系统集成项目管理工程师案例分析总结

系统集成项目管理工程师案例分析总结 项目整体管理 初步的项目范围说明书的内容 1:项目和范围的目标 1:项目整体管理的主要活动和流程 2:产品或服务的需求和特征 A、分析和理解范围 3:项目的需求和可交付物 B、把产品需求和特定的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 明确记录在档案中 4:产品验收标准 C、制定系统的项目管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 5:项目边界 D、把完成项目需做的工作恰当地分解为可管理的更小部分 6:项目约束条件 E、采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施 7:项目假设 F、对项目状态、过程和产品进度进行度量和监督 8:最初的项目组织 G、分析并监控项目风险 9:最初定义的风险 10:进度里程碑 2:项目整体管理的内容 11:对项目工作的初步分解 A、项目启动 12:初步的量级成本估算 B、制定初步的项目范围说明书 13:项目配置管理的需求 C、制定项目管理计划 14:审批要求 D、指导和管理项目的执行 E、监督和控制项目 制定项目范围说明书(初步)的技术和工具 F、整体变更控制 项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断 G、项目收尾 制定项目范围说明书(初步)的输入 2.A:项目启动 1:项目章程 2:工作说明书 项目章程包括的内容 3:环境和组织因素 1:项目干系人的需求和期望 4:组织过程资产 2:项目必须满足的业务要求或产品需求 3:项目的目的或项目立项的理由 2.C:制定项目管理计划 4:委派的项目经理及其权限级别 5:概要的里程碑进度计划 项目管理计划的内容 6:项目干系人的影响 1:项目背景 7:职能组织及其参与 2:项目经理及其主管领导，客户联系人及其领导(人员) 8:组织的、环境的和外部的假设 3:项目总体技术解决方案 9:组织的、环境的和外部的约束 4:对于完成工作的工具和技术的描述 10:论证项目的业务方案，包括投资回报率 5:选择的项目生命周期和相关的项目阶段 11:概要预算 6:项目最终目标和阶段性目标 7:进度计划 项目启动的依据 8:项目预算 1: 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 9:变更控制和变更控制委员会 2:项目工作说明书 10:沟通管理计划 3:组织的和环境的因素 11:对于范围，进度的关键管理评审，以便于确定悬留问题 4:组织过程资产 和未决决策 项目启动的方法、技术和工具 编制项目管理计划的大致过程 项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断 1:明确目标 2:成立初步的项目团队 项目启动过程的成果 3:工作准备和信息收集 项目章程 4:依据标准、模板编写初步的概要的项目计划 5:编写范围管理，质量管理，进度管理等分计划 2.B:编制项目范围说明书 6:把上述分计划纳入项目计划，然后再进行综合平衡优化 7:项目经理负责编写项目计划 范围定义的输出 8:评审与批准项目计划 1:详细的项目范围说明书 9:获批后的项目计划就成为了项目基准计划 项目的目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目范围管理 项目边界 产品验收标准 1:项目范围管理的过程 项目的约束条件 A:编制范围管理计划 项目的假定 B:范围定义 2:更新的项目文档 C:创建工作分解结构 D:范围确认 1.C:创建工作分解结构 E:范围控制 创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步 分层分解为更小的、更易于管理的项目 单元 初级会计实务单元训练题天津单元检测卷六年级下册数学单元教学设计框架单元教学设计的基本步骤主题单元教学设计 的过程，它组织并定1.A:编制范围管理计划 义了整个项目范围。是管理项目范围的基础，详细描述了项目所 要完成的工作。WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最项目范围管理计划的内容 终产品。 1:根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说 明书 WBS的表示形式 2:从详细的项目范围说明书创建WBS的方法 1:分级的树形结构 3:关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 优点:层次清晰，直观，结构性很强 4:有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中 缺点:不容易修改 的方法 2:列表形式 编制范围管理计划的工具和技术 优点:能够反映出项目所有的工作要素 专家判断、模板，表格和标准 缺点:直观性差 编制范围管理计划的输入 创建WBS的工具和技术 1:项目章程 1:分解 2:项目范围说明书 把整个项目分解为工作包，包括如下活动 3:组织过程资产 1:识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 4:环境和组织因素 2:构造和组织WBS 5:项目管理计划 3:把高层的WBS工作分解为低层次的，详细的工作 单元 编制范围管理计划的输出 4:为WBS的工作单元分配代码 项目范围管理计划 5:确认工作分解的程度是必要和充分的 1.B:范围定义 分解WBS结构的三种方法 : 1:使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把范围定义的工具和技术 项目可交付物安排在第二层 1:产品分析 2:把项目的可交付物作为分解的第一层 2:识别出多个可选的方案 