干部培训需求调查表

干部培训需求调查表 培训需求调查表(部门经理用) 部门 姓名 您以前参加过的培训: 岗位 填表日期 培训现状与需求调查 请在认可的答案“?”内打勾,如选“其它 ”请在空格内简要表述 1 您认为培训对于企业有哪些作用, ?提高企业竞争力 ?增强员工对企业的归属感、责任感与满意度; ?促进企业与员工、管理者与下属的沟通，增强向心力; ?培训后备管理人员与技术骨干; ?其它_____________ 请填写 2 目前影响培训开展的 因素是什么? ? 工作太忙，没时间培训; ?这些课程对我的工作没用，浪费我的时间; 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上; 上级不重视培训; ?下属们认为培训没用; 讲师授课水平一般; ?其他_______________ 请填写 3 2008年您部门的工作目标是什么, 4 阻碍您部门完成目标的障碍有哪些, 5 为了完成这个目标，您的团队成员在哪些方面需要提高, 姓名或职务: 需提高能力: 姓名或职务: 需提高能力: 6 在未来的三年内，您希望自己的哪些能力再进一步提高, 7 您本人希望进行哪方面的进修与学习, 8 您希望培训时间段安排 ?周一至周五上午 ?周一至周五下午 ?周一至周五晚上 ?周六上午 ?周六下午 ?周日 ?其它_________ 请填写 9 您希望每次培训时间为 ?60分钟 ?120 分钟 ?半天 ?一天 ?只要有用，我会尽量挤出时间参加 10(您或您的部门希望参加哪些培训,(主要课程设有超链接，可以点击打开了解详情) 管理通识类: 必修课程― 彼得??德鲁克―卓有成效的管理者 战略性人力资源管理 人力资源管理策略 以KPI为指导的绩效管理体系设计与操作实战 招聘与面试技巧 企业安全文化与预防安全事故措施 执行力――企业中层如何完成任务 企业执行力塑造与提升 中高层管理者的压力与情绪管理 有效授权与激励艺术 全面绩效考核 非人力资源经理的人力资源管理 非财务人员的财务管理选修课程― 企业文化与企业再造 企业文化建设方略 变化环境中的组织学习与竞争优势 企业如何建立完善的服务体系 重塑管理者――培养领导的艺术 培训体系的建立与运作 企业项目管理推进实战培训 危机管理 企业内部控制与风险管理 超前意识与创新思维 企业精确化管理 有效的问题解决与决策制定 其他― 如有 自我发展类: 必修课程― 卓越的领导力 情景领导艺术与管理 管理者的执行力提升 中层管理者管理技能实战训练 TTT培训师培训 企业高效时间管理 高效的演讲技巧 完美商务礼仪 高效会议的艺术 个人职业生涯规划 员工的职业化素质提升 商务写作 拓展训练 等 选修课程― 跨文化沟通 其他― 如有 生产、采购、仓储、物流、供应链管理类: 必修课程― QC七大手法培训 8D手法解决现场问题 QCC全面质量改善 TQM全面质量管理选修课程― 六西格玛冠军培训 六西格玛绿带培训 六西格玛黑带培训 战略采购与采购管理 人力资源、销售管理类: 必修课程― 薪酬福利设计与管理 目标管理与绩效考核 平衡记分卡 员工关系管理 高绩效销售团队建设与管理 有效的大客户管理 商务谈判技巧 优质客户服务 双赢谈判 品牌营销与品牌战略 等 其他― 如有 您对培训工作的其它意见及建议: 填表说明: 1、衷心感谢您的认真填写; 2、我们非常在意，您的建议与意见，您的需要和企业的需要就是我们努力的方向; 3、如空间有限，您可另附纸说明。 谢谢您的合作 主要课程内容简介: (以下课程内容简介，仅作为参考，课程实施时，可能会根据我公司实际情况有所调整，以内部讲师或外聘专家提供课纲为准。) 彼得??德鲁克――卓有成效的管理者 课程目的: 帮助管理者管理者实现自我超越的必修课。(在时间管理、资源分配、人事管理、有效决策、利用机遇等方面，克服不良倾向，提高工作能力和工作成效。) 授课方式: ?? 欧美流行的互动式、启发式案例教学 ?? 观看德鲁克本人亲自讲解案例的录像，并以案例录像为核心内容展开研讨课程内容: 管理的根本问题最终归于平淡。 究竟什么样的人是管理者, 管理者为什么需要有效, 什么才是有效, 怎样才能使自己成为有效的管理者, 这些问题看似简单，其实不易。这就是《卓有成效的管理者》培训的起始点～ 《卓有成效的管理者》培训――中国高层管理者提升自己水平最需要的必修课程～ 第一单元(Section I) 时间管理 内容: Contents 时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。不是管理者无法体味其中的艰辛。 管理者究竟应该如何控制和支配自己的时间, “什么是自己该做的，什么是自己不该做的,” 案例研究: Case Study “一天36小时” 达成效果:(Result)u 有效利用时间，避免整日奔波忙碌的局面 第二单元(Section I I) 我能贡献什么, 内容: Contents 重视贡献也就是重视成效。 如果对贡献有了足够的重视，那么管理者就一定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题 管理者要时刻问自己“组织到底需要我做什么,我做些什么才能使组织获得最大的绩效,” 案例研究: Case Study u 是不是提拔错了, 达成效果:(Result)u促使管理者考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值 第三单元(Section I I I) 创新和资源分配 内容: Contents 企业怎样捕捉新的机遇和实现企业的发展, 管理者到底如何对不同的业务和产品正确地分配组织的资源, 企业怎样处理保持今日的成就和开创未来的关系, 创新、风险、机遇 案例研究: Case Study u 昨天、今天和明天 达成效果:(Result)u 清晰掌握正确的创新和资源分配战略，提高对于“为什么和做什么”的认识。 第四单元(Section IV) 有效决策 内容: Contents 决策是管理者的特殊任务 做有效的决策，是企业家和管理者最困难的活动 拨开市面无数的决策工具和决策技巧，探寻有效决策的内在要领 案例研究: Case Study u 该不该购并, 达成效果:(Result) u 掌握做出有效决策的七个规则 第五单元(Section V) 人事安排 内容: Contents 重要岗位的人事安排是企业战略决策的重点 组织的效用是结合寻常的人，做不寻常的事 管理者应发挥人的长处，使这个长处实现最大的生产力 管理者似乎都懂得，可是为什么还是经常违背, 案例研究: Case Study u 蓝辛的苦恼 达成效果:(Result) u 深刻体会人事安排的有效性 机构所需要的是能够完成“非同寻常的任务”的“寻常人才” 这就是卓有成效的管理者必须要努力做到的事～ 客户评价 这是一门如何提高有效管理的基础课，与大师面对面，宛如打开了一扇窗，所谓拨云见日的感觉。 ――参课学员 非常感谢王教授的辛勤工作，在短时间内将许多管理的精华传授给我们，使我们对管理这门艺术有了更进一步的系统的了解，相信这些知识不仅能促进我们对组织做出更大的贡献，同时也能帮助我们成为一名有出色业绩的管理者。 ――参课学员 我的感受是学会了怎样合理安排时间，应该明白明天该做什么，在什么时候听取反对的意见，最主要的是该知道自己的使命。 ――参课学员 战略性人力资源管理 培训对象:企业各部门中、高层经理人员1、了解人力资源战略体系框架; 2、了解人力资源管理中人力资源人员以及直线部门经理的角色定位;3、掌握人力资源管理中的招聘、薪资、绩效管理、培训、战略性激励等功能模块的操作流程、方法和技巧; 4、熟悉人力资源政策体系的建立与整合方法一.现代人力资源管理系统介绍 人力资源观念的演变历程; 传统人事管理与人力资源管理的区别; 人力资源管理的战略地位; 人力资源部门及人力资源管理人员的定位; 讨论:何为“以人为本” 二.直线经理的人力资源管理任务直线经理的人力资源管理观念与定位;直线经理如何有效 配合人力资源部门; 人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段。 三.招聘管理:结构化面试与人事测量 招聘的流程与招聘 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 编制; 结构化面试的流程; 最有效的面试提问与面试问题设计; 人事测量介绍。四.职位评估与薪资体系设计 薪酬战略与企业战略的衔接; 职位评估的流程; 职位评估的主要方法分析与选择; 薪酬水平的定位与薪酬调查; 薪酬结构设计; 薪酬等级的划分与薪级差距设计; 福利体系的设计。 讨论:内部公平重要还是外部公平重要 五.绩效管理体系设计 现代绩效管理与传统绩效考核的区别; 绩效管理的战略任务与管理者的角色分配; 常见的绩效考核误区;绩效管理的流程分析; KPI指标体系设计与目标管理; 绩效管理的过程辅导与信息收集; 绩效考核的方法与结果控制; 绩效结果的反馈面谈技巧; 绩效结果的运用。 