国际投资学案例

国际投资学案例 《国际投资学》——案例集 1 案例案例编案例内容 案例内容 编号 号 “借船出海”——上汽收购大宇汽车10%1 2 斯沃琪(Swatch)集团避税案 股份 3 沃尔玛中国扩张的教训 4 中海油并购尤尼科失败 5 蒙牛为何引入国际资本, 6 联想的跨国投资规划与决策 7 深圳比克电池美国借壳上市 8 中国企业为何到百慕大进行海外上市, 9 流入巴西的FDI 10 欧洲迪斯尼乐园的教训 11 “耐克”的奥秘 12 花旗银行与旅行者的并购案 13 铁路特许经营权 14 IBM、西门子和东芝的战略技术联盟 德国的MG金融矿物集团的一次期货交15 16 新加坡的投资环境 易 17 斯洛文尼亚与中国的投资政策 18 越南的新《外国投资法》 19 IBM在华投资 20 德国奔驰汽车公司的失败教训 21 海尔集团的国际化经营 22 凯雷控股徐工引发中国外资并购反思 三家中国企业跨国并购支付和融资手段23 天客隆投资莫斯科的兴衰历程 24 比较 25 深圳金蝶软件公司引入风险投资 26 搜狐引入风险投资的案例 27 中石油并购斯拉夫石油公司夭折 28 TCL并购阿尔卡特手机业务 中国汽车系统公司买壳上市登陆纳斯达29 BP兼并阿莫科 30 克 2 案例一:“借船出海” ——上汽集团出巨资收购通用大字10%的股份 (一)基本案情 1.背景材料 1997年6月，上海汽车工业(集团)总公司与世界最大的汽车公司美国通用汽车公司共同投资15(7亿美元在上海浦东金桥合资建立整车制造基地上海通用和大型研发机构——泛亚汽车技术中心，加强科学技术研究阵地建设，进一步扩大国际交流与合作，与汽车行内的其他企业一起形成了汽车工业科技振兴的新局面。 近年来，通用汽车的财务公司也不断与上汽财务公司商讨，建立合资的汽车消费信贷机构，为中国客户提供一体化的汽车消费信贷。现在，上汽正式参股通用大宇意味着双方的经济利益捆绑得更加紧密了。 作为韩国三大汽车公司之一的大宇汽车，也是一个世界著名的汽车公司。其产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和销售网络遍布欧美和亚洲许多国家，但是在1997年亚洲金融风波之后，由于经营不善，最终面临着高达177亿美元的债务而破产。 2案情简介 2002年10月，上海汽车集团出资5900万美元收购美国通用汽车在韩国的新合资公司通用大宇汽车科技公司(GM DaewooAutomobile Technology Company)10,的股票，上汽集团总裁胡茂元将作为中方股东代表进入该公司的董事会。这项投资使得上汽获得了大宇在中国和全球市场的销售网络。这是我国大型汽车集团首次走出国门参与全球汽车工业的重组和购并行动，也为中国汽车制造企业参与国外企业联合重组的探索实践写下了崭新的一页。 2000年，有3家公司叁与大宇的拍卖竞争——美国福特公司、通用公司和由韩国现代和意大利菲亚特公司组成的联合体。在福特，现代与菲亚特宣布退出竞争、完全放弃并购之后(精明的通用在双方协商时在2002年年初与韩国方面达成苛刻并购条件并签署 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 :仅并购通用选中的几个企业，其他问题一概不管。这些选购的对象资产价值7亿美元，其中通用仅仅出4亿美元现金，其余的以发行债券和债权团分摊的办法解决。除上述条件外，韩国的债权团和金融机构还要向新设立的通用大宇汽车公司提供20亿美元的长期低息融资支援，同时韩国政府也要对通用大宇提供一些优惠税收政策待遇。通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67,，其分配比例为:通用汽车占41(1,，日本铃木占14(9,(出资8 900万美元)，上汽集团占10,? (出资5 970万美元)，其余33,由大宇债权人持股。新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。 (二)案例评析 1(促进上汽融入国际汽车工业 作为国家鼓励发展的三大汽车集团之一，近年来上汽集团的“外向度”明显提高，大力实施“全球经营”工程，寻求更广阔的发展空间。迄今，这家企业集团已与全球11个国家和地区的著名跨国公司组建丁57家合资企业(合资企业的销售收入和利润占整个集团的90,以上-2002年，上汽集团70,的出口订单来自于合资的外方母公司。其中，上海大众、上海通用等整车企业市场份额高、实力强，已成为中国汽车工业举足轻重的“龙头”企业。这类整车企业对整个中国汽车产业产生厂牵引作用。因此，上汽集团参与通用大宇，对通用大宇的发展和成功有着重要的意义、 上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场 3 的国际竞争中去。它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。 很明显，在此次收购中，如果不是与通用公司合作的话上汽集团的这一步是很难跨出去的。这种大规模跨国资产重组上汽集团目前还无力运柞;但是作为战略伙伴共同收购大宇，协助了通用汽车在全球汽车资产重组中的实力和经验，在获得一好机遇的同时又化解了风险，当属中国汽车工业资本海外输出一次成功尝试。