餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案 目 录 第一章 总则 ......................................................................................................... 1 第二章 考核组织管理 .......................................................................................... 2 第三章 考核方法 .................................................................................................. 4 第四章 月度、季度考核 ...................................................................................... 8 第五章 个人年度考核 ........................................................................................ 10 第一节 个人年度综合考核 ............................................................................................. 11 第二节 个人年度能力评价 ............................................................................................. 13 第六章 部门考核 ................................................................................................ 14 第七章 项目考核办法 ........................................................................................ 15 第八章 申诉及其处理 ........................................................................................ 17 第九章 附则 ....................................................................................................... 19 附录一 管理绩效指标定义表 ............................................................................ 20 附录二 周边绩效指标定义表 ............................................................................ 21 附录三 态度指标定义表 .................................................................................... 22 附录四 能力评价指标定义表 ............................................................................ 23 附录五 能力评价评分表设计及填表说明 ......................................................... 27 附录六 员工满意度调查表 ................................................................................ 31 附录七 协作满意度调查表 ................................................................................ 32 附录八 个人考核表格示例 ................................................................................ 33 附录九 部门年度考核表格示例 ......................................................................... 36 项目考核表格示例 ................................................................................ 37 附录十 附录十一:绩效考核指标示例........................................................................... 38 第一部分 高管人员关键业绩考核指标 ......................................................................... 38 第二部分 各部门任务绩效考核指标 ............................................................................. 41 - I - 第一章 总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作; 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 - 1 - 第二章 考核组织管理 公司薪酬与考核管理委员会职责 公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则; 审核公司一般员工的年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。 公司综合办职责 公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责: 制订员工考核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理员工考核申诉的具体工作; 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密; 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权 重等，考核管理委员会通过后组织执行; 负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办; 通报公司部门、项目考核工作情况; 负责部门、项目考核最终结果的公布。 各部门、项目负责人的职责 负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理; 负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉; - 2 - 负责制定本部门、项目员工的考核指标; 负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总; 负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 - 3 - 第三章 考核方法 考核周期 考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成;项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。 不同的考核对象考核周期不同，详见下表: 表3,1 考核周期表 考核对象 考核周期 公司高管人员 年度考核 经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工， 以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项季度考核、年度考核 目的职能人员 采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工 月度考核、年度考核 房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项项目考核、年度考核 目的业务技术人员、证照管理员 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3,2。 表3,2 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门负责人 直接上级、同级、直接下级 一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标(KPI)组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标(KPI)。 绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核: (1) 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。 (2) 管理绩效:体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。 (3) 周边绩效:体现相关部门(或相关人员)团队合作精神的发挥。