枣庄矿业集团公司“二三四”绩效管理模式研究

枣庄矿业集团公司“二三四”绩效管理模式研究 天津大学 硕士学位论文 枣庄矿业集团公司“二三四”绩效管理模式研究 姓名:李志强 申请学位级别:硕士 专业:工商管理 指导教师:王世彤 20090701中文摘要 本文针对国有煤炭集团企业在绩效管理方面存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,综合运用当 代绩效管理理论与管理方法,提出了层级绩效管理的核心思想,并结合企 业实际,研究设计了二维度、三层级、四环节绩效管理模式、流程与实施 对策。 本文介绍了课题研究的背景与目的,概述了枣庄矿业集团公司的基本 情况,分析了在绩效管理方面存在的问题与不足;在研究国内外绩效管理 发展历程的基础上,论证了层级绩效管理对于集团企业的重要性和必要性, 从而为“二三四”绩效管理提供了依据和支持;按照层级绩效管理的基本 要求,设计维度的绩效指标、三层级的组织结构、四环节的考核流程 和绩效管理体系,使之成为一种可操作的实践方法;根据三层级划分,详 细介绍了各层级人员的考评办法、分类办法以及结果反馈,实现了体系闭 环;在结果运用上,首先设计了薪酬体系,与考评结果实现了一一对应, 同时,设计了其它方面的应用价值;在具体实施.,针对绩效管理环节中 容易出现的问题,提出了针对性的措施,为绩效管理系统的运行提供了保 证;同时,本文针对实施“二三四”绩效管理取得的结论,提出了改进的 意见和建议。 希望本文课题的研究,为国有煤炭集团企业形成组织与个人高度一致 的行动目标,构建符合形势要求的现代企业战略目标管理机制,实现企业 与员工共同成长的良好局面,加快推进国有企业绩效管理改进与改革起到 积极的推动作用。 关键词:枣庄矿业集团 层级管理绩效评价薪酬体系认 ’ , ,, ,. , .,, . ,“’. ,, , , . , ,, , , .?, ,,. , , ,. , “ ’ , 。 ? , ,. .’ .,: : :: 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果,除了文中特别加以标注和致谢之处外,论文中不包含其他人已经 发表 或撰写过的研究成果,也不包含为获得墨鲞盘茔或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中 作了明确的说明并表示了谢意。 ?一签名凌之冬一峨?如同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解鑫鲞苤堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨室盘茔可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索,并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意 学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 妒霄的学位论文在解密后适用本授权说明 新魏签名露。趸 签字同期:式。呵‘多年汐月知 第一章导论 第一章导论 .研究背景 绩效管理既是现代企业基本的管理方法,也是企业管理永恒的主题。 随着全球竞争的加剧,中国的大型企业开始积极学习全球顶尖企业的绩效 管理方式,但缺乏实践参考体系、缺乏实践经验的积累、缺乏可实施的管 理工具,致使很多大型企业在吸收这些先进的管理方法时简单克隆。 相对于单一的企业实体而言,大型企业多为集团企业,其运营模式、 管理机制已经发生了本质性的变化。这些变化,是由于外部竞争环境的日 益激烈以及集团本身的不断发展而产生的,集团企业绩效管理的挑战正是 来自于这些变化: 一是业务领域的扩展使管理复杂化。多元化是很大一部分集团企业实 施战略扩张的手段。如近十年来,煤炭集团企业向电力、化工、房地产等 新兴行业扩张。每个行业都存在特定的市场环境、特定的产品生命周期和 竞争规则,集团企业要适应多元化的管理,首先要改变集团管理模式和内 部控制机制。 二是经营地域的扩大使管理力度降低。集团规模的扩张,还表现在地 域范围的扩展,即从区域型的企业发展到全国性的集团企业,从国内市场 走到国际市场。地域范围的扩张,使集团企之间的联系松散,管理上的 难度增加。 三是管理层次的增加使决策出现离心趋势。随着集团企业的规模扩大, 多数集团企业都会淡出具体的业务操作和运营,下属各个企业充分发挥自 己的主动性,自行决定业务的具体运营和发展方向,创造更多的价值。不 过,这种淡出也可能使集团企业的决策力丧失,无法将下属各个企业的业 务发展统一在集团的战略下。 面临这些挑战,集团企业要想求得长期持续的发展,必须要跨越原始 资本积累阶段的粗放式管理模式,开始向管理规范阶段过渡。在这一阶段, 应采用科学化的管理方式,传达这种至上而下的经营压力、转型和变革, 使企业各单位、各部门、各个层级管理人员都能行动起来,感受企业经营 和自身工作的关系,积极投.实际工作中去,提升组织效益及竞争优势,第一 章导论 从而实现集团业务的扩张和持续经营。那么,对集团企业而言,科学的管 理方式是什么呢那就是实施层级绩效管理。 .目的与方法 当前,绩效管理注重于员工层面的绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、实施、辅导和考核,较 少与企业组织的绩效进行关联,以致产生员工绩效不错,而企业经营目标 没有达成;或者组织业务已经调整了,而员工的工作目标、方式还在按照 老程序进行。