对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。因为上汽集团收通用大宇汽车科技后，可以根据国内的需求让通用大宇科技公开研制，再加上1997年泛亚汽车技术中心的合作和有关财务公司方面的接洽，上汽正式参股通用大宇使双方的战略联盟更紧密。上汽集团作为通用汽车在中国及亚太地区重要的战略合伙伴的身份人股通用大宇，表明通用汽车与上汽的战略合作伙已跨出中国国界，走向世界。 2，是一种提高国内市场份额的巧妙方式 山东大宇项目，是大宇汽车在破产之前和山东省方面合资建设的，总投资78亿元，主要生产轿车零部件。按照原计划，山东大字项目生产的产品全部返销韩国，但随着大宇汽车的破产，该返销计划被迫终止，项目停产，78亿元的投资变成了废墟。上海通用2001年就开始与山东烟台进行厂接触，真正谈判是在2002年年初。上汽集团此次收购大宇10,的股份，伴随着通用重组大宇计划的进程，也为上汽和山东大宇的谈判铺平了道路。 因为根据重组大宇计划安排，重组计划包括债务重新安排、还债措施和业务拆分。随着上汽、钟木参与收购大宇股份的落实，债务重新安排已经完成。因此重点将是业务的拆分，即在新合资公司成立后把大宇的海外资产以工厂为单位卖掉。 正如前面提到的那样，从收购大宇的协议来看，通用的思路是选择大宇比自己强的业务来弥补自己相对薄弱的那部分业务。通用收购韩国大宇在表面看来是一个大手笔，但是经过资产层层剥离后，除开大宇本土的部分产业，海外资产只要了一个越南的工厂。就中国市场来看，通用在中国的市场占有额也是大宇不能企及的，所以通用对于大宇在中国的业务并不十分看重。如果通用看中大宇的海外工厂，完全有能力在2002年4月收购时把它一并买下，并且像山东大宇这样的零部件项目和通用本身的业务范围存在着冲突。所以，通过分析可以看出，山东大宇项目作为大宇惟一在华资产。上汽集团参与收购大宇资产，最终目标将是中国市场，上汽集团此次的借船出海可以说是一举两得的行为。 (三)思考题 1.上汽集团“借船出海”说明了什么, 2.我国跨国兼并迅速发展的原因是什么, (四)参考答案 1. 参考答案: 上海汽车工业集团“借船出海”，实施出海跨洋战略说明，近年来中园经济的飞速发展，使得中国已经开始踏上了—条对外直接投资的道路。目前，中国的跨国兼并和收购行动非适度，有一个很好的战略性的开端。 2. 参考答案: 五年内中国的跨国兼并和并购必将得到快速的发展，主要原因为以下四点: (1)中国积累了大量的资本储备; (2)中国劳动力的管理和技术素质越来越高; (3)由于竞争日益激烈，中国很多行业对于高附加值的品的需求越来越大; (4)中国公司非常愿意学习发达国家的管理经验。 案例二:斯沃琪(Swatch)集团避税案 4 (一)基本案情 1(背景材料 跨国关联企业之间在进行交易时，有时小于关联企业集团利益或经营日标的需要，在交易定价和费用分摊上，不是根据独立竞争的市场原则和正常交易价格(而是人为地故意抬高或压低交易价格或费用标准，从而使关联企业某一实体的利润转移到另一个企业的账上。这种现象称为关联企业的转移定价 行为。 跨国关联企业采取转移定价行为的重要原因之一就是为了避税。关联企业可以诵过转移定价特设在高税率国的企业的利润人为地转移到位于低税率国的某个企业实体上，避免在高税率同承担较高的所得税纳税义务，从而使关联企业的总体税负大大减少。比如，高税跨国公司向低税关联企业转让商品低定价，而低税跨国企业向高税关联企业转让商品向定价，这使得利润从高税企业转移到低税企业，从而达到避税的目的。 2(案情简介 斯沃琪(Swatch)集团总部位于瑞士伯尔尼，是世界上最大的于表生产商和分销商，零售额占到全球份额的25,。斯沃琪在全球拥有160个制造中心，主要分布在瑞士、法国、德国、意大利、美国、维尔京群岛、泰国、马来四亚和中国。旗下拥有斯沃琪、欧米茄，雷达、浪琴、天梭、CK等17个世界知名手表晶牌，是世界表坛销量最高的瑞士手表。 据斯沃琪亚洲分部的前财务经理约瑟夫?埃得和马特斯?沼瑟拉透露:斯沃琪业洲分部办公地设在中国香港特区，却在英属维尔京岛登记注册，英属维尔京岛成为其操纵转让定价非法避税的中心地。通过亚洲分部销往斯沃琪其他关联企业的所有产品，其内部交易价格都被人为地大大提 高。 如从亚洲分部销往新加坡关联企业的名牌手表欧米茄，其价格上涨了40,，销往日本关联企业的则上涨50,，销往美国和澳大利亚的都有大幅度的提高。因为亚洲分部的办公地和注册地都是低税区，而其他关联企业所在国的税负要高得多，这样在关联企业的内部交易中，通过人为提高手表价格，就能把大部分利润从高税国转移出来，留在低税地，从而在整体降低斯沃琪集团的税收 。 报告透露，近6年来，斯沃琪集团亚洲分部利用这种手段，从美国转移出去了大笔利润，从而逃避了100多万美元的美国税收。同时在澳大利亚和亚洲等地，其逃避的各国国内税收和关税总额超过1(8亿美元。 斯沃琪宣称自己历来严格遵守包括税法在内的各国法律及国际法。另一方面，斯沃琪也在声明中写道:“在不违反现有法律、法规的情况下，寻求税收结构的最佳化对所有企业而言已是一种惯例。转让定价是一个相当复杂的问题……斯沃琪集团在关联企业间使用的任何转让定价策略都并非仅以减少税收为目的，而是为消费者来协调国际间的价格结构，以防止出现有害的平行市场，这种平行市场将引起巨大损失，并需要远比税收高得多的成本。 ” 由于转让定价是集团在关联企业间根据整体利益和经营意图人为确定，而并非在自由竞争市场中由交易双方共同确定的，因此随意性很大，这就为关联企业任意操作转让定价、非法逃避税收提供了巨大空间。专家指出，在国际亡寻求税收结构最佳化的做法必须要在合理的范围内进行，至于斯沃琪的做法是否在此范围之内，尚有待进一步调查。 (二)案例评析 转移定价和不合理分摊成本费用，使得跨国关联企业在不同国家境内的各个经济实体的真实盈亏状况被歪曲，因而各个实体所承担的税负与其实际盈利水平不符。为使关联企业在各国的经济实体的利润额尽可能符合各自的实际经营情况，就必须对关联企的国际收入和费用依据某种标准重新进行分配，以此消除关联企业通过逃避在某个国家的纳税义务以减轻企业总的国际税负的可能性，使有关各国都能征得理应归属于自己的那份税款。 目前，许多国家对关联企业之间的收入费用进行分配时都根据所谓的正常交易原则，即将关联企业的总机构与分支机构、母公司与子公司，以及分支机构或子公司相互问的关系，当作独立竞争的企业之间的夭系来处理。按照这一原则，关联企业各个经济实体之间的营业往来，都应按照公平的市场交易价格计算。如果有人为地抬价或压价等不符合这一原则的现象发生，有关国家的税务机构则可依据这种公平市场价格，重新调整其营业收入和应承担的费 用。 5 根据正常交易原则，各国制定的管辖转移定价税制针对关联企业内部进行的贷款、劳务、租赁、转让和货物销售等各种交易往来，规定了一系列确定评判其公平市场交易价格的标准和方法。例如在审查关联企业之间有关交易是舌符合正常交易原则方面，许多国家的转移定价税制都规定了税务机关可按比较非受控价格法、转售价格法、成本加成法以及其他合理方法依次进审定合调整。如果关联企业间的有关交易往来作价背离厂上述有关标准或方法确定的公平市场交易价格，税务机关可认定纳税入存在转移定价行为，并根据公平市场交易价格对有关交易价格进行重新调整。 (三)思考题 1.斯沃琪采取转移定价避税的动机是什么, 2.各国防止企业国际投资中的转移定价避税手段是什么, (四)参考答案 1.参考答案 关联企业可以诵过转移定价特设在高税率国的企业的利润人为地转移到位于低税率国的某个企业实体上，避免在高税率同承担较高的所得税纳税义务，从而使关联企业的总体税负大大减 少。 2.参考答案 许多国家对关联企业之间的收入费用进行分配时都根据所谓的正常交易原则，即将关联企业的总机构与分支机构、母公司与子公司，以及分支机构或子公司相互问的关系，当作独立竞争的企业之间的夭系来处理。关联企业各个经济实体之间的营业往来，都应按照公平的市场交易价格计算。如果有人为地抬价或压价等不符合这一原则的现象发生，有关国家的税务机构则可依据这种公平市场价格，重新调整其营业收入和应承担的费用。 案例三:沃尔玛中国扩张的教训‎‎ 一、案例背景 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛在中国的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。 沃尔玛中国包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家 。 以“天天平价”的哲学为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门 为特色。 山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆?沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，其目的是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客可享受低廉的仓储价格。 二、沃尔玛的中国扩张 沃尔玛1996年进入中国，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场。 从地域扩张来看，可以分为几个阶段。1996年——2001年入世之前，沃尔马发展比较低调。在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办18家连锁店。2002年——2004年，是沃尔马的继续扩张阶段。在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店，截至2004年5月，新发展31个城市，总共开办 6 32家购物广场，四家山姆会员商店和两家社区店。2004年——2006年，沃尔马快速挺进上海，进入了华东市场开创期。两年时间，接连在上海南浦大桥和东北的杨浦区开设两家购物广场。 当沃尔玛在二线非中心城市发展时，家乐福、麦德龙欧尚、易初莲花、易买得、大润发、好又多、乐购等外资连锁企业却在上海等一线城市高歌猛进。中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛(中国)以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。中国连锁经营协会公布的2005年中国连锁经营百强企业前15名的座席中，依然没有沃尔玛的身影。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。 