指标定义详 - 4 - 见附录二。 态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为:积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。 能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。 关键业绩指标(KPI)设立的原则 可控性:指标能够测量或具有明确的评价 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，必须为被考核人所能影响; 当期可测量性:指标能够测量的最短周期应与考核期一致; —6个; 重要性:指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; 挑战性:指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到; 民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 关键业绩指标的设立 在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 和目标; 直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施; 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。 关键业绩指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用;指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。 “一票否决”指标:对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标， - 5 - 即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核结果确认 定量指标的考核结果确认 定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。 考核结果,?(各项考核指标分值×相应权重) 定性指标的考核结果确认 定性指标按照“A:超出目标、B:达到目标、C:接近目标、D:远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3,3。 表3,3 定性指标评分等级定义表 120 – 105 100 - 90 85 - 70 65 - 0 考核得分 标准 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未达 预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目 定 位职责/分工要求，取岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/ 得特别出色的成绩 要求，取得比较职责/分工要分工要求，有重 义 出色的成绩 求，有明显不大失误 足或失误 考核结果的分布 一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3,4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布(见图1)，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。 部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工 - 6 - 资。 各部门考核结果不进行强制排序，按照表3,5根据实际得分评定等级。 优 良 中 基本合格 不合格 高 考核分数 低 图1 考核结果参考分布图 表3,4考核结果强制分布对照表(参考) 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 5%-10% 15%-20% 15%-20% 5%-10% 强制分布比例 其余 表3,5考核结果与评定等级对照表(参考) 考核得分 110,120 105,110 95,105 85,95 ?85 综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 - 7 - 第四章 月度、季度考核 月度、季度考核维度 各级部门负责人 部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表: 表4,1 各级部门负责人(包括副职)考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 任务绩效 70% 月度、季度工作计划(重要任务) 直接上级 工作任务管理 管理绩效 30% 人员管理 其他员工 其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表: 表4,2 其他员工考核维度、权重表 考核维度 季度考核权重 考核人 关键业绩指标 任务绩效 80% 月度、季度工作计划(重要任务) 直接上级 态度 20% 月度、季度考核流程 月度、季度考核流程包括以下几个步骤: 启动考核:各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。 确定任务绩效目标 (4) 在期初五日以内(遇节假日、双休日顺延)，直接上级根据公司经营计划和 实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人 面谈，共同讨论填写《绩效考核表》(参见附录八)。对于易量化的考核内容采 - 8 - 用3~5个关键绩效指标进行考核(参见附录十一:考核指标示例)，对于不易 量化考核的内容采用对月度、季度工作计划(重要任务)进行考核评价的方式， 然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份， 作为本月度、季度的工作指导和考核依据。 (5) 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执 行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重 新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。 收集资料，确定考核结果 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。 统计汇总考核结果 各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。 审批考核结果 各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批;各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。 月度、季度考核结果的用途 月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。 调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。 - 9 - 第五章 个人年度考核 个人年度考核对象 年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工:新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。 其中:公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。 个人年度考核维度 年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 个人年度考核流程 每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。 各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。 薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10,15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。 其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。 元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 - 10 - 第一节 个人年度综合考核 第二条 个人年度综合考核的维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 公司高管 表5,1 公司高管人员考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 绩效合同得分 董事会或总经理 90% 周边绩效 同级 10% 部门负责人 表5,2 部门负责人(不含部门副职)考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 30% 月度、季度个人及项目考核平综合办 60% 均值 周边绩效 同级 10% 一般员工(部门副职相同) 表5,3 一般员工考核维度、权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 年度部门考核值 经营办 10% 月度、季度个人及项目考核平综合办 90% 均值 第三条 个人年度综合考核结果的用途 个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类: 职务等级升降 表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“基本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调;年度综合考核为“基本合格”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工 - 11 - 资水平的，则不再下调。 