3:把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS 3:专家判断 项目工作分解的主要步骤 范围定义的输入 1:识别和确认项目的阶段和主要可交付物 1:项目章程和初步的项目范围说明书 2:分解并确认每部分是否分解得足够详细 2:项目范围管理计划 3:确认项目主要交付成果的组成要素 3:组织过程资产 4:核实分解的正确性 4:批准的变更申请 分解工作结构应把握如下原则 范围确认的输入 1:在个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组 项目管理计划、可交付物 成部分 2:一个工作单元只能从属一个上层单元不能交叉从属 范围确认的输出 3:相同层次的工作单元应有相同的性质 可接受的项目可交付物和工作 4:工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 变更申请 5:便于项目管理进行计划和控制的管理需要 更新的WBS和WBS字典 6:最底层工作应该具有可比性，是可管理和可定量检 查的 1.E:范围控制 7:应包括项目管理工作，包括分包出去的工作 范围控制是监控项目状态(例如工作状态和产品状态)的过 8:WBS的最低层次的工作单元式工作包 程，也是控制变更的过程。 范围控制涉及如下内容:影响导致范围变更的因素，确保所 2:工作分解结构模板 有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生 3:WBS中工作包的格式 时管理实际的变更，范围控制还要与其他控制过程相结合 4:滚动波式计划 滚动波式计划的实质是:近期的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 得细一些，变更产生的原因 远期的工作计划得相对粗一些 外部环境发生变化 项目范围的计划编制不够周详 创建WBS的输入 市场上出现或者设计人员提出了新技术，手段或者方案 1:详细的项目范围说明书 项目实施组织本身发生了变化 2:项目管理计划 客户对项目的要求发生变化 3:组织过程资产 变更控制的焦点问题 创建WBS的输出 确定范围变更是否已经发生 1:WBS和WBS字典 对造成范围变更的因素施加影响，确保其得到认可 WBS元素的内容 当范围变更发生时，对实际的变更进行管理 1:编号 2:名称 范围控制的工具和技术 3:工作说明 1:偏差分析 4:相关活动列表 2:重新制定计划 5:里程碑列表 3:变更控制系统和变更控制委员会 6:承办组织 4:配置管理系统 7:开始和结束日期 8:资源需求，成本估算，负载量 范围控制的输入 9:规格 项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请 10:合同信息 求 11:质量要求和有关工作质量的技术参考资料 2:范围基准 范围控制的输出 3:更新的项目管理计划 变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理 计划 1.D:范围确认 范围确认是客户等项目干系人正是验收并接受已完成的项 项目进度管理 目可交付物的过程，也称为范围核实过程 范围确认的工具和技术 1:项目进度管理所涉及的内容 检查工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。 A:活动定义 确认项目范围时，项目管理团队必须向客户方出示能够明确说明 B:活动排序 项目成果的文件，如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣 C:活动资源估算 工图纸等 D:活动历时估算 E:制定进度表 活动定义所采用的方法和技术 F:进度控制 分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分 1.A:活动定义 1.B:活动排序 活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。把 工作包分解成一个个的活动室活动定义的最基本的任务 活动排序所采用的方法和技术 1:前导图法(precedence diagramming method) 活动定义和工作分解结构的关系 PDM用于关键路径法(critical path method)，是用于编制项 目进度网络图的一种方法。用方框或者长方形代表活动，用箭头 工作分解结构(WBS)的四个用途 将他们连接，这种方法有时也被称作单代号网络图法(active on 1:WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须the node) 完成的各项工作的计划工具 2:箭线图法(arrow diagramming method) 2:WBS是一个清晰的表示个各项目工作之间的相互联系的 ADM是用剑线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制 结构设计工具 方法，又叫做双代号网络图(active on the arrow) 3:WBS是一个帮助项目经理和项目管理团队有效地管理项 3:计划网络模板 目所涉及的工作的基本依据 4:确定依赖关系 4:WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告 5:利用时间提前量与滞后量 项目完成情况，作为项目状况的报告工具 活动排序的输出 活动定义过程处于WBS的最下层，叫作工作组合的可交付 1:项目进度网络图 成果。