飞利浦华西区基层员工绩效管理

飞利浦华西区基层员工绩效管理 3飞利浦公司绩效管理问题分析 通过介绍飞利浦企业及华西分公司的情况介绍，了解作为国际知名大企业的管理 架构，人员架构，并由此分析出目前华西分公司在人力资源管理中的绩效管理问题， 便于下一步进行改进，以提升目前的管理水平，建立更为完善的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，帮助企业 达成销售目标。 3.1飞利浦公司及华西分公司简介 荷兰皇家飞利浦电子公司是一家“健康舒适，优质生活”的多元化公司，致力于通 过及时地推出有意义的创新来改善人们的生活质量。作为全球医疗保健、优质生活和 照明领域的领导者，飞利浦基于对客户需求的深入了解以及“精于心?简于形”的品牌承 诺，将技术和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 融入到了以人为本的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中。总部位于荷兰的飞利浦公司在全 球60多个国家拥有大约128，000名员工。 公司2007年的销售额达到270亿欧元，在心脏监护、紧急护理与家庭医疗保健、 节能照明解决方案与新型照明应用方面，以及针对个人舒适优质生活的平板电视、男 性剃须和仪容产品、便携式娱乐产品及口腔护理产品等领域均居于世界领先地位。 2009年全球最有价值的百强品牌排名第43位，飞利浦品牌价值83.25亿美元，比上年 增长8%，基于REPUTATIONINSTITUTE的调查，飞利浦在全球最受尊敬的50家企 业中排名第29位。 公司拥有注册专利60000项，己连续10年列专利申请全球排名第一名，充分显示 了公司的创业本质。2007年研发投入16.29亿欧元，当今世界，科技日益影响到人们 生活的方方面面，飞利浦希望通过“精于心，简于型”的品牌承诺，为消费者提供“创新 先进，轻松体验和为使用者需求而设计”的解决方案，使人们在创新和技术进步中获 益。 遵循“精于心?简于形”的品牌承诺，基于对消费者的洞察，飞利浦优质生活提供丰 富的全新消费者体验，满足消费者对放松身心和改善情绪的渴求。我们还通过关注人 们在“身体”和“外表”方面的个性化需求，来实现消费者追求个人健康舒适的愿望。飞利 浦优质生活事业部在全球拥有大约20，000名员工。到目前己经建立23家合资和独资企 业。业务遍布600多个城市。目前飞利浦在华投资总额已经超过40亿美元，建立了13 和研发中心，每年投入研发总额超过4000万欧元。飞利浦电子(中国)集团下辖三大 部门:消费电器，照明和医疗系统。 可持续发展是飞利浦的战略核心。飞利浦致力于在运营的各个环节上减少对环境 的影响，包括产品、制造、采购以及公司所处的社区和员工的工作环境。 所有飞利浦产品都要经过生态设计(EcoDesign)流程，并在能源消耗、有害物 质、回收处理、重量和终身可靠性等方面经过测试以确定其环境影响。飞利浦每年都 会委托独立的第三方检验其绿色产品销售流程，并在可持续发展年度报告中公布结 果。 飞利浦的目标是以更低的成本提供更优质的医疗保健解决方案，以此应对全球医 疗保健系统所面临的挑战，包括中国和印度等新兴市场。 飞利浦在教育方面也处于领先地位。我们通过各种途径向利益相关群体展示了飞 利浦高效节能解决方案简单、易行的特点，以及如何为国家和地方政府、企业、学校 及个人带来了经济实惠。 飞利浦(中国)投资有限公司在中国设立5个销售大区，分为华北区，华东区， 华中区和华西区。作为中国地区销售区域最广的华西区具有举足轻重的地位。拥有正 式员工共计300多名，2009年销售额达到了5亿多元人民币。其中华西区又分为销售 部门，市场策划部门，培训部门，售后部门等，负责销售的产品包括飞利浦电动剃须 刀，蒸汽电熨斗，吹风机，厨房电器包括榨汁机，搅拌器，电饭煲，美容美发器， LCD彩电，激光音响，DVD，耳机等产品。华西区人力资源架构见附表。 3.2飞利浦公司内外环境分析 人力资源管理策略与企业战略紧密相关，企业战略又与市场环境及公司内部环境 紧密相连。公司内部环境及外部环境的变化直接决定公司人力资源的方向。认清公司 内外环境情况再做绩效管理系统的研究是非常重要的。 3:21外部环境分析 随着全球面貌的迅速变化，宏观环境中尚未被满足的需求和趋势深深影响着公司 业务发展，在宏观环境中，公司必须监视6种主要力量:政治和法律，人口变化，经 济，自然环境，技术.，.„社会和文化力量。虽然这些力量有一定独立性，它们之间的相 互作用，因为他们既是机会又是威胁。 1998年以来，中国政府一直扩大内需，通过积极的财政政策和稳健的货币政策， 保持了经济的稳步快速增长。为了刺激消费，从2007年12月开始，在3个省进行试 点家电下乡产品工作。2008年12月，把家电下乡推广工作扩大到犯个省份。对实施 的地区农民购买家用电器，由中央和实施地区省级财政以直接补贴的方式按产品销售 价格的13%给予补贴。以提高农民购买能力，加快农村消费升级，扩大农村消费，促 进内外需协调发展。这给家电企业带来了挑战也带来了机会，各家电企业为了分得更 多市场份额，在市场，销售，管理，人才等多方面加剧了竞争，而企业的竞争更多是 人才的竞争，团队积极性高低将直接决定在这场竞争中企业所处的地位。 受2008年全球金融风暴影响，2009至2010年经济增长放缓，国家出台了一系列 投资计划拉动就业，促进增长。根据乘数效应，这些投资会刺激3至4倍左右的社会 投资一起跟进，但由于大型投资计划在时间上会有一个延时效应，预计这些投资计划 通过各种传导措施，真正大规模普及老百姓家庭，应该到2010年年底，所以之前阶段 都是最困难的时期，下半年情况有所好转。但即便如此对中国这个庞大的经济体来 说，由于客观环境的限制和庞大的惯性，很难一下子全部扭转乾坤。因此，目前整个 家电行业的增长速度会放缓，这对于众多企业来说将是一个严寒的冬天。 技术是改变人类命运的戏剧化因素之一。每一种新技术都是一种创造性破坏的因 素，在家电行业领域更是如此随着各个国家各个企业对基础技术研究与开发的扶 持，投入的不断增加，带动新技术的涌现和技术革新的加快，结果是产品不断升级换 代，新产品不断面世。产品的同质化的结果最终带来的是失去特有竞争力，企业的核 心竞争力朝向人力资源竞争转变。 3.2.2内部环境分析 技术和管理资源优势是飞利浦电器业务两项突出优势。