年终奖分配 在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。 岗位职务聘任 年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。 - 12 - 第二节 个人年度能力评价 第四条 能力定义 指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为:团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。 评价目的 年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。 评价关系 表5,4 评价关系表 评价对象 评价关系 各部门负责人(包括部门副职) 直接上级、同级、下级评价 一般员工 直接上级、部门同级评价 - 13 - 第六章 部门考核 部门绩效考核目的 部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。 部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。 考核周期 部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。 考核关系 经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度考核。 考核维度及权重 部门考核维度及权重见下表: 考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效指标考核 经营办 90% 满意度调查 经营办 10% 部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施。满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查(调查表见附录六、七)，由经营办组织公司员工和部门填写。 - 14 - 第七章 项目考核办法 项目考核对象 此处所指项目包括房产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中心的技术开发项目，因此，参加项目考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与项目的全体业务技术人员以及经营办的证照管理员。 考核周期 项目考核周期按每个项目自身周期进行考核，考核时间为每个项目结束后10日内。 考核组织 项目考核由公司项目评审委员会作为考核主体，经营办为具体组织部门。 项目评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责: 负责项目难度系数的确定、项目考评工作的组织、指导和监督管理; 负责对项目质量、进度及安全等方面的检查工作; 负责对项目考评工作中不规范行为进行纠正; 会同经营办对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批; 协助做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作; 负责组织项目建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作; 项目考核指标及权重 表7,1 项目考核指标权重表 考核维度 考核人 年度考核权重 评审小组 40% 项目质量 项目进度控制 评审小组 20% 评审小组 30% 项目经费控制 项目效益 评审小组 10% 不同类别 项目的考核指标及权重不同，在项目立项时由考核双方根据项目计划确定。 项目考核流程 项目立项时，项目评审委员会就项目的重要性、项目周期、项目潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等几个方面因素对项目进行预先评审，确定项目难度系数。 - 15 - 经营办就各项目特点并结合公司经营需求，组织项目评审委员会、财务部等相关部门，对该项目经费投入、项目周期、参加项目人数、项目人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定项目的考核指标。 项目结束10日内，项目评审委员会就项目完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。 房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有项目考核结果的平均值。 项目成员的个人考核 项目成员由该部门负责人或项目负责人对其进行考核，考核周期与项目考核周期相同，考核指标根据在项目计划时确定的工作任务与目标确定，于项目结束后10日内由该部门负责人或项目负责人进行考核。 考核结果的用途 项目考核结果直接作为发放项目奖的依据，详见《薪酬管理体系设计方案》。 - 16 - 第八章 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司薪酬与考 理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是薪酬与考核管理委员会的日常办事机构，核管 一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表格见表8,1及表8,2。申诉流程如下: 员工对考核结果有异议 提交申述表 综合办调查情况 解释原因 是否受理 N Y 能否进行协调 N Y 上报考核管理委员会处理 协调解决 - 17 - 表8,1 员工申诉表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 ( )考核 ( )薪资、福利 ( )其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表8,2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 岗位 申诉事项 ( )考核 ( )薪资、福利 ( )其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述: 调查情况: 处 理建议解决方案: 记 录 协调结果: 经办人: 备 注: - 18 - 第九章 附则 考核过程文件(考核评分表、统计表)由综合办严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本方案由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核管理委员会审批。 本方案由公司综合办负责解释。 本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。 本方案自颁布之日起实施。 - 19 - 附录一 管理绩效指标定义表 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 工作安排非常合工作安排合理，绝工作安排不够合工作安排非常不合 理，工作完成非常大部分工作按时、理，工作没有完全理，工作完成很差 工作任务管理 出色 按质完成 完成 员工的工作与其能员工的工作与其能部分员工的工作与很多员工的工作与 力非常匹配，非常力比较匹配，善于其能力不匹配，有其能力不匹配，基 善于调动员工的积调动员工的积极时不能调动员工的本不能调动员工的人员管理 极性，对员工的评性，对员工的评价、积极性，对员工的积极性，对员工的 价、奖惩十分合理 奖惩合理 评价、奖惩偶尔有评价、奖惩很不合 不合理之处 理 - 20 - 附录二 周边绩效指标定义表 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提 出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要 求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响 应,解决问题远低应,解决问题在预应,解决问题超出应,对于需协助解 于预期时间,协助期时间内, 协助工预期时间,协助工决的问题根本不处 工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能理,协助工作完成协作及时性 都及时将完成情况及时将完成情况反及时将完成情况反后，从来没有及时 反馈到要求协助部馈到要求协助部门馈到要求协助部门将完成情况反馈到 门/人员 /人员 /人员 要求协助部门/人 员 其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 服务质量 - 21 - 附录三 态度指标定义表 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 长期坚持学习业务主动学习业务知偶尔主动学习业务基本上不主动学习 知识;对于额外任识;主动承担一般知识;有时主动完业务知识;很少主 务能主动请求并且的额外任务;工作成一般额外任务;动请求承担额外任积极性 能高质量完成;工中有时能够提出新能提出个别的新思务;不能提出新思 作中善于发现问的思路和建议 路和建议 路和建议 题，并经常提出新 思路和建议。 