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京东商城、厨卫百分百、淘宝商城几种不同的B2C模式谁.doc

京东商城、厨卫百分百、淘宝商城几种不同的B2C模式谁

好好生活的可
2019-05-31 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《京东商城、厨卫百分百、淘宝商城几种不同的B2C模式谁doc》,可适用于综合领域

京东商城、厨卫百分百、淘宝商城几种不同的BC模式谁马云左手是阿里巴巴,右手是淘宝,口袋里还放着支付宝。电子商务三种模式“BB”、“BC”和“CC”,其中两种模式以及“B”和“C”两种元素我都有了,在“BB”、“CC”和支付领域已经难觅对他有威胁的竞争对手了,但马云的眼光又投向了其它领域,比如现在很受VC追捧的BC领域,在其淘宝CC平台上推出了BC淘宝商城,这也让BC模式出现了两种类型,一个是CC平台上的BC,一个是独立BC。独立BC网站代表有:京东、厨卫百分百、卓越、当当、凡客、新蛋,红孩子等。虽然都穿着BC外衣,但不同类型以及不同网站实际的经营团队、成本财务架构乃至经营理念都有非常大的不同。BC和CC之间的竞争BB模式是企业和企业间的营销关系和BC模式竞争关系不大但BC和CC的都是面对个人用户的,这两者之间有很强的竞争关系。虽然现在中国CC的规模很大,但从长远来看,众多VC们更看好BC模式。(从电子商务最成熟的美国目前的形势来看,亚马逊的发展势头也好于易趣)为什么更看好BCBC模式和CC模式竞争,放到现实世界来就好比是零售小店、小商贩市场和沃尔玛、家乐福等大型超市之间的竞争关系。在市场经济发展初期,小零售店价格便宜又灵活多变,大超市在物流管理等各方面开销大,价格处于劣势。但一旦销售规模上去,物流和管理都成熟起来,大超市的规模效会立即凸现,在价格上反而可以比小店更便宜。除了价格优势外,大超市还有一个品牌优势,毕竟在沃尔玛买东西总比在街角阿婆开的小卖部让人放心一些。但小零售市场也不可能消亡,毕竟小店小市场有灵活,便捷的特点。未来网络购物必然是BC模式占主导地位,但像淘宝这样的大型CC市场也不会消亡,肯定还是能存在,作为BC的补充。BC超过CC只是时间问题BC下一个对手将是沃尔玛、麦德龙、家乐福这些实体巨头。BC和厂家、沃尔玛零售大颚等传统企业的竞争美国互联网市场的普及率和网购的渗透率高消费者接受度高线上线下配套设施成熟齐全美国企业的信息化基础好程度高以外,时间的积累和对BC的理解也是非常重要的。我们可以看一下美韩国传统企业进军BC的时间:最晚的也是年开始做BC,最早的可以追溯到年,到现在已有年左右的时间。且美韩都有强大靠谱的数据统计和咨询机构(比如美国统计局韩国RANKEYADWEB),BC从业者对在线零售的了解和研究也足够深入,美国几乎每个BC无论大小都会有全职或兼职的TR职位(电子商务研究分析),TOPBC的TR都在几十甚至几百人(据说AMAZONTR团队超过人),而国内只有TOP的两三家纯BC有这个职位。我去韩国BC参观交流的时候,每家BC都可以对业态和数字了如执掌,历年数据市场格局甚至细到新世界和竞争对手的关键数据对比。反过来看看国内的传统企业,对BC的了解和准备就太不充足了,比如最近苏宁开展BC的高调宣言:苏宁总裁孙为民:你知道美国BC业务最大的企业是谁么是沃尔玛。(其实WALMART线上在美国BC都没排进TOP,线上销售额不足AMAZON的)苏宁董事长张近东:开一家门店至少要花费六七百万元,但投入三百万元建一个BC平台,就已经非常先进了。(AMAZON在系统上烧了亿到网上不难搜到,国内的BC虽然实力有限,但TOP的几家每年在系统上的投入也有几百万到上千万)苏宁电子商务总经理李好:苏宁商城未来年有望销售额达到亿。