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金字塔原则 麦肯锡咨询公司 波士顿咨询公司 贝恩咨询金字塔原则 麦肯锡咨询公司 波士顿咨询公司 贝恩咨询 金字塔原则 麦肯锡咨询公司 波士顿咨 询公司 贝恩咨询 金字塔原则 (重定向自金字塔原理)金字塔原则(Pyramid Principles)源于Barbara Minto在麦肯锡早期的研究工作。 金字塔原则的定义 Barbara Minto的金字塔原则是一项层次性、结构化的思考、沟通技术,可以用于结构化的写作过程。Minto的金字塔原则假设,你已经知道如何写出漂亮的句子和段落,它所关注的是,你落笔之前的思考过程。 Minto的这项写作思考方法要求表述...

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金字塔原则 麦肯锡咨询公司 波士顿咨询公司 贝恩咨询 金字塔原则 麦肯锡咨询公司 波士顿咨 询公司 贝恩咨询 金字塔原则 (重定向自金字塔原理)金字塔原则(Pyramid Principles)源于Barbara Minto在麦肯锡早期的研究工作。 金字塔原则的定义 Barbara Minto的金字塔原则是一项层次性、结构化的思考、沟通技术,可以用于结构化的写作过程。Minto的金字塔原则假设,你已经知道如何写出漂亮的句子和段落,它所关注的是,你落笔之前的思考过程。 Minto的这项写作思考 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 要求表述者(写作者)在写作之前先对那些提纲挈领的中心思想进行归类。支持性观点可以基于: :论证的前提支持结论但不确保结论的推理过程。它们落在金字塔的第二行,每一项都针对写作报告的一个具体问题(如,为什么,怎么办,你怎么知道的):结论为前提事实必要条件的推理过程。一项逻辑性地导致另一项。Minto认为,给出观点或者论点的最好方式就是像这样进行结构化的思考。 金字塔模型还揭示了如何运用SCQA架构,即"情境(Situation)、复杂(Complication)、问题(Question)、答案(Answer)"架构来确定你打算在文章中进行阐释的中心思想以及你的观点的安排次序。 一个常见的情境是知识工作者必须快速形成关于复杂问题的报告。上述情况的复杂化的例子是这些文本的创作者有一个倾向得到边被跟踪。当然事件的局限性也是一个麻烦。还要注意,读者一般都厌烦那些又臭又长的报告。因此,问题就转变成了:如何在短时间内产生一篇简明扼要的报告?答案就是运用Minto提供的思考和写作技术。 金字塔原则的应用 这项技术对公司内负责撰写分析性报告的人士大有裨益,公司高管的决策往往有赖于这些人的研究报告。你或许经常听到高管们抱怨,尽管花了很长时间去读这些报告,仍然不得要领。这项技术适用于各种体裁的文书--从1页纸的备忘录、50页的报告,到300页的厚书,从简单的幻灯片到复杂的多媒体演示。具体而言,它能够帮助使用者: 创造性地思考、清晰地辨析、准确地表述观点。定义复杂问题,建立清晰的写作目标。评估文章所要表达的各层思想及其相对重要程度。使推理结构化,使论述更为连贯、透明。分析、确定论据的效用。 金字塔原则(Pyramid Principles) 金字塔原则的流程 金字塔原则一般具有以下一些步骤: 搭建金字塔。在SCQ框架内结构化文章所要表达的思想。撰写引人入胜的概要与要目。 关于《金字塔原则》一书 Minto的《金字塔原则》一书共分四个部分: 第一部分主要解释了为什么要针对一个具体的问题,去归纳和提炼中心思想构建金字塔。并且告诉你如何发现问题,并用结构化的思想去回答自己的问题。并且介绍了如何运用SCQ架构。第二部分介绍了如何深入细致地把握思考的细节,以保证你使用的语句能够真实地反映你希望表达的思想要点。突出了强迫自己进行"冷静思维"对明确表达思想的重要性。第三部分介绍了如何在解决问题过程中的不同阶段使用多种框架组织你的分析过程,使你的思维实际上进行了预先组织,从而能够方便地应用金字塔原理。第四部分介绍了一些演示技巧,能够帮助你在以幻灯片等书面形式演示具有金字结构的思想时,使读者或观众感受到金字塔结构的存在。 金字塔原则的优点 缩减写作初稿的完成时间。增强文章的清晰度。缩减文章的长度。总的效果是使文章的中心思想跃然纸上、映入读者脑海。省了读者的阅读麻烦。 金字塔原则的缺点 它融汇贯通了很多学科的学习、应用方法,所以有书评家说,仅从这本书自身而言,就会削弱金字塔原则的吸引力。 参考文献 Barbara Minto-The Minto Pyramid Principle[中译本《金字塔原理》,民主与建设出版社,2002]麦肯锡咨询公司 (重定向自麦肯锡)全球最大的战略咨询公司:麦肯锡咨询公司(Mckinsey&Company) 目录 麦肯锡公司概况 麦肯锡公司是世界级领先的全球公司。自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善,打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取"公司一体"的合作伙伴关系制度,在全球44个国家有80多个分公司,共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中,麦肯锡在大中华区完成了800多个项目,涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 麦肯锡的经验是:关键是找那些企业的领导们,他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化,并且愿意接受外部的建议,这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道,他 们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平,因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。 麦肯锡公司的历史 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺,期间一直受到来自行业内,诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是,麦肯锡公司通过有效的和卓越的学习机制,培育公司的核心竞争力,与时俱进,在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年,芝加哥大学杰姆斯?麦肯锡(James Mckinsey)教授创立了麦肯锡咨询公司。随后,这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代,麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个"精英荟萃"的"企业医生",把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司,聚集最优秀的年轻人,恪守严格的道德准则,以最高的专业水准和最卓越的技术,为客户提供一流的服务,并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里,麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事,并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体,打破公司内的地域分割,强调所有的雇员不论其身在何地,都是在为整个公司而工作;而每一位顾客,不论是哪一个分支机构对其提供的服务,整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配,而不是由各地的分支机构自负盈亏,以此来确保公司上下团结一致,增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展,成为美国国内咨询业首屈一指的领先者,并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 10年危机 从20世纪70年代初开始,内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里,外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素,如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退,因而也给公司业务量带来急剧减少;公司对客户的管理越来越复杂化;波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客,等等。