即便是和企业组织绩效关联,也缺少对企业战略目标的一致 性理解和有效分解,在执行过程未进行有效计测和监控,难以根据营运绩 效和环境变化进行适当修正或调整。 对于集团企业来说,理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标,增 加战略执行力,因此,必须建立健全绩效目标体系、绩效跟踪体系、绩效 评价体系、结果运用体系。一方面,让员工清楚地感受到自身工作与企业 发展的关系,在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。另一方面,通 过员工绩效的执行和辅导增强组织的绩效实现,同时,通过监测霞要绩效 指标的变化,实现绩效管理与收入分配挂钩,使企业的经营管理处于适当 控制状态,确保经营目标的实现。 而枣庄矿业集团公司二维度、三层级、四环节绩效管理简称“二三 四”绩效管理就是基于上述思路提出的,旨在有效地从上至下传递企业 经营目标,使内部各层级管理人员清楚个人业绩对企业目标实现的关系, 对经营过程进行有效监测与控制,实时的进行相关改进和调整,以绩效动 态考评调动各层级管理人员的积极性,确保企业经营目标的实现。 .思路与框架 ..基本思路 本文以枣庄矿业集团公司以下简称“枣矿集团”为研究对象,对该 公司单位、部室和管理人员三个层级,导入二维度、四环节绩效考评,强 调集团企业层级绩效管理的必要性和重要性;通过设计二维度考核目标、 三层级组织结构、四环节业务流程等模式,谋划层级绩效管理的实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 : 通过研究考评结果与薪酬挂钩等方法途径,实现结果运用的最大化,为绩 效管理的高效运行提供可行性措施,为打破绩效评价瓶颈、深化分配制度 第一章导论 改革、调动各级管理人员的工作积极性,促进企业又好又快发展,提供绩 效管理方面新的方法与研究成果。 ..内容框架 本文研究的主要内容结构,见图所示 图本文研究的主要内容结构图第二常枣庄矿业集团公司基本情况 第二章枣庄矿业集团公司基本情况 枣矿集团是我国历史悠久的煤炭企业。现有职 万多人,生产矿井 座,年产原煤万吨、企业总收入亿元,荣列中国强企业、 全国煤炭工业强企业之列,枣矿集团总部.见图: 黑嗣黯带 。??? 爱擅啡薹 ‘?‘???? ????. 叠:::::: 赫惑 图枣矿集圃总部图 企业概况基本情况 枣矿集团致力于建设主业突出、核心竞争力强、综台实力雄厚、跨区 域、跨行业,跨所有制的国际化的大型企业集团。近年来,牢牢抓住西部 大开发和对外扩大开放机遇.目前正在国内山东、贵州、五南、安徽、内 蒙、新疆,国外印尼、加拿大开发建设煤矿、煤化丁、电力、森林、贸易 等项日,枣矿集团以生产优质煤炭而闻名.主要生产肥煤、气煤、焦煤, 品种有冶炼精煤,洗混煤、洗末煤、水煤浆等。在国际市场上,产品丰饕 销往日本、韩国、朝鲜、巴西、印度等国家和地区;国内销往几个省市, 主要有宝钢、武钢、济钢、莱铡、上海焦化等大型冶金和焦化妇世及珠江 电、华电等电力行业,是华东地区重要的优质煤炭生产基地和全国四大出 口煤基地之 ,枣矿集团市场开发,见图。第,章枣庄矿业集团公司幕术隋况 ? “ 图枣矿集团市场开发示意图 , 发展沿革 枣矿集团的前身为清朝光绪五年年创办的山东中兴矿局“官 窑”一“中兴煤矿股份有限公司”,年成立枣庄矿务局,年改制 为枣庄矿业集团有限责任公司, 作为中国民族工业历史见证的枣矿集团,曾有过辉煌的历史,为当地 经济和中国煤炭事业的发展做出了重要贡献,特别是在煤炭紧缺的年代, 为保证华东地区的煤炭供应起到了重要的作用。在上个世纪六七十年代. 被命名为“大庆式企业”。但是,作为球典型的老国有企业,由于矿井 衰老、人员多、资源少、历史包袱沉重,在由计划经济向市场经济转型的 过程中,企业生存和发展遇到了重重用难。年以来,矿区广大干部职 工以解放思想、更新观念为先导,以“敢问路在何方、路在脚下”的勇气, 大刀阔斧搞改革,一心一意谋发展.使枣矿集团迅速从低备中崛起。十年 来,枣矿集团发展的速度一年比一年快,发展的质量一年比一年高,整体 竞争实力不断增强, 中兴煤矿公司,见图 。第章枣庄矿业集团公司摹本情况 图枣矿集团前身??中兴煤矿公司图生产情况 年原煤炭部批准同意枣庄矿务局改制为国有独资的枣庄矿业集 幽有限责任公司,法人治理结构及领导成员正式组成,公刮正式挂牌成 立, 年,生产原煤 万吨,首次实现千万吨目标。 年,生产原煤万吨,企业总收入完成 亿元.固定资 产净增 亿元。 年,生产原煤 万吨,企业总收入完成 亿元。在全 国大型企业排名第位,全国强企业第 位,全国煤炭企业第 位,山东省企业排名第位,煤炭产量居全省第二。 年.生产原煤万吨.企业总收入完威 亿元.拥有资产 总额 亿?。 年。生产原煤万吨。企业总收入完成 亿元,实现税 金 亿?。资产总额达到 亿?。 年.生产原煤 万吨。企业总收入完成 亿元,实现 利税 亿元。 枣矿集团井下煤炭生产现场.见图,第章枣庄矿业瘫团公司茸本情况 图枣矿集团井下煤炭生产现场圈 ..营销管理 枣矿集团注重对市场的研宄,采取积极的措施,稳固和优化市场。他 们坚持信誉至上的宗旨和稳定重点人用户的原则,无论市场如何变化,都 认真履行合同。特别在市场需求紧张,用户告急时.他们千方百计地克服 资源紧张、运输紧张等困难,力保用户需求,使用户能够顺利度过难关。 他们把诚信意识和质量意识贯穿于生产、加工、销售的全过程,坚持不懈 地开展媒质预报、质量监督检查和管理上台阶活动.千方百计保证商品煤的 合格辛,创立“枣矿煤”品牌。在售后服务,他们健全质量跟踪服务体 系,确保了诚信的信誉,诚信和质量使枣庄矿区赢得了用户的信赖。各用 户在市场淡季时,也都尽力保证台司的兑现,保持均衡发运,使枣庄煤炭 营销能够保持稳定发展的态势,从车运煤炭的市场布局来看,枣庄煤出口 和国内重点用户用煤始终稳定在%以上。