项目工作组合被有计划地分解为更小的部分，叫做计 2:活动清单(更新) 划活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础 3:活动属性(更新) 4:请求的变更 检查点Checkpoint、里程碑Mile Stone、基线Base Line 1.C:活动资源估算 检查点 在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间活动资源估算所采用的方法和技术 的差异，并根据差异进行调整 1:专家判断 2:多方案分析 里程碑 3:出版的估算数据 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同 4:项目管理软件 5:自下而上估算 基线 一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正活动资源估算的输入 式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程 1:事业环境因素 碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出 2:组织过程资产 发点。 3:活动清单 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户签字的里程碑就是 4:活动属性 基线。 5:资源科利用的情况 6:项目管理计划 活动定义的输入 1:事业环境因素 活动资源估算的输出 2:组织过程资产 1:活动资源要求 3:项目范围说明书 2:活动属性 4:工作分解结构 3:资源分解结构 4:资源日历 活动定义的输出 5:请求的变更 活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更 1.D:活动历时估算 1:项目进度表 活动历时估算的方法和技术 2:进度模型数据 1:专家判断 3:进度基准 2:类比估算 4:资源要求 3:参数估算 5:活动属性 4:三点估算 6:项目日历 5:后备分析 7:请求的变更 8:项目管理计划 活动历时估算的输入 9:进度管理计划 1:事业环境因素 2:组织过程资产 1.F:项目进度控制 3:项目范围说明书 4:活动清单 进度控制的概念和内容 5:活动属性 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进 6:活动资源要求 度变更的过程。进度控制的内容如下 7:资源日历 1:确定项目进度的当前情况 8:项目管理计划 2:对影响项目进度变更的因素施加影响，以保证这种变化 朝着有利的方向发展 活动历时估算的输出 3:确定项目进度已经变更 1:活动历时估算 4:当变更发生时管理实际的变更。 2:活动属性(更新) 通常采用以下办法缩短活动的工期 1.E:制定进度计划 1:投入更多的资源加速活动进程 2:指派经验丰富的人去完成或者帮助完成项目工作 制定进度计划所采用的主要方法和工具 3:减小活动范围或者降低活动要求 1:进度网络分析 4:通过改进方法或技术提高生产效率 2:关键路线法(关键路线有零或负值的总时差，在关键路 线上的计划活动叫做“关键活动”) 进度控制的主要技术和工具 3:进度压缩 1:进度报告 4:假设情景分析 2:进度变更控制系统 5:资源平衡 3:绩效衡量 6:关键链法 4:项目管理软件 7:项目管理软件 5:偏差分析 8:应用日历 6:进度比较横道图 9:调整时间提前与滞后量 7:资源平衡 10:进度模型 8:假设情景分析 9:进度压缩 制定进度计划的输入 10:制定进度的工具 1:组织过程资产 2:项目范围说明书 进度控制的输入 3:活动清单 1:进度管理计划 4:活动清单属性 2:进度基准 5:项目进度网络图 3:绩效报告 6:活动资源要求 4:批准的变更请求 7:资源日历 8:活动历时估算 进度控制的输出 9:项目管理计划 进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的 纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动清单属性、项目管理 制定进度计划的输出 计划 1:计划性、指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到 项目成本管理 WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构 2:约束性、分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员项目成本管理的四个过程 的利益要求 A:制定成本管理计划------制定了项目成本结构、估算、预3:控制性、项目预算的实质就是一种控制机制 算和控制的标准 B:成本估算------编制完成项目活动所需资源的大致成本 编制项目成本预算应遵循的原则 C:成本预算------合计各个活动或工作包的估算成本，以建 1:以项目需求为基础 立成本基准 2:与项目目标相联系(质量目标和进度目标) D:成本控制------影响造成成本偏差的因素，控制项目预算 3:切实可行 的变更 4:应当留有弹性 项目成本失控的原因 制定项目成本预算所经过的步骤 1:对工程项目认识不足 1:将项目的总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 2:组织制度不健全 2:将各个工作包成本再分配到该工作包包含的活动上 3:方法问题 3:确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 4:技术制约 项目成本预算的输入 1.A:制定项目成本管理计划 项目范围说明书、工作分解结构，工作分解结构词汇表、活 动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资1.B:项目成本估算 源日历、合同、成本管理计划 项目成本估算的主要步骤 项目成本预算的输出 1:识别并分析成本的构成科目 成本基准、项目资金需求、成本管理计划(更新)、请求的 2:根据已识别的科目，估算每一科目的成本大小 变更 3:分析估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各成本 之间的比列关系。 