诸多内外问题交困,使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存,取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时,麦肯锡的高层领导认识到,欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题,消极地寄希望于经济复苏是无济于事的,必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下,麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会,分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月,研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出:麦肯锡公司现在所陷入的困境,在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为,前一阶段公司在地域上扩张过快,并不断拓展新的业务领域,使得公司无暇顾及提高自身的业务水平,导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出,麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务,把时间浪费在很多琐碎的工作上,因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能;缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外,报告还指出,麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者,但大都只是一些"通才";而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识,但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的"专才"型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性,难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向,公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家,和通才型的咨询专家一起,组成公司的"T"型人才结构。 与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里,一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里,麦肯锡 与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别:麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常,针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心,并致力于成为咨询行业具有许多代表性 "。在这一理念的指的先进理念和技术的创立者,成为这一行业内的"思想领袖 导下,波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具,如著名的经验曲线;增长-份额矩阵分析模型,即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且,波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风,麦肯锡的客户和员工不断流失,纷纷投靠波士顿公司。 竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到,公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求,公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革,试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是,在原来按地域设立的分支机构的基础上,推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制,以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势,强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式,弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系,因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是,在公司现任领导者的坚决推动下,这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施,并很快发展起各自的客户基础。 同时,公司更加重视管理职能型专家。在方面,战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养,并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域--战略和组织作为公司业务发展的战略重点,分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整,麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷,重新开始复兴和繁荣。 通过完善的学习机制来建设学习型组织 麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作,在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后;一个新的核心理念终于在公司扎下根来,这就是:知识的积累和提高,必须成为公司的中心任务;知识的学习过程必须是持续不断的,而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作;不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后,逐渐深入人心,它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统,为加强公司的知识储备,提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处:一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件,并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习,而且还通过专门的组织机构加以保证:从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人,并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。 麦肯锡的领导人还意识到,公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此,对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔,而是应该很好地加以利用,以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道,实现全公司范围内的知识共享。 为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通,麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系,取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力,而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。 通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础 是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查,在158家跨国公司中有80%的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创 造的见解和思想都已成文,并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上,甚至还有一些畅销著作出版,如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》;负责发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等,在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是,相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言,这些已成文流传的论 冰山的一角"。