大庆石油发展集团战略规划建议报告

大庆石油发展集团战略规划建议报告 大庆石油发展集团 战略规划建议报告 北大纵横管理咨询公司 大庆石油管理局从战略高度出发组建了发展集团 北京办事处 西安办事处 成都办事处 海南疗养院 上海办事处 南京办事处 威海办事处 北戴河疗养院 桂林疗养院 大庆外专宾馆 大庆石油发展集团 整合办事处资源，盘活存量资产 进行管理体制创新，提高市场化运营管理水平 营造新的经济增长点 作为管理局外向发展的桥梁，协同管理局发展 作为管理局的“特区”，进行改革创新试点 新组建的发展集团当前面临着巨大的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 业务多而不强 新组建的发展集团问题十分突出 资产大而分散 人员少而不精 企业文化严重滞后 管理体制不顺经营机制不活 人才十分匮乏 经营管理水平低下 占山为王现象十分突出 制定集团战略规划，对集团整体未来发展进行战略性部署，对于发展集团而 言极为重要 集团业务如何定位，战略目标如何确定, 现有业务如何调整，如何进行管理运作, 新的业务如何拓展，战略步骤如何安排, 各业务之间如何协作，实现均衡持续发展, 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 企业的发展战略有近期和长期的规划，从而实现宏伟的远景目标 价值 时间 一年 三年 五年 层面一 拓展并确保核心业务的运作 层面二 发展新业务 层面三 开创未来的业务机会 要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，以增进利益 相关者的信心 价值 时间 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 以行为/具体工作为主 以里程碑为主 以财务方面为主 激励理念 能力要求可能不十分清楚 通过购买或自己发展需要的能力 完整的能力基础 能力 赢家和幻想者 建立业务者 业务维持者 员工 /特许的地位 探索 营造创业环境 集中于业绩 关键成功因素 选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 价值 销售收入 净现值 利润 投资资本回报 衡量标准 三个层面的业务需要均衡发展 受困 ?? ?? ?? 失去竞争的资格 ?? ?? ?? 失去未来 盈利能力 ?? ?? ?? 试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子 ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? 核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 公司面临生存危机 过分重视核心业务，而没有新业务 初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金 许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 营建下一代业务，但并未发展层面三的新业务来确保长期发展 均衡发展三个层面业务的关键议题 层面一 层面二 层面三 ??核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资, ??在以后的几 ??公司的成本结构与产业内年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加, 其它公司的相比具有竞争力吗, ??经营业绩是否稳定, ??市场份额是否稳定/增长, ??公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置, ??有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值, ??新业务在市场上是否具有分量, ??公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗, ??在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加, ??新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗, ??领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变, ??公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合, ??这些新业务的想法与去年的有无明显不同,与3年前相比呢,与5年前相比呢, ??公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务, ??这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行, 不同发展层面业务系统化的管理模式 投资决定 回报量和成功率 机会评估，项目各阶段设定的目标等 创业战略 增长和资金利用效率 销售增长，市场份额，新客户等 年营运计划 短期财务业绩和现金流量 利润，成本，生产率 内容 业绩 衡量标准 判断未来的机会选择 投资建立新业务 保护、延伸和提高现有业务的利润 计划各有侧重 预见未来的人才 给予荣誉，地位以及事业发展机会 创业人才 给予自我管理，行动的自由;给予创业的机会 营运人才 根据短期业绩给予合理奖罚 人才类型 人才管理策略 第三层面 第二层面 第一层面 人才管理 业务计划 业绩管理 与此同时，企业进行业务选择与定位时，需要重点考虑市场机会、资源能力 与业务成功的关键因素匹配程度 资源能力与业务成功关键因素匹配程度 低 高 小 大 市场机会 市场机会导向型 业务发展战略 