管理者必备的领导力三要素

管理者必备的领导力三要素 西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石 推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。 古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到 尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道 什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。 设定清晰的管理目标 虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改 变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充 满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。 以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固 有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高 尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种 强烈的使命感和目标意识。 在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价 值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工 评估和战略 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题 上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%。 无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种 清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组 织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标 中去。 但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中 真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中 都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形， 领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到 这一点的领导者非常少。 优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦 发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇 故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望， 但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。 与员工坦诚沟通 在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一 篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时 他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。 我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时， 整个能源公司的经营混乱不堪。 更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的 员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不 知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。 高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激 励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人 来说是一个基本要求。 通用电器的前CEO杰克?韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想 方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没 有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌 烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。” 善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就能使企业有条不紊地运作。 正如德怀特?艾森豪威尔所说的，“你不能靠敲打人的头来领导——那是侵犯不是领导。” 当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏 的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发 号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你 以及你的员工或你的公司开启成功之门。 以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措 来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确 定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功 战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识， 这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。 “只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就 都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特?诺斯卡特说，“应该让所有人参与其 中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。” 如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领 袖的关键所在。 通过交往建立信任 信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证 明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。 克莱蒙大学（Claremont）经济学教授保罗?泽克发现，在一个社会中，信任可以鼓励投 资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30%的社会里，贫穷会明显增加。 这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会 给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于 工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。 哈佛商学院教授路易斯?巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间 总是投桃报李。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他 们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。 这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。 我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表 明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办 组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障 碍是什么?”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。 这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任 度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿 车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。 而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与 总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。 结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。 信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导 者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点。