在市场调节的%中,也有一半 为相对稳定的市场煤大户。他们々资信好的供应商和用煤大户建立了中长 期战略合作伙伴关系.形成稳固的供应链。与沙钢和马钢台作投资亿元 建设的煤焦化项目已投产运营,构建了牢固的利益体。与此同时.山东枣 矿集团按照大集团要有大营销、大营销必须要有大通道的思路,加强矿区 营铁路发展建设步伐.在继续加大京沪线煤炭运量的同时,把京杭运河 的水路作为一项重要的运输通道来考虑,大港口码头建设.增加在 沿河港口码头直接装船的数量,建立鲁南地犀最大的配煤中心.确保第二章 枣庄矿业集团公司基本情况 矿区生产煤炭能运得出、销得好,满足市场需求。见圈。 易? 圈?枣矿集团煤凝洗运管理现场圈 ..经营管理 内部投资管理体制健全,投资行为和审批程序规范,实行投资责任制, 谁决策、谁负责:谁投资、谁负责。形成了项目立项、论证、审批、实施 组织、实施监控、终结评估等完整的管理运作流程。建立了资产报告制度, 规定子分和控股公司资产的处置、投资、融资和对外担保要根据权限 由集埘公司统一决策批准。资产管理部对股权的收购或转让进行策划和操 作。实施资本运作,及时进行风险预警。在财务风险控制方面,实行了资 金集中统一 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,取消了各二级单位外行帐户,强化银行账户的风险 防范。加强法律防范机制,对企业重大问题决策、重大台同、重要经济活 动、改制方案、对外投资、非煤项目论证等工作,都要求法律顾问参与调 研和论证、提出法律意见。建立经济风险预警机制,建立了横到边、纵到 底的经济风险报告网络,聘任了名经济风险专兼职网员,重点加强对 合同风险、投资风险、民事侵权和行政风险进行分析排查。 ..科技刨新 枣矿集团充分发挥科技创新存煤炭生产建设中的作用,形成了一批具 有自主知识产权的核心技术。 、大规模进行系统环节改造和矿井改扩建,提高安全系数,扩大生产第一章枣 庄矿业集团公司摹本情况 规模,通过矿井技术改造,有对矿井生产能力达到万吨.对矿井 生产能力超过万吨。近几年来,新建对、改扩建对矿井,七大重 点工程均已实现投产试运行, 、加快设备更新步伐,提高装备技术水平。年以来累计投入 安全生产资金十几亿元,用于改善装备和安伞生产技术研发。矿区采、掘 机械化程度已分别达到 %和%。其中,有对矿井双双达到%。 立足自主开发,建设了“三叫”电视、数据、电信,矿区内实现矿矿联 网,提高了企业的数字化、信息化、网络化和现代化管理水平。矿井生产 辅助系统推行无人值守。新建的滨湖煤矿实现了井上下生产系统的遥测、 遥控、遥试和遥调四大功能,建成了中国煤炭行业首座户外无人值守 变电站和户外供热中心.矿井主动力系统数字化集控制达到丁国际先进 水平: 、努力开发具有自主知识产权的核一技术,加快科技成果向现实牛产 力的转化。成立综机设备研发中心,当午通过省级认定。研制了具有自 主知识产权的一薄煤层液压支架和一大采高液压支架、煤矸 石粉碎机、综掘机。近年来.在薄煤层综采工艺、综合机械化采煤、综掘 配套设备研发、顶板支护改革、日井水患治理、井下防灭火、水体下安全 采煤等方面开发了一大批具有自主知识产权的技术创新成果.先后有多 项科研成果获得省部级奖励.两项获国家科技进步等奖。有项技术创 新成果向国家申报了专利。有对矿井被评为“中国煤炭工业科技进步双 十佳矿井”,有对矿井被评为“全省科技兴矿先进单位”。新产品研发, 见图, 图自主研制生产的液压支架产品图第二章枣庄矿业集团公司摹本情况 、重视高层次人才的培养、引进和使用,充分发挥人才的作用,培育 了一支素质过硬的自主创新人才队伍。通过合作开发项目、社会招聘等形 式引进煤化工、发电、国际贸易、金融等领域的专家级人才近人。通过 实施职工素质工程,培养技术工人人,占职工总人数的比例达到%。 ..组织结构 枣矿集团下设总经理办公室、组织人事处、科技处、财务资产处、安 监局、规划发展处、生产技术处、监察审计处、人力资源和社会保险处等 个职能处室。下属对煤炭生产矿井,个基建工程处,还有机械装备 制造公司、物资供应处、供电工程处、铁运处、救护大队等辅助单位,共 计个二级单位。国内设有上海、南京、杭州、南昌、济宁等五个驻外销 售分公司,以及连云港、日照港两个港口办事处。在集团公司的集中统一 编导下,按类分为分公司、子公司、破产重组与主辅分离单位和驻外单位。 各类之下,还要按照矿井、地面、后勤进行划分。本文重点关注枣矿集团 对管理下的分公司、子公司绩效管理方面的做法,通过二维度绩效考评的 实施,从中发现绩效管理的经验与做法。枣矿集团组织结构,见图。 图枣矿集团组织结构图 。绩效管理存在的问题与分析 多年来,枣矿集团不断探索绩效管理的方法与途径,取得了一定成效, 但是,在没有实施“二三四”绩效管理以前,与多数集团企业绩效管理一 第二章枣庄矿业集团公司摹本情况 样,重考评、轻运用,存在着下面的问题和不足: .绩效考评 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 设置难 集团企业绩效考评体系一般涌盖单位考评、部门考评与员工考评,但 是,都与单位、部门负责人和员工有着直接的关系。由于集团内部单位性 质的不同、规模的不同,绩效考评的重点因此不同。由于基层或科室的人 员所处的岗位的不同,他们所从事的工作重点也不同,所以绩效考评的内 容就不可能统一。如二级单位可采取考量、考质相结合的方式,机关部门 可着重考核管理人员的工作质量和效率,鉴于考核的层面多、工作性质复 杂,这就给考核标准的设置带来一定难度。 .绩效考评方法难以统一 绩效考评体系是一个系统工程,它需要领导者的支持和管理人员的共 同参与才能实施成功。