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头文不过是" 脑中,没有被整理成文,更淡不上在公司范围内交流与共享。 为了解决这个问题,麦肯锡创办了一份内部刊物(麦肯锡高层管理论丛),专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们,把他们的思想火花简单地概括出来,并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛,使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来,并用于传播。在每一篇这样的短文后面,都附有关于作者的详细信息,便于有兴趣的读者按图索骥,找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播,激励创新和坦诚的交流,而且也有助于提高知识提供者的个人声誉,为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。 为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播,麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库,用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源,还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护,确保库中数据的更新;当咨询专家需要从数据库中寻找信息时,由他们提供相应的检索帮助,提高使用效率。在数据库的方面,特别重视公司"T"型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家,从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验,加强数据库中专用知识的完善,使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力,这个数据库搜集了2000多份文件,为这个名为"麦肯锡实践发展网络"(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。 20世纪90年代以来,人类社会进入知识经济时代,环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战,对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说,更是如此。1996年4月,麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言,随着科技的进步和时代发展,麦肯锡公司将面临更加严峻的 挑战:如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家,有效整合知识资源,并使组织高效率地更好地满足客户的需要,已变得越来越复杂。 为此,麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理,才能适应知识经济时代所面临的严峻考验,在激烈的竞争中立于不败之地。 麦肯锡工作原则 麦肯锡可为不同的竞争者服务,但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施,使咨询人员恪守公司政策,遵守工作程序,确保所有客户的利益。 一、在承接任何项目之前,麦肯锡会尽可能确保:1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会;2、没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件,麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时,客户可以随时决定终止合作关系。同样情况,麦肯锡也希望籍此保留选择,即:在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时,可以自由退出该合作项目。 二、在咨询过程中,公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识,在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题,公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时,能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此,公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议,不会有令客户意外的内容。 三、麦肯锡和客户共同解决问题,而非替客户解决问题。根据此项方针,项目工作完全采取与客户通力合作的方式,利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候,要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先,该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用,尤其在项目收集事实数据的阶段;其次,客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方 案的有效实施。此外,这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。 四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤,确保实现真正的变革和影响,则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如,麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果,即兼职的项目支援。或者,有时候客户会需要麦肯锡更多的投入,我们便可能协助培训客户人员,或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点,进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。 五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练,保证在任何场合都不透露客户信息;为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务;公司内项目资料互相封锁,调用资料要经董事批准。 麦肯锡的咨询服务范围和项目 1、公司的客户对象:面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会,非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。 2、主要业务范围:为客户特别是为企业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、制定相配套的一体化解决方案,战略开发,经营运作,组织结构。 3、集中于客户可以量化的业绩改进,比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国,战略和组织机构设计偏重大些。 麦肯锡公司目标、使命 1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。 2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。 3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会,制定及时且务实的对策。 总之,麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进,并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。 麦肯锡的价值观 1、指导原则 为客户服务:保持职业水平;为高层领导服务;帮助客户建立经营效能;节省客户的资源。 