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硪把嗳变成了折磨_
2017-09-30 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《如何培训员工的工作态度.docdoc》,可适用于综合领域

如何培训员工的工作态度doc如何培训员工的工作态度,谁在“背猴子”比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论“背上的猴子”来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。“猴子”就是分配给下属的工作原本在下属的背上但你在听下属汇报、替下属拿主意出方案的时候“猴子”便移转到你背上。于是你接下了下属的角色而下属却变成了监督者他不时地跑来问你:“那件事办得怎样了,”当你一旦接收下属所该看养的“猴子”他们就会以为是你自己要这些“猴子”的因此你收的愈多他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题困扰甚至没有时间照顾自己的“猴子”。中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事中层做基层的事管理者忙得不可开交而基层人员却无事可做于是就开始对企业发展“指点江山”对管理者工作“评头论足”。所以当你忙得晕头转向的时候请停下来反思一下你是不是养了一堆别人的猴子,当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候请克制住自己上阵的冲动,当你听到下属的抱怨和推卸的时候你要坚定地表明态度督促其克服困难完成任务。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”你就能培养起一支能征善战的队伍。案例在大多数人眼里领导和管理者就是“管人”更多的是拥有监督和拍板的权利以至于把大量的时间花在管理和监督下属上最终流失了自己。经理A就持这样的观点从被提拔为M级别的那一天他的工作时光就像下面的一幕A君的工作时光早上点到公司阅读邮件回复邮件,点审阅下属A上周递交的终端客户活动合作方案,下午点开始准备点的会议搜集资料整理方案,下午点与同级别及自己的领导开会,下午点与下属A沟通修改建议,下午点找个安静的会议室集中精力审阅下属B提交的调查报告,下午点读下属C发送的竞争对手信息和宏观市场信息报告,下午点半看下属D的宣传设计方案。下午点差十分读下属E、F在北京、广州当地的业务推广方案……加班到晚上点手头的事务还没处理完带回家继续。如果是周五就选择周六周日在家加班。满脑子都是如何完善合作方案如何避免数据错误如何让推广方案更完美。下属的“督促和检查”尽管经理A把甚至以上的时间分配在竭尽全力完成这些工作上但还是摆脱不了下面的尴尬:下属A递交的网站更新方案没时间看压着,下属B递交的项目推广方案在看还没时间思考提供修改建议,下属C递交的调研问卷还没详细阅读不能给予及时回复……业务部门一个新的需求下来他还要思考解决方案。在一周五个工作日中经理A要处理的事情太多根本无法一个个地应付他忙得不可开交恨不得分身有术而下属在旁边等候他的决策却无所事事还不时地抓住下班或周末前最后的机会提醒他尽快“做出批复”。听到这些催促经理A开始强迫自己给下属允诺时间下班前给下属A反馈建议明天给C更改建议……就这样在任务的审阅和审批中经理A自愿变成自己下属的下属从下属那里接过责任并向下属承诺报告工作进展甚至在下班的时候会不自觉地问下属“我还欠什么东西没有给到你吗,”经理A拖延的时间越长他的下属就会因中间流程太长、没有得到及时反馈而感到沮丧而ManagerA也会因影响了工作的进度而感到越加愧疚。可以想象一份项目计划书从发到经理A的邮箱到最终的商讨要持续好几个星期最终才会被批阅将会引起下属什么样的抱怨。负责该项目的下属不得不催促自己的上司以在预期的时间内推进项目的完成。在这种情况下究竟是谁检查谁的工作,“管人”的牢笼在停滞不前的项目前等待时下属心里会犯嘀咕:“确认的流程总是那么漫长总是卡在他这儿影响项目的最终进度,”“一个永远无法及时做出决断的人竟能在公司占据管理位臵真是让人想不通,”“经理A根本不信任我们任何事情都不授权给我们不放手让我们去做总是让我们一味地去听从他的建议。”最糟糕的是经理A把自己封闭在下属的任务圈里无法针对上级领导下达的命令采取“下一步行动”因为他把时间几乎都用在满足自己的领导欲上了而忽略了上司要求做的事情。经理A陷入了一种恶性循环完全被“管人”给牵制住了。同时他也感觉自己越来越累工作越来越琐碎:大到帮助下属写项目方案小到帮助下属校对调查报告下属做过的每一项任务、每一个细节他都要一一过目一一确认。他在尽心尽力把下属要走的路都给铺好让下属沿着路走就是了。