资源能力导向型 业务发展战略 市场机会、资源能力与 成功关键因素匹配型 业务发展战略 有实力的企业认为自己有能力通过竞争战胜对手时可能采用的策略 理想业务:企业能够快速建立竞争优势 能否抓住时机确立竞争优势是成功的关键 业务选择与定位模型 收缩转移型 业务战略 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 随着市场经济的不断发展，从自身资源与能力出发选择业务发展方向，成为 越来越多企业的共识 市场经济发展初期 市场经济相对成熟 绝对市场机会 相对市场机会 占有相关资源 拥有核心竞争能力 如何做大 如何做强 完全机会导向 资源能力导向 市场机会 成功关键因素 业务选择 战略定位 如何占有资源 培育核心竞争能力 战略重点 对于发展集团而言，在自身经营管理能力十分薄弱的情况下，立足实际进行 业务选择与定位更具现实意义 业务杂而不精 人才十分匮乏 经营管理能力很弱 管理体制机制不活 资源十分分散 缺乏市场竞争能力 从自身资源能力出发选择适合自己的业务方向 集中资源在关键领域重点突破，将核心业务做强，应避免业务全面开花、资 源过于分散所带来的业务散而不强，主业不突出、企业难以做强做大等问题 业务选择与定位既要着眼于当前，还应考虑长远 业务选择时应当关注企业能否培育自己的核心竞争能力，最终能否形成市场 竞争优势 从发展集团的资源能力出发，建议发展集团集中于以下领域进行业务选择与 定位 旅游业务 石化贸易业务 房地产业务 主要理由 企业资源主要集中于这些领域 企业已经形成一定的经营能力 行业技术壁垒相对较低 业务运作的关键是组织管理能力 吸引人才、培养人才相对容易 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 旅游业务 石化贸易业务 房地产业务 资本运营业务 旅游行业研究主要结论 旅游业是永远的朝阳产业，市场潜在需求巨大 旅游业属于劳动力密集型产业，是世界经济与各国经济的支柱产业 我国旅游业目前处于快速成长阶段，其与房地产、信息产业是国民经济三大新的增长点 国内、出境、入境旅游均增长较快，国内旅游在旅游业中占据主体地位 入境游客主要来源于港澳台、日韩美俄;港澳台以探亲为主，主要集中于沿海;外国人商务旅游比重较大，旅游地区集中于北京、长江三角洲、广东、勃海湾、秦桂川 国内城镇居民出游以观光旅游为主 农村居民出游以探亲访友为主 我国居民国内旅游在目的地、时间安排上集中化特征十分明显 我国居民因私出境旅游以年均233>.5%的速度增长，在客源、目的地、时间安排上十分集中 我国旅游业面临良好的发展机遇，预计2010年旅游业将成为国民经济支柱产业，2020年中国将成为世界旅游强国 当前我国旅游业问题十分突出 加入WTO之后，旅游行业正发生新的变化 我国旅游行业必须进行结构调整，旅游企业需要进行战略性重组改造 旅游行业 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 要点(一) 旅游行业分析要点(二) 饭店业务研究主要结论(一) 我国饭店业目前处于恢复上升阶段，饭店数量增长很快，营业收入与客房出租率同步回升，但因竞争激烈行业整体仍处于亏损状态 我国饭店主要集中于广东、北京、上海、江苏、浙江等经济发达地区 我国饭店在规模上呈明显梯形分布，规模越大竞争对手越少，出租率越高，盈利能力越强 饭店档次结构中间大两头小，星级越高经营能力越强 高档饭店主要集中于北京、广东、上海、江苏、浙江等经济发达地区 高档饭店主要为外资企业所占领，中低档饭店绝大部分为国有或集体企业 大部分中低档饭店单体运作，处于非规模经济经营状态 国有与集体饭店占我国饭店的76%，因管理体制影响经营管理不尽人意 客房与餐饮是我国饭店的主要收入来源 就经营效益而言，高档饭店明显好于中低档饭店，沿海饭店明显好于内地饭店 当前我国饭店经营管理模式非常单一，绝大部分企业自建自营，饭店管理运作水平十分低下 我国饭店结构并不合理，企业过度竞争与竞争不足(竞争手段单一，市场细分不够等)是饭店行业的主要特征 饭店行业现状分析要点(一) 饭店行业现状分析要点(二) 饭店业务研究主要结论(二) 随着经济不断发展，我国居民出游人次日益增多，消费水平逐步提高 国外游客入境人次及在华停留时间逐年增加，中国正逐步发展成为世界重要的旅游目的地 消费者需求正由过去的产品单一化简单需求转向多元化、个性化需求，由过 去注重产品价格转向追求产品价值，由过去满足“住”的愿望转向高品位需求 饭店业由粗放式单一数量增长转向集约式质量型增长，由单体式区域经营转向规模化范围经济型经营，由低价格恶性竞争转向品牌化、个性化、高品质服务 规模化、专业化、品牌化、网络化是我国饭店企业的发展方向 我国饭店业正从投资驱动发展阶段转向创新驱动发展阶段 国际跨国集团正逐步进入中国市场，目前已占领高端市场，正向低端市场延伸 国际饭店集团在中国市场扩张策略:从高档向低档延伸，从沿海向内地扩展，从全资合资方式转向委托经营、特许经营等，品牌与管理输出是扩张的主要手段 我国饭店管理公司也以委托管理、特许经营等多种方式全面整合业内资源 需要重点关注的是，我国中低档饭店市场竞争将会继续恶化 饭店行业发展趋势分析要点(一) 饭店行业发展趋势分析要点(二) 旅行社业务研究主要结论 我国旅行社目前处于高速发展阶段的调整时期 旅行社发展明显呈现粗放型数量增长模式特征 沿海经济发达地区是旅行社的集聚地，而且是我国旅行社业务收入与利润的主要来源 国际旅行社主要分布于全国中心城市与东部沿海城市 国内旅行社主要分布于旅游资源丰富的北京、云南、山东、四川等地以及黑龙江、辽宁等边境地区 国内旅游市场规模大但利润低，国际旅游利润相对较高 国际旅行社经营明显好于国内社 我国旅行社经营管理水平较低，“小、散、弱、差”是行业主要特征 中旅、中青旅、国旅在业内处于领先地位，但是康辉、中信等经过现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 