飞利浦于1925年开始首批 电视机实验，并建立研究室进行更深入的科学研究，并成为最早最大的电器生产企业 之一。依靠无线电技术上的优势，飞利浦在电视机图像的记录，传播和复制技术做出 了贡献。它研究的飞利浦须刀的旋转系统引领须刀行业技术长达百年之久，直到目前 也无法有企业超越，它研究的氧化铅摄像管电视摄像管的发展，并改善了磷光体，并 取得了更好的画面效果。目前飞利浦生产的电动剃须刀等产品市场份额高达70%。 飞利浦凭借高科技含量的产品立足于高端市场，飞利浦大力拓展中国市场，推动 专业化的同时，飞利浦公司还与国家政府和行业机构紧密合作，加强自己在中国家电 行业的发展。 飞利浦公司在企业管理上比较成熟，不仅擅长企业的本土化管理，还擅长资本运 作。陆续在全球拉开销售链条，并开始采用品牌经营模式在各国开始代加工。同时不 断提高自己的营销队伍，这些本土化的营销队伍更适合市场变化，通过自己公司的社 会影响力，不断吸引更多行业精英加入，加剧了行业人力资源的聚居。 飞利浦目前在全球150个国家或地区拥有销售机构。飞利浦产品中高达8个系列 产品在全球市场中占有率一直处于前三名。通过各种形式的人员论调。出国培训，内 部短期培训，交流研讨，及其他事业部人员相互交流等形式，飞利浦员工拥有很强的 销售和市场扩张能力，公司凭借其独特的文化氛围与偌大的个人发展空间，吸引了很 多有知识有抱负的员工，他们的加盟不仅为公司注入了新鲜，强劲的活力，并且带动 和培养了公司的其他员工，对于提高员工总体水平起到了积极的作用，公司主管营销 工作的领导人在管理与营销方面经验丰富，有从事大型跨国企业管理的经历，在早期 的管理中，在调动员工的积极性，平衡各方利益方面能够做到合理适宜，公司还大量 采用当地人管理的方式，让更熟悉当地市场的人做销售，应对国内市场变化起到了明 显的作用。当然也由于飞利浦前期营销的成功，公司内人才资源也被众多公司看好， 高，中，基层员工成为市场中竞争公司捕获的对象，在当前形势下，飞利浦公司要想 延续前期的辉煌，如何重新梳理人力资源团队，如何更有效地利用和发展公司现有员 工，降低公司人才流失率成为了人力资源首要解决的问题，这就是本文所要论述的重 点:如何通过新的绩效管理制度提升员工的效能。让员工队伍形成一支有高领导素 质，高能力的员工，让这些员工构成客户对企业的信任和信赖，构成公司巨大的发展 潜力，也构成公司强大的市场竞争力。 3.3飞利浦公司企业发展战略 飞利浦华西区分公司愿景:在当今世界，人们生活的方方面面日益复杂化，飞利浦 力求把“精于心?简于形”带给人们。换句话说，飞利浦要让相关的目标群体轻松愉快地 享用公司的技术和产品，并让这些技术和产品的意义得到用户认可。 通过愿景2010，将客户置于一切行动的中心，把“健康舒适、优质生活”作为公司 发展的核心主题，致力于达成公司使命一通过及时地推出有意义的创新来提高人们的 生活质量。 飞利浦公司的使命:“通过及时推出有意义的创新产品来改善人们的生活品质”是 飞利浦的强烈愿望。自1891年公司成立以来，这就成为飞利浦的目标，直到今日仍保 持不变。多年以来，飞利浦自身经历了很多次变革，但它的核心承诺从未改变过。 飞利浦品牌承诺:通过兑现“精于心?简于形”的品牌承诺，使人们从创新中受益。 这一品牌承诺概括了公司的决心，即提供先进、方便并围绕用户需求而设计的解决方 案。这些用户可能是个人用户、专业用户或社区用户，所以飞利浦会让其参与到整个 研发过程中。 飞利浦华西区的愿景2010是:飞利浦正将自己转型成一家真正的以市场为导向、 以人为本的公司。作为“愿景20l0’’战略的一部分，飞利浦已经从2008年1月1日起组 建了飞利浦医疗保健、飞利浦优质生活和飞利浦照明这三个核心事业部门、从而精简 了企业结构。飞利浦期望通过“愿景2010’’提高盈利水平，希望到2010年实现每股税前 收入比2007年翻番。 飞利浦华西区秉承可持续发展的发展策略:创新的ASimpleSwitch运动清晰地表 明了飞利浦在可持续发展和绿色未来方面所作的努力。该运动的核心理念是，让人人 都可以在家或办公室转为使用节能灯泡，从而帮助停止气候变暖。 飞利浦华西坚持以市场为导向:客户的满意度和重复使用飞利浦的产品是公司最 宝贵的资产之一。这是从技术导向型公司转型为市场导向型公司的基础。新推出的 NPS(客户净推荐值)工具可帮助公司测评客户是否会向其的朋友、亲戚或同事推荐 特定产品。这样，飞利浦始终可以把握好自己的运营。 飞利浦华西区的创新理念是:从一开始，飞利浦就专注于为人们的生活带来有意 义的创新产品。飞利浦公司一直坚信，真正的增长源自于制造切合人们需要的产品。 飞利浦华西区员工的工作方式是:飞利浦是一家围绕客户与市场构建的以人为本 的公司。致力于建设一个强大的品牌，一切行动、产品及服务始终贯彻我们的品牌承 诺—“精于心简于形”。公司以一流实力投入创新，洞察终端用户的需求，致力于发 展技术、设计及供应商网络。公司致力于发展员工的领导力、才能和敬业度，并以高 标准要求自己。公司同时致力于发展高增长高利润的业务领域，并积极拓展新兴市 场，以成为市场领导者。获取市场领导地位。同事还致力于可持续发展和能源的有效 利用。飞利浦以卓越的运营和一流的质量，将上述战略最大化的运用各项业务中。 3.4飞利浦公司人力资源战略及目前绩效管理问题分析 3.4.1飞利浦人力资源战略 飞利浦是市场导向型公司，其组织结构反应了我们客户群体的需求。我们目前通 过三个主要部门运作:医疗保健、照明和优质生活，这三个部门由第四个部门一创新 和新兴业务部门支撑。最后一个部门包含研究部门、设计部门及所有其它支持部门。 目标始终一致:开发贴近人们生活、提高人们生活品质的产品。 飞利浦始终将“精于心?简于形”的公司宗旨铭记在心，从而实现这一目标。换句话 说，公司使人们可以享用最尖端的技术。公司始终乐意吸纳与飞利浦志同道合的人 才。 飞利浦在医疗诊断成像和病患监护系统、节能照明解决方案、个人护理、家用产 品以及消费电子产品方面是市场的领导者，员工为此感到自豪。飞利浦是一家全球化 的公司，自1891年创立以来，取得了无数的成功。公司在创新方面的大量投资产生了 历史上许多突破性的发明，如灯泡、小型卡式磁带机和基于激光的光碟系统(如CD- Audio、CD一ROM、CD一侧RW、SACD和各种DVD格式)。过去几年中，在医疗保健 领域推出了重要产品，包括成像设备和环境关爱体验一改善医院对病人亲和力的一种 方式。还推出了让用户可以在家更好地放松身心的产品，如SENSEo咖啡机和 AUREA电视。 