六.建立有效的培训体系 培训在人力资源战略中的作用; 培训需求的分析与培训项目的设计; 主管对员工的在职培训; 培训开发与员工职业生涯管理。 七.战略性激励机制 激励机制的分类与功能定位; 有效激励员工的技巧; 奖励机制与非货币性激励的设计; 激励机制的动态调整 人力资源管理策略 一、企业成长之路和危机周期 中国企业成长危机 企业高层管理的危机周期 专业发展的基本要素 我所认识的优秀经理 基于企业发展战略的人力资源体系 ?二、能力模型 1、能力模型与招聘体系 优势理论 ?优势的冰山模型 ?知识、技能和才干 2、能力模型的应用 任职资格与岗位核心素质 斜木桶原理 优秀经理的管理哲学? ?三、现代企业高效业绩管理核心操作 1. 现代企业高效业绩管理体系的特征 2. 企业业绩管理推动不佳的原因 3. 将绩效管理发展成企业的绩效文化 4. 平衡记分卡、KPI和360度绩效考核的区别与联系 5. 如何设计及确认各职位工作重点 KRA 6. 如何设定绩效目标及衡量指标 7. 绩效考核的KPI在高层与中层的应用-平衡记分卡 8. 绩效考核的KPI在中层经理中的应用 四、薪酬哲学 1、“薪酬”在人力资源管理中处于核心的地位 2、薪酬的本质是什么, 3、三个角度看薪酬 4、为什么要进行薪酬设计, ?五、薪酬策略 (一)薪酬水平的市场定位策略; (二)薪酬纵向总差距的确定策略; (三)薪酬级差等差、等比跃升策略; (四)薪酬倾向策略 (五)企业发展不同阶段的薪酬策略 (六)不同年龄层面员工的薪酬策略 ?六、薪酬体系 1、薪酬体系的构成 2、薪资与福利的异同 3、三种基本的薪酬体系比较 4、综合薪酬体系的几种模式 第一种模式:高弹性模式 第二种模式:高稳定模式 第三种模式:稳定为主，适当激励 第四种模式:动态为主，中长期激励 ?七、薪酬制度设计的步骤 1、薪酬和福利设置的目的 2、薪酬设计的原则 3、薪酬设计的流程 4、薪酬设计的步骤 ?八、高层管理的长期激励设计 1、期权激励 2、股权激励 学员对象: 1、企业高层管理者，包括:董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等; 课程目的:KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划―执行―评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。而绩效管理与企业情况切合的好坏直接决定了绩效管理的有效性。基于此，北京百朗教育发展有限公司与中企培训网决定举办“以KPI为指导下的绩效管理体系设计与操作实战高级研修班”。结合当前人力资源工作重点，通过专业讲师的正确指引和HR同行的经验分享，达到学以致用的目的。 课程内容: 一 绩效管理的困惑与挑战 1.企业战略为什么难以落实, 2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”, 3.多数员工为什么不愿意被“考核”, 4.咨询实战案例的分析 二 绩效考核的方法 1.什么是绩效; 2.绩效是能力; 3.绩效是结果; 4.绩效是态度; 5.考核方法比较; 6.关于考核方法; 三 建立公司级的KPI 如何寻找KPI,为什么认为这些指标就是KPI呢,寻找KPI的方法思路是什么,工具有哪些, 四 如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇 到很多问题，如何解决这些问题呢,如何将KPI分解落实下去呢, 五 关键业绩指标(KPI)系统的建立 1.管理中的几点困惑与思考 2.什么叫关键业绩指标(KPI) (案例分析) 3.关键业绩指标(KPI)的作用 4.公司KPI体系的建立原则 5.KPI设计的几种基本方法 6.平衡计分卡BSC――介绍 7.KPI体系设计的七个步骤 六 绩效管理的第一阶段:绩效计划 七 绩效管理的第二阶段:指导与反馈 八 绩效管理的第三阶段: 绩效评估 九 绩效管理的第四阶段: 结果运用 十 绩效评估中常见的十大误区及避免方法 (十一)如何有效实施绩效管理系统 (十二)绩效系统实施案例分析及总结 (十三)绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛,年考核考什么,月考考核什么,不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢, 年度考核考什么,月度考核考什么, 长周期与短周期; 不同层次与职能部门的周期 指标的组合方式 (十四)绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤 1.绩效管理各角色分工 总经理应承担的责任 人力资源部应承担的责任 直线经理应承担的责任 2.绩效管理委员会的成立 培训对象 1、企业高层管理者，包括:董事长、董事、总经理、厂长、副总经理、总裁助理等; 2、企业人力资源部:绩效经理、薪资专员、考核专员、人力资源部薪资主管、考核主管，人力资源部经理、副经理、分管人力资源部工作的企业高层管理人员，以及其他与薪酬设计及运作有关的人员。 招聘与面试技巧 培训对象:企业总经理、分管人事的副总、人力资源部总监、经理、招聘主管、专员等课程目标 掌握职位分析的内容与方法;?????????有效运用职位评估; 编制完备的职位说明书;?????????????熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项; 辨识面试中的"事实与"谎言";????????根据目标和围度设定面试计划; 掌握结构化面试的方法与技巧;???????认清招聘和选才误区并有效的避免。课程内容: ?第一讲?招聘为企业带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘与外部招聘 第二讲?建立经理必备的招聘技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理的职责 3.为经理建立必要的招聘技能 4.雇佣中的误区分析 第三讲招聘与面试技巧?职位分析与职位评估(上) 1.为什么要进行职位分析 2.工作分析的具体内容 第四讲?职位分析与职位评估(下) 1.工作分析的方法 2.职位评估的内容 第五讲?职位描述及具体操作(上) 1.什么是职位描述 2.职位说明书的内容(一) 第六讲招聘与面试技巧?职位描述及具体操作(下) 1.职位说明书的内容(二) 2.工作说明书的注意点 3.职位说明书的衡量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 4.职位说明书的写作步骤 第七讲?招聘与面试技巧选才的作用及选才的方式 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第八讲?面试的流程及注意的事项 1.求职 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.怎样区分"事实"和"谎言" 第九讲招聘与面试技巧?面试的目标和面试的围度 1.面试的目标和围度 2.怎样设定面试计划 3.面试前的准备工作 第十讲?结构化面试的步骤及技巧 1.面试准备的技巧? 2.面试开始的技巧 3.面试中间的技巧 4.结束面试的技巧 第十一讲招聘与面试技巧?专业的结构化面试技巧 1.怎样问行为表现的问题 2.做完整的行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试的速度 5.维护候选人自尊 6.非语言性暗示 第十二讲招聘与面试技巧?专业结构化面试后续工作 1.面试之后应该首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.关键职位合格者的心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 企业安全文化与预防安全事故措施 安全文化是什么, 企业安全文化建设到底该如何切入、又如何开展, 为什么我们做了那么多工作总是不见成效, 作为分管企业安全工作的你是不是常常受到这些问题的困扰。实际上，安全文化建设对很多人来讲，都是一门全新的课题，所幸的是，已经有少部分企业进行了较早的尝试，获得了非常宝贵的实践经验，并在实战的基础上形成了比较系统的理论体系。 成立于1995年的北京天地大方，一直专注于安全文化领域的研究与实践。天地大方企业安全文化研究中心，已发展成为本土最大的安全文化专业咨询机构，并首创了一套企业安全文化系统建设理论体系(EESCS)，目前正参与制定国家相关安全文化建设的标准。 本培训课程将以实战案例为基础，详细介绍企业安全文化系统建设的全套方法，使学员不但了解“安全文化”概念的来龙去脉，更可掌握安全文化系统建设的具体步骤、操作方法、效果评估等核心内容，从而提高企业安全管理水平，帮助企业在安全目标、安全投入以及安 全生产之间实现最佳的优化。 