主动协助同事出色能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同事 的完成工作 好的合作关系，协够提供一般协助 的请求或者协作任协作性 助完成工作 务的完成质量较差 工作有强烈的责任工作有较强的责任工作有一定的责任工作责任心不强 责任心 心 心 心 能够长期严格遵守能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规定 工作规定与标准，定和标准，有较强规定和标准，基本和标准，经常发生纪律性 有非常强的自觉性的自觉性和纪律性 能够遵守纪律，但违规情况，自觉性 和纪律性 有时出现自我要求和纪律性差 不严的情况 - 22 - 附录四 能力评价指标定义表 此部分由若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 人际交往能力 关系建立: A B C D 易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用,不易与 赖的积极发展的长信赖的长期关系 他人建立长期关系 他人相处，自我封 期关系 闭 团队合作: A B C D 善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合 事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响 作，独断专行 分发挥各自的优证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作氛围 解决矛盾: A B C D 巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾 矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决 产生大的负面影响 进行 敏感性: A B C D 对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对 易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷 他人的需求毫无感 法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉 于领会他人的请办法解决 求，并付之于适当 的言行 影响力 团队发展: A B C D 易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调 积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工 作，在团队中是自作和沟通，使工作作 然的核心人物，并顺利开展 能引导团队达到组 织目标 说服力: A B C D 能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或 张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避 比较容易的说服别与意见 退让 人接受某一看法与 意见 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 应变能力: A B C D - 23 - 待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适 善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差 容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困 位或管理的变化所所带来的冲击，并难 带来的冲击，并能能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力: A B C D 能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人 对他人几乎无影响 思维方式和发展方行带领大家努力工力或完全操纵利用 向 作 他人 领导能力 评估: A B C D 能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人 技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估 属心服口服，并能效，指出其不足 使下属明确努力方 向 反馈和培训: A B C D 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反 要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和 他人成长和发展 发展 授权: A B C D 善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权 力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工 工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有 属完成任务 务 困难 不服怨言 激励: A B C D 了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与 善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示 主动地工作，用奖提高员工积极性 用，无改进措施， 励和表彰等方式提员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 建立期望: A B C D 善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期 给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务 望 理的工作目标和标期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理: A B C D - 24 - 能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流 通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导 作进展及时反馈和导和协助员工完成和协助 培训，让下属对自任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通: A B C D 简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不 色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明 于理解 太需要重复说明 需反复解释 倾听: A B C D 能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常 人的倾述，很快明求明白 知半解 不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通: A B C D 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不 易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改 剔 达意见 意图 判断和决策能力 战略思考: A B C D 能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太 质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工 的挑战和机会，兼和机会 公司的前景和对策作上可能出现的机 顾短期和长远目标 等问题 会和挑战 创新能力: A B C D 工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成 新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规 善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 在工作中有较大创 新 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 解决问题的能力: A B C D 能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无 复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策 明确关键问题、、找到解决办法，并设时抓不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力: A B C D 对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判 的权衡和判断评估 判断和评估 断和评估，缺乏方断失误，耽误工作 法和手段，结果不进程 能十分可信 - 25 - 决策能力: A B C D 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见 合理权衡，优化选但在权衡、选择时行方案，常求助于 择，对困难的事处偶有适当，大多数幕僚 理果断得当 日常事务处理果断 得当 计划和执行能力 准确性: A