管理系统的核心竞争资源来自于人,而对人的工作 绩效如不能有效地评价和激励,势必会影响到管理人员的士气,从而最终 损害组织的绩效。绩效考评的方法选择是做好绩效考评的重要一步,管理 人员的工作是由多个任务组成的,不同部门应选择不同的考核办法,在口 径的统一上增加难度,在实际操作中绩效的评定带有复杂和多变性。 .考核者的选择应因岗而异 一般来说绩效考评有如下几种方式:直接领导考核、同事考核、自我 考核、直接下属考核等,但是这几种方式目前存在很多缺点和不足,如许 多领导会抱怨自已很难考核下属,自已在管理人员的职业生活中扮演指挥 者的角色,而且由于信息技术的发展,组织中引进的自我管理团队的理念, 直接领导对下属的管理人员的考核也很不可靠;同事之间的考核可能存在 互相偏袒的现象;自我考核可能导致夸大的结果;直接下属的考核可能由 于管理人员的畏惧心理导致不公正。 .考核操作工作量大 由于一个完善的绩效考评体系需要很多指标,而且随着集团规模的不 断扩大,单位、部门和人员的数量也在增多,这样需要收集、处理、汇报 的数据也在增多。无疑加大了绩效考评工作者的工作量,不仅影响了考核第 二章枣庄矿业集团公司摹本情况 信息处理速度,而且也在不同程度上造成管理人员的对立情绪和对考核工 作的不配合现象增多,降低管理人员的工作满意度。 .考核结果沟通渠道单一 不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都 无法弥补领导和管理人员缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够 及时排除障碍,最大限度的提高绩效。目前,沟通的主要渠道还要靠单位 定期进行公布,平时很少有人去主动沟通绩效情况,靠单一的组织发布绩 效效果的方式进行绩效沟通,方法过于单调,在实际应用中缺乏灵活性和 多面性。第三章实施“工四”绩效管理的依据 第三章实施“二三四绩效管理的依据 根据绩效管理的基本原理,本章重点阐述了枣矿集团结合自身实际, 构建了二维度、三层级、四环节绩效管理的思路与模型,并为绩效管理的 推行提供了理论指导与实践方法。 .绩效与绩效管理 ..绩效的内涵 绩效是指具有一定素质的人员围绕职位的应负责任所达到的阶段性结 果以及在达到过程中的行为表现。 绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面,我们在这里侧重研究的是 员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点:一种观 点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为:第三种观点认为绩效包 括行为和结果两个方面,行为是达到绩效结果的条件之一。本人认为,在 绩效管理的具体实践中,应采用较为宽泛的绩效概念,即对绩效进行管理 时,既要考虑投入行为,也要考虑产出结果。因此,绩效的涵义 应该包括结果和行为两个方面,即工作中应该做什么和如何做。 ..绩效考评的内涵 绩效考评是绩效管理的基本点和出发点,是完成绩效管理的重要环节, 是一种正式的管理人员考核制度,绩效考评以“期望激励理论”为支撑, 它通过系统的方法、原理来评定和测量管理人员在职务上的工作行为和工 作效果,它是单位领导者与被领导者之间进行管理沟通的一项重要活动。 绩效考评的结果可以直接影响到管理人员薪酬调整、奖金发放及职务升降 等诸多切身利益,其最终目的是改善管理人员的工作表现,在实现单位奋 斗目标的同时,提高管理人员的满意程度和未来的成就感,最终达到单位 和个人发展的“双赢”。 绩效考评是绩效管理的重要内容,实施绩效考评,充分体现了以人为 本、重视人的能动作用的管理理念。绩效考评的框架按照“以能定岗,以第 三章实施“二三四”绩效管理的依据 岗定级,以级定责,以责定量,以量定酬”的基本思路来设置,旨在推行 管理人员能力评定管理,把他们的的非法定性的津贴和绩效奖金,纳入能 力和素质考评,以此构建一个人尽其才、才尽其用、能上能下、按劳取酬 的绩效管理和收入分配新格局。 绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效 管理中,本人认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是 用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此,必须搞清绩效考评 与绩效管理的关系。 ..绩效管理的内涵 所谓绩效管理是指各级领导者与被领导者之间在目标与如何实现目标 上所达成共识的过程,以及增强管理人员成功地达到目标的管理方法以及 促进管理人员取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高管理人 员的能力和素质,改进与提高单位或部门绩效水平。 绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要体现在:如何确 定有效的目标如何使目标在领导者与管理人员之间达成共识如何引导 管理人员朝着正确的目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对 实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进等诸多方面。 与绩效考评相比,绩效管理是一个系统,具备管理的五项基本职能, 具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈以及绩效结果的应 用。 