员工所有工作都朝向一个目标努力，那就是提高人们的生活品质，很自然地，飞 利浦将会体贴员工，注重提高雇员的生活品质。下面请看，敬业的多元化人才一起取 得了哪些成绩: 飞利浦成功幕后数字有:三个事业部:医疗保健、照明和优质生活;销售和服务 遍布60多个国家;注册专利超过60，000项;134，000名雇员。 向全世界提供解决方案:在2009年实现了270亿欧元的销售额;每天销售超过 100万件消费产品;是三家顶级医疗成像、病患监护和医疗保健IT供应商之一;在电 须刀市场首屈一指;是高端LCD电视的世界领先者;世界上65%的顶级机场和30% 的医院和办公室都采用飞利浦照明;世界上每三台汽车中就有一台采用飞利浦照明。 积极参与可持续发展问题:可持续性己纳入公司战略;让员工高度参与公司决 策;在市场上拥有超过100种环保旗舰产品;有400名飞利浦审计员监控着供应商的 活动;每年从事超过200项社会投资项目;在道琼斯可循环使用商品市场排名中名列 榜首。 在飞利浦，“多元化”代表着认可公司的工作场所、市场和团体是由不同的个体组 成的，他/她们来自不同国家、文化、种族、年代和背景，具有不同的技能、能力和独 特的个性，正是这些独有特征使每个人区别于其他人。多元化的雇员结构从某种程度 上映射了我们全球客户群体的特点，这使企业可以更好地理解客户，更好地认识到他 们的需求。 飞利浦公司具有高度包容性。“包容性”一词代表着在公司的环境中，每个人都可 全身心地投入到缔造业务成功的活动中来，每个人都会因为他/她的独特才能(技能、 经验和见解等)而备受珍视。包容的工作环境可以调动员工的积极性、改善决策制定 并促进创意和革新，给公司的愿景和品牌定位提供有力支撑。 飞利浦公司有清晰的愿景和使命。其中飞利浦的愿景是让各色面孔共聚飞利浦; 使命是汇聚多样化的人力资源，缔造包容的工作环境，提倡和建设创新文化，将多元 化与包容性转化为竞争优势。 公司目标是在整个飞利浦内部提倡多元化与包容意识，’从而将多样性与包容性关 联、融合到公司现有的关键流程，实现公司的愿景和使命。其中一个关键因素是，公 司注重将“包容性的领导方法”建设为飞利浦整体领导策略的一部分。 无论员工的职能是什么，飞利浦的工作理念始终如一。坚信应该激发员工的个人 和专业成长，这样员工才能在工作团队中感到满意，在工作中得到极大的满足。热心 于通过有意义的创新来提高生活品质的人士正是飞利浦所寻找的。 飞利浦会让员工不断挑战新的目标，同时赋予员工自由，从总体上提高员工的才 能。员工必须愿意接管其的项目，并担当起提供优质成果的责任。这需要与团队的其 它成员进行开放、坦诚的合作，相互启发，在个人和集体工作中创建积极氛围。 员工将能够在多元化的、往往是国际化的团队中发挥和提高自身的才能。工作责 任分明，员工贡献将得到赏识。公司在健康医疗、照明和优质生活方面，通过市场导 向型创新而不断取得成功，员工将是其中一员。在公司的整个职业生涯中，公司会支 持员工实现工作和生活的良好平衡。 飞利浦的报酬策略基于许多原则:富有竞争力、透明、具有激励功效并为员工量 身定制。与其它全球行业领先者相比，飞利浦的报酬富有竞争力，并会反映员工的个 人绩效。当员工职业生涯发展和业务绩效提高到新的水平时，报酬会有增加的机会。 为了确保员工在飞利浦至少可获得与其它领先公司同等的机会，飞利浦会经常针 对市场上的竞争者评估员工的报酬水平。飞利浦还会按绩效评估员工的竞争性。如果 业务和个人绩效平平，报酬与其它公司相似。如果业务和个人绩效较高，报酬高于“市 场水平”。 在飞利浦工作的员工能够得到及时认可和奖励:除了结构性的报酬以外，飞利浦 相信提供即时认可奖励也很重要。公司有专门的表扬活动来庆祝个人和集体的成就， 帮助经理立即认可和奖励突出贡献和成绩的员工。这些活动在当地制定和实施，以确 保符合税务、法规和文化要求。 飞利浦对管理人的素质要求:有表现获得杰出成就的决心，为获取成就承担责任， 表现获胜的决心以实现远景目标;集中关注市场，通过寻找方法使事情进行的更快，更 有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化;要求最佳表现，要求达到卓 越的表现目标及标准，设立榜样，明确期望，积极管理表现以确保成功;激发投入，获得在 理性及感性上的承诺，将对人的理解应用于激发他们及获得最优结果;发展自我及他 人，在努力发展自我能力的基础上，发展员工潜能。 3.4.2目前飞利浦华西区绩效管理问题分析 目前飞利浦由于人才市场竞争的加剧，越累越受到来自各方面冲击，随着竞争品 牌企业管理的不断完善及管理水平提升，这种挑战越来越直接越来越高强度。飞利浦 管理层日益意识到人力资源中对中基层员工的绩效管理及激励的重要性，调整和改善 对中基层员工的激励系统变得越发迫切，以此让企业有利于吸引人才，留住人才，激 励人才以及开发人才的新型人力资源管理和绩效管理系统。 目前存在于飞利浦华西区中明显的绩效管理问题有: 一人力资源激励系统不具有很好的战略性 绩效管理系统的作用，通常强调的是提升员工与企业的共同效益，让企业对人才 的吸引，保留及激励以及开发，最终帮助企业实现战略目标和远景计划。因此无论人 力资源管理体系还是人力资源激励体系都必须围绕企业的战略以及远景目标来进行。 目前华西区的激励计划中，针对每月销售达成，每季度超额奖励有充分的物质激 励计划，却严重缺乏长远激励政策。造成目前员工生意目光短浅，在企业运作中，见 招拆招，没有充分为长远考虑。 二激励对象片面化倾向 公司重视高层及中层员工的培训，激励和发展，却对公司组成的中体部分基层员 工缺乏研究和激励。飞利浦公司的绩效管理系统中更多在股东和企业经理之间的关系 上做文章，认为只有在这两个集合中企业成员的积极性才是最重要的。企业家所特有 的剩余索取权制度安排，虽然也只有把企业家当做了激励对象，而缺少对基层员工积 极性的重视，这种激励对象的片面性事不言自明的。 华西区的激励对象更多体现在区域管理层和中层执行者，对于基层员工来讲，撇 了固定激励方式以外，几乎没有真正有效的激励方式来唤起基层操作员工的工作积极 性，目前的激励方式还停留在5年前的方案中。 三激励方式重物质轻精神激励 在飞利浦企业刚进入中国市场之前，公司的主要激励手段为行政晋升和精神激 励，而忽视了物质激励的作用，要求管理者和基层员工不计报酬而富有牺牲精神。随 着市场竞争的加剧和竞争企业的发展，物质激励的强度大大提升，形式也趋于多元 化，逐渐成为最主要的激励手段，而精神激励则被忽视了。 