三、沃尔玛扩张的特点 沃尔玛对二线城市投资先于一线城市。与家乐福等零售巨头直捣中心城市的做法形成鲜明对比，沃尔玛在中国采取了明显的“先二线，后一线”的试探性布局方式。1996年进入中国的沃尔玛立深圳为营，逐渐主要分布在广东沿海东莞、汕头，福建和西南昆明等二线城市，以及哈尔滨、沈阳、大连等东北地区，对京、津、沪等中心城市的投入和选址相对而言十分慎重。 沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利:一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。 沃尔玛在全球的低价策略依靠物流和成本控制。主要做法本地采购生鲜食品，而其他商品仍然主要由沃尔玛(中国)设在深圳的配送中心进行配送，通过超大规模的采购降低进货价格，发挥规模效应降低成本。 四、案例评析 第一，沃尔玛的抢滩战略受阻。沃尔玛因为据建工会，频频和各地政府机构发生冲突。同时由于种种原因，在进入中国以来一直没有进入上海。因为上海进驻的失败，不仅使沃尔玛痛失了中国最大的城市市场，也让它的中国战略大为受阻。从选址布局看，沃尔玛采用了华南、华北、东北、西南四大板块的分散布局方式，但这种布局使作为沃尔玛核心竞争力的物流体系难以发挥效应，不仅物流与供应链很难支撑，也不能形成规模效益。 其次，文化本土化不够，是沃尔玛的另一个软肋。从国际范围来看，沃尔玛的海外扩张初期，往往和当地的文化格格不入。在足球王国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆;在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋;在民风拘谨的德国，沃尔玛店员的笑脸迎人，却让常常让一贯严肃认真的德国顾客不习惯。 再次，中国的特殊国情使得沃尔玛优势难以发挥。物流和信息都是沃尔玛在美国的优势。沃尔玛中国的物流管理系统优势却没有发挥出来，高速公路发展水平还比较低、同时运输成本高，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。沃尔玛的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网。然而，由于受国内政策的限制，全球采购系统和全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在沃尔玛美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。 五、案例启示 2006年，素以资金雄厚、国际化经营著称的家乐福和沃尔玛两大国际超市连锁企业接连撤出韩国，转向中国和越南等其他国家。家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，从某种意义而言，不成功本土化战略正是国际化扩张失败的罪魁祸首。 到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与统一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。国际投资中，跨国企业的海外扩张必须保持与当地政府良好的关系、实现有效的本土化原则，并根据实际情况调整公司的布局和运作，这些都是从沃尔玛中国的例子中需要被我们学习和吸取的教训。 六、思考题 1(其他的零售业巨头采取的是怎样的扩张方式, 2 (本土化战略在零售业企业国际投资中的作用, 7 七、参考答案 1.参考答案: 与沃尔玛谨慎的出击方式不同，家乐福等零售巨头的作法是直捣中心城市。在北京、上海和一些经济活跃的大城市开设门店和大型购物广场，在激烈的竞争中，尽量打出自己的品牌效应。而与之对应，沃尔玛在中国采取了明显的“先二线，后一线”的试探性布局方式。 2.参考答案: 通常而言，文化具有时间延续性和形式稳定性。跨国投资的零售业进入特定市场面临正是这样一种包括文化在内的全方位的挑战。只有适应该国特有的市场环境和社会环境，调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司与当地环境和谐与统一发展，才能实现国际投资的目的。 案例四:中海油并购尤尼科失败‎‎ 一、案例背景 2005年6月23日，中国第三大石油公司——中国海洋石油有限公司正式向美国优尼科石油公司发出要约，以每股67美元的价格全现金方式并购优尼科，要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元，比竞争对手美国雪佛龙公司此前提出的收购价格高出约15亿美元。 这是一桩被称作“蛇吞象”的双赢大并购。美国石油公司中的老九、已有114年“高龄”的优尼科，有望与中海油结成美满良缘，成就中国公司有史以来金额最大的一次海外购并，以及近6年来全球第二大现金收购案。 为促成并购，优尼科高层曾专程飞抵北京当说客。在雪佛龙参与竞购后，中海油也将要约价一下子提高了55亿美元，显示了势在必得的决心。但是，在8月2日，离优尼科投票表决雪佛龙的收购 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 尚有8天之际，中海油却选择了退出，并购宣布失败。