B C D 能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随意， 执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细节，常出差错 个细节上减少差错 有差错发生并能迅偶有差错发生 速改正 效率: A B C D 时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效 达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成 率高，完成任务速时完成工作，基本成任务 任务 度快，质量高，效保证质量 益好 计划和组织: A B C D 具有极强的制定计能根据公司的要制定计划和组织实做事无计划，缺乏 划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力 的指挥调度下属，和计划，在权限范人帮助方能进行 通过有效的计划提围内配置资源，明 高工作效率，以最确目标和方针，以 佳的结果为目的 及确保供应的保障 A:超出目标 B:达到目标 C:接近目标 D:远低于目标 了解客户需求: A B C D 客户管理: 善于与解客户沟能够与客户沟通，能够与客户沟通，与客户沟通有困 通，准确 、敏锐的了解客户需求，为为争取项目而努难，不能很好的了 把握客户的真实需争取项目而维持良力，但不能准确 、解客户需求 求，有广泛的人际好的关系 敏锐的把握客户的 关系 真实需求， A B C D 谈判能力: 具备完善的客户管有较好的客户管有简单的客户管无客户管理，不能 理，引导双方关系，理，能够引导客户理，能够与客户建与客户建立良好关 提高项目争取的成期望，有助于项目立关系，但对项目系 功率 争取的完成 争取无帮助作用 A B C D - 26 - 了解客户需求: 较高的谈判技巧，掌握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使 善于把握对方风巧，积极促成谈判但不够灵活耐心，谈判失败 格，控制情绪，引成功 有时因谈判技巧不 导谈判进程，成功足无法促成谈判成 率高 功 专业知识与技能 基础知识 A B C D 知识面广博，自然知识面较广，对自知识面一般，除本知识面较窄，除本 科学和社会科学知然科学和社会科学行业知识外，对其行业外，对其他知 识都很丰富，对某知识都有较多了解 他知识略知一二 识了解甚少 些问题有较深研究 A B C D 专业知识 系统全面掌握本专掌握本专业的理论一般地掌握本专业对本专业知识仅有 业理论知识，对某知识，具有一定的的知识，能够满足粗浅的了解，影响 些问题有独立见深度 工作要求 工作的正常开展 解，是本专业内的 行家 实务知识 A B C D 全面掌握实务知掌握实务知识，能基本掌握实务知实务知识没有完全 识，精通实务内容，出色完成本职工识，能独立处理较掌握，需要同事的 除出色完成本职工作，一定程度指导为复杂的实务工作 帮助才能完成工作 作外，还能指导同同事的工作 事的工作 A B C D 技能技巧 本职工作操作和处具有本职工作所需熟悉本职工作流对本职工作不够熟 理关系娴熟，具有要的资格证书，工程，能完成工作任悉，基本技能不完 各种本职工作所需作过程中熟练处理务，但有些吃力 全具备，不能独立 要的资格证书 各类关系 完成工作任务 附录五 能力评价评分表设计及填表说明 表1:各类人员能力评价指标表 - 27 - 中高层管理人员 一般员工 能力 建立关系 建立关系 团队合作 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 敏感性 团队发展 说服力 说服力 影响力 应变能力 影响能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 口头沟通 沟通能力 倾听 倾听 书面沟通 书面沟通 战略思考 创新能力 创新能力 解决问题能力 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 推断评估能力 决策能力 准确性 准确性 计划和执行能力 效率 效率 计划和组织 计划和组织 专业知识与技能 专业知识 基础知识 实务知识 专业知识 实务知识 技能技巧 - 28 - 表2:中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度) 评价期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 评分结果 A B C D 指标 权重 要素 建立关系 团队合作 人际交往% 能力 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 % 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 % 能 激励 力 建立期望 素 能力 责任管理 质 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决% 解决问题能力 策能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执% 效率 行能力 计划和组织 专业知识 专业知识及技能 % 实务知识 评价 签字: 人 年 月 日 注:评分结果按以下标准判定: A:超出目标，B:达到目标，C:接近目标，D:远低于目标 - 29 - 表3:一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度) 评价期间: 年 月至 年 月 姓名 部门 岗位 A B C D 指标 权重 要素 建立关系 人际交往能% 团队合作 力 敏感性 说服力 影响力 % 影响能力 口头沟通 能 力 沟通能力 % 倾听 素 书面沟通 质 创新能力 能判断和决策% 解决问题能力 力 能力 推断评估能力 准确性 计划和执行% 效率 能力 计划和组织 基础知识 专业知识 专业知识及技能 % 实务知识 技能技巧 评签字: 价年 月 日 人 注:评分结果按以下标准判定: A:超出目标，B:达到目标，C:接近目标，D:远低于目标 - 30 - 附录六 员工满意度调查表 非常比较有些很不评价项目 一般 满意 满意 不满 满意 公司整体状况 您对公司的整体经营状况: 5 4 3 2 1 您对公司在外界的品牌和声誉: 5 4 3 2 1 您对公司的未来前景: 5 4 3 2 1 个人发展 您对自己的工作性质和内容和自己的兴趣相比: 5 4 3 2 1 您对自己在公司可以得到的职业发展空间: 5 4 3 2 1 您对自己可以得到的升迁机会: 5 4 3 2 1 您对公司处理您提出工作建议的方式: 5 4 3 2 1 您对公司提供的培训和学习机会: 5 4 3 2 1 薪酬及福利 与自己的工作付出相比: 5 4 3 2 1 与公司内相似岗位的人相比: 5 4 3 2 1 与公司内不同岗位的人相比: 5 4 3 2 1 与同行业其他公司的人相比: 5 4 3 2 1 工作条件 公司的各种物质条件: 5 4 3 2 1 您对公司人际关系的满意度: 5 4 3 2 1 您对管理制度合理性: 5 4 3 2 1 您对信息系统的满意度: 5 4 3 2 1 您对自己的直接上级: 5 4 3 2 1 您对自己的工作强度: 5 4 3 2 1 您在工作中是否经常受到干扰: 5 4 3 2 1 对于工作成果，能够获得充分的认可: 5 4 3 2 1 合计 填表人部门 填表日期 - 31 - 附录七 协作满意度调查表 综合办 财务部 中心厨房 ??? ??? 单店 响应时间 处理时间 业务水平 结果反馈 协作态度 合计 填表人部门 填写日期 注:1(调查对象是公司全体员工，可以采用普查或抽查的方式; 2(协作满意度分为五个项目; 3(每个调查对象独立填写一张表，经营办汇总; 4(每个调查对象评价自己部门之外的其他部门，不需要填写自己的姓名。 各项目的说明如下: 协作满意度 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 其它部门/人员提其它部门/人员提出其它部门/人员提出其它部门/人员提出响应时间 出合理工作协助要合理工作协助要求合理工作协助要求合理工作协助要求求时，从不及时响时，每次及时响应 时，多数及时响应 时，少数及时响应 应 A B C D 处理时间 解决问题远低于预解决问题在预期时解决问题超出预期时对于需协助解决的 期时间 间内 间 问题根本不处理 A B C D 业务处理有很强的业务处理有不错的业务处理有的专业水业务处理有的专业业务水平 专业水平，提供了超专业水平，提供了预平有所欠缺，提供的水平不足，提供的 出预期的成果 期的成果 成果接近预期 成果达不到预期 A B C D 每次都及时将完成多数能及时将完成偶尔能及时将完成情从不及时将完成情结果反馈 情况反馈到要求协情况反馈到要求协况反馈到要求协助部况反馈到要求协助 助部门/人员 助部门/人员 门/人员 部门/人员 A B C D 协作态度 比较主动，能够配合 在花费一定的交涉时不主动，通常很难非常主动，积极配合 间后，能达到目的 获得协作和支持 - 32 - 附录八 个人考核表格示例 表1:部门负责人月度、季度考核表 姓名 部门 岗位 考核期间 年 月/季度 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 序号 指标 1 2 3 4 5,4×1 % 1 % 2 % 3 任务绩效70% % 4 考核维度 % 5 % 6 % 7 % 8 15% 1 工作任务管理 —— 管理绩效30% 15% 2 员工管理 —— 100% 考核得分合计 —— —— —— 考核人评语 考核人签字: 日期 注:每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0,140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 - 33 - 表2:一般员工月度、季度考核表 姓名 部门 岗位 考核期间 年 月/季度 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 序号 指标 1 2 3 4 5,4×1 % 1 % 2 % 3 % 任务绩效4 80% % 5 考核维度 % 6 % 7 % 8 % 1 积极性 —— —— % 2 协作性 —— —— 态度20% % 3 责任心 —— —— % 4 纪律性 —— —— 100% 考核得分合计 —— —— —— 考核人评语 考核人签字: 日期 注:每一项指标的考核得分按照该指标的得分区间0,140分的标准计算，最终得分为该指标得分与其权重的乘积。 - 34 - 表3:部门负责人年度综合考核表 姓名 考核期间 年度 部门 岗位 权重 考核得分 最终得分 1 2 3,2×1 部门考核结果 30% 考核维度 月度/季度/项目个人考核60% 平均值 周边绩效 10% 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字: 日期 表4:一般员工年度综合考核表 姓名 考核期间 年度 部门 岗位 权重 考核得分 最终得分 1 2 3,2×1 部门考核结果 10% 考核维度 月度/季度/项目个人考核90% 平均值 考核得分合计 100% 考核人评语 考核人签字: 日期 - 35 - 附录九 部门年度考核表格示例 部门: 考核期间: 考核维度 指标 权重 考核目标值 实际执行结果 考核得分 最终得分 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % 任务绩 效指标 6 % 7 % 8 % 9 % 10 % 1 协作满意度 % 满意度 % 指标 2 员工满意度 总分合计: 经营办评语: 经营办负责 被考核单位负责人签字 人签字 日期 日期 - 36 - 附录十 项目考核表格示例 项目名称: 考核期间: 考核指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 项目进度控制 项目经费控制 项目效益 项目质量 考核评语 部门负责、项目负 考核单位签字 责人签字 日期 日期 - 37 - 中国最大的管理资源中心 附录十一 绩效考核指标示例 第一部分 高管人员关键业绩考核指标 总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～从股东的角度衡量公司的整加5分, 1 净资产收益率 体经营业绩～是最综合、最重财务部报表 3,比目标值每降低5,～要的指标 减10分, 4,其余按线性关系计算 公司盈利绝对指标～衡量公司2 净利润额 同上 财务部报表 总体的盈利状况 主营业务收入3 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 总额 1,,目标值～得100分 2,每超过目标值5,～减 10分～超过30,～不得分 4 成本费用率 考核公司总体成本控制情况 财务部报表 3,每低于目标值5,～加5分～ 最高120分 4,其余按线性关系计算 含义:对公司部门负责人以上 干部的培养～形成干部梯队和 干部培养的文化～关注干部的评分:依据综合办提供的报适岗情况及发展计划～提供培干部培养 5 告～由公司经理办公会集体综合办报告 训及发展机制～保障高级干部评分 的素质不断得到提升 工作:督促高管对下级干部有 明确的发展计划并加以落实 1,,目标值～得100分 2,比目标值每提高10,～反映公司员工对总经理组织加5分, 员工满意度 6 综合办报告 管理能力的认可 3,比目标值每降低10,～ 减10分, 4,其余按线性关系计算 期间内发生安全问题的次数～1,?目标值～得0分 安全生产 7 经营办统计 严重问题应单行处理 2,,目标值～得满分 第 38 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 营运副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 从股东的角度衡量公司2,比目标值每提高5,～加5分, 1 净资产收益率 的整体经营业绩～是最综财务部报表 3,比目标值每降低5,～减10分, 合、最重要的指标 4,其余按线性关系计算 公司盈利绝对指标～衡量2 息税前利润总额 同上 财务部报表 公司总体的盈利状况 3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 财务部报表 由公司经理办公会确定每年经营办分析报新产品收入 新产品收入目标～反映公司持4 同上 表 续发展能力 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～ 主管部门费用预主管各部门平均费用预超过30,～不得分 5 财务部报表 算超支率 3,每低于预算值5,～加5分～最高算超支率 120分 4,其余按线性关系计算 1,?目标值～得满分 衡量目标市场对品牌认6 品牌推广 2,,目标值的80%～不得分 第三方调查 知度 3,其余按线性关系计算 1,,目标值～得100分 2,比目标值每提高10,～加5分, 反映公司员工对副总经员工满意度 7 3,比目标值每降低10,～减10综合办报告 理组织管理能力的认可 分, 4,其余按线性关系计算 期间内发生安全问题的1,?目标值～得0分 安全生产 8 次数～严重问题应单行处经营办统计 2,,目标值～得满分 理 第 39 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 开发副总经理 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 从股东的角度衡量公司2,比目标值每提高5,～加5分, 财务部报1 净资产收益率 的整体经营业绩～是最综3,比目标值每降低5,～减10分, 表 合、最重要的指标 4,其余按线性关系计算 公司盈利绝对指标～衡量财务部报2 息税前利润总额 同上 公司总体的盈利状况 表 财务部报3 主营业务收入额 衡量公司总体经营规模 同上 表 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～ 项目费用预算超支严格按预算和制度控制超过30,～不得分 财务部报4 率 3,每低于预算值5,～加5分～最高项目费用的支出 表 140分 4,其余按线性关系计算 对项目设计的合理性,项 目是否符合经营要求～项项目评审5 项目质量 所有项目的平均评分 目设计质量带来的经济小组 效益分析 由公司经理办公会确定1,=目标值,得100分 每年新项目开发目标～确2,比目标值每提高5,～加1分, 经营办统6 新项目开发完成率 保公司经营规模的顺利3,比目标值每降低5,～减2分, 计 扩张 4,其余按线性关系计算 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～ 主管部门费用预算主管各部门平均费用预超过30,～不得分 财务部报7 超支率 算超支率 3,每低于预算值5,～加5分～表 最高120分 4,其余按线性关系计算 1,,目标值～得100分 2,比目标值每提高10,～加5分, 反映公司员工对副总经综合办报员工满意度 8 3,比目标值每降低10,～减10理组织管理能力的认可 告 分, 4,其余按线性关系计算 考核期间内发生安全问1,?目标值～得0分 经营办统安全生产 9 题的次数～严重问题加倍2,,目标值～得满分 计 计算 第 40 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 第二部分 各部门任务绩效考核指标 技术中心 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140新产品开发,实际开发项目/计分, 1 本部门记录 计划完成率 划开发项目 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的60%～不得分 5,其余按线性关系计算 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140新产品收益,新产品利润总额/分, 2 财务部分析报告 率 新产品生产成本 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的60%～不得分 5,其余按线性关系计算 消耗定额标准、成品技术指标管率、合格率等技术指标3 上级直接评分 各部门记录 理 制定的准确性 加工工艺改工艺改进对生产加4 上级直接评分 各部门记录 进 工过程的增效 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140技术问题消,消除问题数/出现5 分, 财务部报表 除率 问题数 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,其余按线性关系计算 1,,预算值～得100分 科研开发项,科研开发项目实2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～ 6 目费用预算际费用支出/科研开不得分 财务部报表 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 超支率 发项目预算费用 4,其余按线性关系计算 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～部门费用预严格按预算和制度7 不得分 财务部报表 算超支率 控制费用的支出 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 4,其余按线性关系计算 部门计划完部门工作计划完成上级直接评分 