公司建设:全球一体化;择优用人;对自己人真诚爱护;培养开放的、无等级的工作氛围;有效管理公司的资源。 成为一名专业工作者:为客户服务;对质量的追求是无尽头的;发展科学管理技巧;建立团队精神;、自我约束;提出异议是自己的责任。 2、执行公司有关规定 客户利益高于公司利益。 做到真实、诚实、可信。 靠专业水赢得客户的信任。 保持独立性、专业性和。 做自己有能力、有经验可以做到的事,一些项目宁可让给更专业的小公司去做。 麦肯锡为企业服务的专家队伍 麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员,分别来自78个国家,均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计,企业管理硕士(MBA)占49%,具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时,麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加 入麦肯锡之前,已具有相当的业务经验。在麦肯锡,职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中,麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审,评估其解决问题的质量和对客户的影响。 麦肯锡公司的产权体制与管理体制 麦肯锡是一家私营性质的合伙公司,内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate),他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性,因此,公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的,任期为三年。公司严格奉行不晋则退的人事原则,凡未能达到公司晋升标准的人员,公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6~7年的严格培训和锻炼后,从咨询人员中精心挑选出来的,成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职,例如,IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。 麦肯锡为客户服务情况 麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司,如排在《财富》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户,其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司,在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则,除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系,公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导,具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。 麦肯锡公司的工作方法与方式 一、建立与企业联合工作的咨询项目组 项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导,具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。 二、以咨询项目组方式进行咨询 麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询,针对既定的任务进行最佳的人员组合,各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导,负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导,深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段:收集和分析信息;形成和评定假设方案;发展和交流各项建议;并准备具体实施。在咨询过程中,任何一项建议的提出,都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上,严格杜绝凭感觉非量化分析。 公司深知无论建议多么完善,如果客户没有实施建议并逐步实现效益,那么,咨询工作就是没有取得真正的成功。因此,在开展每一项咨询工作时,都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件 波士顿咨询公司波士顿咨询集团(The Boston Consulting Group) 波士顿咨询集团网站 波士顿咨询集团概况 波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司,在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论,管理学界极为著名的"波士顿矩阵"就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司,从该公司走出了不少的咨询界的奇才,国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。 波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年。经过近40多年的发展,波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构,重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业;该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构,在全球拥有2600名员工。1966年,BCG率先进军日本市 场;1990年,BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前由四个办事处组成,包括上海、香港、北京以及台北地区。共有150多位员工,主要为大中华区的客户提供咨询服务。 波士顿咨询公司为的发展也作出了卓越的贡献,他们率先提出并成功运用推广一些著名的和分析模型,丰富了管理理论: 经验曲线(Experience curve)以时间为本的竞争(Time-based competition) of-one marketing)投资或产品组合策略(增长针对市场细分的营销法(Segment- /占有率矩阵)(Portfolio strategy,the growth/share matrix)以价值为本的管理模式(Value-based management)持续增长方程式(Sustainable growth formula)股东总值(Total shareholder value)策略性的市场细分(Strategic segmentation)拓展准顾客(Customer discovery)价值链分析(Value chain analysis) 波士顿业务范围及特色 业务范围 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务: 不同企业范畴间的资源分配;发展多元化的新业务;制定长远的策略,以适应竞争环境的转变;了解竞争对手的实力和经营方针;拓展新品牌以及为原有品牌重新定位;在销售、制造、营运及开发新产品等方面,改善对顾客需求的回应;识别恰当的机会,建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆;协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域,其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业;以及为企业策略创新而发展的"价值为本管理模式"及"企业再造工程"等管理概念。 波士顿特色:用知识管理占据市场 1963年,波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心,走出一条"用知识管理占据市场"的经营之路。 波士顿咨询工具比较 波士顿:波士顿矩阵领跑系列咨询工具 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波士顿提出了一系列分析工具和管理概念:经验曲线Experience curve、以时间为本的竞争Time-Based competition、针对市场细分的营销法Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略(增长/占有率矩阵)Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder、策略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Customer discovery、价值链分析Value chain analysis。 