改造与规模化市场扩张的新型企业发展势头强劲 品牌化、集团化、规模化、网络化是旅行社的未来发展趋势 国际跨国集团目前已进入中国市场，国内旅行社面临着巨大的竞争压力 国内外旅行社已开始进行强强联合，中小旅行社的生存空间越来越小 商务旅游市场是我国旅行社业务尚未开垦的处女地，市场前景广阔 旅行社行业分析要点(一) 旅行社行业分析要点(二) 景点业务研究主要结论 旅游景点分为自然景点、人文景点、人造景点 旅游景点具有明显的垄断性、不可再生性以及文化性 自然景点、人文景点随着时间的推移生命力越来越强，人造景点的生命周期十分短暂 从事景点业务进入退出壁垒很大 我国旅游景点目前处于调整时期 景点企业已初具规模，主要分布于广东、华东、辽宁、山东、云桂川等地区 游客旅游的目的地主要以中心城市为主，旅游偏好以观光、文化旅游为主，需求周期性很强 与饭店、旅行社相比，景点企业的收益率相对较高，但是全国主题公园75%以上处于亏损状态，投资难以收回 产品创新、规模化、集团化、品牌化是景点企业未来的发展方向 旅游景点行业分析要点 发展集团饭店业务存在较大的发展空间，能否发展取决于外部资源的整合、人才的培养与管理模式的变革 高档饭店存在一定的市场机会 单体饭店前景并不看好 集团化、规模化、专业化、品牌化的饭店集团发展空间较大 饭店管理业务存在较大发展空间 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 饭店业务 市场机会 高层次饭店业务管理人才 饭店业务管理运营模式 资金实力 成功关键因素 现有饭店群体 一定的资金实力 集团资源能力 饭店业务能否发展取决于外部资源的整合、人才的培养与管理模式的变革 旅行社业务基本属于机会型业务，如何整合外部资源实现超常规运作是业务 成功的关键 单体旅行社前景并不看好 国际旅行社业务存在较大的机会 集团化、规模化、品牌化的旅行社集团发展空间较大 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 旅行社 业务 市场机会 高层次旅行社业务管理人才 旅行社业务管理运营模式 成功关键因素 内部疗养是旅行社业务的起步资源 企业内部拥有一定的资金实力 集团资源能力 旅行社业务投资风险不大，同时与饭店业有战略协同作用，如何整合外部资 源实现超常规运作是业务成功的关键 发展集团介入旅游景点业务目前不具备条件，建议集团对该业务不作考虑 自然景点与人文景点投资收益率较高，但是企业难以进入 人造景点竞争十分激烈，寻求突破创新难度很大 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 旅游景点 业务 市场机会 雄厚的资金实力 旅游景点业务管理运营能力 成功关键因素 集团现有资金实力不足以支撑该业务的发展 集团不具备旅游景点管理运营能力 集团资源能力 旅游景点业务投资风险很大，建议集团对该业务不作考虑 饭店业务与旅行社业务战略定位 价值 时间 第一层面 饭店业务 第二层面 第三层面 旅行社业务 饭店业务是集团当前的核心业务 该业务运作的重心是进行结构调整，通过集团化、规模化、品牌化发展提升 经营管理水平，提高运营效益 对该业务投资核心目的是以增量资产盘活存量资产，提高资产收益率 目前集团旅行社业务缺乏运作基础 该业务需要通过探索形成自己运营体系与经营管理模式，培育出业务运营管 理人才 该业务的运作目标是如何将其培育成为具有发展前景的业务 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 旅游业务 石化贸易业务 房地产业务 资本运营业务 石化贸易业务研究主要结论(一) 成品油供需基本平衡，燃料油等品种存在供需缺口;化工产品供需缺口较大， 部分品种需要大量进口 进口数量最大的依次为成品油、合成树脂、液态有机化工原料，市场缺口最 大的依次为合成树脂、液态有机化工原料、合成橡胶 化工产品进口量呈增长之势，石油制品进口量有所下降 据预测，未来10年内石油化工原料/产品的市场规模稳步增长 中国加入WTO以后，对石油炼制、石化生产与石化贸易企业影响很大 兼并重组控制资源、上下游一体化垄断市场、高投入占领技术制高点是未来石化行业的主要竞争特点 我国成品油市场需求旺盛，国内生产和进口同步增长，但是进口所占比重不大 由于我国原油开采成本与成品油加工成本较高，国内所产成品油的竞争能力较弱 我国成品油市场已基本与国际市场接轨，但是国家对进口实行配额制度 我国成品油贸易市场竞争成三足鼎立之势，中石油、中石化控制了国内货源与销售终端，中化进出口在进出口领域实力较强，其他经营者处于拾遗补阙地位 我国加入WTO之后国外大公司正着手进军中国市场，将对我国成品油贸易业产生重大的影响 石化贸易行业分析要点 成品油贸易市场分析要点(一) 石化贸易业务研究主要结论(二) 据专家预测，未来5-10年我国成品油的需求将稳步增长，年递增4.7,左右;随着成品油进口配额的取消，成品油进口数量会快速增长 从成品油贸易价值链来看，货源组织与销售通路建设环节是该业务的主要利润来源 货源组织能力是成品油贸易的核心竞争力之一，目前国内与进出口货源由行业巨头所垄断 产品运输和仓储是成品油贸易中不可或缺的环节，我国市场仍有较强的垄断 性 销售通路的开拓与维护是成品油贸易另一关键环节，产品的配送与销售合二为一，中石油、中石化具有绝对的市场控制能力 近年来，我国液态化工原料市场需求稳步增长，进口量占30%以上 国内货源基本为中石油、中石化所控制，进口贸易主体正在发生变化 根据WTO的承诺，跨国公司开始进入石化贸易领域 未来几年内，我国液态化工原料市场需求仍呈增长之势 我国加入WTO之后，由于国内产品缺乏竞争力，进口将会稳步增长 液态化工原料贸易，货源组织竞争比较激烈，运输和仓储进入壁垒较高，竞争强度相对较低，竞争对手对销售通路和客户的控制较弱 固态化工产品/原料的市场需求稳步增长，但是进入机会较小 