其间有哪些值得玩味的东西, 二、案例分析 1.战略失误 当今时代，政治与经济越来越成为一个统一的整体。 中海油竞购优尼科，起初还只是美国媒体上的一个商业事件。但是，当“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”、“中海油作为大型国企担负着确保国家能源安全的重任”等慷慨陈辞公之于众后，美国政客和愤青们的敏感神经被触动了。 美国著名经济学家克鲁格曼6月27日在《纽约时报》的专栏发表文章，认为今天的中国比当年的日本可怕，还抱怨说面对来势汹汹的中国，美国却一方面依赖着人民币，另一方面还依赖着中国在六方会谈等事宜上政治斡旋的力量。 克鲁格曼的结论是，美国应防止中海油成功收购优尼科。两天后，美国众议院就以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。 中海油动不了优尼科这块“奶酪”;但是，IBM的PC业务这块“大奶酪”，尽管新鲜度有点问题，但联想吃得很香。这是为什么, IBM将视同鸡肋的PC业务卖给联想，几乎谈不上对“美国国家安全”有什么影响。但石油和PC纯是两码事:石油是国家的战略性能源，为了石油，美国甚至不惜发动伊拉克战争。中海油收购尤尼科之时，正是伊拉克战争僵持不下，世界油价飞涨，美国举国上下在讨论能源安全问题的时刻。 美国待售的企业中，的确有不少优质资产。但买什么不买什么，其中却大有学问。日本是世界第二经济大国，也是能源紧缺大国。上世纪80年代，日本人正被钱多烧得难受，到处收购美国资产，但收购的都是像洛克菲勒中心、Columbia Pictures这类软性产业，这其间自有玄机。中国要和平崛起，中国企业却显然 8 还没研究透“软收购”规则。 2. 战术失误 竞购过程中最重要、最值钱的是并购机密。 美国东部时间2004年12月25日，只身赴美的中海油董事长兼首席执行官傅成玉，在洛杉矶某饭店与美国加州联合石油公司董事长威廉姆斯进行秘密会晤。谈话围绕中海油并购优尼科的内容展开。这本来是绝密的密谋，2005年1月7日的英国《金融时报》却将其抢先曝光。报道甚至提到，中海油计划出价130亿美元现金，购买优尼科后出售其在美国的资产。这个爆炸性消息一出，优尼科的股价随即高幅上涨50%，而中海油的股价则有所下跌，中海油的收购难度也大大增加。 一个尚在“娘胎”中的并购事件，所准备的出价水平、拟聘请的顾问以及并购后整合战略等，在10天之内就被曝光，并购的严肃性和并购者的战略实施水平很令人怀疑。中海油在并购过程中泄密频频，“中海油以贯彻国家的能源战略为己任”这类出自于中海油的内部讲话的“豪言”，也轻易地泄露成为美国政客手中的把柄。 三、案例启示 可以一只眼睛瞄着经济，另一只眼睛盯着政治，但不要轻易把企业行为习惯性地上升为对国家负责的高度，更不要忽略那些隐藏在各种细节中、最后可能影响整个局面的魔鬼。这是中海油并购留给中国企业的最大财富。 四、思考题. 思考:中海油并购案给那些即将“走出去”的中国企业带来的启示是什么, 参考答案: (1)企业走向国际时要做好充分调查研究和全方位准备 此番中海油案例将国际商战的扑朔迷离表现得淋漓尽致。事前所做的调查研究不可谓不充分，一波三折后，洋独董们聘请的诸家机构调研结论甚至比原先更好，但是这样多的美国著名机构和著名专家却任谁都没想到在全世界极力倡导市场化、商业化理念的美国会对一个商业项目大讲政治。这足以提醒我们不可以轻信任何承诺，必须在出征之前更加充分地设想问题和困难。 (2)中国公司应该深入研究“走出去”的“自我营销”策略 中海油遭遇美国“政治门”从另一个侧面说明，我们有必要思考更加有效的自我营销策略。中国仅仅对外宣示“和平发展”是不够的，更重要的是用更加有效的方式、方法让西方世界和美国进一步深入了解中国、了解中国企业，化解因为陌生和偏见带来的本能防范和恐惧感。商业活动中的心理因素常常有“四两拨千斤”的作用，改变认知决非例行的公关程式就能迅速解决的事情。中海油竞购中，起作用的一个重要因素是雪佛龙利动用政治手段有意放大对所谓“中国威胁”的恐惧感。这也促使我们自问:在国际舞台上，政府如何更好地向世界营销中国,企业如何更有效地营销自己, 案例五:蒙牛为何引入国际资本, 一、案例背景 三元、光明、伊利、蒙牛堪称中国乳业的“四巨头”。而跻身于“四巨头”之列的蒙牛，3年前还屈居行业第1116位;最近几年中，其产品经营的拓展速度和企业的发展情况确实非常惊人。 俗话说，酒好不怕巷子深。敏锐的国际资本看到了蒙牛的强劲发展势头，于是，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资这3家著名外国投资公司共同对蒙牛注资260(折合人民币0余万美元‎‎2.16亿元)，参股比例高达32,。一般而言，企业是在资金短缺的情况下才会产生对外融资的要求。但就在国际资本进军蒙牛的同时，其总裁牛根生却直言不讳地讲，蒙牛并不缺钱。 二、案例分析 蒙牛并不缺钱，为何还要引入国际资本呢,这正是要义所在。不缺钱的蒙牛引入国际资本在资本经营方面可以起到三方面的作用。 9 其一，通过产权经营优化资源配置。产权既是一种权益，同时也是一种资源。蒙牛将一部分产权让渡国际资本，意味着将优质资产引入企业。