培训课程 ? 追根溯源--什么是安全文化及什么是企业安全文化建设, ? 企业安全文化建设水平的诊断与评价 ? 如何开展提炼、提升优秀的安全理念 ? 企业安全文化传播策略 ? 企业安全文化建设的功能和作用机理 ? 企业安全文化建设实施规划 ? 如何改变员工的安全行为 ? 持续改进--企业安全文化建设的效果与评估 ? 当前优秀企业安全文化系统建设案例剖析 执行力――企业的中层如何完成任务 培训背景: 最近,美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出:企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。然而，企业中有部分中层管理者，自我执行力存在较大的问题，当公司安排任务时他们往往事不关己高高挂起或能躲则躲，严重影响了公司的整体战斗力。 ?????? 作为企业中坚力量的中层主管身负重任、励精图治，但您具体做了怎样的准备,为了更好地完成任务、带好队伍,您知道该从何处入手吗,21世纪高效管理者必备的六大核心管理技能,您掌握了吗?基于此，北京百朗教育发展有限公司与中企培训网决定举办“执行力--企业中层如何完成任务高级研修班”。本期培训正是为迫切期望提升自身领导能力、提升部门绩效的中层主管量身订制定的。 主题一:企业中层干部的角色定位与管理职责 1、企业中层干部需扮演好的八大角色 2、企业中层干部在组织中的功能与定位 3、企业中层干部在企业中必须履行的八大管理职责 主题二:企业中层干部如何高效执行完成上司下达的工作目标、任务, 1、企业中层干部在企业战略目标执行过程中的作用 2 、企业中层干部如何理解上司的指令与工作意图, 3、企业中层干部正确的执行意愿与习惯养成 4、企业中层干部高效执行命令与任务的六大工作技巧 主题三:从管理走向领导 1、管理者的角色认知:三大任务和五项工作 2、管理者的十大工作关系分析 3、从出色的业务骨干到管理者的心路历程和观念突破 4、管理者的职业素养的基本养成 主题四:如何有效辅佐上司 1、如何正确认识上司 2、准确了解上司的管理风格 3、与上司对话的6个要点 4、有效辅佐上司的方法和技巧 主题五:如何有效激励 1、用责任感权威性激励下属 2、帮助下属为自己的动机负责 3、强化希望和信任，鼓励设想 4、如何通过交流、认可、激发自尊和创造文化环境等激励下属 主题六:如何自我引导的授权 1、重新认识权力 2、正确认识授权 3、如何真正实现有效授权 4、如何实现从权力到影响力的转变 主题七:如何培养精英下属 1、有效辅导的关键和核心 2、成功培养下属的四个步骤 3、有效辅导的方法和技巧 4、如何从管理者走向教练 主题八:如何搞好团队建设与处理冲突 1、正确理解团队 2、如何善用团队方法解决内部冲突 3、如何让团队共担责任 4、如何激活团队、提升部门工作效率 主题九:如何沟通协调 1、如何克服沟通中的障碍 2、有效的沟通技巧 3、如何积极聆听 4、如何通过有效沟通来解决问题 企业执行力塑造与提升 开篇引子游戏:齐放竹竿游戏 启示:成功团队执行能力的要素 从两则故事谈起:西点军校的故事;案例故事:致加西亚的信;GE成功的故事 第一篇 整体塑造企业的执行力 第一章 市场经济呼唤企业执行力 一.为什么要进行执行力的培训 跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么～ 案例分析:刘军的烦恼1 在你的公司或团队中是否有这样一些现象 二.执行力的概念 1.什么是执行力 2.执行力的特点 三.执行力决定企业的成败 1.三分战略，七分执行 引子案例:实达实施麦肯锡制定的战略 1)战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，不同的结果 2)战略是可以复制的,而执行力不行 案例:戴尔电脑的成功 2.执行力体现企业的核心竞争力 执行力是战胜竞争对手的关键 案例:诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 3.联想集团如何打造核心竞争力 案例:柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度 第二章.企业执行力塑造的总体方法 一.执行力是企业三大流程的有机结合 企业的组织流程 GE无边界的工具 Work-out―群策群力 QMI―快速市场信息 最佳实践分享 寓言:执行的境界--第三面镜子 三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高 做职业化经理人 做职业化员工 四.中国企业的执行问题分析及出路 (一)中国企业过去成功在哪里, (二)中国企业现今差距在哪里, (三)中国企业执行力问题的更深根源在哪里, (四)出路与对策 第二篇 经理人的执行力提升 引言:执行力是领导者的工作 第三章.执行力之根―掌握4R执行管理模式10大管理难题 提问:你对前三位难题有什么感触, 一.R1:执行的驱动系统SMART原则 目标举例说明 特殊项目目标举例 企业目标的比喻:飞行时间班次表 课堂练习:目标制定练习 2 目标的Kiss原则 关键的，非包罗万象 目标必须确定优先顺序 资源和努力的重心 2.目标分解--各层目标如何制定 企业目标 部门目标 岗位/个人目标 例子:降低费用6%的目标体系图 课堂练习:假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最 终分解到人 3.各部门内部目标分解的具体步骤 第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步:上级/下属草拟下属的工作目标 第三步:主管与下属一起讨论工作目标 第四步:明确目标考核标准 第五步:确定工作目标协议 4.确定目标的行动计划 5W1H原则 制定目标工作单的步骤 范例:行动计划,目标工作单 练习:目标工作单制定练习 5.超目标管理 案例:杰克??韦尔奇的“延伸目标” 二.R2:执行人的职责系统(KPI) 1.KPI)介绍 1 关键绩效指标(KPI)的内涵 2 关键绩效指标(KPI)的用途 2.关键业绩指标分类 1 效益类， 2 营运类， 3 组织类 课堂练习:请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子:管理学的实质 4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别 三.R3:执行效果的检查系统 2.跟踪目标，解决问题 跟进的内容 案例:电路板的质量为什么不合格? 3.常用目标过程监控方法 范例:目标追踪单 范例:目标执行困难报告单 范例:目标修正单 练习:选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习 四.R4:执行结果的考核系统 3.克服考核的误区 案例:张锡民教授答大连新商报记者问 小组讨论:1.请谈谈你对以上绩效评估误区的认识, 2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法, 4.绩效反馈 反馈技巧/反馈面谈方法 课堂练习:学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 5.考核结论与薪酬和奖励对应 1)与薪酬相对应:绩效工资、奖金 2)与前途相对应:职业生涯探讨 第四章.执行力之干―有效激励员工 案例:《人力资本》对张锡民的采访(一) 启示:激励机制是企业生命力的根本保障 一.掌握有效激励理论模型 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 3.公平理论 4.弗鲁姆的期望理论 5.激励的实用人性内因模型 二.员工激励的一般原则 案例:任经理的激励措施 1.激励要因人而异 案例:参会画家，企业家每个人都认为不像自己 因人而异的三种分类 2.奖惩适度 案例:某国营单位的科研人员跳槽 案例:某民营企业的军训处罚 3.激励的公平性 案例:某寿险公司业务员愤而离职 案例:某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才 案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚” 4.奖励正确的事 案例:新疆油田项目 案例:加班现象 案例:没有绩效考评制度老实人吃亏 案例:某企业为了赶工交货，不顾质量 三.