成品油贸易市场分析要点(二) 化工原料/产品贸易市场分析要点 发展集团石化贸易业务可以分为石化仓储与石化贸易两个分支业务，仓储业务不宜进行大规模投资，可以在现有基础上适度扩建，重点提高资产收益率 石化仓储业务具有一定的生存与发展空间 市场竞争相对激烈，集团进行大规模发展机会相对较小 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 石化仓储 业务 市场机会 雄厚的资金实力 石化仓储管理能力 稳定的客源与良好商誉 成功关键因素 集团仓储业务已形成一定规模 石化仓储业务管理能力较强 拥有稳定的客源与良好商誉 进行大规模投资资金不足 集团资源能力 石化仓储业务不宜进行大规模投资，但是集团可以在现有基础上适当扩大规 模，以充分发挥现有资源的效能，提高资产收益率 石化贸易业务可以在液态有机化工原料/产品贸易领域进行尝试，逐步建立 起自己的市场销售终端与进货渠道 成品油贸易市场机会甚小 液态有机化工原料/产品贸易存在一定的市场机会 固态化工原料/产品贸易进入可能性较小 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 液态化工 产品贸易 市场机会 控制市场销售终端 建立自己的进货渠道 市场信息收集分析能力 成功关键因素 仓储业务能够提供相关支持 在长江三角洲拥有一定的客户关系 集团资源能力 集团可以依托现有仓储业务在液态化工原料/产品领域进行尝试，逐步建立 市场销售通道与进货渠道 石化仓储业务与石化贸易业务战略定位 价值 时间 第一层面 石化仓储业务 第二层面 第三层面 石化贸易业务 集团目前并不具备从事市场化的石化贸易业务的相关条件 可以依托石化仓储业务在液态有机化工原料/产品领域进行尝试，逐步建立 销售通道与进货渠道，然后再谋求大的发展 石化仓储业务是集团现金流业务 集团可在现有基础上适当扩大规模，重点提高运营效益 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 旅游业务 石化贸易业务 房地产业务 资本运营业务 房地产业务研究主要结论(一) 我国房地产业发展迅猛，成为国民经济新的增长点 房地产市场化程度越来越高 房地产开发企业以地方企业为主，大部分企业规模小，经营方式趋同 大的房地产开发商主要集中于京沪穗深，跨区域开发已成为趋势 业外与国外企业看好房地产市场，纷纷进入房地产领域 我国房地产市场暴利时代已经过去，当前已进入理性投资时代 目前商品房供求两旺，但是在普通住宅领域存在结构不合理现象 住宅消费与个人购房已成为主流 品牌、资信成为评价企业的标准，体制、人才、资金成为制约房地产企业发展的关键因素 未来较长时期，我国房地产业仍将持续增长，市场前景看好 住宅是我国房地产未来的产品主体 住宅产业开发重点向城市外围转移，城市空心化、住宅产业化成为趋势，普通消费者是主流消费群体，开发好的产品是房地产企业成功的根本 今后三年内，房地产将会出现一升二降(性能价格比上升，平均利润率、投资回报率下降)，品牌、成本控制能力等成为企业获利的关键 全国房地产市场分析要点(一) 全国房地产市场分析要点(二) 房地产业务研究主要结论(二) 我国房地产开发主要集中于长江三角洲、珠江三角洲、北京、勃海湾等经济发达地区 大部分地区投资势头很猛，销售增长率在10%以上 投资环境，沿海优于内地，大城市好于中小城市 北京市场一直呈增长态势，市场需求旺盛，前景看好，单价5000元以下住宅是主流需求，中小户型需求十分旺盛 上海市场目前由供过于求转向供不应求，尤其是住宅市场前景广阔 深圳经过快速发展之后进行新一轮调整阶段，市场竞争十分激烈 广州市场竞争十分激烈，目前进入微利时代，大的房地产开发商具有明显竞争优势;未来市场虽然增长较慢，但发展空间依然很大 海南市场过热之后一直处于调整时期，商品房结构失衡，博鳌亚洲论坛带动了海南市场新一轮发展 成都在西部发展最好，供需两旺 重庆住宅市场前景看好 南京开发销售两旺，特别是住宅销售增长很快，2001年达到21.8% 西部大开发提升了西安的区位优势，商品房销售前景看好，当前经济适用房与高档住宅两头热销，调查显示16,20万元住宅最受欢迎 区域房地产市场分析要点(一) 区域房地产市场分析要点(二) 房地产业务研究主要结论(三) 房地产开发的“集成性”很强，专业化分工、上下游协同、内外协作是该业务的主要特征 项目决策阶段的关键是投资决策的科学性与系统性，需要加强对开发过程的全面考虑与风险防范 规划设计阶段的关键是如何用建筑艺术与技术准确描述表达顾客需求 施工阶段重点是质量、成本与进度，关键要抓过程控制 市场销售阶段是企业完成价值实现的惊人一跳 物业管理与顾客价值紧密相关，是品牌的重组成部分 我国房地产开发初期，企业的核心竞争能力主要体现在对资源的占有与控制能力上，尤其是对土地资源的占有 随着市场的不断成熟，房地产企业的核心竞争能力发生了巨大变化，主要体现在资源整合能力、市场营销能力、成本控制能力、资金融通能力、土地获取能 力，其中资源整合能力位居首位，土地获取能力地位逐步下降，土地获取能力主要体现在对土地信息的研究方面，而非社会关系 房地产业务价值链分析要点 房地产核心竞争能力分析要点 房地产市场前景看好，集团在全国部分区域从事新项目开发首先需要培育业务运营能力与组织管理能力 我国房地产市场前景看好，尤其是商品住宅领域发展空间很大 从市场容量、市场增长速度、投资环境来看，全国中心城市房地产开发机会较大 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 房地产 新业务 市场机会 高水平房地产业务经营管理人才 独具特色的业务运作模式 资源整合能力、市场营销能力、成本控制能力与资金融通能力 成功关键因素 集团具有一定的运作经验 高水平运作人才需要外聘与培养 相关能力需要进行培育 现有品牌难以支持异地扩张 集团资源能力 房地产业务前景看好，集团发展新业务首先需要加强人才的外聘与培养、加强相关能力的培育 