最常用的模块是什么,为什么,最常用的模块是财务会计模块(FI)，它是企业最需要的应用程序，在“最佳方法”中的作用较大，并且所有的财务模块都比较容易实施。所有的ERP系统都是以与制造相关的模块为基础吗,ERP系统并不仅仅适用于制造企业，ERP系统几乎存在于所有类型的大型组织中，制造资源规划(MRP?)是为制造企业规划其所有资源的一种方法，而MRP?系统的功能完全包含在SAP公司的PP模块之中。单向优势的概念是什么,如果某个供应商在特定的应用领域有着相对优势，那么就采用它在这个领域的产品，然后通过中间件将来自不同供应商的ERP模块整合起来混合使用。描述联邦化的概念,联邦化是指针对企业每个地区的分支机构，分别定制ERP系统，也就是说，联邦化允许企业的不同部门使用不同的模块或者进行不同程度的客户化。无形成本包括:咨询顾问成本;培训成本;客户定制成本;继承和测试成本;数据转换成本;数据分析成本;人员替换成本;实施团队不能停止、持续工作成本;系统质量成本;ERP系统实施后的不景气成本。无形收益包括:未来市场份额的增加;客户服务的改善;更好的公司形象;员工满意程度;供应链集成;电子商务运作支持。完全内部开发优点:便于实现企业的特殊管理要求，便于实现企业现行流程;企业对软件拥有完全的知识产权;便于以后的维护和升级;开发成本低;使用成本低。完全采用供应链系统优点:改善现有的业务流程;将组织中的程序标准化;允许公司通过网络与供应商和客户相互联系;赢得战略性优势;跟上竞争者的步伐;减少系统实施对日常业务的影响;追求净财务影响最大化。实施ERP系统的隐藏结果:改变组织的权力分配;参与系统实施的人会获得较强的影响力;改变工作角色，更加重视某些员工没有学习过的技能，使员工感到生产率降低;无法确定项目带来的影响。为什么ERP系统通常被看做资本投入而不是必需的业务开展费用,因为一个ERP系统的成功实施是知识积累和大家共同努力的结果，它得益于公司范围内的支持、良好的计划和足够的经验。选择ERP系统如果不用心的话，就好比是选择了动心脏病手术的医院却忽略了外科医生的选择一样。没有一个人是只选择医院而不考虑医生的，同样企业选择ERP应该考虑到其专有的架构和功能。 上了一套新的ERP系统后，订单处理了，产品托运了，帐也结了，但是客户的满意度却没变，利润也没有增加，雇员也由于忙于适应系统生活质量下降了。最后，企业仍旧是忙于应对竞争。尽管供应商选择了，一个好的产品上线了，却缺少了一个强有力的实施团队和有效的实施策略。由此可知企业应该认清自己是否需要ERP，不要盲目使用。 描述业务流程的概念:我们定义某一组逻辑上相联系的活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。定义BPR:哈默和钱皮他们给BPR下的定义是:“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”书上的答案:“对组成业务流程的一系列任务进行分析，以确定完成工作的最好方法。”描述最佳方法的概念:最佳方法即是完成业务流程一系列最好的方法，能够改变组织的文化，并显著改善组织业绩。最佳方法都是在标杆管理阶段被发现的。标杆管理就是将组织的行为方式和同类组织相比较，从而找出带来出色业绩的的最佳方法。描述标杆管理的概念及其与ERP的关系,标杆管理即是将组织的行为方式和同类组织相比较，从而找出带来出色业绩的的最佳方法。ERP是针对物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(财流)、信息资源管理(信息流)集成一体化的企业管理软件。ERP本身不是管理，它不可以取代管理，它是管理者解决企业管理问题的一种工具从定义中可以看出ERP只是解决企业管理问题的一种工具，本身并不是管理。而标杆管理是寻找最佳方法的途径，找到的最佳方法又将被嵌入到ERP当中，利用ERP这个工具去实现最佳方法的管理思想。网络图有何作用,指定最早开始时间表时，其实并不需要画出网络图，但是指定最迟开始时间表时，网络图则非常有助于理清活动间的关系。我们从项目完成的时间开始看，对于每一个活动，如果它有未安排的后继活动，我们就对它进行安排。最迟结束时间要么是项目的结束时间，要么是所有后继活动的最迟开始时间中的最小值。虽然制定最早开始时间表不需要画出网络图，但在制定最迟开始时间表时，使用网络图可以方便的理清反向推导过程中的概念。浮动时间:就是最迟开始时间表和最早开始时间表之间的差值。关键路径:浮动时间为零的活动链。只有这些活动按时完成，项目才能在计划完成时间内结束。因为关键活动链包括在关键路径上的活动，但不只限于这些活动。对于那些浮动时间很短的活动，一旦延误超过了它们的浮动时间，就会出现问题。因为我们要监督非关键活动的浮动时间。缓冲器:是包含在时间表内的一段时间，用于防止发生意料之外的延误，允许提前开始。资源平衡:对时间安排表加以扩展，保证表中安排的活动所需的特定资源不会超过可提供的资源量。 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