本文研究的重点在于绩效的实施、考评、反馈与结果运用。 ..绩效研究的发展 从绩效研究与应用的历史看,我们可以看出这样一条脉络,从中可以 看到绩效管理从粗到细、从低级向高级发展的历程。 ??在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书?尧典》 里有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指尧将帝位让给舜之前,对其进行 了绩效考核。可见,绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。 ??在西方工业领域,罗伯特?欧文斯最先于世纪初将绩效考核引 入苏格兰,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,同时对德、能、 勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋 升。 第三帝实施“?三四”绩效管理的依据 ??美国军方于年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于 年开始对政府公务员进行绩效考核。此后,企业开始借鉴这种做法,在 企业内部实行绩效考核。 ??年初,杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入 产出分析法,通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企 业的绩效。 、.提出传统财务 一年, 概念,即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的 绩效。当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。 ??年,企业间竞争日益激烈,市场上供过于求,企业的营销导 向转向依靠高质量的产品来占领市场,于是出现了质量控制/ /叫等企业绩效管理方法,这种方法适合于操作层,缺乏绩效度量。 、提出了价值矩阵/成本和非成本、 一年,、 考虑企业内部和外部平衡的方法。 ??年后期,强调知识资产驱动、无形价值的管理。 . ??年, .提出战略度量和报告技术金字 塔,这是一种跨部门度量的技术方法。 ??年,、提出平衡计分卡的概念。 ??随着经济的发展、管理水平的进步,越来越多的管理者和研究者 意识到绩效考核的局限与不足。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成 为必然。在这样的背景环境下,绩效管理应运而生,有关绩效管理的学术 文章相继出现在各种期刊杂志上。 一.年,、把平衡计分卡发展到重视发展战略和经 营活动上。 .. ??年, .和提出了绩效棱镜的概 念。绩效棱镜的内容包括五个方面,即利益相关者的满意度、战略的制定、 企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。企业根据这五个方面的排 列顺序来选择评估指标。 .二维度三层级四环节的设计原则 、坚持能力素质软实力与工作业绩硬指标相结合,实行“二维度、四 环节”考评。“二维度”为能力素质和工作业绩;“四环节”为绩效计划、第 三帝实施“:三四”绩效管理的依据 绩效跟踪、绩效评价和评价结果运用。考评结果与本单位部门工资总 额、与员工收入水平挂钩,增强工资弹性。使每个人的收入水平与单位经 济效益、部门绩效、个人业绩紧密结合,更好地实现一级抓一级,一级保 一级,确保完成上级下达的各项目标。鼓励各级管理人员追求业绩,崇尚 创新,注重协同,恪守诚信。诚信缺失、协同缺位者必须退出现有岗位。 、坚持突出重点抓关键与宽严适度相结合,实行分级负责。突出“三 个侧重”,即侧重于对所属单位及机关部处室的主要负责人管理;侧重于企 业盈利能力的管理和监控;侧重于对国有资本保值增值管理。所属单位及 机关部处室主要负责人对本单位班子成员及本单位、部门内部考核负责。 严格“授权问责制”,按照“谁主管谁负责”原则,对属于本系统部门 职责范同的失渎职行为,予以责任追究。 、坚持效益优先与兼顾公平相结合,实行分类归口层级管理。按照职 级管理规定,上下同层级人员根据责任、压力、贡献的不同,分类实行同 一薪酬形式。体现业绩与薪酬相统一,向井下岗位、关键岗位、技术岗位、 业绩突出的岗位倾斜,保持各类人员合理的工资结构。同时,减少固定收 入部分,提升浮动收入部分,形成机遇条件对等情况下,贡献看大小,收 入靠自己的自主竞争局面。 、坚持强化宏观考评统一性与兼顾微观评价差异性相结合,实行分类 指导。按照分公司、子公司、参股公司及外部开发单位等不同类型,分别 下达考核指标或建议计划及制定不同的考评体系。 、坚持能绩考评与强化公司法人治理结构功能相结合,实行自主推进。 不再与所属二级单位签订经营责任书。对分公司通过文件下达考核目标与 内容;对控股、参股公司下达目标建议计划,由子公司股东会或董事会决 定后具体考核,报集团公司备案。二级及以下子单位由其上一级控股公司 负责考核。 、坚持追求当期收益与强化稳健经营相结合,实行考评助推企业永续 发展。一方面在抓好当期工作业绩考核的同时,兼顾上一考核期经营业绩。 另一方面,注重当期经济运行质量,避免和杜绝只求“大”不求“强”,只 求“量”不求“质”、不求“精”,确保国有资产保值增值。 第三章实施“一三四”绩效管理的依据 .二维度模型 ..业绩与素质的内涵 业绩考核是战略执行效果和效率的常见评价手段,但是,作为一种反 馈控制工具,常常对事不对人,因此,在一定程度上忽视了人的因素。