8 部门年终总结 成率 情况 范围:0-100分 中心厨房 第 41 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 ,内部利润额/部门生产总1,=目标值,得100分 值 2,比目标值每提高5,～加5分～最高120分, 财务部报1 内部利润率 内部利润额,实际发生成3,比目标值每减少5,～减10分, 表 本,标准成本,预算成本, 4,其余按线性关系计算 1,=目标值,得100分 衡量部门劳动效率, 2,比目标值每提高5,～加5分～最高120分, 经营办报2 人均产值 人均产值=总产值/部门总3,比目标值每减少5,～减10分, 表 人数 4,其余按线性关系计算 1,,=目标值,得100分 按期完成计,按期完成计划产量/计划2,比目标值每减少5,～减10分, 店管部统3 划率 总产量 3,,目标值的80%～不得分 计 4,其余按线性关系计算 计划产量完,实际完成产量/计划总产1,<=目标值～得100分 店管部统4 成率 量 2,比目标值高～得0分 计 1,=目标值,得100分 2,>目标值的130,～不得分, 单位产品标准,单位产品加工实际成本/财务部报5 3,比目标值每提高5,～减10分, 成本降低率 单位产品加工预算成本 表 4,比目标值每减少5,～加5分, 5,其余按线性关系计算 统计期间内生产事故的次1,<=目标值,得100分 经营办统6 安全生产 数,严重事故按一票否决指2,大于目标值的30,～不得分, 计 标确定, 3,其余按线性关系计算 1,,目标值,得100分 2,,目标值的70,～不得分, ,合格产品量,件,/总产品店管部统7 产品合格率 3,比目标值每降低5,～减10分, 量,件, 计 4,比目标值每提高5,～加10分～最高120分, 5,其余按线性关系计算 1,,目标值,得100分 2,,目标值的130,～不得分, 中心厨房8 设备故障次数 考核设备的维护保养状况 3,比目标值每降低5,～加10分～最高120分, 记录 4,比目标值每提高5,～减10分, 5,其余按线性关系计算 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～不部门费用预严格按预算和制度控制费财务部报9 得分 算超支率 用的支出 表 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 4,其余按线性关系计算 部门计划完上级直接评分 部门年终10 部门工作计划完成情况 成率 范围:0-100分 总结 第 42 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 采购部 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,>目标值的130,～不得分, 采购成本预算,采购实际成本/采购1 3,比目标值每提高5,～减10分, 财务部 超支率 预算成本 4,比目标值每减少5,～加5分, 5,其余按线性关系计算 1,,目标值,得100分 2,,目标值的70,～不得分, 采购产品质量采购产品符合生产经营2 3,比目标值每降低5,～减10分, 店管部 合格率 质量要求 4,比目标值每提高5,～加10分～最高120分, 5,其余按线性关系计算 满足生产要求～防止生每超过一天～减5分, 店管部、中心厨3 供货及时率 产经营中断 超过10天～不得分 房、单店 1,,目标值,得100分 降低库存～控制采购资金占2,,目标值的70,～不得分, 存货资金周转用 4 3,比目标值每降低5,～减10分, 财务部报表 率 ,营业成本/平均存货 4,比目标值每提高5,～加10分～最高120分, 5,其余按线性关系计算 ,实际发生采购费用/预算1,=目标值,得100分 采购费用 2,>目标值的130,～不得分, 采购费用超支采购费用指采购过程中发5 3,比目标值每提高5,～减10分, 财务部报表 率 生的差旅费、交通费等～不4,比目标值每减少5,～加5分, 包括货物价格、运输费用等 5,其余按线性关系计算 采购帐务差错应付帐款帐务出现遗,0～得100分 6 财务部 率 漏、错误等的次数 ,0～不得分 统计报告及时性、采购经营办 7 采购信息管理 价格信息、供应商信息由上级主管领导直接评分 本部门记录 系统建设完整性 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～部门费用预算严格按预算和制度控制9 不得分 财务部报表 超支率 费用的支出 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 4,其余按线性关系计算 部门计划完成上级直接评分 10 部门工作计划完成情况 部门年终总结 率 范围:0-100分 第 43 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 房产部 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140 项目计划完,实际完成项目数/分, 1 经营办统计 成率 计划完成项目数 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的60%～不得分 5,其余按线性关系计算 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140 项目费用预,项目实际费用/项分, 2 财务部 算超支率 目预算费用 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的60%～不得分 5,其余按线性关系计算 按项目计划的时间要每超过一天～减5分, 3 项目进度 评审小组 求进行 超过10天～不得分 营建计划或选址方 规划方案的案的资料翔实、思4 评审小组直接评分 评审资料 质量 路清晰性～对领导 决策的支持力度 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140单店投资收,单店营业利润/单5 分, 财务部报表 益率 店总投资额 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,其余按线性关系计算 市场信息的收集详上级直接评分 6 市场调研 本部门各种资料 实，分析透彻 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140符合经营要求的店7 房源储备量 分, 本部门记录 址储备 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,其余按线性关系计算 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～部门费用预严格按预算和制度8 不得分 财务部报表 算超支率 控制费用的支出 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 4,其余按线性关系计算 部门计划完部门工作计划完成上级直接评分 9 部门年终总结 成率 情况 范围:0-100分 第 44 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 工程部 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140项目计划完,实际完成项目数/分, 1 经营办统计 成率 计划完成项目数 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的60%～不得分 5,其余按线性关系计算 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高140项目费用预,项目实际费用/项分, 2 财务部 算超支率 目预算费用 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的60%～不得分 5,其余按线性关系计算 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～减5分, 项目预算差,1,实际审批预3 3,比目标值每减少5,～加5分, 工程部记录 异率 算额/报批预算额 4,,目标值的50%～不得分 5,其余按线性关系计算 项目施工质4 达到项目设计要求 评审小组直接评分 评审资料 量 项目设计方5 可行性、适用性 评审小组直接评分 评审资料 案 按项目计划的时间要每超过一天～减5分, 6 项目进度 评审小组 求进行 超过10天～不得分 对施工队的监理和管项目实施组7 评审小组直接评分 评审资料 理 织 技术资料的评审小组直接评分 8 规范性、完整性 评审资料 保存 部门内期间内发生1,?目标值～得0分 安全生产 9 安全问题的次数～经营办统计 2,,目标值～得满分 严重问题加倍计算 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～部门费用预严格按预算和制度10 不得分 财务部报表 算超支率 控制费用的支出 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 4,其余按线性关系计算 部门计划完部门工作计划完成上级直接评分 11 部门年终总结 成率 情况 范围:0-100分 店管部 第 45 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～最高各单店营业平140分, 衡量各单店的总体盈利情况 财务部报表 1 均利润率 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的70%～不得分 5,其余按线性关系计算 各单店营业收衡量各店总体经营规模 2 同上 财务部报表 入合计 各单店营业平3 衡量各单店的效益增长情况 同上 财务部报表 均利润增长率 ,及时配送货物量/计划配送 4 配送及时率 同上 货物量 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～减5分, 库存资金占用衡量需求计划制订的合理3,比目标值每减少5,～加5分,最高分财务部报表 5 额 性～避免多做计划占用资金 120分 4,,目标值的50%～不得分 5,其余按线性关系计算 各单店日常经单店备用金的领用和使用额6 营费用预算超同上 财务部报表 度的控制程度 支率 库存帐务处理,0～得100分 店管部台帐 7 衡量仓库台帐的准确性 差错 ,0～不得分 对单店的培训工作组织、培训效直接上级评价 各单店记录 8 业务培训质量 果、培训计划完成 范围:0-120分 ,0～得100分 产品质量漏检各单店、店管部衡量质量工作的准确性 9 每出现一次～减10分 次数 记录 ,5次～不得分 各单店考核期间内发生安全各单店安全生1,?