员工激励的高级原则 1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例:吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机 案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明 5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 案例:小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差 四.领导激励部属的注意事项 1.要注意给下属描绘“共同的愿景” 案例:石匠砌墙与教堂 案例:三个和尚振兴寺庙的故事 2.要注意善用“引导而非控制”的方式 3.要注意用“行动”去昭示部下 五.员工气质与激励与激励―企业文化的变革 引言:执行力文化的形成 一.创建企业执行力文化的语言 1.正确的执行力文化语言的特点 2.GE的执行力文化语言 六个西格玛 Work-out―群策群力 QMI―快速市场信息 最佳实践分享 3.英特尔公司的6条价值观 案例:英特尔公司的6条价值观 4.麦当劳的“QSCV”服务信念 案例:麦当劳:用服务的信念创造价值 二.展开有效的企业沟通 案例:通用电气公司的直接沟通 引子游戏:部属角色与领导角色 (一)为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 1)管理人员沟通的重要性 2)沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例:美国的总统选举，拉选票 案例:毛泽东善于和群众沟通 案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北 案例:某经理人内向，不善与部下沟通 (二)遵从有效沟通的六特性 1)双向性 沟通游戏:闭眼撕纸小孩 倾听能力的自我测试 2)聆听的技巧 聆听弦外之音 赵传的歌 5)善于提问，不要质问 游戏:黑板猜字 6)善用非语言沟通 非语言沟通的方式 沟通游戏:语气与语调的练习 实例:目光接触的沟通技巧 (三)应当克服的痼癖与习惯 案例:一位著名散文家的精彩描述 案例:富兰克林的著名自述 (四)对有效沟通的深入认识 沟通无极限 沟通游戏:闭眼撕纸―员工甄选与任用 组建企业的“梦幻”执行团队 企业经理人对待人才应有的态度 爱才之心案例 识才之眼案例 求才之渴案例 用才之能案例， 容才之量案例 小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。 二.你该用什么样的人 一 选择团队成员的总体要求 二 对主管干部的特殊要求 1.能领导别人完成任务 2.能有效激励下属 3.果敢地进行决断 4.能对计划跟踪 案例:某民营企业家的用人标准 案例:GE领导能力的四个E 案例分析:刘军的烦恼2 三.如何做到知人善任 多在人才问题上花些时间 深入分析工作性质 摆脱个人好恶 案例分析:刘军的烦恼3 勇于处理绩效差的人 案例分析:刘军的烦恼4 正确处理绩效差的人 案例:韦尔奇的用人 现场练习:假设你是行政部经理，由于工作失误等原因，欲解聘一名行政专员，请 模拟离职谈话 中高层管理者的压力与情绪管理 课程对象: ? 企业董事长、总经理，部门经理、中层管理者及各部门相关人员 ?课程目标: ? 通过本培训，学员将掌握: 1、了解压力的定义，压力过大或过小对人都是不利的 2、了解压力的起因，认识压迫和抵抗压迫 3、掌握应对压力的方法 4、掌握应对日常工作压力的方法 5、掌握协调人际关系的方法，学会怎样与人沟通 6、掌握时间管理方法舒缓工作压力 7、掌握运用目标管理来调节工作压力 8、掌握如何在企业中进行压力管理 9、成为一名能应付工作和生活压力的人 10、成为一名压力管理方面高手，让自己和别人都有合适的压力 ?课程内容: ? 一、心理压力自测: 1. 焦虑自评量表(SAS) 2. 抑郁自评量表 SDS 二、由于工作压力大，造成工作中常见的心理问题: 1. 工作压力 2、不良情绪 3、个人性格 4、人际关系 三、工作压力对人的影响: 1. 人心理的影响 2. 人生理的影响 3. 人行为的影响 四、减轻工作压力方法: 1. 个人理想和信念 2. 美满和谐的家庭 3. 良好的人际关系和社会支持网 4. 能投入其中的兴趣爱好 五、如何适应压力环境, 1.保持内心平衡 2.人际关系良好 3.与环境和谐相处 六、如何改变自己的工作状态和前途, 1. 态度决定行为方式 2. 行为方式决定习惯 3. 习惯决定性格 4. 性格决定命运 七、如何做职业生涯规划, 1. 了解自己:个性、能力、职业兴趣和取向 2. 认识环境:个人与组织的协调发展 3. 职业目标的设定与规划 4. 职业目标实现的策略与途径 八、怎样对工作有兴趣, 九、成功人生的三大原则: 十、你如何知道你有才干 有效授权与激励艺术 培训对象:希望提升授权水平并能最大程度激发员工潜力的所有管理者了解有效授权者具有 的心态; 了解被授权者必须具备的条件; 掌握授权与控制的相互关系及平衡; 了解激励下属的原则与技巧 了解激励下属的方法与策略;第一部分有效授权――给下属足够的空间 第一单元该放手时就放手 不要“抢”下属的事做 学会换位思考 将授权进行到底 第二单元授权之道 授权前应该具有的心态 被授权者的6个必备条件 如何恰当授权 不仅要授权而且要有效授权 授权的9个原则 授权的8个步骤 有效委派工作的7大步骤 第三单元授权与控制 授权不是一锤子买卖 风险:把错误的权力授予错误的人 授权失衡 授权失败的最严重表现:授权失控 授权与控制的微妙境界 第二部分激励下属 找到激励无效的原因 激励下属的原则 激励下属的技巧与方法 激励下属的手段与策略 激励体系 全面绩效考核 1 绩效考核你我谈 1.1?什么是绩效考核 1.2?绩效考核受欢迎吗,为什么 1.3?绩效考核的培训 1.4?绩效考核在人力资源管理中的位置 1.5?提高绩效的4把钥匙 1.6?钥匙在谁的手里 2??岗位说明书 2.1?什么是岗位说明书 2.2?怎样书写岗位说明书 3??绩效与发展计划 3.1?什么是绩效计划 3.1.1? 怎样制定绩效计划 3.1.2? 关键绩效指标的选择 3.1.3? 什么是目标 3.1.4? 什么是标准 3.2?发展计划的制定 3.3?目标的监控与调整 4??绩效考核 4.1?考核前的准备 4.1.1? 上司的准备 4.1.2? 下属的准备 4.2?考核中 4.2.1? 绩效面谈技巧 4.2.2? 表格的使用 4.3?发展计划的考核 5??绩效改善计划 5.1?绩效改善计划与辅导的差异 5.2?如何制定绩效改善计划 非人力资源经理的人力资源管理成为部门主管的心态及形势变更2:面对小高的不满王经理 怎么办, 分组讨论:如果你是王经理，你该如何解决小王的不满, 启示:绩效管理技能的重要性 (三)案例3:破解中国企业10大管理难题, 现场提问:你对十大难题的前三位问题怎么看, 启示:什么是经理人的首要技能, 二.企业中人力资源管理的正确分工 引子案例:胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论 1.总经理职责 2.人力资源部职责 3.直线部门经理职责 4.直线部门经理必须掌握的人员管理技能 第二章 直线经理需掌握的人力资源管理的正确理念 一.人力资源及其特点1.企业战略人力资源管理的思路 2.企业战略人力资源管理的完整体系 四.企业经理人对待人才应有的态度 爱才之心案例 识才之眼案例 求才之渴案例 用才之能案例 容才之量案例 小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。 第三章 直线经理对员工管理的技能之一 ―工作分析 一.工作分析概述 1.职位分析的概念 2.职位分析的目的和作用 二.工作分析的方法 1.访谈法 2.问卷调查法 示例:交警任务调查表 3.现场观察法 4.工作日志法 三.工作分析的结果―职务说明书 1.职位说明书的一般内容 职务说明书示例―发货员职务说明书 2.撰写职位说明书的要求 练习:利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作说明书 咨询案例分析:某公司利用职位说明书进行有效改革 第四章 直线经理对员工管理的技能之二―招聘与面试 一.员工招聘 1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节 招聘语录 2.招聘需求分析 二.有效面试 面试的分类:结构化面试和非结构化面试 举例:结构化面试指导表 2.有效面试――面试之前 1)面试前必须理清要求条件 2)用人部门的要求应基于岗位说明书 3)要准备周详的面试计划或面试大纲 举例:面试计划内容 4)您准备好了吗, 3.有效面试――面试之中 1)建立和谐的气氛 2)切入正题 3)向应聘者推销公司 4)面试中的提问 5)提问问题的形式 开放式问题 封闭式问题 探究事实的问题 三种问题的实例 练习:您来判断下列面试问题的形式 6)提问时应注意的问题 游戏:有效提问技巧 4.