在华西区的激励计划中，物质激励方式占据总激励计划的80%左右，精神激励被 严重忽视了。对于一些知识型员工来讲，在物质被满足的情况下，往往得不到公司精 神方面的认可和激励，在物质奖励又做得不够充分和彻底的情况下(目前没有充分让 薪水和业绩挂钩，大部门的员工还是固定收入)，造成华西区目前人心不聚的情况。 四忽视基层人力资源培训激励 人力资源投资是人力资本形成的基本条件，教育和培训作为投资方式的重要性很 早就引起了各方关注，同时，由于人力资本的特殊性，即人力资本的价值在于其主体 蕴含的知识，技能的时效性，也就是说，人力资本的超额效用受到时间的严格限制。 一般情况下，智力成果与技术特长只能在某个阶段发挥到最佳效果。因此，企业对人 力资本的投资是很有必要的，通过对人力资本进行培训投资，不仅是实现企业目标， 提高企业经济效率的要求，同时还满足员工终生学习和职业发展的要求，是对员工进 行充分激励的一种十分有效的手段。 2010年培训计划中，中层高层员工的培训课程比例达到公司总培训资源的85%左 右，而占据企业员工人数近68%的基层员工仅占有效培训资源的巧%。公司重高中层 轻基层的培训制度让公司的发展受到巨大的阻碍。这种情况在华西区尤为突出。 五忽视企业文化的激励作用 企业文化的深层次激励作用在飞利浦公司远远没有被重视。在市场发展的今天， 很多企业有拥有自己的企业文化，绝大多数管理者都能知道企业文化对企业生存和可 持续发展具有重大影响，尤其表现在对内增强企业凝聚力，对外提升企业形象两方 面。但企业文化部能认为仅仅是丰富员工文化生活的作用，由此带来的误解是企业文 化建设的娱乐化和福利化;另外一个误解是企业文化是公司高层管理者的事，与企业 基础员工关系不大。因此在企业文化建设当中，理解上的误区导致了行动上的一系列 误区，这些误区已经成为发展健康，高效的企业文化的阻碍，制约了企业文化激励功 能的有效发挥。 企业文化激励绝不仅仅是让员工参见公司定期举办的团体活动或娱乐活动，而是 让员工在飞利浦100多年的悠久历史文化当中，找到精神的灯塔。强烈的企业文化是 蕴藏在企业所有活动中的一种内在的东西，只有以企业的人力资源管理政策与实践作 为制度支撑的企业文化，才能深入到每一位员工心中，从而具有强大的生命力。目前 公司缺乏有效企业文化奖励，让员工归属感缺乏。 六晋升制度缺乏有效考核支持 飞利浦强调“无障碍”的升迁管道，只要员工绩效显著，就能得到晋升甚至越级晋 升。一方面，这种晋升方式刺激员工展现自我能力，能为员工最大化提升发展空间， 另一方面，这种强调业绩至上而忽略其他方面的全方位考核的思维却阻碍了其员工全 方位的发展，在团队中缺乏基础，常常得不到基层员工的拥护而致使其职业生涯无法 长期化。 在飞利浦华西公司，正式员工120名，加上其他临时和非临时员工，合计近350 名在职员工。在今天，大多数员工要和很多人工作，一个部门经理根本无法准确评估 他们的贡献。正如华西区人力资源经理所描述的一样:经理人很少有机会观察员工的 工作，因为作为销售公司，大部分员工需要外出会见客户，大部门员工都无法在经理 人眼皮下工作。在以往的考核中，因为缺少客观的全方位评估，经理没太多可谈。同 时，在评估员工晋升或加薪时，没有足够的有效数据作为支撑。造成目前考核缺乏依 据，并让升职员工缺乏足够的群众基础，造成该员工的工作障碍。 七缺乏上下层有效沟通 有效的绩效考核制度只有当管理层和基层员工统一认识得到公司全方位认可的情 况下方能发挥最大功能，当管理层制定的绩效考核制度仅停留在管理层的认可时，当 上下层员工缺乏有效沟通时，无论再好的考核制度也无法体现其功能。 在飞利浦华西区，管理层关注的焦点和基层员工缺乏一致，管理层关注生意结 果，造成考核指标锁定在生意数据上，而忽略了其他指标。正是如此当管理层制定 业绩考核指标时，没有充分得到员工的认可，造成管理层和员工基层目标的脱节，加 上奖励制度的单一性，让激励计划往往无法得到全方位实施。正是由于缺乏适当的沟 通，在管理层和基层之间有道无法逾越的沟通障碍。 飞利浦公司在人力资源管理中存在的以上绩效考核问题，限制了员工的工作积极 性的发挥，对企业的发展带来了消极影响，消极影响影响具体表现为:员工工作积极 性不足，生产效率受损;企业目标上下断层，无法取得一致的工作目标:员工在工作 中遇到问题相互推诱;公司人才流失.„，. 4飞利浦公司绩效管理系统优化 人力资源管理中绩效管理问题直接会影响到企业目标的实现，由此可见优化绩效 管理系统是非常紧迫和必要的，绩效管理系统优化分为绩效管理的执行与监督，和评 估。 4.1飞利浦公司绩效管理的执行与监督 4.1.1物质激励 人力资源管理中，激励方式多种多样，而最常用，最重要的手段是根据“利益驱 动”原则制定的富有竞争力和挑战性的物质激励。因此，作为有限理性的“经济人” 首先考虑的是经济要素，这也是马斯络需求层次理论的最低层次，最基本的需求;其 次，由于货币具有价值尺度的职能，物资激励也可以视为企业对员工价值的认可，满足 员工的成就感。因此建立具有竞争力富有挑战性的员工薪酬制度成为优化绩效管理系 统中非常重要的环节。 一明确基层员工职责，责权分明 作为飞利浦华西区基层员工的零售督导工作职责制定为:零售目标达成管理;零 售渠道进销存管理;零售网点管理。其中包括网点形象管理和网点客情管理;销售促 销员队伍管理;促销活动的执行及销售数据及市场信息汇报。 零售目标达成管理具体包括:将零售指标及本月奖金方案下达给每个网点和促销 员。如有特殊情况，可以提议RO调整网点零售指标。对零售网点和促销员的销量进 行跟踪。定期对目标销量达成情况做汇报分析和评估，总结分析原因，对于问题网点 积极采取改进措施，促进零售指标的达成。新的有效网点的开发。低效门店的跟踪及 清理。市场价格的监控和管理 零售渠道进销存管理具体包括:检查各零售网点的进销存情况，对些缺货的网点 及时汇报及通知经销商或者零售商进行补货。新品上架及老品清货的实施。产品残次 及滞销的处理工作。每月进货及零售数量的核对。 零售网点管理具体包括:网点形象管理，按照公司要求产品出样，POSM陈列和 演示新开或者重装专柜的图纸跟进/专柜进场工作，协助市场执行部门进行CI的巡查 和管理，出样计划管理，使销售更为有效，专柜的日常维护和保持，反馈竞争对手的 专柜POSM出样及陈列品的变动信息，零售督导工作职责一零售网点管理。