移师荆门：李宁“轻资产”行军

移师荆门：李宁“轻资产”行军 移师荆门:李宁“轻资产”行军 黄晨霞 【专题名称】企业家信息 【专 题 号】X8 【复印期号】2009年02期 2008年8月8日，北京奥运会开幕，目睹中国曾经的“体操王子”李宁，开始在鸟巢的上空“闲庭信步”时，周松青激动不已。 与普通人不同的是，周松青的兴奋中还带着一丝“与有荣焉”的成就感，在他看来，李宁如今已然是荆门的一部分了。 开幕式之后的第二天，荆门市政府与体操王子一手建立的李宁公司签订合作 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，建立李宁(荆门)工业园，占地3200亩，园区总投资32亿人民币;园区计划在2009年9月一期投产，2013年12月全部建成。这是国内第一个由政府协助，品牌商主导并联合制造商投资建立的大规模的体育用品产业工业园。 荆门制造 周松青是荆门市的常务副市长，与此同时，他也是荆门市政府成立的李宁项目服务专办的“常务副指挥长”，这个专办的“总指挥长”则是荆门市市长王玲。从2008年7月开始，这个项目小组就奔波于李宁北京总部和荆门之间，“这个期间，我们市委书记去了李宁公司总部一次，市长去了两次，其它的执行人员更是往来频繁。”周说道。工作小组的目的很明确，争取李宁工业园落户荆门。 从地理位置看，荆门位于湖北省中心，方圆1.2万平方公里，是一个拥有约300万人口的地级市，2008年的GDP预计在500亿，经济实力在湖北省的17个市州当中只是中等偏上水平。此前湖北省规划的“1+8”城市圈，荆门不在其列;相对应的，东西相邻的襄樊和宜昌两个城市，则是湖北省发展规划中确定的两大省城副中心。 很明显，荆门并不在湖北省新战略布局的棋盘内，“我们当时意识到我们要差异化”，周松青说道，争取李宁项目落户荆门则成了2008年荆门市上下一心的“大 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 ”。对于荆门而言，工业园项目一方面可以盘活荆门已有的30万锭的纺织业，另一方面，则以借助李宁的品牌，进而传播荆门制造的品牌。 毫无疑问，与位于广东、江苏，以制造业闻名的县市相比，刻下的“荆门制造”实在是中气不足。虽说如此，李宁公司却将未来5年发展的重注押在“荆门制造”，并引导其位于广东、福建、江苏的生产供应商和原料供应商，一路向西。 抱团移师 罗向扬是西行的一员，他是湖北动能体育用品有限公司(下称:湖北动能)的项目总经理，亦是小股东。湖北动能是2008年9月份方注册成立的公司，主营运动服装生产。 在来荆门之前，罗向扬长期生活在广东顺德，他所在的顺德永达制衣有限公司(下称:永达)，为李宁公司提供针织运动服装的OEM服务，就针织产品而言，永达大约拥有李宁30%订单;同区的另一家公司——顺德勤顺针织企业有限公司(下称:勤顺)，则在10年之前就开始帮李宁公司OEM生产运动服。 在很长的一段时间内，永达和勤顺互相竞争，毕竟同一块蛋糕，若有人分得多一点，那么剩下的人就只能勒紧裤带，少吃些。 2008年下半年，同区的这两家公司的关系有了些变化，从竞争到竞合，多少有些哥俩好的架势。他们联合位于佛山南海的KEE拉链公司和面料提供商上海冠太泓，合资成立湖北动能，其中永达占有40%股份，勤顺拥有30%股权，剩下的两家平分其余的30%股权。 到荆门之后，罗向扬，更准确地说，是湖北动能的管理层，开始着手准备两件事情，其一是为入驻李宁工业园建厂做准备，其二寻找产能扩张的机会。11月份，湖北动能随即收购荆门当地的两家运动服装工厂，后者之前为康威提供部分OEM产品。“它们也是从广东转回到荆门的，老板是荆门人。我们基本是11月找到两家工厂，当月就决定收购。”罗向扬说道。用了不到两周时间，在调整了管理模式和工人再 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 之后，被收购的两个工厂随即转变成李宁公司的供应商。 与此同时，湖北动能在11月份签订项目入区协议。 和湖北动能同时签订入区协议的，还有一家公司——湖北福力德鞋业有限公司(下称:福力德)，后者主要生产运动鞋。与湖北动能相似的是，福力德也是位于南方的广东和福建公司北上西移后的变身。 福力德是由生产成品鞋的广东佛山力天鞋业有限公司(下称:力天)、厦福立鞋业有限公司(下称:福立)和生产鞋底的怡德公司，共同组成。对照三家公司承接李宁业务量大小，三家分别持股60%、15%和25%。在成立合资公司之前，这三家公司都是李宁的核心供应商。“由于怡德是成品鞋制造的上游供应商，因此在合资之前，三家的关系就颇为密切。”陈天文说道，陈天文是福力德公司的董事长助理。 