项目成本预算的工具与技术 成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡 成本估算的输入 事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解1.D:项目成本控制 结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划 项目成本控制的内容 成本估算的输出 1:对造成成本偏差的因素施加影响 活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、 2:确保变更请求获得同意 成本管理计划 3:当变更发生时，管理这些实际的变更 4:保证潜在的成本超支不超过授权的资金 成本估算的工具和技术 5:监督成本执行，找出与成本基准的偏差 1:类比估算 6:准确记录所有的与成本基准的偏差 2:确定资源费率 7:防止错误的，不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或 3:自下而上估算 资源使用报告中 4:参数估算 8:就审定的变更，通知项目干系人 5:项目管理软件 9:采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 6:供货商投标分析 7:准备金分析 项目成本控制的输入 8:质量成本 成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准 的变更请求、项目管理计划 1.C:项目成本预算 成本控制的输出 项目成本预算的特征 成本估算(更新)、成本基准(更新)、绩效衡量、完工预测、 请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产 4:实验设计 5:质量成本分析 成本控制的工具与技术 6:质量功能展开 1:成本变更控制系统 7:过程决策程序图法 2:绩效衡量分析 3:预测技术 制定项目质量计划的输入 4:项目绩效审核 1:质量方针 5:项目管理软件 2:项目范围说明书 6:偏差管理 3:产品描述 4:标准与规则 5:其他过程的输出 项目质量管理 制定项目质量计划的输出 质量管理的基本原则 1:质量管理计划 1:以实用为核心的多元要求 2:质量测量指标 2:系统工程 3:质量检查表 3:职工参与管理 4:过程改进计划 4:管理层和第一把手重视 5:项目管理计划(更新) 5:保护消费者权益 6:面向国际市场 1.B:项目质量保证(QA) 质量管理的目标 项目质量保证活动 1:顾客满意度 1:如何建立质量标准 2:预防胜于检查 2:如何确立质量控制流程 3:各阶段内的过程 3:如何进行质量体系评估 质量管理的主要活动 产品、系统、服务的质量保证 A:质量策划 1):产品 B:质量保证 1:清晰的规格说明书 C:质量控制 2:使用完善的标准 3:历时经验 整个项目质量管理过程可以分解为一下四个环节 4:合格的资源 1:确立质量标准体系 5:公正的设计复审 2:对项目实施进行质量监控 6:变化控制 3:将实际与标准对照 4:纠偏纠错 2):系统 :建立系统的质量保证体系，质量保证应贯穿整个系统每一 1.A:制定项目质量计划 项工作的全过程;加强系统质量的后期管理;要建立规章制度 制定项目质量计划包含的主要活动 3):服务 1:收集资料 1:服务时间 2:编制项目分质量计划 2:服务能力 3:学会使用工具和技术 3:服务态度 4:形成项目质量计划书 管理过程的质量保证 制定项目质量计划所采用的方法和工具 1:制定质量标准 1:效益成本分析 2:制定质量控制流程 2:基准比较 3:提出质量保证所采用的方法和技术 3:流程图 4:建立质量保证体系 过程决策方法图 项目质量保证的技术、方法 1:测试 1:项目质量管理通用方法 2:检查 2:过程分析 3:统计抽样 3:项目质量审计 4:6西格玛 质量审计可以使预先计划的，也可以是随机的;可以使组织 5:因果图 内部完成，也可以由第三方来完成;质量审计还确认批准过 6:流程图 的变更请求、纠正措施、缺陷修订以及预防措施的执行情况 7:直方图 …… 质量保证工作的输入 1:质量管理计划 项目质量控制的输入、输出 2:质量度量数据 返工的三个原因:项目质量计划考虑不周、项目质量保证不 3:过程改进计划 力、出现意外变故 4:工作绩效信息 返工所带来的不良后果:延误项目进度、增加项目成本、影 5:经过审批的变更请求 响项目形象 6:质量控制度量数据 7:实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施 质量保证的输出 1:变更请求 2:建议纠正措施 3:组织过程资产(更新) 4:项目管理计划(更新) 1.C:项目质量控制(QC) 项目质量控制的内容 1:保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性 2:发现与标准的差异 3:消除产品或服务过程中不能被满足的原因 4:审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题， 并确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标 项目质量控制过程的7个步骤 1:选择控制对象 2:为控制对象确定标准或目标 3:制定实施计划，确定保证措施 4:按计划执行 5:对项目实施情况进行跟踪监测，检查，并将结果与计划 或者标准相比较 6:发现并分析偏差 7:根据偏差采取相应对策 项目质量控制的方法，技术和工具 1):老七 因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、 控制图 2):新七 相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、