相 对业绩考核而言,素质测评侧重对人综合素质的评估,作为一种前馈控制 的管理手段,不仅是对业绩考核的一个补充,同时能更有效地提高企业绩 效管理水平,因此越来越受到企业管理者的重视。 无论是业绩考核还是素质测评,都会涉及“业绩”与“素质”两大类 的指标,但是两者的评估方式是不一样的,比如说,在业绩考核中,业绩 指标是针对当期业绩完成情况进行考核,总的来说,它是用来评价战略执 行和目标体系完成进度与均衡性的控制性工具。 而在素质测评中,对业绩的审查在于通过对被考核者整个职业生涯中 取得的成绩进行全面审查,旨在通过个人历史成绩来评估其能力,以确定 个人对某岗位的任职资格。 然而不少企业将两者混为一谈,或者合而为一,认为通过定性与定量, 主观与客观相结合,可以加强考核或考评的全面与公正,以致于考核方式 和结果不伦不类,既无法针对性地对计划体系执行情况作出明确的评价, 也不能清楚地对个人能力做出客观描述。 因此,做好绩效管理,就要先把握好“素质测评”和“业绩考核”之 间的辨证关系,坚持能力素质和工作业绩考核相一致,实行“二维度”考 核,努力使考评结果既能直观反映被考评者的工作业绩,又能体现被考评 者的综合素质,实现考评结果成为被考评者的薪酬水平、晋升依据、职业 生涯和促进管理队伍建设的“四位一体”的综合依据,使薪酬管理与对各 级管理人员的能绩考评更科学、更规范、更精准,形成系统化、规范化、 制度化,为企业实现又好又快发展发挥更有效的作用。 ..二维度模型的设计 依据业绩与素质考评理论,枣矿集团建立了考核对象业绩与素质考评 的二维坐标,纵向坐标为业绩,横向坐标为素质,二者考核结 果在坐标中所对应的交叉点,即为考核对象的综合考评结果。见图.。 各层级都要实行纵向“业绩”、横向“素质”的二维综合考评。经营单 第三章实施“二三四”绩效管理的依据 位的“业绩”考核与经营成果挂钩;机关部室的“业绩”考核的与工作目 标挂钩;“素质”测评与“德、能、勤、绩、廉”测评挂钩。员工的“业绩” 考核与“” 标准化、安全、准时、 清洁 、素养目标精细化管理挂钩,“素质”测评与“四 心”“两好”“一高”事业心、责任心、良心、忠心,形象好、作风好,效 率高测评挂钩。 ‘业绩 ‖辫碍嬲鬻獬寥攀 “卓越?? 鍪。‰;荔。?撼女;?翰;溅缸勉凌 优秀?? 好 ? 羹本达标 待改进优秀实践者级 行为榜样级 待提高者级 素 质 图二维度模型图 .三层级划分 枣矿集团对所属单位、机关和二级单位管理人员划分为三层,共设五 档、十五级,对应关系见表。 枣矿集团二级单位为一层,主要负责人对应二档、分为两级;集团公 司机关为二层,主要负责人对应二档、分为三级:集团公司及所属单位机 关其它人员为三层,对应三、四、五档,分为十级。第一章实施“二四”绩效 管理的依据 表 枣矿集团所属单位、部门管理层级表 层 档 级 职务岗位 专业技术 一级 处级 一层 二档 二级 副处级 一级 副总 二层 二档 二级 处级 三级 副处级 一级 二级单位副总师 正高级 三档 二级 科长 副高级 三级 中级 业务主管 一级 业务主办 助理级 四档 二级 业务员 员级 三层 一级 五岗 二级 五岗副 五档 三级 四岗 四级 二冈 五级 三岗副 .四环节流程 枣矿集团对三个层级人员的二维度考评按照绩效计划、绩效实施、绩 效评价、结果应用四个环节进行流程控制,在确保计划目标制定后,有实 施、有考评、有反馈、有兑现,建立了一个持续沟通、改进、提高的体系。 见图.。第三审实施“二三四”绩效管理的依据 ’~、 曛 绩效实施 图四环节流程图 四环节流程基于管理流程理论设计,即计划这一步骤包 括如下内容:明确组织和个人长期的使命和愿景,在这一前提下设定短期 的目标,从而制定战略,拟定行动计划。执行,也就是具体执行行动 计划。检查也就是监控并评估绩效。改进根据执行和检 查的情况,对战略不断进行改进和优化,从而实现闭环与持续提高。第四章各 层级二维度绩效考评 第四章各层级二维度绩效考评 不同和层级因级别、性质、指标的不同,必须采取不同的考评办法, 衡量各自的业绩与素质情况,本章从单位、部门、人员三个层级分别阐述 了各自所属人员的绩效考评办法,从而,为绩效反馈、薪酬设计、结果运 用提供了依据。 .一层两级人员的考评办法 枣矿集团所属单位一层两级人员的二维度绩效考评内容:一是经营业 绩,二是能力素质。 ..经营业绩考核 主要考核生产经营指标,每个指标量化不同的分值。按照所属二级单 位、破产重组和主辅分离改制单位以及驻外单位不同类型,建立考核体系, 进行分类考核。 因工作性质不同,各单位考核指标及对应分值也不尽相同,具体以经 营业绩目标考核文件建议计划明确提出的指标和分值为准。见图 。 .分公司、直属机构考核 枣矿集团将分公司、直属机构划分为矿井、地面生产、地面服务三大 类。 基本指标为利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、营业收入、安 全、稳定、节能减排、科技创新。前四项指标完成得基本分值,每超过一 定比例数额加分,每项指标加分不超过分;低于目标值按一定比 例扣分,下不保底。后四项指标完成得相应分值,达不到标准按规定扣分。 分类指标根据企业工作性质不同,分别确定。完成得相应分值,达不 到标准按规定扣分。 第四章 备屡级二维度绩效考评 /、 层次 一结 一考~ 一核~ 集团公司人事薪酬管理委员会 下达考核指令 提出考核及 提出考核及 确定标薪酬 目标薪酬建议 目标薪酬建议 公 型 全资 予公 司 驻外单位 重组与主辅分离类型 下达考核指令 确定目杯薪酬 ~ ~?. 含』后勤服务 囊 管 髅蔷羞~ 一 一 理 分“引,一 驻; .:主辅丹离单位『学校 :外 百馒 单 卜地面单位 位 一~;;:;;一 ~ 量二级单位管理驻外单位~ 图 ~煳 .?