此次注资蒙牛的摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资3家有限公司，皆为实力不菲的国际财团。在3家投资公司注资的同时，它们派出的董事也相应进入了蒙牛的董事会，参与蒙牛的企业经营管理，这又会相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际化水平看齐。资本是资源，在某种意义上说，管理也是资源。从这一双重角度观察，蒙牛引入国际资本确实起到了优化资源配置的功效。 其二，在国际市场迅速扩大影响。当一个企业达到一定规模和实力后，提高在国际市场上的知名度就成了企业发展的必然要求，通过企业产品在国际市场的渗透就是通常做法之一。但通过这种做法在国际市场上提高企业知名度恐怕要假以相当的时日。如果有能使企业在国际市场上知名度迅速提升的做法那又何乐而不为呢,一般而言，作为专业化的国际投资公司在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。3家国际投资公司对蒙牛注资后，也必须遵循上述程序。这意味着蒙牛通过国际资本的跳板纵身跃入了国际市场的视野。 其三，为企业进入国际资本市场奠定了良好前提。到国际资本市场融资是许多中国企业梦寐以求的事情。一个企业可以单枪匹马杀进国际资本市场，但该企业最终被国际资本市场所接纳恐怕要费些周折。而蒙牛在被3家国际投资公司注资后，意味着它已经获得了国际资本的积极评价，而国际资本的积极评价本身又意味着企业的良好市场发展预期。在此基础上蒙牛进入国际资本市场，无疑提高了其在国际资本市场上市的资质。蒙牛携国际资本进入国际市场，其中隐含的潜台词是值得我们注意的。 三、案例启示 四、思考题 案例六 联想的跨国投资规划与决策 跨国投资规划与决策无疑在企业发展中具有极为重要的作用。分析联想进军海外市场的成功经验,可以提供中国企业发展海外直接投资的有效途径和举措。 一、联想的海外直接投资 1.进军海外市场 1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所正式成立。当时只有20万元的投资，由于缺乏资本，他们通过提供维修服务、讲课、帮助客户攻克技术难题、做销售维修代理等业务，几个月赚取了70万元人民币和6万美元。这笔收入为他们开发拳头产品提供了必要的资 金。 联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献”。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出:“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献”。为创建外向型高科技企业，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发展策 略”。 (1)三部曲:第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为寻求开发外向型产品的突破口。1988年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，1993年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之 列。 (2)三个发展策略(海外发展战略):第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成的。其中，香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。同时，香港移民 10 倾向严重，缺少技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。 第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上286属于“中马”“下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地的产品。 第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场 。 2.“大船结构”管理模式 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。于是他们探索出了“大船结构”。这种模式是组建跨国集团公司，实施“集中指挥，分工协作”，人员统一调动，资金统一管理。“船舱”实行经济承包 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制。1988年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。 3. 面向未来 为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界水平的高科技产业集团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标。