目标值～得0分 10 问题的次数～严重问题作为经营办报表 产 2,,目标值～得满分 否决性指标 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～超过30,～部门费用预算严格按预算和制度控制费用11 不得分 财务部报表 超支率 的支出 3,每低于预算值5,～加5分～最高140分 4,其余按线性关系计算 部门计划完成上级直接评分 ,, 部门工作计划完成情况 部门年终总结 率 范围:0-100分 单店 第 46 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～加10分～衡量各单店的总体盈利最高140分, 店营业利润率 1 财务部报表 情况 3,比目标值每减少5,～减10分, 4,,目标值的70%～不得分 5,其余按线性关系计算 衡量各单店的总体经营规2 店营业收入总额 同上 财务部报表 模 店营业利润增长衡量各单店的效益增长3 同上 财务部报表 率 情况 单店服务人员为顾客提1,=目标值,得100分 供服务的质量和稳定性 2,比目标值每提高5,～减5分, 店管部检查4 顾客投诉次数 3,,目标值的50%～不得分 报告 4,其余按线性关系计算 单店菜品加工制作的质1,,目标值～得100分 店管部检查报加工产品质量合量稳定性 2,比目标值每减少5,～减10分, 5 告 格率 3,,目标值的70%～不得分 4,其余按线性关系计算 1,=目标值,得100分 2,比目标值每提高5,～减5分, 3,比目标值每减少5,～加2分,店管部检查6 产品损耗率 ,损耗量/加工产量 最高分120分 报告 4,,目标值的50%～不得分 5,其余按线性关系计算 日库存产品资金衡量单店需求计划的准7 同上 财务部报表 占用 确性～减少资金占用 各单店考核期间内发生1,?目标值～得0分 单店安全生产 8 安全问题的次数～严重经营办报表 2,,目标值～得满分 问题加倍计算 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10分～ 部门费用预算超严格按预算和制度控制超过30,～不得分 9 财务部报表 支率 3,每低于预算值5,～加5分～最高费用的支出 140分 4,其余按线性关系计算 上级直接评分 部门年终总部门计划完成率 10 部门工作计划完成情况 范围:0-100分 结 第 47 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 经营办 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 制订公司战略和相关规 公司战略及规划草划、计划的资料翔实、思上级直接评分 公司战略、规划草1 案设计质量状况 路清晰性～对领导决策的范围:0-120分 案 支持力度 公司年度经营计公司经营计划制订制订计划与实际执行状上级直接评分 2 划、经营办经营状质量状况 况之间的差距 范围:0-100分 况分析报告 分析报告的及时、准确、可借经营状况分析报4 经营状况分析质量 同上 鉴性 告 公司部门考核管理上级直接评分 按计划完成部门考核 5 年终考核报告 情况 范围:0-100分 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减部门费用预算超支严格按预算和制度控制10分～超过30,～不得分 6 财务部报表 率 3,每低于预算值5,～加5分～费用的支出 最高140分 4,其余按线性关系计算 上级直接评分 部门计划完成率 7 部门工作计划完成情况 部门年终总结 范围:0-100分 部门内期间内发生安全1,?目标值～得0分 安全生产 8 问题的次数～严重问题加经营办统计 2,,目标值～得满分 倍计算 上级直接评分 部门计划完成率 8 部门工作计划完成情况 部门年终总结 范围:0-100分 第 48 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 财务部 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,=目标值,得100分 反映财务部对公司整体2,比目标值每降低5,～加5费用控制情况 1 公司整体费用率 分～最高120分, 财务部报表 费用率,期间费用总额3,>目标值的130,～不得分, /收入净额 4,其余按线性关系计算同上 1,=目标值,得100分 反映财务部对流动资产2,比目标值每降低5,～加5管理情况 2 流动资产周转率 分～最高120分, 财务分析报告 ,营业收入/平均流动3,>目标值的130,～不得分, 资产 4,其余按线性关系计算同上 财务分析报告的及时、上级直接评分, 3 财务分析报告质量 准确性及对公司经营决财务分析报告 范围:0-120分 策支持程度 财务制度的完整性～手上级直接评分, 4 财务制度有效性 各部门的评价 续的便利性等 范围:0-100分 预算编制进度完成情上级直接评分, 财务部预算报表财务预算编制质量 5 况、编制准确性 范围:0-120分 及执行情况分析 日常税务计算、申报的,0～得100分 6 税务处理质量 及时性与准确性～出现税务报表 ,0～不得分 的遗漏、错误等的数量 帐务出现遗漏、错误等,0～得100分 7 帐务差错率 财务部报表 的次数 ,0～不得分 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10 部门费用预算超支严格按预算和制度控制分～超过30,～不得分 8 财务部报表 率 3,每低于预算值5,～加5分～最费用的支出 高140分 4,其余按线性关系计算 上级直接评分 部门计划完成率 9 部门工作计划完成情况 部门年终总结 范围:0-100分 部门内期间内发生安全1,?目标值～得0分 安全生产 10 问题的次数～严重问题经营办统计 2,,目标值～得满分 加倍计算 第 49 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 综合办 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10 公司办公费用预算反映对公司办公费用控分～超过30,～不得分 1 财务报表 超支率 3,每低于预算值5,～加5分～最制情况 高140分 4,其余按线性关系计算 1,?目标值～得满分 计划招聘数量和实际招2,,目标值的80%～不得分 2 招聘完成率 综合办计划 聘数量之间的差异 3, 介于其中～按线性关系 计算 培训工作组织、培训效直接上级评价 店管部、单店等3 培训工作质量 果、培训计划完成 范围:0-120分 部门的评价 人员考核工作计划完成上级直接评分, 4 公司人员考核管理 考核记录 情况 范围:0-100分 保证薪酬计算的正确性 每出现一次～扣10分 5 薪酬计算差错 综合办记录 统计期间内错误次数 ,5～不得分 ,0 不得分 6 公文、 档案管理 财务及档案管理制度档案管理制度培训安全生产档案管理制度人事档案管理制度人事档案管理制度范本 遗失、差错情况 各种记录 ,0 得满分 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～减10 部门费用预算超支严格按预算和制度控制分～超过30,～不得分 9 财务部报表 率 3,每低于预算值5,～加5分～最费用的支出 高140分 4,其余按线性关系计算 上级直接评分 部门计划完成率 10 部门工作计划完成情况 部门年终总结 范围:0-100分 部门内期间内发生安全1,?目标值～得0分 安全生产 11 问题的次数～严重问题加经营办统计 2,,目标值～得满分 倍计算 第 50 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 监察办 序号 指标名称 说明 计分规则 数据来源 监督公司的合同等文件和工 1,<=目标值,得100分 作～确保合法性, 经济合同的合法性 1 评价因合同不符合法律规范2,>目标值不得分, 而给公司带来的损失金额 法律知识培训工作组织、培训直接上级评价 2 法律知识培训 各部门的评价 效果、培训计划完成 范围:0-120分 因监督缺失给公司造成的经上级直接评分 3 经营监督质量 经营分析报告 济损失 范围:0-100分 法律纠纷事件处理时间、公司直接上级评价 法律事务处理报4 法律事务处理质量 损失等 范围:0-120分 告 上级直接评分 5 审计报告质量 及时性、准备性 审计报告 范围:0-100分 1,,预算值～得100分 2,每超过预算值5,～ 减10分～超过30,～部门费用预算超支严格按预算和制度控制费用6 不得分 财务部报表 率 的支出 3,每低于预算值5,～加5 分～最高140分 4,其余按线性关系计算 上级直接评分 部门计划完成率 7 部门工作计划完成情况 部门年终总结 范围:0-100分 第 51 页 共 54 页 中国最大的管理资源中心 第 52 页 共 54 页