(中国BC的发展历程,现状和未来预测,以及苏宁的美国前辈BESTBUY做了年BC才做到亿美元,勉强挤进BCTOP)IBM百度协力支持的苏宁商城第四期经过一再延期,上线后,并没有让大家看到客户体验度的创新和系统平台的先进性。以前看到一些专家认为一旦海尔、苏宁这样的家电巨头开始做BC平台将会对厨卫百分百、京东这些网络公司产生巨大的压力和冲击。其实当我们深一步思考就会发现传统的企业转战网络市场很不容易。首先是价格没优势京东、厨卫百分百等这些BC有个看家本领就是价格优势,有网络购物经验的人都有体会,同样质量的产品,通过网购价格往往要比商场低。(针对中国现阶段电子商务现状)如果海尔的家电,在网上卖和在商场一样的价格,那海尔的BC卖出的价格肯定高于京东、厨卫百分百等如果卖的比在商场里便宜很多,那海尔的实体门店,又会受到严重打击。第二是强大的惯性和习惯的束缚一心难两用,像海尔这样成功的传统家电巨头已经有一套很完善的实体门店的管理体系、物流体系、运作方法。突然又要这班人马去适应兼顾BC的运作模式是相当困难的。无论个人还是企业过去的成功和经验未必一定就是宝贵的财富,有时候反而是一种巨大的包袱和束缚。沃尔玛、国美、苏宁等传统零售巨头们也在尝试着网络销售,但和海尔这些家电厂商类似,成功的传统企业在转型上也面临着种种障碍和难关。像京东、厨卫百分百这样的BC不用太当心海尔这样的传统巨头开展网上营销,倒是传统厂商们要当心失去BC市场。群雄逐鹿中原共猎天下,大浪淘沙变局剩者为王厨卫百分百发展迅猛、当当宣布盈利、京东月销售破亿等这些BC企业正越来越成熟、渐入佳境,随着BC的利好,媒体和资本对BC的追捧和关注,各种背景的企业纷纷涌入BC大潮,做好充分调研充足准备的头脑一热就杀进来的挟巨资准备打持久战的有独特商品优势的看准空白市场独辟蹊径的,战略布局提前卡位的,以及更多有今没明的。这是中国BC最惨烈的时候,绝大多数企业会倒下,一批已经没有活力的老牌BC和昙花一现的新BC会退出这个舞台,而一批有竞争力的新BC会崛起,市场经过大洗牌将会逐渐走向成熟规范,活下来的BC将会有更好的能力来服务消费者,形成良性竞争机制,中国BC的黄金时代就会到来,大乱之后必大治,变局过后定格局,黑夜之后会破晓。下来对京东、厨卫百分百、淘宝商城等具有代表性的BC商业模式进行透析。以京东为代表的BC网站,还有当当、卓越、新蛋、凡客、红孩子等,首先这些网站背后都有VC们资本的支持,利用这些资本进行产品品类的快速拓展和底价提高销售规模,强力的媒体推广提高自身的知名度,VC们一般在商业模式和体制流程等方面会给与很多专家级的建议,同时会在很多资源方面给与共享这些网站都有自己的配送队伍并在不断扩充,为什么要大投入自建物流我们先对比一下中美物流的差距:美国是盆地环境,有百年的公路史,完全覆盖全国,物流市场发达(FEDEXUPSDHL等四大快递公司哪家没有几十年的历史)中国是山地环境,土路多于公路的环境,且山地多,物流市场落后(最早的快递公司也不超过年),造成市场需求和供应能力的严重不匹配。在这样的环境下,中国的快递公司在费用速度服务风险等各方面完全不能满足BC的要求,所以没法“术业有专攻”。所以上规模的BC们纷纷自建物流,以满足内部需求降低成本(风险返款时间COD手续费,甚至在达到一定单数后运费成本都可以低于PL)外部需求提升用户体验(速度服务)和增值服务(移动POS刷卡开箱验货半退当场解决处理问题的能力拦截点当面营销等),还有隐含的品牌推广(配送员和配送车辆本身就是流动广告)市场门槛(差异于其它BC的核心竞争力)和未来可能的第三方收入(帮其它厂家和商家做仓储配送服务),这个账谁都算的过来。在资本的支持下,我们也看到了这些网站的快速成长,在一片欣欣向荣的景象之下,也隐含着些许危机,这些企业到目前为止大部分还是处于输血期,没有自己足够的盈利能力,一旦没有VC们输血,或者失去价格优势,配送成本降不下来,服务体系跟不上,可能就会出现下一个“家居易站”这样的案例,所以在加速提高企业销售规模和品牌影响力的同时要不断提升自己的核心竞争力和盈利能力厨卫百分百网更像是BC行业的一匹黑马,以独特的“高端定位的专业化多品牌”商业模式异军突起。