房地产业务战略定位 价值 时间 第一层面 第二层面 现有房地产业务 第三层面 房地产新业务 集团从事房地产新项目开发虽然具有一定的基础，但是从做强做大角度考虑 企业目前并不具备条件 在全国部分地区从事新项目开发属于集团尝试性业务，目标是培育自身经营 运作能力，探索做强做大的可能性 新业务尝试时应重点加强风险防范 威海房地产开发已初具规模，并且形成了品牌优势 主要项目前景看好，关键是抓好项目运作，快速将其转化为集团的现金流业 务 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 旅游业务 石化贸易业务 房地产业务 资本运营业务 对于发展集团与管理局而言，从事资本运营业务战略意义十分重大 发展集团目的 借助资本市场盘活存量资产，提高资本收益率 资本经营与产品经营相结合，借助资本杠杆撬动产业快速发展 寻找其他市场商机，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业 管理局期望 收集外部市场信息，提供决策支持 借助外部资源，盘活存量资产 开展对外合作，带动内部发展 寻找市场机会，营造新的经济增长点 资本运营业务研究主要结论 我国金融业分为银行、证券、资产管理和保险四大分支业务;出于防范金融风险，我国银行、证券、保险实行分业经营、分业管理;银、证、保的业务合作是当前金融市场发展的重要特点 混业经营是我国金融业的必然趋势;金融创新是金融企业获得竞争优势的主要途径 我国证券业基础薄弱，市场投机色彩较浓;进入WTO以后，证券市场将从投机时代进入理性投资时代 发展集团成立证券公司很不现实，有悖于集团的目标 基金市场目前状况较为紊乱，投机气氛很浓，发展集团设立基金管理公司与集团的目标不符 期货业务主要分为投机业务(包括经纪业务和自营业务)和套期保值业;设立期货经纪公司前景看好，但与集团目的完全背离 银行、保险业与集团关联度不大 资产管理业务范围很广，包括兼并收购、委托理财、资产证券化、项目融资、风险投资、投资咨询等 我国资产管理业由金融体系内的资产管理公司和金融体系外的资产管理公司构成;在市场准入和市场管理方面，金融体系外的资产管理公司还没有明确的法律归属 设立金融体系外的资产管理公司，从事资产管理业务十分有利于发展集团资本运营目标的实现 资本市场分析要点(一) 资本市场分析要点(二) 发展集团介入资产管理业务，首先需要培育自己的业务运营能力，为将来产业快速扩张作好准备 我国资产管理业务处于初步发展阶段，市场发展空间较大 资产管理业务与企业经营紧密相关，运作方式多样，创新性较强，形成运营能力以后前景看好 市场机会 资源能力与业务成功的关键因素匹配程度 资产管理 业务 市场机会 高素质的经营管理人才 组织管理能力 社会资源 成功关键因素 发展集团与管理局拥有大量的存量资产，需要对外合作寻求新的发展 集团资源能力 集团以合作方式设立资产管理公司，重点培育运营能力，一方面为管理局外向发展提供支持，一方面为集团未来产业快速扩张作好准备 资本运营业务战略定位 价值 时间 第一层面 第二层面 第三层面 资产管理公司是集团实现发展战略的重要工具(集团资本运营重要通道、盘 活存量资产的重要工具，管理局外向发展的重要桥梁)，为相关业务发展提供战 略性支持 近期业务运作的重点是培育运营能力，为集团盘活存量资产与管理局外向发 展提供支持 资本运作 产业发展 资产管理公司 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 发展集团业务战略定位 价值 时间 第一层面 饭店业务 石化仓储业务 第二层面 现有房地产业务 第三层面 旅行社业务 房地产新业务 石化贸易业务 第一层面业务是集团当前核心业务，重点通过结构调整、资源整合、管理变革提高业务运营效益 价值 时间 第一层面 饭店业务 石化仓储业务 第二层面 现有房地产业务 第三层面 旅行社业务 房地产新业务 石化贸易业务 集团当前核心业务，保障集团生存，为发展新业务提供支持 集团需要重点进行内部结构调整，整合资源，建立新的管理体制与运营机制，培育市场化业务经营管理能力，快速提高业务的运营效益，提高资产收益率 业绩目标:以资产收益率为核心，借助管理提升抓好资产优化、收入增长与成本费用控制 第二层面业务前景较好，需要加快运作步伐，提高运作水平，使之尽快转化为集团的现金流业务 价值 时间 第一层面 饭店业务 石化仓储业务 第二层面 现有房地产业务 第三层面 旅行社业务 房地产新业务 石化贸易业务 现有房地产业务呈现出良好的发展前景，如何将之快速转化为集团的现金流 业务成为关键 业务运作的重点是加快项目运作步伐，提高项目运作水平，作好风险防范 业绩目标:以销售收入为核心，同时重点关注项目质量、进度与成本控制指 标的实现 第三层面业务是集团未来的希望，需要制定业务工作计划进行尝试探索 价值 时间 第一层面 饭店业务 石化仓储业务 第二层面 现有房地产业务 第三层面 旅行社业务 房地产新业务 石化贸易业务 第三层面业务是集团未来发展的希望，需要进行探索尝试 业务运作的重点是制定详细的业务工作计划，选择合适的人员进行运作尝 试，逐步摸索出适合自己的发展模式 业绩目标:阶段性任务完成情况 发展集团业务演化与战略协同 价值 时间 第一层面 饭店业务 石化仓储业务 第二层面 现有房地产业务 第三层面 旅行社业务 房地产新业务 石化贸易业务 演化 演化 提供相关支持 发展集团战略步骤与战略重点 以改革调整为主线，狠抓管理，稳步推进改革，初步建立适应未来市场竞争 的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变 旅游业务进行规模化、集团化运作，营造品牌;房地产业务与石化贸易业务进行大的运作，通过培育形成自己的核心能力，探索出自己的运营模式 借助资本市场整合外部资源，依托品牌与管理进行业务运营模式复制，在旅游、房地产、石化贸易领域实现市场快速扩张，企业品牌在国内享有很高的声誉，集团发展实现大的飞跃～ 