有效面试――面试之后 评价每一位应试者 2)作出明智的决定 练习:让我们也来试试 第五章 直线经理对员工管理的技能之三―加强有效激励 一.激励机制是企业员工任用的关键内容 案例1:英国长寿公司俱乐部 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 3.公平理论 4.弗鲁姆的期望理论 5.激励的实用人性内因模型 三.员工激励的原则 案例:任经理的激励措施 一 .员工激励的一般原则 1.激励要因人而异 案例:参会画家，企业家每个人都认为不像自己 2.奖惩适度 案例:某国营单位的科研人员跳槽 案例:某民营企业的军训处罚 3.激励的公平性 案例:某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才 案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚” 4.奖励正确的事 案例:新疆油田项目 案例:加班现象 案例:某企业为了赶工交货，不顾质量 二 .员工激励的高级原则 1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例:吴士宏的成长道路 2.激励要把握最佳时机 案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明 5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 案例:小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差 四.领导激励部属的注意事项 一 .要注意给下属描绘“共同的愿景” 案例:石匠砌墙与教堂 案例:三个和尚振兴寺庙的故事 二 .要注意用“行动”去昭示部下 三 .要注意善用“引导而非控制”的方式 案例:某经理内向，谢谢不常说 (四)、要注意授权以后的信任 案例:不信任是最大的成本 (五)、要注意“公正”第一的威力 案例:任经理的激励措施 五.员工类别与激励 引子:如何激励员工格言 (一).员工气质与激励人才类别与激励 第六章 直线经理对员工管理的技能之四―目标、绩效管理 一.企业绩效管理的流程 绩效管理过程图 PDCA循环 二.年度计划下的目标分解管理 (一)目标体系的制定 (二)如何制定合适的目标 目标的SMART原则 上级措施就是下级目标 目标举例说明 练习:装修房屋制定目标练习 (三)目标分解方法及目标协议 第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步:上级/下属草拟下属的工作目标 第三步:主管与下属一起讨论工作目标 第四步:明确目标考核标准 第五步:确定工作目标协议 例子:降低费用6%的目标体系图 范例表:年度工作目标协议书 例子:某公司总经理目标业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 书 三.制定工作行动计划 1.过程设计，你做了没有, 2.有效行动计划的关键要素 范例:员工季度 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 表 3.制定目标工作单的步骤 范例:行动计划,目标工作单 练习:目标工作单制定练习 四.计划执行情况的监控 (一)常用过程监控方法 (二)目标的检查和反馈 范例:目标追踪单 范例:目标执行困难报告单 范例:目标修正单 五.绩效评估的步骤 一 准备阶段 选定考核对象和考核者 案例:技术服务部成员对考核者的看法 各类考核者的优缺点 选择考核内容 设计考核用表 考核培训 小组讨论:请结合本企业绩效评估的现状，谈谈你对以上绩效评估误区的认识, 二 实施阶段 三 反馈阶段 绩效评估反馈是不是必须, 绩效评估承前启后 反馈技巧 反馈面谈方法 四 运用阶段 六.案例分析研讨 第一章中引子案例2分析及答案 第七章 直线经理对员工管理的技能之五―留才与离职管理 一.优秀员工流失的对策 1.员工流失对企业的影响:研究者们怎么说, 过高的主动流失率对组织是不利的 2.一般企业留人的种方法.落后员工淘汰的方法与技巧 1.企业建立淘汰机制的重要性 1)没有淘汰，就没有激励 案例:麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制 2)没有淘汰，就没有竞争和进步 示例:流水不腐，户枢不蠹 案例:松下电器(中国)有限公司实行末位淘汰制 2.经理人如何辞退员工 1)解雇决策――坚决果断 2)解雇的实施――有理有据 3)解雇的操作――小心谨慎 4)解雇的后事――妥善处理 第八章.直线经理对员工管理的技能之六―有效沟通 一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 案例:列宁的布尔什维克党 案例:毛泽东善于和群众沟通 案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北 二. 成功在于沟通 今天的管理人员面对复杂的管理现象 成败之别 三.伟人/名家论管理沟通 杰克韦尔奇: 诺基亚: 爱立信: 四.有效沟通的四特性 双向性 明确性 谈行为不谈个性 积极聆听 沟通游戏:闭眼撕纸.管理者怎样与下级沟通, 1.管理者与下级沟通常见的障碍 1)认为下属应该做好 2)频繁沟通，效率低 3)习惯于单向沟通 4)将沟通多少与关系远近相联系 2.管理者与下级沟通―辅导或责备部属的技巧 案例:小孩―团队精神建设 一.团队的合作与信任 引子:天堂与地狱的区别 团队合作的意义 二.团队精神塑造 团队解决问题的方法 头脑风暴案例:如何提高销售业绩, 头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么, 专家评审法实地练习:人生面对的主要风险是什么, 2.有团队精神的团队应具备哪些特征, 3.团队精神案例研讨 案例1:某保险公司提升和壮大公司营业规模 案例1答案 案例2:某知名集团公司的领导与文化 案例2答案 第十章 直线经理对员工管理的技能之七―提高领导力 一.企业经理人员的素质和能力要求 1.现代企业经理的总体素质要求 2.二十一世纪企业领导者的能力要求 二.提升经理人员的领导能力与领导艺术 1.有助于领导及协调的人品与性格 案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例:《财经时报》记者对张锡民的采访 2.应当克服的痼癖与习惯 案例:一位著名散文家的精彩描述 案例:富兰克林的著名自述 3.企业经理人员的“穿透力”塑造 资料:中国企业的国际竞争力排名 非财务人员的财务管理 非财务经理要不要懂财务,一个企业应如何构建高效的财务管理体系, 财务管理应该管什么,应该如何管, 企业的存货应如何管理, 企业的应收帐款为什么总是居高不下, 为什么总有人一旦公司经营失败，就一无所有,企业的利润该如何管理,如何为企业的利润 加把锁, 企业管理人员如何阅读和分析企业的体检表――财务报表, 如何让财务人员编出实用的管理财务报表, 新一轮税制改革正在进行中，作为社会财富分配体制改革的重要环节――个人所得税和企业 所得税的改革 会给企业家的个人财富和企业财富的管理带来哪些变化,应如何应对, 公司总是年初抓紧编预算，年末发现预算没作用，如何才能改变这种状况,„„ 诸如此类的财务问题也在困扰着你吗, 第一部分 现代企业的财务定位 非财务经理要不要懂财务 财务与会计的联系与区别 企业财务管理的职能 ――兼谈财务管理人员的能力层次 中小企业如何建立高效的财务管理体系 第一部分扼要介绍财务会计的最基本知识。 第二部分 怎样阅读财务报告 一、如何阅读资产负债表 1、资产负债表的结构和内容 2、资产质量分析现金流量质量分析“成本”，“进度”，“质量”。许多企业虽然拥有资讯工具 辅助时程与预算控制却仍常为无法达成项目目标所苦，或延迟或超乎预算或成果品质不良等 等。其原因乃在未掌握项目管理之精神及适当运用管理工具与推动流程技巧。在高度竞争与 快速变化的环境下，若项目执行不力，轻则资源损失，降低营运效率，重则商机流失，甚至 影响企业生存，项目管理技能是企业经营不可缺的，也是企业人士职业生涯所必须熟悉的。 本课程同时也将帮助学员提高非技术方面的技能，包括谈判、团队建设、领导解决冲突和政 治手腕等方面的技能。 