一叭‖“?引?一一~一~一第四章各层级维度绩效考评 矿井单位 包括生产矿井和建井处等单位。 主要考核指标: 基本指标:利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、营业收入、安 全、稳定、节能减排、科技创新。 分类指标: 生产矿井考核:毛煤产量、商品煤量、精煤产量、煤炭质量、毛煤成 本、三个煤量、万吨掘进率、资源回收率、总进尺、开拓进尺、内部往来 占用、应收账款。 建井处考核:内部往来占用、应收账款,在建等矿井基建目标、投资 额、投产后效益等内容。 辅助单位 包括机修厂、处、供电、供应、铁运、设备、运销、救护等个单位。 主要考核指标: 基本指标与矿井类单位相同。 分类指标:内部往来占用。厂、处对外承接业务较多的单位,增加应 收账款考核指标:铁运增加煤炭车运量考核指标;运销增加商品煤精煤 销量、车运量、商品煤产销率、煤款回收、煤款回收额中承兑汇票比例等 考核指标。 地面服务单位 包括党校、教育培训单位 基本指标与矿井类单位相同。 分类指标:内部往来占用、在校生人数。教育培训增加升学率、教学 质量、安全校区建设等考核指标. .破产重组与主辅分离改制单位考核 包括破产重组矿井单位和医院、学校、化工、房地产、安培、设计院 主辅分离改制单位。 建议计划指标: 基本指标:利润总额、资本保值增值率、营业收入、内部往来占用内 部借款、安全、稳定、节能减排、科技创新。受托管理枣矿集团分支机构、 控股公司的,利润与所管理单位合并考核。凡受托管理的项目未完成盈亏 指标的,视为主体单位未完成盈亏指标。第四章各层级二维度绩效考评 分类指标:总资产报酬率。 .驻外单位 根据管理环节,枣矿集团将驻外单位分为直接管理与所属二级单位负 责管理两大类: 直接管理单位 包括区外矿井单位、理财公司、投资公司等单位。 上述单位由枣矿集团下达考核指标。矿井单位考核指标参照本区生产 矿井执行;其它单位采取利润提成奖励办法。即在完成资本保值增值目标 的前提下,按枣矿集团同职级人员标准考核兑现薪酬,年底按超利减亏 额的一定比例提取奖金,用于对公司人员的一次性奖励。主要考核指标包 括:利润总额、资本保值增值率、投资收益率以及其他相关考核内容。 所属二级单位管理的项目 包括二级单位管理的矿井与项目。 对在建矿井主要考核工期、投资额及投产后利润,项目主要考核利润 总额、资本保值增值率,投资分红按照股东会决议落实到位。上述主要考 核内容由枣矿集团以股东身份提出建议,按程序纳入主管单位进行考核。 在此基础上,由主管单位对驻外开发项目实施具体考核。 .进一步加强安全生产的考核 进一步加强对安全生产工作的考核,加大与年度经营业绩考核挂钩力 度,促进安全生产长效机制建设。发生人次伤亡事故,安全考核项目不 得分,同时年度经营业绩考核降低一个档次;年度内累计发生两人次或一 次伤亡人事故,年度经营业绩考核降为级;年度内累计发生三人次或 一次伤亡人以上事故,当年只发生活费。 .注重当期经济运行质量 经济效益与经济运行质量相结合,应收账款泛指对外销售物资、提 供劳务等业务行为发生的应收款项高于上年年底水平,高出部分相应扣 减营业收入和利润总额。 .档次的划分第四章各层级维度绩效考评 按一定比例确定卓越、优秀、好、基本达标、待改 进五个档次。 ..素质测评 主要考核德、能、勤、绩、廉五个方面,实行百分制考评,五项所占 权重分别为:%、%、%、%、%。 .考评内容 德:忠于企业,忠于领导,遵纪守法,办事公道、行为廉洁,品 德高尚,具有良好的社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德。 能:具有较强的工作能力和管理能力,工作才识和业务专业技术 水平不断提高。 勤:具有积极的工作态度和事业心;工作中一丝不苟;平时肯学 肯钻、任劳任怨,达到了规定的出勤率。 绩:工作实绩突出,个人工作能力、水平和努力表现良好,业务 活动和管理过程中有成果。 廉:严格要求自己,无违纪现象;注重自身修养,爱好健康向上, 遵纪守法、克己奉公、廉洁自律。 一层两级管理人员德、能、勤、绩、廉考核见附录。 .考评方式 由枣矿集团领导、机关部处室负责人、本单位中层及以下管理人员和 员工代表每一年度进行一次考评,其中枣矿集团领导占%、枣矿集团机 关部处室负责人占%,本单位中层及以下管理人员和员工代表占%。 。档次的划分 素质测评,按照考评综合得分确定行为榜样级、优秀实践者 级、待提高者级个级差。 ..有关规定 业绩与素质纵横坐标的结合点,乘以岗位对应的比例系数,即为被考 评者对应的绩效年薪,也是对本人的最终综合评价结果。第四章各层级维度 绩效考评 枣矿集团所属单位的正职由枣矿集团统一考评。所属单位其他班子成 员由单位正职按照枣矿集团的统一规定进行考核,按单位正职的.. 倍确定目标薪酬,兑现方案报枣矿集团审批后发放。 .二层三级人员的绩效考评 枣矿集团机关二层三级人员的二维度绩效考评内容:一是工作业绩, 二是能力素质。 ..工作业绩目标责任考核 与枣矿集团整体生产经营指标和主要工作挂钩,每半年考核一次,根 据考核得分不同分为五个档次。年度工作业绩目标责任考核结 果为两次考核结果的平均数。 所有机关职能部处室均与枣矿集团整体安全生产经营指标和主要工作 挂钩。根据工作性质不同,分为以经济责任为主要考核内容和以工作目标 责任为主要考核内容两大类,同一指标在不同部门所占分值的比重不同。 采取百分制评分方式,每半年考核一次。 .以经济责任考核为主的单位 包括财务部、资产管理部、人力资源部、社会保障部、管理规划部、 开发建设部、生产处、地质处、机电处、能源公司、能源公司、建安公司 等单位;独立核算部门包括:审计中心、法律中心、环保节能中心、电信 管理中心、卫生生活中心、机关事务处、质量监督站、多营公司、电视台、 报社、接待中心与本部门收支目标挂钩。 