成立之初,厨卫百分百在资本实力方面较为薄弱,经营范围锁定在厨卫商品,而且经营品牌定位高端厨卫品牌,虽然选择了一个不大的细分市场,其增长性和盈利性却远高于低端市场,因为这个市场有一些愿意为超常的品质支付溢价的顾客。在竞争对手都在进行价格战和产品线迅速拓展的时候,它选择了精于品质、服务制胜的经营理念专业化的运营、高端化的商品、品牌化的服务,坚决不打价格战,不扰乱厂商的价格体系不引进底端品牌,保证利润比销售额更重要,因为利润不仅代表赚多少钱,而且代表品牌价值和品牌的盈利能力,没有利润就无法长期给消费者提供精品化的服务,没有精品化的服务就不能提高客户的忠诚度和满意度,电子商务企业就会慢慢失去竞争力在业内融资为一时潮流的时候,它却明确表示短期不考虑引进风险投资在大家拓展自己平台产品线的时候,它选择了专业化多品牌的道路,陆续推出了《中国厨卫网》、《百分百净水》等网络平台,厨卫百分百有做高端品牌的文化和基因,多品牌运作,每个品牌专注于一个领域,每进入一个新领域,就创建一个新品牌,进入的每个领域都成为其中的第一品牌,这是高端品牌拓展的规律。厨卫百分百的IT团队花了大量的时间和精力研发系统,建立了十几套系统模块,包括供应商管理系统、仓库管理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等。然后实现这些系统的无缝对接。考虑到未来的扩张性,这套系统要有很高的柔性特征,不仅对细节处理要求很高,还对未来全国配送联网体系做了提前设计。一开始,有人还担心这种“单一化的产品线和高端化的定位”在中国BC电子商务的起步阶段会不会有市场,但是在经过四年的成长后,厨卫百分百现在却成为厨卫业内销售额和利润率最高的网络公司。不过目前,厨卫百分百要加速拓展全国连锁网络布局和产品线拓展的多品牌平台的步伐时,对于资金的依赖度要大于以往,进入资本层面运作的时机和合作方式对于厨卫百分百是利好也是隐患。以淘宝商城位代表的BC平台,在今年的BC市场上,曾经热闹过的网上商城在经历了低潮之后,实现了一次回归。卓越收购搜狐商城,易国接手商城,表明了如今的BC市场上,正在验证一个古老的道理:“闻道有先后,术业有专攻。”曾经雄心勃勃要搭上电子商务这趟车的门户网站终于还是掉转头做自己的主业,而将网上商城交给了更专业的经营者。淘宝商城是许多的商铺聚集在一个平台上,和一般意义上的CC的不同在于这些商家不再是个人,而是经过资质审核的企业商户,精力投诸于服务平台上的商家,优势在于商家的整体素质和实力有了质的提高,利于商城对商家的管理,消费者的权益得到更好的保障,同时有强大的资本后盾、品牌知名度和亿级用户积累。关键的壁垒还是回归到上面提到的怎么解决传统企业做BC遇到的各种问题,这些问题解决得好坏直接决定了这种模式的成败!经过对比分析,其实我们看到每种模式都有自己独特的优势和隐患,以京东为代表的这类企业更注重资本投入方面的成效,在BC发展期这种模式在品牌和业绩方面的优势更明显厨卫百分百网则更注重营销和服务,在BC发展进入稳定期这种专业化运作模式可能更具竞争力淘宝商城在不用发愁资金和品牌的情况下重在怎么解决传统企业做BC业务面临的种种壁垒。所谓条条大道通罗马,成功地模式绝非一种,创新机制的领先性可能是决定成功与否的决定性因素,但是各种隐患却是各企业时时应该关注预防的。就看各企业的商业模式及运营和推广的创新,就如在传统的领域里面,渠道免费几乎是不可能的,但是你在淘宝上面交易是不需要付钱的,腾讯qq聊天是免费的,但他们都获得了巨大的成功,所以互联网在免费当中实际上是做了很多革命性的毁灭性的模式的创新,中国现在有很多商业模式变成全球领先,相信中国的互联网应该不仅仅成为互联网大国,而应该成为互联网创新大国。

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