波士顿咨询公司创始人亨德森简介 作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员,亨德森很早就开始了他的商业生涯,而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后,他进入了哈佛商学院,然而又选择离开学校,加入西屋公司(Westinghouse Corporation),此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司,他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年,艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组,负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年,亨德森离开西屋,前往主持Arthur D.Little。1963年,他从波士顿平安储蓄信托公司(Boston Safe Deposit and Trust Company)的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战,着手建立为银行业提供咨询的部门--这就是波士顿咨询的前身。 亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式,他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受,但令人惊讶的,是当1963年亨德森创立BCG时,这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的 世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型(即波士顿矩阵)等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。 贝恩咨询公司 贝恩咨询公司(Bain&Company) 贝恩咨询公司简介 贝恩(Bain)是一家全球领先的战略咨询公司。我们致力于帮助企业提升价值。我们客户的业绩超出市场平均水平四倍之多。 自1973年成立以来,基于"咨询顾问为客户提供的应该是结果,而非报告"的理念,我们已经为全世界各行各业超过3300家客户提供了专业的咨询服务。 贝恩在全球有超过2400人的专业咨询顾问团队,我们用客户的业绩来衡量我们的成功。 "贝恩公司是管理顾问这一精英行业中的精英"---CNN"除了骄人的增长记录,贝恩强调结果的咨询理念也使其有别于诸如波士顿和麦肯锡这样的竞争对手"---哈佛商学院案例研究 贝恩业务范围及特色 业务范围 贝恩公司的主要业务领域包括:战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。 贝恩特色:为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命,他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业,而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点,客户从他们那得到的永远是最佳成效,而非一份报告而已。 贝恩咨询工具 贝恩:《主营利润》追求持续盈利增长 贝恩公司通过10年的战略决策研究后,推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后,贝恩公司发现,一个企业要想成功制定和实施成长战略,有两个至关重要的因素:释放核心业务的全部潜力;扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中,贝恩公司总结了一系列企业咨询理论,如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理,客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。 贝恩中国 贝恩于1993年来到中国,同时贝恩是最早在北京设立代表处的国外战略咨询公司。从那时起,我们就开始为那些变革导向的跨国公司和寻求创造实效的中国企业家提供战略建议。在工作中,我们把贝恩的全球经验和对中国市场和文化的深入了解结合起来,我们的建议大都简易且行之有效。 在过去的十多年里,我们看到,在中国有大量我们服务的中外企业取得了巨大的成就,同时我们也相信这一趋势会持续下去。然而商业经营会变得越来越复杂。我们愿意继续为中外企业领导者们解决问题,同时与他们一起探索能带来更多利润的增长机会。 贝恩已经为超过三十个不同行业的客户提供过服务。我们的咨询能力涵盖了包括战略、业绩改善、组织结构改进、并购和私募基金在内的所有领域,我们拥有五十多位能够以汉语熟练进行沟通的咨询顾问遍布中国各地,并且拥有贝恩全球网络的支持。 狄保莱(董事总经理) 贝恩的咨询经验 制定成功战略 贝恩在全球各个行业已经完成了超过5000个成功的战略项目。 建立有效组织结构 有效的组织位于成功运营的核心。所以我们绝大部分的工作都会对成功运营所需要的组织结构有所涉及。 确保运营优化 贝恩已经通过超过4000个项目来帮助企业优化运营,从而提高收入和利润水平。 从科技中获得回报 技术是当今世界绝大部分管理决策的一个关键组成部分。所以我们的工作常常会涉及到制定战略过程中的IT部分,对IT项目实施的支持和。我们本身不销售IT系统和服务,这使我们的建议能够保持客观中立。 提高并购成功的机率 贝恩筛选了超过3万家收购目标,协助了1千多宗交易,总成交金额超过2千亿美元。贝恩参与过2千多笔私墓基金的评估和交易,协助的杠杆收购项目的业绩在行业里遥遥领先。 帮助企业赢得变革 贝恩工作最大的成功是帮助企业实现他们最大的价值。我们与客户通力合作,实现变革。最终当然是我们的客户来采取行动,然而我们是有效的催化剂。客户成功了,我们才能成功。 贝恩客户的业绩 贝恩的价值观 我们与企业管理层并肩战斗,战胜竞争对手,获得显著而持久的经济效益。 我们把企业看作一个完整、密切相关的整体。贝恩帮助企业寻找投资机会,以期更快更高的收益和更持久的成长。我们帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。 如果合适,我们还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。 当与那些对现状不满的客户合作时,我们才是最成功的。 贝恩利润池分析工具 咨询工具 贝恩利润池分析工具 贝恩利润池分析工具(Bain Profit Pools) 贝恩利润池分析工具简介 美国贝恩管理咨询公司Bain&Company)的两位咨询人员,奥里特?加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯?吉尔伯特(James L.Gilbert)在1998年5月号的《哈佛商业评论》上,发表了一篇名为《利润池:战略新视角》(Profit Pools:A Fresh Look at Strategy)的文章,为利润池做了如下定义:在行业价值链上,行业在各个环节所赚取的利润总和。那些视角独特的公司,最容易掘取到行业内的高额利润。 Orit Gadiesh和James L.Gilbert的利润池理论是一项帮助公司经理们聚焦利润增长而非营业收入增长的战略模型。藏于其后的是,制订公司战略时,很多只关注营业收入的增长,因为他们想当然地认为利润会随之而来。但是这种制订战略的方法是极其危险的,今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池。为了制订出带来高利润的战略,管理者必须越过收入视角,深入了解本行业利润池的真正形态。 尽管概念简单明了,但利润池的结构通常却错综复杂。价值链上某些细分市场的"池水"会比另一些细分市场深,就是在各个细分市场内部"池水"也深浅不一。各个细分市场的利润率有可能因客户群体、产品种类、区域市场或分销 渠道的不同而大相径庭。此外,一个行业的利润聚集模式通常与收入聚集模式也迥然有别。 贝恩利润池的运用 在低利润行业里识别新的利润来源。思考公司在传统价值链上的位置和角色。在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到传统的利润源。制订一系列高明的产品、定价和经营决策。
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