罗向扬记得李宁公司在今年7月份左右提出建立新生产基地的动议，当时李宁公司的想法就是要整合部分供应商，在未来5年，新的生产基地能消耗李宁公司大约40%-50%的订单，并在基地内建设一个全新的物流基地。 近几年总成本上涨让位于珠三角的制造公司认真考虑“梯度转移”的可能性，将不再具有竞争力的部分制造业务往中部甚至西部地区转移。然而先行者的挫败经历，让许多公司顾虑重重。永达和力天等公司此前也考虑过是否去“西天取金”，毕竟位于东莞的全球最大运动产品OEM产商裕元，已经开始在江西和湖北等地扩大产能。 不过与裕元相比，力天和永达只能算是小公司，即便有意西行，也未必能够获得“礼遇”。大主顾的这一提议虽说来得有些突然，但罗向扬他们很快算了一下，整体成本至少可以降低10%-15%，同时荆门市政府承诺为工业园提供足够的劳动力，更重要的是，“李宁公司表明他们会来保障工业园的订单，因此，当时很多供应商都想加入其中”，罗向扬回忆说，“我们经历了筛选过程，一方面他们(李宁公司)会考虑我们的实力，另一方面，很重要的是对李宁公司的忠诚度。” 重构势必触及既得利益，因此在确定入鄂名单时，免不了相互之间的磨合，“最初的时候是说三家服装厂一起过去，后来协商的结果还是两家成衣，一家拉链公司和一家面料公司。”罗向扬说。甚至在几家公司成立了合资公司后，“每次开董事会，一 关门，都要‘吵’，也很正常，都要赚钱。不过，打开门，我们是一起笑脸迎人。” 事实上，在整体西进运动中，李宁公司无疑握有最大的话语权。对于上述7家供应商而言，来自李宁的订单基本上能够贡献70%-80%的营业额，反之，对于李宁而言，每家公司都只是其生产版图上的一角，以永达为例，2007年其营业额约2亿元。 所有的供应商都表示，如果没有李宁公司在合作协议上承诺未来的订单供应，他们是不会轻易“背井离乡”的。 于是，为了生意，在李宁公司的主导下，一切得以快速推进。 园区模式 在向供应商提出“搬家”这一动议之前的一年，李宁公司的CEO张志勇和他的团队，就已经开始规划包括荆门工业园在内的2009-2013年的五年计划。“我们的上一个五年计划在2008年就结束了，因此在2007年年中，我们就开始思考未来5年的规划，并在年底报董事会批准。” 2008年，除了关注与奥运相关的一些公司议题，张志勇基本不再过问生产、市场等领域的执行问题。 在此前，李宁公司将2014年-2018年定为“李宁全面国际化”的阶段;对于李宁品牌而言，要想将原有的本土优势巩固，并转化为一种与耐克和阿迪达斯抗衡的可持续的竞争力，国际化势在必为。中国市场容量，可以为体育用品品牌商提供阶段性业绩增长的空间，但若要获得更长久的业绩增长，例如三十或五十年，强大的品牌灵魂不可或缺，而国际化则是强大的体育品牌的重要条件。 回过头来说，2014年，需要万事俱备，亦不欠东风，那么此前的5年就极为关键。张志勇为即将到来的5年设定了三大目标:消费者目标、产品目标，以及与此相配套的后台建设，即供应链目标。 张志勇设定的前两大目标离不开创意，不论是品牌建设还是产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，创意就像雨巷里的丁香姑娘，美好但稀缺;此时，ZARA在世界范围内的成功，让许多人看到服装产业创意之外的竞争力落点——价值链的协同效应。 作为典型的轻资产运作的公司，在 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ZARA的同时，李宁公司的决策层开始考虑:如何改革原有供应链，以提高价值链中的资金使用效率,这其中ZARA的哪些经验是可以借鉴的,最终，张志勇将“实现批发物流向零售物流的转型”视为未来5年供应链变革的重点之所在。“我们现在还是以大DC(分销中心,仓库)到小DC的物流框架。问题是只要消费者没有消费，之前的流转都是无效的，我们希望能够缩短商品流通时间。”张志勇说，“打个比方，原来我们从下订单到产品真正上市用70天时间，我是否可以将这个时间缩短到50天或者40天，那ROE(资产收益率)就很厉害了。我们的目标指向那。” 成立一个围绕李宁公司的业务流，兼具生产和物流功能的工业园，被视为解决上述问题的方案。 如果仔细研究ZARA的模式，园区模式或者说看不见的Inditex集团的价值链协作模式，就会浮出水面。ZARA的极速供应链，得益于母公司Inditex集团的供应链整合，在一个园区内部或者一个集团内部，ZARA可以完成设计、采购、生产、配送等全流程，并实现从生产到店铺的端对端的物流配送。 与Inditex不同的是，李宁公司崇尚“轻资产”，从生产到物流到零售，都使用第三方合作方。如何在一条虚拟价值链上，引导各方合作者步调一致地往同一个方向走去，这并非空间上的“搬家和整合”就能实现。“在过去的两年内，我们一直在推进价值链整合;不过这不是李宁公司内部变革就可以解决，它不可能一蹴而就。”张志勇感叹道。^NU1DA20091028