近期目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内;中期目标是到2005年左右，完成100亿美元的营业额，逐步逼近世界500强的入选范围;远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强的企业 行列。 二、联想海外直接投资的成功经验 联想经过16年的奋斗，发展成为开发、生产、销售、信息、服务五位一体的跨国集团公司，并已跻身于世界计算机产业的先进行列。联想的成功是一个奇迹，这一奇迹的出现，靠的是联想决策者具有战略眼光，靠的是决策者善于制定并实施企业的海外发展战略，靠的是联想员工的共同努力。联想集团创造了中国企业海外直接投资极为丰富和宝贵的成功经验。 1. 适时提出海外发展战略 为了促进联想的发展和适应国际经济一体化、企业国际化的经济发展趋势，联想决策者把“创办计算机产业、跻身国际市场”作为联想人共同的理想和目标。1988年联想便制定并实施了海外发展战略。只有充分利用国内外市场，才能使企业得以迅速发展和壮大。善于制定并实施海外发展战略。联想海外直接投资的成功，可以说是联想海外发展战略的成功。从1988年联想就制定、实施了一个海外发展战略并达到了预期目标。1998年，联想又制定了一个面向2010年的跨世纪发展战略，这一战略正在有效地实施之中。这一切说明了制定正确的海外发展战略是企业海外投资取得成功的关 键。 2. 拥有技术上的比较优势 我国在计算机软件技术方面居于世界领先地位。联想选择计算机产业来实施其海外发展战略，进行海外直接投资，具有技术上的比较优势，这是联想集团进军海外市场成功的重要条件。我国在航空技术、遗 11 传工程、光纤通讯等高科技领域均处于世界先进水平，这些产业和部门可借鉴联想的成功经验，发展对海外的直接投资，发挥其技术上的比较优势，促进企业的发展，加快企业的国际化进程 。 3. 把握好海外投资的时序 1988年4月，在香港成立的联想电脑有限公司是我国较早发展海外直接投资的企业，起步较早。如今，联想已拥有先进技术和一定经济实力，可利用亚洲经济处于低谷之际，收购日、韩、新加坡等国家在全球各地的企业，扩大进入地区和范围;还可收购日、韩等国的倒闭企业，降低进入成本。当然这种进入是有选择的，而且要有切实可行的策略。从投资主体、投资区域和进入方式角度来看，联想的海外投资符合“循序渐进发展战略”。联想选择的是具有世界领先地位的高科技产业发展海外直接投资的。高科技产业的国际竞争激烈、风险大，只有采用“循序渐进发展战略”，才能保证企业海外投资的顺利发展。我国传统工艺技术的海外投资，则可选择“跳跃式发展战略 ”。 4. 海外投资主体选择 联想建立了“集中指挥，分工协作”的大船模式，以“国内具有一定规模的生产型企业集团+跨国贸易公司+股票海外上市”的方式组建联想跨国集团公司。只有这样的大型企业才能经得起狂风巨浪，才能跻身于发达国家计算机产业之中。大船模式更需要严密的管理机制。联想实施了现代企业管理制度，利用“大船文化”充分调动广大职工的积极性，使联想具有更强的凝聚力。这是联想成功的制度基 础。 5. 选择好海外投资区位 我国计算机产业是在世界具有领先地位的高科技产业。联想的投资区位选在欧美发达国家和中国香港地区，一方面企业可获得高额利润，另一方面企业又可取得发达国家最先进的技术。我国传统技术企业可以向周边发展中国家进行投资，这些国家与我国有着相近的经济、文化条件，容易接受我们的技术和 产品。 6. 选择好融资方式 欧美和我国香港的资本市场发达，融资方式多，融资手段完善、规范，尽可能地利用发达国家的资本市场来筹措投资资金，可为企业注入较充足的资金，增强其竞争力。海外直接投资融资方式应该是多样化的，应针对不同情况采用不同方式。对发展中国家的投资应以技术、设备投资和贷款为主的方式进行，还可利用其他融资方式筹措投资资金，满足海外直接投资的资 金需要。 7. 选择好进入方式 联想在进军海外市场的初期不具备综合优势，就有针对性地选择了合资方式(如1988年成立的香港联想公司由3家各具优势的公司合资而成)。当积累了海外投资的经验、拥有技术上的优势后，就选择以独资形式进入欧美市场。这样既确保了先进技术不会迅速消散，又使企业获得了超额利 润。 思考题:联想跨国进军海外市场的成功经验是什么, 参考分析:联想成功经验在于:(1)适时制定跨国投资规划;(2)拥有技术上的比较优势;(3)把握好海外投资的时序;(4)海外投资主体选择;(5)选择好进入方式;(6)选择好融资方式;(7)选择好海外投资区位。 销中国,企业如何更有效地营销自己, 案例七 深圳比克电池美国借壳上市 2005年1月21日，深圳比克电池赴美借壳上市并成功以私募方式融回资金，该公司以接近12倍的市盈率取得1700万美元融资。此过程历时3个多月。 从比克电池本身来看，具备一定的优势:(1)行业领先。 中国锂电池行业是最容易也是最应该产生 12 世界性行业巨头的行业。而中国比克电池有限公司是国内最大的液态锂离子电池生产基地之一。 (2)高增长幅度，具有良好的前景预期。 公开资料显示，在2002、2003年和2004年，该公司几乎保持了每年近100%的增长速度 。 这两项成为比克上市以私募方式融回资金的基本资质。中国企业赴美借壳上市并不罕见，而在OTCBB上市的同时又融得1700万美元的大笔资金，实属首例。比克自身的资质优异是前提，其精妙的资本运作方式更是值得我们细细剖析 。 比克融资之路简而化之为:借壳上市——OTCBB——私募融资，而下一步比克将会赴美国纳斯达克市场上市，再度融资。