第一阶段 2002,2003年) ( 苦炼内功，夯实基础 第二阶段 (2004,2005年) 扩展业务，形成能力 第三阶段 (2006,2010年) 规模化经营，快速发展 发展集团战略远景 初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变～ 2003年 2010年 2005年 集团相关业务领域探索出自己的经营模式，初步形成核心竞争能力，多元化发展格局初见端倪～ 旅游、房地产、石化贸易业务竞相发展，企业品牌在国内享有很高的声誉, 集团发展实现大的飞跃～ 发展集团战略核心目标 2003年 实现收入,亿元，其中饭店业务,亿元，石化仓储业务,亿元，石化贸易业务,亿元，房地产业务,亿元，旅行社业务,亿元 利润,,万元，其中饭店业务,万元，石化仓储业务,万元，石化贸易业务,万元，房地产业务,万元，旅行社业务,万元 初步完成集团组织体系构建与管理模式转变 在相关业务领域建立起能够进行市场化运作的核心管理团队 2005年 实现收入,亿元，其中饭店业务,亿元，石化仓储业务,亿元，石化贸易业务,亿元，房地产业务,亿元，旅行社业务,亿元 利润,,万元，其中饭店业务,万元，石化仓储业务,万元，石化贸易业务,万元，房地产业务,万元，旅行社业务,万元 在相关业务领域摸索出自己的运营模式，拥有较强的核心竞争能力 在相关业务领域初步形成市场化运作的经营管理队伍 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 饭店业务建议 石化贸易业务建议 房地产业务建议 资本运营业务建议 旅行社业务建议 根据宾馆内部结构、地理位置、经营环境等，可以将集团现有宾馆分为四类 一类宾馆 二类宾馆 四类宾馆 三类宾馆 太阳岛宾馆 南京石油大厦 大庆外专宾馆 上海石油大厦 秦大饭店 长缨宾馆 桂林大庆宾馆 成都石油大厦 南京大饭店 上海大庆大饭店 北戴河疗养院 无锡疗养院 海南大庆宾馆 庆威大厦 太阳岛招待所 劣质资产 有经营基础 龙头宾馆 仅能维持经营 前三类宾馆是集团经营管理的重点 二类宾馆 一类宾馆 四类宾馆 三类宾馆 太阳岛宾馆 南京石油大厦 大庆外专宾馆 上海石油大厦 秦大饭店 长缨宾馆 桂林大庆宾馆 海南大庆宾馆 庆威大厦 结构相对合理 硬件设施相对较好 位置相对较好 经营环境相对理想 星级宾馆 发展空间较大 通过管理创新，集团化、规模化、品牌化运作能够成为集团稳定的现金流业 务 第四类饭店是集团沉重的包袱，建议寻找时机快速退出 二类宾馆 一类宾馆 四类宾馆 三类宾馆 成都石油大厦 南京大饭店 上海大庆大饭店 北戴河疗养院 无锡疗养院 宾馆结构不合理 硬件设施较差 经营环境不理想 宾馆位置不理想 存在先天性缺陷，是集团沉重的包袱，建议收缩退出，将资产变现用于其他 有发展前景的业务，进而提高资产收益率 饭店业务分步推进经营管理模式的变革，逐步实现集团化、规模化、品牌化 经营 现有饭店与办事处分离，组建酒店事业部 北京太阳岛宾馆全权委托管理，引进管理 管理模式扩散，推动整体经营水平的提升 完成内部集团化建设，外部合作形成大集团 第一步:将饭店与办事处分离，组建酒店事业部是饭店业务推进改革的基础 与前提 酒店事业部 北京太阳岛宾馆 南京石油大厦 上海石油大厦 西安长缨宾馆 西安秦大饭店 大庆外专宾馆 海南大庆宾馆 桂林宾馆 威海庆威大厦 北京办事处 西安办事处 南京办事处 上海办事处 威海办事处 宾馆与办事处分离 利益分开、人员分开、文化隔离，为管理体制的变革作好准备 第二步:将北京太阳岛宾馆全权委托管理，引进管理，培育人才，为饭店整 体改革改制奠定基础 北京太阳岛宾馆 全权委托管理 选择的原因 硬件设施较好 经营环境理想 信息、人才、地理优势 委托管理意愿强烈 能够吸引理想合作伙伴 全权委托管理的目标 引进先进管理技术与经营模式，将来向其他宾馆进行扩散 作为集团宾馆管理人才培训基地，为其他宾馆输出管理人才 作为集团宾馆业务咨询服务机构，为其他宾馆经营管理提供支持 合作伙伴的选择 宾馆业务管理经验丰富，委托管理业绩突出 在中低档饭店管理领域形成一套完整的适应中国国情的经营管理体系 所属宾馆与发展集团宾馆能够实现优势互补，协同发展 第三步:进行管理模式扩散与管理人才输出，大步提升集团宾馆业务整体经 营管理运作水平 北京太阳岛宾馆 全权委托管理 大庆外专宾馆 西安长缨宾馆 西安秦大饭店 桂林宾馆 上海石油大厦 海南大庆宾馆 威海庆威大厦 管理模式扩散 管理人才输出 第四步:进行集团化、规模化运作，树立品牌，积极开展对外合作，实施大 集团发展战略 饭店业务内部集团化 组建饭店管理集团公司，承担饭店业务集团化管理职能 构建集团内部管理信息系统，借助现代化手段加强饭店的管理与监控 构建集团饭店客户服务系统，实现客户异地查询与客房预订服务功能 组织集团营销平台，加大大客户营销服务力度，尤其是商务客户的营销与服 务 统一集团品牌管理，加强品牌宣传推广力度 大集团发展战略 有针对性地选择合作伙伴，进行管理、品牌输出，扩大集团规模，建立全国性饭店网络 通过管理与品牌输出，饭店网络的扩展，实现集团饭店业务的规模化经营与集约化发展，提高业务运营效益 宾馆业务发展战略目标 2003年 2004年 2006年 改革现有宾馆管理体制，通过委托经营引进管理、大力引进、培养人才，进行管理模式扩散试点 2002年 全面推进管理模式扩散，初步实现内部集团化、规模化经营 广泛与社会合作，通过管理输出、品牌输出建立全国性饭店网络，实现大集团化发展战略目标 宾馆业务运作成功的关键:体制与人才 管理体制机制 经营管理人才 将宾馆与办事处其他实体完全分离，归集团管理，保障其经营管理不受办事处不良文化氛围的影响 宾馆作为独立经营实体，按照现代企业制度构建法人治理结构 引入外部股东，带动管理体制的变革 根据市场要求建立内部管理人员聘用机制、激励约束机制与考核评价体系 集团宾馆业务管理人员必须大量从外部引入 