网点客情 管理包含每月定期与商场主管介绍及回顾飞利浦及竞品的销售/促销/占比情况，每月 期与商场主管介绍及回顾其周边商城飞利浦及竞品的销售/促销/占比情况，加强与零 商主管客情关系，新品上市的零售商推广工作，为零售商业务人员提供培训或讲解使 其能充分配合公司的工作。 促销员队伍管理(包括流动促销员和示范员)具体包括:监督促销员执行公司的政 策/要求，根据业务需要派驻店促销员，并负责促销人员的招聘工作。配合培训师，拟 定本地区促销员培训计划，定期安排培训。并进行必要的业务辅导;定期安排、召集 并主持促销员例会，做好会议记录和会后跟进，团队的日常管理和建设，负责促销员 的日常管理工作，包括考勤管理，纪律管理，工作安排等，根据促销员的工作表现进行 评估，提出留用、晋升或解聘的建议，样机及示范机以及公司物料管理。 促销活动的执行工作具体包括:在活动前，促销计划及费用的申请和审批，跟据 公司的促销活动要求与促销员(包括临促/流动促销员/示范员)及经销商进行培训。和销 售员一起做好活动前零售网点的库存管理工作，确保有相应产品货源。对促销活动所 涉及的礼品，宣传品的跟进，确保活动开始前，所有礼品，宣传品和培训材料到位， 并相应分配到每个零售网点。完成促销场地的计划和确认，并计划及招募临促。在活 动中，完成促销活动进场和出样，以及陈列的调查和反馈，做好礼品宣传品的及时补 充及促销赠品的发放/登记和核查，促销员(包括临促/流动促销员/示范员)的现场管理 做好零售网点的销量统计，对于销量有问题的网点做分析，并相应制定策略以快速提 高销量。对于竞争品牌和零售网点的一些动作及时向上级汇报，以便总部做出相应的 策略。在活动后，对促销活动的数据进行统计和评估，方便以后总部能制定出更有效 的促销活动。对于多余的礼品统一管理，并制定进一步的计划。负责促销员(包括临促 流动促销员/示范员)及场地费用报销。 销售数据及市场信息汇报具体包括:做好数据库系统的定时填写和及时更新，其 中包含ODC:按照要求上报零售网点的销量，价格，网点库存;IsE:零售网点拜访 路线及计划。每周各品类(包括竞品)的销售分析，回顾及回应方案的制定，及时更 新零售网点及网点信息，包括网点的飞利浦形象信息等。及时更新系统中的促销员信 息。完成 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 及汇报:ISE、ODC结果和问题反馈和跟进。促销员周例会记录和 跟进。市场信息的收集和汇报。竞争品牌的策略，价格，促销活动，销量。掌握各品 牌的网点占比。 二建立与绩效直接挂钩的绩效薪酬制度 由于目前飞利浦公司没有进行有效的与绩效直接挂钩的绩效薪酬制度，产生了以 上一系列的问题。成功的考核体系激励员工完成目标，大幅度提升绩效表现。员工工 作怎样与公司愿景联系一起来呢?通常管理层需要根据公司目标，拆分到各部门各 元，各部门再将部门目标拆分到个人，并将个人目标达成情况直接与个人绩效薪酬挂 钩。 (一)让员工参与制定自己的考核指标的过程 考核指标不能单方便由管理层制定，造成上下目标脱节，让员工充分参与目标制 定，最大限度让员工和公司的目标一致。 (二)根据考核指标找出最有资格的考核人 考核人可以是下属，客户，供应商，商业合作伙伴，等等。只要他们能决定被考 核者的业绩或行为能否完成，超过或没有完成目标。 (三)合理结合软，硬考核指标 在之前的考核指标当中，员工只要单纯业绩达标就可以拿到丰厚的奖金。合理将 软硬指标结合之后，员工的基本工资的涨幅却需要根据绩效评估的结果来定。 (四)设定SMART指标 在考核期间，员工拿到下阶段的工作目标。在此之前，员工先与自己所在部门 经理沟通，参照去年的绩效考核，确定今年可以提升的范围，在部门经理的指导和 析下，员工给自己制定工作任务。这些工作目标大体由这个岗位必须完成的目标和 职工作的增长目标组成。岗位必须完成的指标根据公司的整体指标决定，但员工自 的工作增长目标却可以和经理商量。例如今年增长目标是比去年指标提高10%，但 个增长范围可以和经理商量制定。这样做的好处有三点:一是部门经理知道，为什 在现有基础上增长10%对员工而言是具有挑战性的;二是员工知道部门经理对完成 围的估计;第三就是部门经理再跟上级主管沟通时基本上有理有据，防止了开空头 票的事情发生。当然，员工跟部门经理之间所进行的沟通只是制定绩效考核指标的 个环节，飞利浦人力资源部门的工作人员总是在谈话—与员工沟通过去一年的 效、向部门经理核对绩效的客观公正性、一起讨论分析员工的绩效指标、和员工一 商讨来年的工作计化沟通，永无止境。统一的考核指标不必多费心，也是飞利浦1 年历史证明可行的，个人发展目标和部门发展目标则要进一步论证，要参照行业内 现状，比照集团的战略计划和整体目标，看看根据集团整体目标分解到各部门的部 是否和部门草拟的目标相近，如果有偏差，将做进一步调整。人在职场，恐怕经常 遇难以完成的目标压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变员工对目标的 信任感。很显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接着员工的职业生涯规划。 4.1.2非物质激励 一培训激励 加强对员工的培训。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求， 以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结 果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用 知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不 能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅 是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重 个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制， 为知识型员工提供受教一育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领 域的发展，从而具备终身就业的能力。 二.晋升激励 重视员工的职业发展。在员工中，一部分人希望成为管理者，有一部分人却只 成为专业权威。