授课时间:2-3天 课程大纲: 一、拓冰，组建项目组 二、项目管理概论 项目管理---公司发展的方向 项目管理的内部环境和外部环境 项目管理的组织结构 三、项目管理启动阶段 说明启动阶段的目标、任务、产生的结果和注意事项 四、项目管理计划阶段 工作分解---计划阶段生成WBS的方法 项目计划与管理----人力资源管理及沟通管理 人员获取 班子组建 了解自我了解他人 有效的表达 运用有力的沟通工具了解他人 项目案例讨论 风险管理 计划阶段风险管理的四大步骤 介绍IT项目风险管理的模版 费用预估--计划阶段如何对项目实施的总体费用进行估算 进度计划--如何制订合理、可行的项目进度计划 案例讨论、点评 五、项目执行、控制阶段 质量管理 在执行、控制阶段如何贯彻质量控制 质量成本的考虑方法 合同管理 合同的多种方式 工作说明书的编写方法 介绍工作说明书的模版 成本管理 国际通用的成本管理方法 案例分析 跟踪管理 项目经理在日常工作中如何执行和控制项目 案例讨论 六、项目结束阶段 项目案例讨论、点评 企业文化建设方略 引子:某集团的气氛为什么不一样,, 第一章 正确认识企业文化 一.企业文化的概念 二.企业文化的结构 (一)企业物质文化 1.企业环境 2.企业器物 3.企业标识(二)企业行为文化 1.企业人关键行为 2.企业目标 3.企业制度 4.企业民主 5.企业文化活动 6.企业人际关系 (三)企业精神文化 1.企业哲学 2.企业价值观 3.企业精神 4.企业道德 三.现代企业制度对企业文化的要求 四.推进企业文化建设的总体框架 1.内容体系; 2.组织体系; 3.方法体系; 4.评价体系;第二章、企业文化内容体系的具体设计 一.原有企业文化主要优点的继承 二.原有企业文化的主要缺点的克服 三.系统设计企业文化 咨询案例:四环医药企业文化的内容体系设计 1.企业经营哲学(或称企业宗旨) 2.企业价值观 3.企业精神 4.企业训词 5.四环经营管理六大原则 6.四环员工管理七层次: 7.企业品牌形象 第三章、企业文化的具体实施方法 咨询案例:四环医药企业文化的具体实施方法 一.总体组织方法 二.单项活动的组织开展方法 三.推进总体策划 四.企业文化的学习要求 五.企业文化的贯彻落实要求 六.企业文化讲师的配备及培养要求 七.企业文化的政绩要求 八.企业文化建设活动类型要求 九.本年度公司级企业文化具体活动设计 第四章、著名企业企业文化案例分析 一.科龙企业文化的塑造 二.中国最有魅力的五大企业文化 三.走进联想看文化 四.企业文化:正泰发展的活水之源 五.康佳:文化转型比战略转型更重要 六.惠普之光:从陈翼良看惠普文化的魅力 七.西安杨森:文化是魂 八.源远流长的古井文化 九.三洋的企业生命论 十.通用电气的“情感管理” 十一.柯达的建议制度与科学管理 变化环境中的组织学习与竞争优势 课程简介 随着市场环境的不断变化和竞争格局的调整，企业不断面临新的发展机遇和挑战。企业所拥有的竞争优势在一段时间内可以保持其价值，但随着竞争对手的成长和市场效率的提高，企业所拥有的人力资本的素质只有持续提高才能应对成长中所面临的新问题。组织学习和知识创新是企业保持其增长的关键因素。本课程着重介绍企业如何通过建立组织学习和学习型组织，来应对企业成长和市场发展的需要。课程将通过学习型组织的设计、企业的实际案例和练习帮助学员掌握设计和发展学习型组织的方法。 课程内容 课程的系统架构分析从理论和实践的两个角度出发，课程内容包括:适应环境变化的组织学习与企业动态能力培育;在跑动中学习;学习型组织的动态体系;不同战略的组织学习设计;如何建立基于知识创新的组织学习;学习型组织;领导风格转型与沟通技巧;基于网络平台的组织学习系统;学习型组织系统设计的实例分析;战略变革中组织学习及实例介绍。 学员收获 ?系统理解学习型组织和组织学习的概念、架构和体系; ?如何将组织学习变成企业竞争优势的来源; ?企业在战略方向发生变化时，如何借助组织学习实施变革管理; ?领导者在建立学习型组织中的作用; ?如何使学习型组织真正给企业带来效益。 重塑管理者――培养领导的艺术 课程内容大纲 1.启 示 篇 物竞天择的启示。 2.观 念 篇 问题的提出;什么是管理者的重塑;重塑的实现途径。 3.反 思 篇 见怪不怪的为什么;走出观念的误区;中层管理者常见错误浅析。 4.感 悟 篇 悟性浅谈;事在人为;事在为人;功夫在诗外。 5.角 色 篇 角色与本色;联想与启示;米卢的启示;管理与领导。 6.修 养 篇 修养与情商;敬业与乐群;公正刚直;严以律己;有容乃大;自知、自省、自信;细微之处见精神。 7.关 系 篇 人际关系及其作用;人际关系的基础;管理者的关系定位;不容忽视的非正式群体。 8.艺 术 篇 科学与艺术;协调的艺术;授权的艺术;奖惩的艺术;语言的艺术。 9(回 顾 篇 企业家与人文精神;管理者的做人与做事;推荐阅读书目。 三、课程的适用对象 该课程适用于致力提升领导力、转变观念与思维方式的企事业单位的中高层管理者。 四、课程的预期效果 该课程将启发管理者反思自己的管理实践并深刻领悟:管理具有其理性与悟性两个层面，而其悟性层面即“管理的人格层面”，必须依靠管理者自身素质与境界的提升才可以理解和把握;正确地对待事在人为与事在为人、实践与思考、理想与现实、信念与激情等看似“形而上”的内容，恰恰是现代企业管理者“功夫在诗外”的体现，是培养积极心态不断超越自我走向成功的必由之路;而学习和领悟管理的艺术，正是为了帮助管理者走出实践中困惑已久并有待突破的管理瓶颈。 “重塑管理者”就是旨在使管理者增强领导意识，转变观念，提升精神境界和加深文化内涵的思考与实践的过程。这是企业人力资源管理最重要的人文基础。 培训体系的建立与运作 ~培训目标 了解现代企业培训的结构与常见问题 掌握培训需求分析的方法与要点 学会制订年度培训计划和项目培训计划 了解培训实施过程的要点，有效掌控培训过程 了解培训评估的意义，掌握培训评估的方法 ~主要内容 一、对现代企业培训的认知 培训的“是”与“非” 有效培训的结构与分类 企业培训工作中的常见问题有哪些, 二、 培训的需求分析 任何培训都需要作培训需求分析吗, 培训需求分析的作用 培训需求分析的两项核心思路 实施培训需求分析有哪些方法, 三、培训计划的制订 一 年度培训计划的制订 1、从培训需求分析到年度培训计划的设定 2、年度培训计划的制订要点 3、如何制订分层级的人员培训计划表, 4、“年度培训计划”案例分享 二)项目培训计划的要点 项目计划的要素 制订项目培训计划应注意的几个问题 项目培训计划表单分享 四、培训计划的实施 1、培训师的选择与学员确认 2、培训场所的布置 3、如何有效掌控培训课程的实施, 五、培训效果评估及跟进 1、培训评估的意义 2、培训效果评估的几个角度 3、企业培训四级评估的各项要点分析 4、培训评估表单分享 5、培训的跟进与过程控制 企业项目管理推进实战 引子案例1:一个最成功的项目团队―西游记 引子案例2:西蒙工程公司为什么竞标失败 现代项目与项目管理 一.项目管理的兴起 1.项目管理的出现、兴起和发展 2.中国项目管理实践和研究发展 二.为什么要学习项目管理 现代项目管理的评述 项目管理是知识经济实现的手段 学习项目管理的妙用 项目管理――永不失业的技能 5. 什么人需要项目管理 小组讨论文章:项目管理时代的到来 小组发言:感想与体会 三.项目的基本知识 1.什么是项目 2.项目的特点 3.项目与日常工作的区别 4.项目的基本属性 5.典型项目举例 6.项目的分类 7.制约项目成功的因素 四.项目管理的基本知识 1.项目管理的定义 2.项目管理的基本特征 3.项目管理的益处 项目管理现状举例 4.项目管理的广泛应用 举例:婚姻大事，立个项吧 5.项目管理知识体系学科构成 6.项目全过程管理 7.项目知识领域的全方位管理 8.项目管理工具和方法 9.项目管理应用注意事项 五.项目管理的认证和发展 1.世界著名的项目管理组织 2.项目管理专业人员的资格认证 3.项目管理的企业认证 4.国际项目管理的知识体系 5.项目管理的发展趋势 案例讨论:长天企业集团如何做好项目管理 第二章 项目整体管理 一.项目生命周期 1.项目生命周期的定义 2.典型项目生命周期 每个阶段的具体任务 项目生命周期与资源投入量 项目生命周期与节奏 3.国防采购项目的生命周期 4.建筑项目的生命周期 5.药品项目的生命周期 6.软件开发项目的生命周期 7.项目生命周期与全项目生命周期的区别 现场互动练习:请用项目生命周期的理论来分析中国北京申办2008年奥运会的案例 二.项目的启动阶段 1.项目启动阶段的主要工作 2.项目选定 项目识别的任务 案例:创新不讲理―索尼公司随身听的发明 项目识别和项目构思的方式、方法 项目建议书(商业计划书) 3.项目研究与评估 以建设为例，国内外研究决策方式 要素分层法 SWOT分析方法的运用 案例研讨:自行车项目可行性研究 4.项目启动 项目启动步骤 启动会议 深入理解:项目选择与启动 案例:汽车门锁开发项目授权书 5.项目资金的筹集 三.项目计划的制订阶段 1.项目计划定义及注意事项 2.完整的项目计划应能回答项目的6W2H 项目整体规划 案例分析:纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁” 3.项目计划模型 4.项目计划书的主要内容 案例分析:技术中心的成功搬迁 5.约束条件和假定 项目工期与成本的集成图 项目管理四维约束图示 四维约束的核心三角形图示 项目管理两维决策图示 6.