宾馆业务核心管理人员自身难以培养，从社会招聘较难，需要从外部去挖猎 中层管理人员需要大量培养，培养对象部分从现有管理人员中挑选，部分从 新毕业大学生中招聘 普通管理人员与服务人员直接从社会招聘，进行简单培训之后直接聘用 人才实行动态管理，在动态中保持人员稳定 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 饭店业务建议 石化贸易业务建议 房地产业务建议 资本运营业务建议 旅行社业务建议 从现实来看，发展集团虽然从事旅行社业务的基础十分薄弱，但不可能放弃 该业务的发展 集团现有旅行社与人员无法承担发展旅行社业务的重任 管理局领导对旅行社业务的发展寄予较大的期望 旅行社业务与饭店业务具有一定的战略协同作用 发展集团不可能放弃旅行社业务的发展～ 尽管旅行社业务运作较难，但由于投资风险较低，存在发展机会，因此建议 发展集团积极尝试 集团化、规模化、品牌化运作的旅行社是未来发展方向，市场前景看好 发展旅行社业务对资金的需求很少，业务经营风险较低 旅行社业务运作的关键是人才与管理模式的创新 建议发展集团大胆尝试 管理局内部疗养业务是发展集团从事旅行社业务的起步资源 发展集团旅行社业务发展思路 在旅游业务发达地区建立旅行社，形成集团旅行社骨干网络，培育业务运作 能力 向国际旅游业务延伸，以合作方式拓展旅行社网络，初步实现集团化、规模 化经营 建立全国性网络，树立全国性品牌，形成核心竞争能力，企业实现持续健康 发展 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第一阶段:建立骨干网络，培育运营能力 旅行社骨干网络布局 大庆 哈尔滨 大连 北京 南京 西安 成都 上海 桂林 海南 运营能力培育 积极引进并培养人才 建立有效的激励与约束机制 进行产品设计与创新 提高营销策划推广能力 构建旅游服务网络 建立健全旅行社管理监督机制 统一品牌形象 建立信息网络 第二阶段:扩展业务，规模化经营 旅行总社 子社 子社 子社 合作社 合作社 合作社 网点 网点 网点 合作点 合作点 合作点 通过自建、合作等方式扩大二级社与营销网点 开展国际旅游业务 扩展旅行社网络 加强新产品的开发与推广 统一营销运作 实行集团化、规模化、网络化经营 加强品牌管理，树立品牌形象 第三阶段:形成企业核心竞争能力，树立全国性品牌 继续扩展网络，形成全国性的批发、代理、零售三级网络 通过内部运营与外部营销推广，树立全国性品牌 与国内外强手联合，建立战略伙伴关系 中心任务 全国性的批发、代理、零售三级旅行社网络 全国性的企业品牌 产品创新能力 营销组织能力 旅行社管理运营模式 核心竞争力 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 饭店业务建议 石化贸易业务建议 房地产业务建议 资本运营业务建议 旅行社业务建议 石化仓储业务适度扩建，重点提高经营效益，石化贸易业务在部分液态化工 产品领域进行尝试 我国化工原料市场需求增长较大，由于国内供求存在结构性问题(质量成本 问题)，进口将稳步增加; 成品油市场规模和进口量将同步增长，但由于行业垄断进入壁垒较高，发展机会不大; 从事专业仓储与配送业务能够获得合理的利润; 液态化工原料贸易存在一定的市场机会 资金流:经营上规模效益明显，资金要求大; 信息流:由于化工原料类产品主要面向企业用户，信息流的管理难度不大;成品油贸易由于涉及二次批发和零售业务，信息流的管理上差异较大; 物流:液态石化原料/产品在运输、仓储、保管、配送等方面都有特殊的要求;因此对物流管理的要求高于一般产品的贸易业务。 发展集团在石化仓储领域形成了一定的运营基础，石化仓储业务具有较强的竞争能力 集团从事石化贸易在国内货源获取方面优势不再，进口货源通道尚未建立 集团原有的业务渠道对化工贸易客户拓展帮助有限 集团石化贸易专业人才相对缺乏 市场机会 业务运作特点 集团资源与能力 长江石化可以适当投资扩大规模，提高整体石化仓储业是稳定现金流业务， 经营效益 液态有机化工原料贸易，选择部分品种尝试，逐步打通销售通道，建立进货渠道 集团石化仓储、贸易业务以长江石化为核心，面向长江三角洲市场拓展业务 2001年全国商品进口额2436亿美元，苏、浙、沪三地为682亿美元，占28%; 精细化工和日化工业为上海市确定的6大支柱产业，2001年行业增长率达 22%，辖区内化工企业众多，化工原料需求量大;2001年全国化学制品进口额321亿美元，其中上海市进口45亿美元; 浙江的三大支柱产业为纺织、化工、机械(含机电)，主要集中于沿海地区 江苏省石化产业以扬子石化、仪征化纤为龙头，南通、张家港、江阴等沿江城市为化工原料进出口的基地;苏南地区发展精细化工、生物工程和新医药、新材料产业; 华东地区是我国主要的化工原料消费市场，据海关统计2001年我国进口的甲醇中，有60%是经过南京、宁波、上海海关进口 长江三角洲地区化工产品市场巨大 集团石化业务辐射区域 浙江 江苏 上海 发展集团石化贸易业务战略部署 整合现有资源，构建石化贸易新体制，狠抓内部管理，提高现有业务运营效益; 仓储进行适度扩建，规模运营，重点提高经营效益;化工产品贸易在部分品种上取得突破，初步建立分销通路与进货渠道; 化工产品贸易业务从货源组织、运输、仓储、到销售配送运作体系较为完善，拥有自己的客户网络，部分领域形成竞争优势，化工产品贸易成为集团新的经济增长点～ 整合阶段 (2002年) 整合资源，抓好管理 成长阶段 (2003年) 规模经营，重点突破 发展阶段 (2004,2005年) 形成网络，良性发展 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 饭店业务建议 石化贸易业务建议 房地产业务建议 资本运营业务建议 旅行社业务建议 我国房地产业呈现出良好的增长势头，该业务有望发展成为集团未来的支柱 性产业 我国房地产业增长势头强劲 