因此，企业可采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的 求，但必须使每个层次上的报酬是可比的;企业应充分了解员工的职业发展意愿， 据自己的职位资源，为其提供富有挑战性的发展机会，包括授权管理和内部提升机 两个方面。即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上 道路，让员工能随企业的成长及所做的贡献，获得公平的职位升迁;或是创造新事 的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中有发展前途，能实现自己的理想，这 员工就会与组织形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己 力量。 绩效考核的目的不是压制员工发展，而是从各方面帮助员工提升能力和责任心， 及职场技巧。从员工开始，制定员工发展计划，为不同类型的员工量身定做恰当的发 展策略: 飞利浦绩效考核的坐标轴是由横轴和纵轴组成，横轴显示的是被考核员工的任务 完成情况，纵轴显示的是完成任务的各指标所对应的能力范围。如果，某员工的五项 工作任务完成了三项，得到了3分，5分制，这样的成绩也就是及格，那么该员工的 效分析表里除了显示这个分数外还显示该分数所对应的能力。及格分也对应着该员工 基本上是在自己的能力范围内，公司既没有错用，也没有委屈。但如果是在没有特殊 帮助的情况下，该员工得到了4分甚至5分，说明该员工的能力超出了其岗位范围弓 在纵轴也就是能力显示轴上可能己经对应到所在部门的经理位置上去了，如果出现上 述情况，人力资源部门就会把员工列入在高潜力员工行列，对该员工进行额外培训。 看该员工超出其岗位的能力体现在哪些方面，如果考核证明该员工的确有过人的能 力，人力资源部门很快会申请和安排其提前转岗。显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接 着员工的职业生涯规划。杜绝“拍脑袋，，提拔或降级的事情发生。见表4一1表达行为评 和业绩评估的关系。 在建立完善的内部培训机制的前提下，尽可能建立内部晋升机制: 第一每个员工将视其全方位表现(360度评估，业绩评估，见附件3)而被决定 是否晋升，以及晋升到哪一级。不同的工作岗位当然被赋予不同的重要性，并规定不 同的工资标准。由于每个雇员的职业生涯一般都是从基层做起，而其一生的命运又和 晋升状况紧密联系在一起，因而他们都面临竞争压力，这将促使其努力工作，展示才 能，寻求晋升。所以内部晋升制度通过岗位和工资，个人绩效与岗位挂钩，既有利于 解决员工努力问题，又促使了有效的职位匹配，让有能力的雇员承担更重要的岗位。 第二对员工来说，一旦物质需求满足后，报酬激励的作用就会显著减少，成就需 要和权力需要会增强，这对于企业中知识型员工，核心员工的激励作为尤为明显。对 知识型员工来说，飞利浦公司人力资源部门2009年调查研究表明，个体成长占 33.73%，工作自主占30.51%，业务成就占28.69%，金钱财富占7.06%，因此，金钱财 富对员工的激励的重要性不可忽视，但如果能尽量满足员工的个体成长，工作自主， 业务成就的需要，则对他们的激励更为有效。 第三内部晋升制度所产生的激励作用是一种长期的激励。晋升和货币或奖金的激 励作用不同的地点在于:前者的作用是长期的。 三感情激励 感情激励是指不是以物质利益为刺激，也不是以精神理想为刺激，而是由个人和 个人之间的感情联系为手段的激励方式。中国，日本，韩国与东南亚诸国都崇尚儒家 思想，提倡和为贵，仁，礼，诚等信条来协调人际关系，将这种观念引用到管理上就 发展为感情激励。 企业和员工有着家庭似的意识，企业感到对待员工的培养以及生活上的照顾要尽 父母般义务，相反应当不辜负企业的期望，努力工作以回报企业。家庭主意观念在企 业中普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。领导和员工之间，雇主 和雇员之间除了工作上的相互配合，通力协作以外，还注意不断增加相互间的亲密感 情和信任感，努力创造一个友好和谐愉快的气氛，使员工间有充分的安全感，满足 感，归属感，在工作中体会人生的乐趣和意义，这也是企业中对员工颇为有效的一种 激励方式。 四企业文化激励 企业文化激励是最高境界，也是最为困难和重要的战略性激励管理，其主要任务 是:真正从员工个人利益和职业生涯出发，为其提供开发其人力资源的机会，疏通企 业员工的工作阶梯:建立畅通的沟通渠道和民主机制，使员工充分了解目前所面临的 竞争机遇和挑战，优势和劣势，战略目标以及实现目标所需要的努力和贡献，形成共 同的价值观。 4.2飞利浦公司绩效管理的评估: 绩效管理系统评估又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估 制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原 理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效评估是一种正式的员工评 估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成 果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直 接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 4.2.1有效评估的流程: 一人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考 评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。 二各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。 三所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能 力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。 四部门主管根据受评人日常一工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统 计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、 公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。