考核内容分为五个方面:生产经营指标分,工作目标任务完成情况 分,处室工作与服务质量分,遵章守纪与廉政建设分,处室费用 分。 .以工作目标责任考核为主的单位 包括党办、组织人事部、宣传部、武装部、纪委监察处、安监局、通 防处、信息化中心、工会、团委、信访办、保卫处、离退休管理处、机关 党委、总经办、工农办、技术中心。第四章各层级维度绩效考评 考核内容分为五个方面:生产经营指标与集团公司生产经营指标挂 钩分,工作目标责任完成情况根据部门工作性质不同包括安全、稳 定、廉政建设、企业文化建设等分,处室工作与服务质量分,遵 章守纪与廉政建设分,处室费用分。 .逐级考核 坚持一级抓一级、一级对一级负责,部处室主要负责人的工作目标任 务完成情况、处室工作与服务质量由枣矿集团主要领导、分管领导、所属 二级单位正职考评,所占比例分别为%、%、%;部处室副职考核总 分的%与本部门考核得分挂钩,%由部处室负责人考核。 ..素质测评 分德、能、勤、绩、廉五个方面,由枣矿集团领导、所属单位正职、 枣矿集团机关中层及以下管理人员代表每一年度进行一次考评,其中枣矿 集团领导占%、所属二级单位党政正职占%,枣矿集团机关中层及以下 管理人员代表占%。横向为能力素质测评,按照综合考评得分确定行为 榜样级、优秀实践者级、待提高者级个级差。纵向为业 绩考核,分五个档次。纵横坐标的结合点.是对本人的最终综合评 价结果。 最终综合评价结果。乘以岗位对应的比例系数,即为被考评者对应的 绩效年薪,也是对本人的最终综合评价结果。 ..有关规定 对部处室副职工作业绩考核总分的%与本部门考核得分挂钩,%由 部处室主要负责人考核。部处室不担任实职的二层二级、三级人员与实职 人员在薪酬系数上体现出差别。 .三层十级的绩效考评 枣矿集团及所属单位机关三层十级人员二维度考核内容:一是业绩考 核,二是素质测评。员工个人绩效评价坚持分级考核、定性与定量考核相 结合的原则。由各部门负责对本部门管理人员、专业技术人员和操作层人第 四章各层级?维度绩效考评 员的考核。 ..业绩考核 、内容以内容为主,即标准化、安全、准时、清洁、素养、目标, 重点考核工作业绩和工作质量。 、业绩考核按得分高低分为五个档次。 三层十级管理人员考评项目见表。 表三层十级管理人员考评项目一览表 被考评人: 内 容 分值 遵守管理制度、工作流程。标准化 工作过程与结果标准化。 工作标准不断提高。 保障集体财产安全。 安全 ? 确保安全作业。 不迟到、早退、脱岗。 准时 按时完成工作任务。 责任区内无杂物、垃圾。 办公用具整洁、完好。 清洁 个人装束整齐、清洁。 及时进行、完成清洁 不断提高业务技能。 言行文明。素养 服从指挥,团结配合。 忠诚敬业,道德高尚。 爱厂如家,遵纪守法 保质保量完成职责任务 目标 保证完成临时安排的工作 ..素质测评 、内容主要以“四心”“两好”“一高’’为主,即事业心、责任心、良 心、忠心、形象好、作风好、效率高。 、素质测评按得分高低分为级、级、级。第四章各层级二维度绩效考评 三层十级管理人员素质测评内容见表。 表 三层十级管理人员素质测评项目一览表 项目 内 容 分值 具有强烈的事业心,爱岗敬业,任劳 事业心 任怨,兢兢业业。 对工作负责,对领导负责,对企业负 责任心 责,认认真真地履行岗位职责。 四心 良心 具有良好的素质修养,本分守则。 忠于企业、忠于领导,讲诚信,守道 忠心 德,不做损害集体、国家利益的事。 个人形象好,自觉维护企业形象,按 形象好 照岗位职责的要求塑造自己。 两好 具有良好的学风、工作作风、党风, 作风好 积极向上,起带头作用。 按时完成组织交给的任务,高质量地 一商 效率高 实现目标,并能创造性地开展工作。 .。考评办法 、部门每季进行一次综合考评,按百分制考核量化得分。采取个人述 职、工作人员瓦评、部门领导评价的方法,确定个人的综合得分。其中: 部门主要负责人考评占%,部门副职考评占%,工作人员互评占%。 、二维度综合评价结果,即为员工素质、业绩评价二维评价表,确定 员工绩效工资的系数。年度的综合考核得分是两个半年得分的加权平均值。 三层十级管理人员绩效考评统计见附录、部门汇总表见表。 .各层级人员的考评流程 ..一、二层各级人员的考评流程 一、二层级人员考评从计划下达到结果反馈见图.。茎堕兰堡星丝丝星竺竺 耋堡 . 目标 核任第四年各层蹦一维膻绩效考评 三层各级人员的考评流程 二层级人员考评流程肌业绩素质评价开始到结果运辟结束见图 匝圃 盛因 ??』&? 臣 ???二:??一 ~:亟一:二堑二 ?魍 ?? .疆画磅面砸画三四 笔每 毒 五爵弓磊 而丽磊 ~??一??? 荤?结 ?月 图三层各级人员考评流程图 强制分类各层级人员业绩考核和素质测评结果实行强制分类 业绩考核以得分而低分为五个等级,其巾分以不台蛎 分为卓越,占考评总人数的 %:分以上不古分分 为优秀,占考评人数的%分以不含分分为良好 ,占考评人数的%:分以不含四分一为台格.占 考评人数的%;分以下为待改进,占考评人数的矾。 素质测评按得分高低分为级、级、级.其中:分以卜小台 分为行为榜样级:分以上不舍?分分为优秀实践者 级:洲分咀下为待提高者级。 、绩‘』素质测评按强制分类原则凹台五八确定结果,人数较少的部门, 也必须在每个考评期产生出好、巾、荐二个不同类刖人吴。否则,对所有 人员普降个档次的同时.对部门负责人给弘木位处理。见表、第四章各层级 ?维度绩效考评 表业绩考核强制分类表 得分 所占全员比例 综合评价结果 对应类别 % 分以上 卓越 分 % 优秀 % ?分 良好 % 分 合格 % 分以下 待改进 表素质测评强制分类表 得分 所