项目计划编制的工具 项目计划示例:IEEE标准1058.1 四. 项目实施与控制 1.项目执行 2.项目执行与控制流程 3.项目控制 五.项目收尾阶段 1.项目收尾程序 2.项目收尾内容 3.项目收尾阶段的子过程 范围核实 合同收尾 行政收尾 项目后评价 4.回顾:项目管理四步曲 案例:汽车门锁开发项目验收与移交的信函 案例:汽车门锁开发项目结束感谢信 六.项目的目标管理 1.MBO是一个三步过程 2.对目标的陈述 3.目标陈述的过程 4.如何制定合适的目标? 目标举例 案例研究:住宅修建项目 现场练习:对你新购的两室一厅房屋进行装修，请至少列出五个合适的目标 第三章 项目的五维同步管理 第一节 项目的范围管理 一.项目范围定义 1.项目范围定义 2.项目范围充分定义的优点 二.范围计划编制 1.计划阶段必须回答的问题 2.项目所涉及的范围 3.范围计划编制就是编写范围说明书 4.范围说明书的内容 5.PMBOK还建议制定一个范围管理计划 案例分析:汽车门锁项目的范围说明书 三.项目工作分解结构 1.项目工作分解结构 WBS 是项目计划编制工作的中心 2.WBS是将项目分解至其构成要素的方法 3.项目工作分解结构的形式 4.项目工作分解结构的方法 1)按项目的主要交付结果分 2)按产品本身的结构分 图例:轿车开发项目 3)按实施项目的时间顺序分 4)按组织的职责分 5)按项目阶段分 5.使用WBS的效益 案例:工厂建设项目 案例:汽车门锁开发项目工作分解结构 课堂练习:请你任选下面一项目进行WBS 第二节 项目时间管理 一.项目人员时间管理的原因 1.时间计算练习 2.时间利用问题 二.项目时间管理中的网络技术 1.网络的两种表示方法 1)双代号网络图(箭线式网络) 2)单代号网络图(节点式网络) 2.利用关键路线法进行项目工期估算 1 .关键路线法简介 2 .活动历时的估算方法 3 .绘制项目工作网络图 4 .确定网络图的关键路线 用顺推法确定项目活动的最早结束时间 5 .确定活动的浮动时间 6)工期估算的注意事项 课堂练习:某简单工程网络分析计算 三.项目进度表的编制 1.如何编制项目进度表 2.编制项目进度表的使用工具 3.项目进度表的完成 案例:汽车门锁项目活动的逻辑表 案例:汽车门锁项目的时间进度表 4.项目管理软件的应用 图例:用Project2000绘制的汽车门锁项目的进度表 【案例介绍并讨论】 :长江三峡工程项目的进度管理与控制 四.项目经理的时间管理 (一)项目经理的时效观 (二)项目经理时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 Pareto原则在项目管理中的应用 3.工作价值矩阵 工作价值矩阵事务分类表 工作矩阵结果 作一个高效的工作者 案例:王经理的每日工作时间计划表 (三)项目经理时间管理的具体实用技巧 第三节 项目成本管理 一.五个重要的数字 二.挣值一最基本的概念 挣值分析示意图 三.成本偏差与进度偏差 1.成本偏差 2.进度偏差 四.费用控制与赶工 1.费用经常超标的原因 2.费用控制方法 2.项目进度与费用的关系 五.预算、概算与完工偏差 1.完工预算 BAC 2.待完工预算 ETC 项目预算及其不同情况示意图 案例:汽车门锁开发项目预算方法 3.完工概算 EAC 4.完工偏差 六.项目资源管理 1.项目资源管理概述 2.资源的均衡 3.项目资源的优化配置 第四节 项目质量管理 一.项目质量管理的关键概念 1.质量定义 2.质量管理 3.质量计划 案例:汽车门锁开发项目的质量计划 二.质量控制 1.与质量控制相关的重要术语和概念 2.质量控制工具 流程图 柏拉图表 因果图表 图表 控制图表 检查表 抽样检验 实验设计 案例讨论:李经理是如何完成项目任务的, 第五节 项目采购管理 一.项目采购中的角色关系 二.采购计划编制 1.技术要求 2.制造一还是一采购分析 三.合同类型和风险 1.下述三大类合同 2.五种具体的合同类型 1)成本加成本百分比 CPPC 合同 2)成本加固定费 CPFF 合同 3)成本加奖励费 CPIF 合同 4)固定价格加奖励费 FPl 合同 合同中奖励的意义 5)固定总价 FFP 合同 3.各类合同风险图谱 四.合同谈判及策略 1.谈判包括的5个阶段 2.PMI认为可使用以下几种谈判策略 3.项目经理的谈判目标 五.合同管理 1.合同控制要点 2.合同中通常至少要载明下述诸项 3.标准条款 第四章 项目组织及人力资源管理 一.组织的形式 1.六种项目组织结构 2.“矩阵”管理模式的优点 3.项目经理的职权 4.选择项目组织的关键因素 5.项目管理办公室 6."企业项目管理" 二.项目角色和职责 1.项目主要角色和职责 2.项目干系人 3.3.对干系人需要考虑的问题 4.项目职责分配矩阵 案例:汽车门锁开发项目职责分配矩阵 三.项目经理的作用和职责 1.项目经理的职能 2.项目经理的作用 项目经理与项目相关利益者的关系图示 项目经理间的三角关系位置 3.项目经理的主要任务 计划/激励/沟通/监督 4.项目经理的资格认证 5.对项目经理经验,教育的要求 6.项目经理权利的类型 案例:雷先生作项目经理的故事 四.项目冲突管理 1.项目中的冲突为何不可避免 2.在项目环境中冲突的七种来源 3.如何进行冲突管理, 4.团队工作过程中的五类经常性矛盾冲突 5.团队矛盾冲突的一般解决办法 五.团队组建和发展 案例:大雁群飞的故事-团队建设的重要性 1.组建项目团队的目标,结果 2.团队领导应当具备的素质 3.劣质团队协作的标志 案例:三个和尚振兴寺庙的故事 4.岗位工作设计内容指示图 岗位分析工作流程图 5.对项目团队组建的基本原则 6.团队组建步骤 7.团队精神和团队绩效水平 六.主要激励理论 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 案例:珠三角某企业 案例:惠普不辞退老员工 3.麦克格里格尔的x理论和Y理论 1)日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣 2)企业命运与HRM 4 公平理论 5 弗鲁姆的期望理论 案例:员工得奖金分析 6 斯金纳的强化理论 案例:某北方一水泵厂倒闭 7 激励的实用人性内因模型 第五章 项目沟通管理 一.沟通模式 1.简要:四个主要部分组成 2.详细:七个部分组成 二.沟通计划 案例:汽车门锁开发项目的沟通管理计划 三.沟通方式 1.主要沟通类型 2.体验沟通类型 1)沟通游戏:(单向与双向) 2)语言沟通 3)非语言沟通 游戏:语气与语调的练习 四.沟通的障碍 1.沟通障碍示意图 2.下列几项为有效项目沟通的障碍 一个游戏:(传话不走样) 五.项目经理的沟通作用 1.项目经理是所有项目沟通的灵魂 2.项目经理和客户 3.建设有效的团队沟通 1 .做一个有效的沟通者 有效沟通的四特性 我们应当如何沟通, 幽默案例:卖豆芽的小孩2 .做一个沟通代言人 3 .避免沟通阻滞 4 .运用“紧缩矩阵” 5 .设一个项目“战略决策室” 6 .让会议有效 六.管理风格和沟通 案例:项目经理人员的选用 小组讨论: 七.管理技巧、艺术和沟通 1.几个一般性管理技巧 2.领导与管理的区别 案例:韦尔奇的名言―接受记者采访 3.权变型领导(情境理论) 1)、领导方式权变理论 2)、权变理论的意义: 3).管理方格理论 4)、权变的原则 5).不同的领导方式和适应情形 小组讨论:你是如何看待领导类型的,你过去是什么类型,你现在想做什么类型, 4.法制与德制 案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 第六章 项目风险管理 一.项目风险管理的概念 1.为什么要进行风险管理, 案例1:美国哥伦比亚号航天飞机爆炸 案例2:北京的“非点”传播 2.什么是项目风险管理, 3.项目风险分类方法及其关系 4.风险因素 二.风险管理计划 风险承受限度图示 案例:汽车门锁开发项目风险管理计划 三.风险管理过程 (一)风险识别 案例研究:住宅修建项目 头脑风暴案例:如何提高销售业绩, 头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么, 专家评审法实地练习:评估人生面对的主要风险 (二)风险定性分析 (三)风险定量分析 1.统计独立性 2.预期货币值 3.决策树分析 决策树分析细则 案例:制造一种小物件 4.蒙特卡罗分析 5.影响分析 (四)风险应对计划 1.对风险如何反应 2.降低风险发生的可能性 (五)风险监控 项目风险监控方法流程图 案例:海尔集团扩张发展过程中的风险管理 危机管理 引子案例1:三株枯萎与麦当劳长青 引子案例2:非典为危机管理提供有益启示 北京政府的前期表现不佳 上海政府的满意表现 杭州政府的满意表现 第一章.危机管理导论 什么是危机, 对危机下一个定义 何为企业危机, 企业危机产生的背景 二.