如果 一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其 进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。 五主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈 话结束后，员工可以保留自己的意见，但需要在考评表上签字。员工若对自己的考 评结果有任何疑问，有权向上级主管进行反映或申诉。 六人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司 考评委员会审核。 七考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评 中的偏差，确定最后的评价结果。 八人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评 档案 九各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达 成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同 制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。 十人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新 的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。 4.2.2评估过程中需要避免的问题 一与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态 度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和 管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确:企业鼓励什么，反对什么， 给员工以正确的指引。 二要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的 效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作 的主要内容进行考评，不要面面俱到。 三不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任 何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内 容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。 4.2.3作为主管积极寻找辅导沟通机会，与员工讨论并达成共识 一绩效沟通的内容 绩效沟通的主要目的既然是为了完成绩效计划这一核心主题，因此绩效沟通的内 容主要是工作进展状况、员工阶段工作评价、员工工作遇到的困难障碍、员工工作需 要资源支持、员工绩效目标达成分析等方面。 二正式沟通方式 正式沟通指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的沟通。常用的正式 沟通方式有书面报告、会议、正式会谈等。 (一)会议沟通 书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直接的交流机会， 而且可以满足团队交流的需要。当公司战略目标、组织绩效计划等重要信息需要贯彻 传达时，会议沟通往往是首要的选择。 (二)书面汇报 书面报告是绩效管理中最常用的一种单向绩效沟通方式，指员工使用文字或图标 等形式向管理者汇报工作进展情况，报告可以是定期的，也可以是不定期的。汇报中 可以根据关键业绩考核指标逐条写明各项工作开展现状并对绩效计划能否完成做简单 评价，报告中应说明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源 支持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审阅并给予下属 及时反馈意见。 (三)面谈沟通 管理者和员工进行面对面面谈沟通是绩效沟通中采用的最多的一种方式，这种方 式可以使管理者和员工进行深入的思想交流，谈论一些不易公开的观点，可以建立管 理者和员工比较融洽的关系，体现管理者对员工的绩效辅导原则。‘ 三非正式沟通方式 在绩效沟通中，恰当的使用非正规沟通方式，可以取得意想木到的效果。非正式 沟通有如下优点非正式沟通形式灵活多样，不需刻意准备，不受时间空间的限制; 非正式沟通解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题高效 率的得到解决;非正式沟通易于拉近管理者和员工的距离，沟通效果往往很有效。 非正式沟通的形式多样，包括管理者工作巡查、管理者开放式办公、工作间歇管 理者和员工交谈以及联欢会、生日晚会等非正式团体活动。 4.2.4绩效考核面谈中要避免的问题 一注意倾听的技巧 绩效考核面谈中，要给员工表达自己观点的机会，多让员工表达自己，因此管理者 的倾听技巧变得尤其重要。影响听力效果的几个障碍有如下几种: (一)管理者在太冷、太热的环境以及疲倦情况下或者头痛都会影响一个人的听力 和他对说话者的关注程度。 (二)电话铃声等外界声音会打断沟通进程，影响听的效果。 (三)管理者心中想着其他的事情或惦记着其他的会议、文件和报告会影响听效 果。 (四)对别人提出的问题自己己经有了答案，或者对不感兴趣的方面缺乏耐心，这 样有选择的听都会影响听的效果。 这些几个影响听力效果在现实中是很普遍的，因此作为管理者应尽量避免这些问题 出现。 二管理者应注意表达的技巧 管理者在和员工进行反馈沟通时，要善于运用各种表达技巧。 (一)管理者应该在适当的时候问些开放性的问题:管理者应该给员工一个充分表 达思想的机会，对于一些平时不善言谈不太能表达自己的员工，尽量少问那些用“是”或 者“不是”就能简单回答的问题，管理者通过开放性问题的回答，让员工表达自己真正的 观点，并且管理者这种方式让员工充分感觉受到尊重，便于拉近管理者和员工的距离 (二)善于使用肢体语言:和人谈话沟通时，要注视对方，一方面表示对对方的尊 重，另外也能及时觉察对方思想的变化，捕捉对方内心真实的想法。另外适当运用手 势、目光等姿态语，对沟通都会有很好的促进作用。 (三)管理者及时对员工的发言及时做出反应:管理者倾听对方的表述之后，应该充 分及时表达所理解对方的意思，如果不确信是否真正理解员工的意思，管理者就应该用 自己的语言重新表述一下，询问理解是否正确。 (四)要避免的问题:与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工 工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业 组织文化和管理理念的具体化，在考评内容中必须明确:企业鼓励什么，反对什么， 给员工以正确的指引。 管理者有侧重很重要。，考评内容不能涵盖该岗位上的全部工作内容，为了提高考评 的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作 的主要内容进行考评，不要面面俱到。 不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，一对不影响工作的其它任何事情 都不要进行考评。例如员工的生活习惯、行为举止等内容不应作为考核内容，否则自 然后会影响相关工作的考评成绩。 4:25绩效考核后续工作 一绩效优秀的员工 优秀的员工在其职责范围内的工作一定己经做的非常好，因此一定要及时对员工 的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为以便推广到其他员工身上。优秀 员工一般具有比较强的个人发展欲望，因此绩效考核面谈时应多了解员工未来发展设 想，这样可以为优秀员工创造更好的发展空间。对于优秀员工的加薪问题一定要慎重 对待，一般而言，优秀员工已经比其他员工薪酬要高些，因此也不能再轻易为优秀员 工加薪除非优秀员工和普通员工目前薪酬处于同一水平。可以在职业发展上给优秀员 工更大的发展空间，给予优秀员工晋升的更大机会和空间。 二绩效低下的员工 和绩效低下的员工进行绩效考核面谈是困难的事情。绩效低下的员工可能不愿意 接受绩效低下这个事实，容易和管理者产生冲突。对待绩效差的员工，一定要帮助分 析绩效差的原因，帮助员工制定绩效改进计划。另外，对绩效差的员工应进行适度的 鼓励哪怕是微小的进步，都值得管理者去表扬。但是也应该对长期绩效无起色的员工 进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能会被团队所淘汰。 三一直无明显进步的员工 对于绩效一直无明显进步的员工，应该和员工一起分析原因在哪里。是因为个人 态度问题，对工作要求比较低;还是因为能力问题，员工的知识能力、素质能力不适 合该职位的要求;还是因为个人工作方法有问题需要管理者给予辅导帮助等等。对于 绩效一直无明显进步的员工，管理者应该开诚布公的和员工进行交流，找到没有进步 的原因，然后根据不同情况给予不同的解决方案。 5.1全员激励，重点在基层 提到绩效考核与激励系统主题就想到上级，领导者，管理者，老板等，而激励的 客体就是下级，员工和雇员等。然而，将激励的对象局限于管理者与员工之间的观点 是值得商榷的，因为它没有看到企业整个激励系统的复杂性和系统性。事实上，只要 企业的利益相关者，他们之间就存在激励关系，对一个成功的企业而言，除了管理 者，应该激励的范围一定包含基层员工。 绝大部分企业而言，企业最初是由强势地位的出资者合作建立，而处于弱势地位 的雇员只能被作为被雇用者存在。所以，企业发展过程中各种制度都由管理者制定， 随着经济发展，这种以资为本逐渐向以人为本演变。企业的员工逐渐被重视为利益相 关者。由此，企业所面对的绩效管理和激励问题就出现了更大的扩展范围。 5.2有效的绩效管理系统依赖于完善的机制和结构 在战略性人才资源绩效管理过程中，最重要在于从三个方面进行绩效管理整合， 确保企业获得和保持战略竞争力: 一基本管理层面的绩效管理 现代企业作为一个由工作团队和个体组成的正式组织，其运作和发展必须有一系 列约束组成成员行为的契约 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。因此，现代企业人力资源激励的基本任务是:企业 必须进行深入的调查研究，不断了解员工需要的个体差异和动态性。以及员工需要层 次和需要结构的变化趋势，并在此基础上寻求有效的激励因素。让企业和员工双方平 等地位基础上，各自根据自己效用最大化原则，经过合作，谈判，协商而确定契约， 并形成规范的管理系统。不断完善企业人力资源管理体系中的雇佣制度，绩效评价与 晋升制度，工资报酬制度等三大制度安排。将员工日常工作绩效与晋升，基本薪酬等 挂钩，使员工个体行为和努力程度与企业目标一致，保证企业在组织层面上的正常运 作。 二制度层面的绩效管理 按照以人为本的基本原则和经营理念，彻底变革企业现有制度和管理结构，通过 制度的改革，推行员工持股，管理者收购或经营者股票期权计划等，实现员工与企业 共命运，以保证企业长期经营战略目标的实现。通过制度的战略性安排激励制度，是 企业目前最直接达成目标的方式。 三企业精神层面的绩效管理 企业精神层面的激励是最高境界也是最困难和重要的战略性管理。真正从员工个 人利益和职业生涯出发，为其提供开发人力资源的机会，疏通企业员工的工作阶梯， 建立通畅的渠道管理和机制，使员工充分了解和学习企业面临的机会和挑战，优势和 劣势，战略目标以及实现目标所需要做出的努力和贡献，从而形成统一的价值观。 5.3融合三大激励系统 一自励系统是绩效管理中根本动力系统 自励是激励主体与客体的角色都由同一个组织成员来承担的类型。自我激励是整 个人为激励系统中最关键的部分。它相当于激励系统中的发动机，提供个体行为最根 本的动力。 二他励系统是绩效管理中基本传输系统 他励是指激励主体和客体的角色由不同组织成员来承担的激励过程。这种激励目 前是应用最广的方式之一，它具有诱导性，制度性，易操控性，可控制性。他励相当 于激励系统中的传输结构。 三互励系统是绩效管理中的最高境界。 互励是他励中的一种特殊情况。互励是组织成员相互为主体和客体的激励情况。 包括水平互励即同事之间的互励，垂直互励即上下级之间的互励。