房地产市场存在相对机会 发展集团具备一定的基础 集团领导寄予很高的期望 如何发展, 根据市场环境与发展集团可利用的资源，可以将全国市场分为四类 相关因素 市场容量 市场增长 投资环境 可利用资源 竞争状况 一类市场 北京、上海 二类市场 南京、重庆、成都、西安、天津 三类市场 广州、深圳、海南、桂林等 四类市场 其他中心城市 市场机会 建议发展集团从北京、上海市场切入，高起点运作，占领国内市场制高点， 然后逐步向其他城市扩张 上海北京 二类市场 三类市场 四类市场 从北京、上海切入的优势 房地产市场容量大，市场增长速度较快，相对机会较多 投资环境相对有利 获取人才、信息比较容易 房地产配套服务较全，有利于企业高起点运作 利于经验积累与模式创新 品牌树立后可辐射其他地区 市场扩张方式 经营管理模式复制 品牌渗透扩张 合作开发，专业管理 发展集团房地产开发应以住宅为主，其他商品房为辅 小 小 大 开发难度 商品住宅 写字楼 商业 用房 配套商 业楼 市场吸引力 大 房地产市场吸引力与开发难度矩阵 住宅是我国房地产业未来的主体业务，发展前景最好，因此建议发展集团重 点开发住宅业务，同时根据社区需要建设配套商业楼及其他服务设施 我国商业用房市场需求较大，但由于大部分处于城市中心，土地选择与拆迁 难度较大，不利于项目快速开发 写字楼市场供给量大，投资收益处于下降趋势;写字楼出租使投资回收周期 过长;同时土地获取难度较大，因此建议慎重开发 商品住宅开发中，建议重点开发面向消费群体庞大、购买能力强的普通住宅， 尤其是中高档普通住宅 小 小 大 开发难度 普通住宅 别墅 市场吸引力 大 商品房市场吸引力与开发难度矩阵 经济适用房 公寓 普通住宅是我国商品住宅未来的主体，发展前景十分看好，同时随着城市郊区化发展，普通住宅建设难度相对不大，购买群体庞大，因此建议发展集团重点发展普通住宅，尤其是当前及今后一段时期购买力相对强的中高档普通住宅 经济适用房虽然市场需求很大，同时国家在政策上支持力度较大，但由于该业务具有很强的垄断性，发展集团很难进入该领域 别墅市场供给增长速度远远高于需求增长速度，开发周期长，风险大，对企业经营能力要求很高，在市场竞争极为激烈的情况下，发展集团不具备竞争能力 公寓市场稳步发展，但由于土地获取难度大，市场定位较难，对企业经营能力要求高，因此建议集团谨慎介入 发展集团在新市场运作时，建议先以单个项目运作为主，逐步向持续性经营的房地产公司转变 寻找土地资源，从事中小规模项目运作，培育经营运作能力，夯实发展基础 进行大型项目开发，树立品牌形象，建立具有自己特色的经营运作模式，为 下一步扩张作准备 多区域从事多个项目开发，进行规模化经营，持续性运作，实现快速扩张与 发展 启动阶段 苦炼内功，夯实基础 成长阶段 精心运作，打造品牌 发展阶段 规模化经营，快速发展 发展集团应将自己定位于房地产开发的系统集成商，积极开展对外合作，重 点整合外部资源 物业管理 市场销售 工程建设 规划设计 土地获取 市场策划 房地产专业策划顾问公司 相关单位 专业规划设计机构 专业研究机构 工程建设公司 工程监理公司 专业建材商 专业广告公司 销售代理公司 专业物业管理顾问公司 发展集团作为房地产开发的系统集成商，重点做好资源整合与开发项目组织 管理工作 发展集团房地产业务战略目标 通过三到五年的努力，将房地产业发展成为集团的支柱产业，在部分区域建 立企业良好的品牌形象;经过十年的发展，使集团成为全国性房地产开发商，企 业品牌在国内享有较高的声誉～ 导读 战略规划方法 业务选择定位 战略规划建议 饭店业务建议 石化贸易业务建议 房地产业务建议 资本运营业务建议 旅行社业务建议 建议发展集团通过合作方式建立资产管理公司 寻找资本市场合作伙伴 合作成立资产管理公司 开展业务运作 合作的优势 借助外部资源，能够快速介入业务 多元化投资，有利于降低投资风险 多元化投资主体，有利于形成良好的运作机制 资产管理公司主要业务(一) 并购重组 帮助企业进行资产并购、重组的策划和操作，通过股权置换、企业分拆、资产剥离、收购兼并等方式来重新配置企业资产和相关资源，达到优化企业资本结 构、提高企业经济效益、增强市场竞争能力的目的。 委托管理 接受企业委托，管理其包括现金、有价证券、实物资产和物业等多种类型的金融或非金融资产;根据委托 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 托管企业, 对受托的企业资产进行管理、重组, 或代理出售和拍卖等，托管包括全面托管、部分托管和专项托管，使受委托管理的资产达到保值、增值目的。 项目融资 通过高水平的金融投资顾问和广泛的国内外融资渠道，为各类大、中型项目筹集资金，进行高技术高风险投资项目的可行性分析，参与项目决策及运作管理。 财务顾问与投资咨询 通过畅通的信息渠道、广泛的业务网络和专业的理财顾问为客户提供有关资产管理、负债管理、风险管理、投资组合设计、企业扩张、企业收缩、收购与反收购等多种顾问与咨询服务。 资产管理公司主要业务(二) 实业开发 选择符合国家产业政策、市场前景看好、且回报有可靠保证的实业项目进行独立投资或联合投资。 教育培训 与海内外教育界、金融界、证券界、法律界、新闻界的有关机构联合办学，开设金融、证券、法律、财会、管理、投资等业务讲座、短训班、研讨班，多渠道、多形式地培训投资银行及相关领域的专业人才。 上市策划 通过专业人才及广泛的业务网络，帮助企业进行公开上市的整体策划，包括在资产的剥离、分立、改制等各个环节上，为企业提供操作方案及必需的协调与运筹，直至完成公开发行。 资产证券化 将缺乏流动性、但具有某种可预测现金收入特点的资产或资产组合，通过创立以其为担保的证券，在资本市场上出售变现。 资产管理公司发展战略部署 2 5 10 合作成立资产管理公司，开展相关业务，重点培育运营能力 扩展业务范围，形成核心竞争力，为相关业务与管理局提供支持 面向社会广泛开展业务，发展成为投资银行，成为集团新的经济增长点 谢 谢～