危机与机会 危机与机会连在一起的合理性 案例:日本一家生产饼干的小公司 案例:美国有一架飞机 二 从不同视角看待危机中的机会 案例分析:5家企业非典逆境求生案例调查 肯德基的逆向思维:扩张计划提速 小公司经理的“刷卡生意经” 亚信:机会留给准备好的人 麦当劳造市:揽客先反“恐慌心理” 联想集团:SARS也是锻炼一个企业的好时机 三.危机的特点 一 突发性 二 破坏性 三 不确定性 四 紧迫性 五 信息不充分 六 资源严重缺 四.对危机的描述 一 危机形成和发展阶段 1(危机开始阶段 2(危机的爆发阶段 3(危机持续阶段 二 危机规模 三 危机的可把握性 五.危机管理 一 居安思危的重要性 案例:从墨子用人看危机管理―危机感的重要性 案例:北宋 危机管理 ??R??奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论 危机管理模型图 第二章.危机管理的基础工作 第一节.有效沟通 引言:组织内部要统一说话的声音 案例:一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受 案例:医院发生了医疗责任事故 三 沟通有助于提高危机管理水平 二、沟通与沟通过程 一 沟通 案例:一家娱乐场所与消防部门沟通 二 沟通过程 1(信息的编码 2(信号 3(沟通通道、沟通方式 三 .有效沟通的四特性 案例:卖豆芽的小孩 二 为了有效地解码和编码，对员工进行培训 三 建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性 四 采取抗噪音措施 PBR技巧 五 使用标准化沟通方式 第二节.媒体管理-危机公关的关键环节 一、媒体对危机管理的作用 一 帮助危机管理者传递信息 二 协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复 三 提高组织或个人的形象 四 为危机管理者提供外脑 五 为危机管理者提供社会支持 案例:强生公司泰诺事件 二、媒体对危机管理的不利影响 一 媒体可能成为危机的制造者 案例:雀巢奶粉事件除了CEO，你的企业还需要CCO首席危机官不能错位首席危机官不能 缺位什么样的人可以胜任首席危机官“非典”前线 三 管理联系部 MLO 四 信息整理部 1NCO 五 信息侦察兵 六 公众与媒体管理部门 PUMO 七 咨询形象管理部 1MMO 八 主要咨询团体 PAG 九 指挥协作部 CACO 十 战术反应部 TRU 十一 标准运作联络部 NormalOperadons Liaisoa Office，NOLO 十二 后勤保障部 第三章.日常危机管理 引言:从“危机管理”到“问题管理”著名公司纷纷倒台:危机管理成为焦点危机背后玄机 何在:危机管理无能为力“问题管理”浮出水面 第一节.危机风险识别 一、外部来源 一 自然灾害 二 政治法律因素导致的灾难 三 社会因素引发的危机 四 技术环境的变化 二、内部来源 一 生产过程中的危机 案例:美国的库尔斯公司 二 人力资源管理不当造成的危机 三 财务管理不当导致的危机 四 竞争导致的危机 第二节.危机风险评估 一、危机风险评估的方法 定性评估法 案例:头脑风暴法-如何提升销售业绩 练习案例:头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险 二 定量评估法 二、危机风险评估中要注意的问题 一 危机风险评估的动态性 二 危机风险评估要考虑人的心理感觉 三 危机风险定量评估中有关的问题 四 危机风险评估中要考虑所有的情况 第三节.危机风险的预防和控制 案例:以飞机失事为例 一、危机风险回避 二、危机风险转移 一 危机风险控制型转移 二 危机风险的保险转移 三 财务型非保险转移 三、接受危机风险 一 损失预防 案例:干燥气候与火源的交互作用-森林火灾 二 损失减少 案例:石化企业为了减少火灾造成的损失 三)危机风险接受的财务对策 第四节.危机反应及恢复计划 一、为什么要制定危机反应和恢复计划 一 减少决策时间和决策压力 二 减轻人们的心理紧张感 三 合理配置危机反应、恢复所需的资源 四 使危机反应和恢复行为更加科学合理 二、危机反应和恢复计划的特点 一 备用性 二 非盈利性初始目的 三、危机反应和恢复计划的内容 一 管理职能 危机反应和恢复计划的常规项目 四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题 一 没有系统地收集制定计划所需要的信息 二 要让计划执行者了解并切实理解计划 三 注意计划的柔性 四 当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分 案例:一家化工企业锅炉爆炸 五 计划要有条理性 第五节.演习和培训 一、演习与培训的意义 一 有利于减少危机发生的可能性 二 增强组织及其成员在危机中的反应能力 二、如何进行演习和培训 一 确定演习和培训的目的和任务 二 选择合适的方法 三 制定演习和培训计划 四 进行演习和培训 五 对演习和培训进行评估 第六节.危机反应和恢复计划的调整 一、危机反应和恢复计划调整的原因 演习或培训 案例:某个医院就住院大楼发生火灾 环境的变化 案例:某个山洞是某组织的重要仓库 二、如何进行危机反应和恢复计划的调整 一 全面调整 二 部分调整 技术性调整 第七节.建立危机预警系统 一、建立危机预警系统的意义 一 有利于组织进行快速的反应 二 减少危机监测成本和提高危机监测效果 二、危机预警系统的类型 一 电子预警系统 二 指标性危机预警系统 案例:企业对市场竞争危机的判断 三、如何建立危机预警系统 一 对危机预警系统的要求 二 危机预警系统的建立过程 四、危机预警系统的构成 一 信息收集子系统 二 信息加工子系统 三 决策子系统 四 警报子系统 五、危机预警系统使用中存在的问题 一 危机预警系统失灵 二 危机预警系统发出错误的警报 三 人们对危机警报反应迟钝 四 警报过多 第四章.危机事件管理 第一节.危机开始阶段的反应 一、危机开始阶段在危机管理中的意义 有可能阻止危机的发生 案例:以胆囊结石引起胆绞痛为例 二 可以明显地减少损失 案例:烟蒂引起的火灾 二、危机开始阶段如何做出有效的反应 1. 尽早发现危机威胁 提高危机意识 2(提高危机认识 案例:吸烟与肺癌之间的关系 3(开发危机识别的辅助手段 案例:听诊器和胎心监听仪例子 二 采取行动 1.阻止危机爆发 2(延迟危机爆发 3(降低损失的预防措施 案例:比如说火灾 第二节.危机反应管理 一、危机反应管理的任务 一 阻止或减少人、财、物的继续损害 二 阻止或延缓危机的蔓延 三 阻止或延缓危机的连锁反应 四 减少或避免人员的伤亡 二、危机反应措施 一 迅速建立危机反应小组 二 隔离危机 三 分清主次，有重点地采取行动 四 灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验 五 后勤保障管理 案例:一座大院发生了火灾 六 人的管理 七 获取信息 第三节.危机恢复管理 一、建立危机，陕复小组 二、获取信息 三、危机恢复的目的 一 维持组织的连续性和生存 二 使组织获得新的发展 四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 一 确定需要恢复的所有潜在对象 二 确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 五、制定危机恢复计划 一 危机恢复计划的常规项目 二 危机恢复计划的具体内容 六、人的恢复 一 生理伤害的恢复 二 心理恢复 第四节.危机管理评价 一、危机管理评价的原则 一 将危机管理评价与责任调查区别开来 二 采用背靠背的信息收集方式 三 广泛地收集信息 四 保证危机管理评价的客观性 五 重视危机管理评价工作 二、危机管理评价的内容 一 对危机管理基础工作的评价 二 对日常危机管理的评价 三 评价危机事件管理 三、应用危机管理评价结果 第五章.大型案例分析 案例一:亚都与微软的知识产权危机 一、背景综述 二、危机起因 三、亚都集团实施危机管理 一 迅速反映，澄清事实 二 避免就事论事，上升到民族高度 三 运用法律武器 四、金山公司“巧用”危机事件 一 竞争背景 二 借用别人危机，化为自己的机会 五、审判进程 六、评述 一 危机反应的有效措施 二 危机反应中的失误 案例二:康泰克的PPA风波 一、危机背景 二、危机处理 一 成立危机管理小组 二 不解雇任何一名员工 三 有效的沟通 三、重出江湖 四、评述 一 危机管理中的合理措施 二 危机管理中的失误 案例三:诺基亚与爱立信―谁圭沉浮 一、一场大火引发危机 二、诺基亚积极应对 三、爱立信反应迟缓而错失良机 四、爱立信“舍卒保车” 五、评述 一 日常危机管理能力的差异 二 危机事件管理能力的差异 案例四:三菱风波 一、背景报道 二、危机发生