旭辉项目开发计划管理作业指引

项目开发计划管理流程   编制 曹勇平等 日期       审核 丁元刚 日期       批准 林 峰 日期       修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 2012.11.9 修订 权责 王春华 曹勇平                                                                                                                         1. 目的 规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围 适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3． 术语和定义 3.1计划类别术语 术 语 相关解释 项目管控型计划 包括里程碑计划和项目主项计划 项目里程碑计划 包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点 项目主项计划 包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点 项目事务性计划 包括各条线专项计划 —营销推广计划 涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点 —设计出图计划 涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点 —报批报建计划 涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点 — 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 前计划（暂定） 涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划 — 招标采购控制 涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点 — 样板区专项计划 项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划 —工程施工计划 涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点 —项目交房计划 涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点     3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路 3.3.1计划体系 （1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划； 五大考核节点主要体现了项目重大现金流； 里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。 （2）二级计划（管控）：主要是主项计划； 主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。 （3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划； 主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。 3.3.2管理思路 （1）分级管理原则： 根据计划体系，分级管理计划。 一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控） 里程碑节点（总经理、运营总监管控）。 二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）； 三级计划（事务）：业务部门/运营管控。 （2）逐步分解原则（制订） 根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。 取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。 战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。 完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。 取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。 项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。 详见后图表一、图表二、图标三。 （图表一） （图表二） （图表三） 黄色：已确定              蓝色：编制              灰色：未编制 4． 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 与权限 4.1事业部（当地大工程） 计划名称 拟稿 审核 批准 一级（管控型） 项目里程碑计划 / 事业部分管领导，总经理，集团运营管理部 集团总裁 二级（管控） 项目主项计划 项目负责人 事业部分管领导 总经理 三级（事务性计划） 营销推广计划 事业部营销专业   事业部分管领导 设计出图计划 事业部设计专业   事业部分管领导 报批报建计划 项目配套专业   事业部分管领导 方案前计划 项目负责人   事业部分管领导 招标采购计划 事业部合约采购专业   事业部分管领导 样板区专项计划 项目负责人   事业部分管领导 工程施工计划 项目工程专业   事业部分管领导 项目交房计划 项目负责人   事业部分管领导           4.2事业部（当地弱矩阵） 计划名称 拟稿 审核 批准 一级（管控型） 项目里程碑计划 / 事业部运营负责人、分管领导、总经理，集团运营管理部 集团总裁 二级（管控） 项目主项计划 项目部负责人 事业部运营负责人、分管领导 事业部总经理 三级（事务性计划） 营销推广计划 事业部营销专业 项目负责人，事业部运营负责人 事业部分管领导 设计出图计划 项目设计专业 事业部设计负责人，运营负责人 项目负责人 报批报建计划 项目配套专业 事业部配套负责人，运营负责人 项目负责人 方案前计划 项目负责人 运营负责人 项目负责人 招标采购计划 项目采购专业 事业部采购负责人，运营负责人 项目负责人 样板区专项计划 项目负责人 运营负责人 项目负责人 工程施工计划 项目工程专业 事业部工程负责人，运营负责人 项目负责人 项目交房计划 项目负责人 运营负责人 项目负责人           4.3城市公司 计划名称 拟稿 审核 批准 一级（管控） 项目里程碑计 / 城市公司总经理，事业部运营管理负责人、分管领导、总经理，集团运营管理部 集团总裁 二级（管控） 项目主项计划 运营专业 事业部运营负责人 总经理 三级（事务性计划） 营销推广计划 营销专业 运营专员 总经理 设计出图计划 设计专业 运营专员 总经理 报批报建计划 配套专业 运营专员 总经理 方案前计划 运营专业 运营专员 总经理 招标采购计划 采购专业 运营专员 总经理 样板区专项计划 运营专业 运营专员 总经理 工程施工计划 工程专业 运营专员 总经理 项目交房计划 运营专业 运营专员 总经理           详见运营《授权手册》。 注：公司PMO召集人（运营副总）会签并备案公司所有项目计划，并跟踪协调。 如公司业务部门没有指令项目专业人员的，由部门负责人负责专项计划编制。 5．工作程序 5.1计划编制时间要求 计划名称 定位版 方案版 施工版 管控型计划 项目主项计划 战略规划报告5天内 取得方案设计批复10内 取得施工许可证后10内 事务性计划 方案前计划（暂定） 战略规划报告5天内 样板区专项计划 战略规划报告5天内 营销推广计划 取得方案设计批复10天内 设计出图计划 取得方案设计批复10天内 报批报建计划 取得方案设计批复10天内 招标采购控制计划 取得方案设计批复10天内 工程施工计划 取得方案设计批复10天内   项目交房计划 项目交房前半年的10天内           5.2计划发布 5.2.1  计划发布：均在ERP-进度管理系统中实现。 5.3计划调整变更 5.3.1计划实施过程中，每月月底，根据外界影响因素的变化应及时调整各项实施计划，在不影响上一级计划的前提下，同级对口 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 可进行同步调整。 5.3.2 计划调整变更审批权限职责见附件6.2。 5.3.3 计划调整和变更， 在ERP-进度管理系统中实现。 5.4计划实施过程监控 5.4.1 通过在EKP-进度管理系统中实现，详细见《进度管理系统操作手册》。 5.5 计划管理考核 5.5.1 计划报批考核 单位未按《5.1计划编制时间要求》编制计划的，经运营管理部催报，三天内仍不编制的，在公司范围内通报批评；第二次催报三天内仍未编制的，对编制责任人罚款200元，配合编制人员罚款100-200元，对公司总经理罚款500元。 5.5.2 计划执行考核 项目运营关键节点奖罚另行办法。 5.5.3 各单位可自行制定项目计划执行考核奖罚实施细则，报集团批准后执行。 6.附件 6.1附件一：管控型计划编制模版（里程碑计划模版） 6.2附件二：管控型计划编制模版（主项计划 模板 个人简介word模板免费下载关于员工迟到处罚通告模板康奈尔office模板下载康奈尔 笔记本 模板 下载软件方案模板免费下载 ） 6.3附件三：旭辉集团ERP-进度管理系统操作手册 7.附则 7.1本流程由运营管理部负责解释，自总裁签发之日起执行。 7.2项目开发计划管理作业指引（A3）自本指引执行之日起作废。