但这种“爱”不但没有得到下属的感激反而换来了下属对他管理能力的质疑:“他适合做我们的经理吗,”“在他的管理下感觉自己的舞台越来越小自己的发展空间越来越受牵制整个部门就他一个人在独舞大家都在欣赏他的表演。”与此同时经理A也在质疑自己的管理方式试图逃出这个“管人”的牢笼。A君:如何逃脱“鞠躬尽瘁死而后已”的命运,在当今职场上像A君这样的经理人确实不在少数。说起来他们的优点不少既有事业心又有责任感对自己从来不会降低要求也不能容忍自己输给同行。然而就像A君一样他们终日忙碌却离理想的目标越来越远殚精竭虑却常常费力不讨好在公司让下属不开心回到家里又发现后院起火。如此下去恐怕A君们最有可能的结果、同时也是对他们最恰如其分的盖棺定论莫过于“鞠躬尽瘁死而后已”了。就像那部农村题材电视剧唱的“再也不能这样活再也不能那样过”,能够想象A君们在倍感困扰和苦闷之时一定会发出类似的感叹和呼唤。然而A君们的问题究竟出在哪里呢,很多时候他们自己也很迷惑。套用托尔斯泰那句名言:成功的经理都有相似之处而不成功的经理则各有不同。就A君的情形而言恐怕导致他工作上事倍功半、劳而无功的主要原因就在于他对管理者角色认识的偏差和日常领导风格过于单一。管理者角色:究竟什么是“领导”首先A君对自己的角色认知和理解存在一定的片面和局限性这也导致了他工作中行为上的偏差。事实上不仅A君很多刚刚被提拔并承担管理角色的初级经理都不能准确把握新的角色要求简单地认为当经理就要“管人”而管人就意味着大权在握下属事无巨细都要请示汇报而经理人则事必躬亲把好每一个关口。控制和监督固然是经理人的职责并且这种貌似合理的“传统智慧”也曾在历史上一度盛行但随着知识经济的来临和社会分工的细化面对日益专业化的“知识工人”经理们已没有必要也没有可能事事都比下属懂得多其经理人的价值已经不在于成为每一个领域的行家里手而是更多体现在如何有效设定合理的组织和团队成员的目标,与各方有效沟通并建立协作体系,创建良好的组织气氛,激励、辅导、支持下属共同完成既定的挑战性目标。要做到这些仅靠对下属的控制和监督是做不到的。领导风格“指令领跑”能长久吗其次在日常领导行为上A君的主要特点是发布指令和亲力亲为。或许他认为这样做能确保高质量地完成工作继而获得下属的认同和拥戴殊不知这样不但耗用了自己太多时间而无暇顾及其他重要工作同时下属也并不买账特别是那些有能力和善于自我激励的员工因为他们会觉得自己被束缚了手脚不能相对独立地开展自己胜任的工作结果是其工作积极性被挫伤。管理者们日常的管理行为虽然多种多样甚至千变万化但大体可以概括为六种模式:指令型、愿景型、民主型、亲和型、领跑型和辅导性。这些领导风格对组织绩效有着举足轻重的影响也是区分杰出领导者和平庸之辈的重要因素。领导风格本身并没有好坏优劣之分关键在于经理人是否能够因人而异、因地制宜地灵活、综合运用从而在自己领导的组织中创建良好的工作氛围令下属乐于在工作中付出额外努力并最终提升组织绩效。对照这六种领导风格A君恐怕只是在指令型和领跑型上有集中的体现而这两种管理风格只能体现出短期有效性长期运用则会对组织气氛带来负面影响继而影响组织绩效。研究表明注重在工作中向下属适时展现令人兴奋和向往的发展愿景并更多采用参与、授权和辅导的管理方式能有效提升下属的能力素质和敬业度并提升组织绩效。对A君而言若想扭转当前的不利局面就要在正确理解管理角色要求的基础上学习综合运用多种领导风格。这既是当务之急也是必由之路。缺失时间管理:猪八戒踩西瓜皮滑到哪是哪一个部门管理者如何对自己的工作进行时间管理,如果还沿用过去独立贡献者的工作方式则会让自己陷入到事务性的工作中而不能上升到新高度。分析经理A一天的工作清单不难发现:他没有对自己的工作分出轻重缓急也没有事前的行动计划。看不出他这一天想达成的目标是什么始终处于“猪八戒踩西瓜皮滑到哪里是哪里”的被动局面。要事第一。这需要管理者学会制定工作计划:事前就清楚每天需要做的事情再进行优先排序同时从最重要紧急的事情做起。从时间管理的重要性和紧急性两个纬度可将工作内容划分为四个象限:重要且紧急、重要不紧急、不重要但紧急、既不重要也不紧急。对所有需要做的工作事前进行归类将会大大提高工作效率。而经理rA则是“鼻子眉毛一把抓”最终因时间不够、精力有限而不了了之。中基层管理者在组织内部应起到承上启下的作用。然而从经理A应该扮演的角色来看他工作的一天分给了上司和同级人员分给了下属。这之间的时间分配严重失衡导致了他承上角色的丢失。经理A需要重新对工作的时间安排和内容进行权衡及时有效地从下属的事情中抽身出来把时间用于增进上司沟通和组织分派的任务上。加强与上司的双向交流与沟通真正理解高层的战略思维然后以此为目标把握做事的方向。以更宽阔的视野为自己的职业发展带来增值空间。在培养时间管理的原则和习惯之外还要学会授权。作为一个团队管理者要清楚地认识到尽管人的潜能几乎是无限的但个人的精力是有限的。作为管理者最重要的是找到擅长解决不同事情的人同时授权并予以激励。激发了下属的潜能和创造力同时减少向自己汇报的窗口把行动的主动性还给下属。

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