比克融资之路本有多种选择，上市方式即有IPO上市、借壳上市、NON-IPO上市等方式，上OTCBB之后，也有权益性融资(新股增发、二级发售、远期凭证、资本私募)和债券融资(银行贷款、债券发行)等选择方式。比克的选择也许不是最优的，而如此成功的融资之路也值得我们细细推敲其每个过程，给广大欲赴美上市企业提供借鉴。 1. 借壳上市——上市的捷径 借壳上市，是反向收购的俗称，是指企业在资本市场上并购一家已上市公司，将自身的业务和资产并入上市公司，获得上市公司的资格。 将借壳上市称之为上市捷径的原因在于:(1)时间短，成本低。在美国IPO通常需要一年，成本一般为150万美金。而通过借壳上市整个过程3-6个月，壳成本在10万至50万美元。壳公司一般指零负债、零资产的公司(2)风险小。IPO若不成功，前期的巨额费用作为沉没成本无法收回。而借壳上市则不存在这方面问题。并且，主体公司在上市前也容易私募融资成功，投资者往往愿意投资以图上市成功后转为上市公司股票而获得收益。 正因为上述原因，广大中国企业纷纷赴美借壳上市。越来越多的企业选择借壳上市作为进入美国资本市场的通道。尤其在OTCBB上的中国企业无一例外都是通过借壳上市的方式进 入。 2. OTCBB——驿站还是终点 OTCBB市场的全称叫做Over the Counter Bullet Board，即场外柜台交易系统，是一个能够提供实时的股票交易价和交易量的电子报价系统，开通于1990年。OTCBB具有真正的创业板特征:规模小、门槛低、费用少。没有上市标准;不需要在OTCBB进行登记，但要在SEC登记;上市费用非常低，无需交纳维持费;在股价、资产、利润等方面没有维持报价或挂牌的标准。只要经过SEC核准，有三名以上做市商愿为该证券做市，就可以向NASD申请挂牌。挂牌后企业按季度向SEC提交报表，就可以在OTCBB上面流通。在OTCBB上很少有大机构投资者，而多以小型基金与个人投资者为主 。 现在对OTCBB的态度有两种倾向，一种将OTCBB等同于NASDAQ，将其神化;另一种将OTCBB视为“垃圾股市场”，将其妖魔化。我们要正视OTCBB市场。OTCBB市场上包括从主板市场退市的、达不到主板市场挂牌条件的企业。其中多为中小型企业，不乏一些具有成长潜力的优秀企业，在达不到在主板挂牌条件的情况下，先在OTCBB上发展，微软就是从OTCBB挂牌升级至纳斯达克;而OTCBB上的股价平均为0.09美元，存在大量所谓的“垃圾股”，这也是不争的事实。2005年2月4日的数据显示，48家在OTCBB上市的中国企业中，有10家股价在4美元以上，30家公司的股价在1美元之内。有良有莠，有发展的机会也有停滞的可能，这就是OTCBB 。 在OTCBB挂牌交易的公司，只要净资产达到400万美元，年税后利润超过75万美元或市值达5000万美元，股东在300人以上，股价达到4美元,股的，便可直接升入纳斯达克小型股市场。净资产达到600万美元以上，毛利达到100万美元以上时公司股票便可直接升入纳斯达克主板市场。对大多数企业来说，他们的目的是主板上市，OTCBB只是一个驿站，并非终点。 升级到主板的企业，绝非用幸运一词可以概括。每一家借壳上市企业的挂牌股价和市盈率都会有差异。 13 与之密切相关的是企业的财务状况，市场状况等。而在主板市场上高手林立，业绩好、成长性好的公司比比皆是，想在OTCBB脱颖而出，绝非易事。对某些企业来说，OTCBB是一个驿站，对于更多的企业，OTCBB则是无奈的终点。 资料显示，2005年1月21日，MCFF与比克换股成功后，股价立即飙升，最高价位到达6.0美元，而最低也是在4美元之上。只要再维持4美元以上的股价，比克进入NASDAQ指日可待。而难度就在于此，借壳之后，优质资产注入壳中，通过做市商机构的交易股价自然会上涨，而是否可以维持高位，而非昙花一现,对于比克来说，维持高位应该并非难事，一方面比克优异的资质，另一方面比克现在已获得投资者的青睐，获得1700万美元的资金支持，投资者若要取得最大收益，必将进一步追捧至NADAQ.达到4美元,股是升级至主板的必需条件，这成为绝大多数企业的最大的门槛，也是值得企业细细思量的地方:到OTCBB上市，究竟能否升级主板,升级不成，又有何种融资方式, 3. 上市公司私募——锁定成功 在OTCBB上市后有多种融资方式，分为两大方向:权益性融资和债券融资。权益性融资有新股增发、二级发售、远期凭证、资本私募等方式;债务性融资有银行贷款、债券发行等 方式。 理论上从OTCBB融得资金是没有问题的，现实是绝大多数企业都无法在OTCBB获得资金。从实际操作上来看，PIPE(上市企业的资本私募)越来越成为中小型企业的主要资金募集方式。 在主板交易的公众公司以及在OTCBB上的公司，都可进行PIPE。在OTCBB市场上私募融资不需要任何审批，融资次数和数量没有硬性规定，主要看企业的业绩和发展前景。PIPE融资对象主要为机构投资者。PIPE无前期费用，但需要承销商一定的折扣，而且私募的股价只有公开市场价的 8成左右。 深圳比克融资1700万美元，就是属于PIPE。私募的投资者，回报巨大。投资的1700万美元，短短的时间，比克的市值已飙升至2.3亿美元。对于比克来说同样获益匪浅。一方面融得了巨额资金。一方面，私募资金的投入又给了外部投资者更多的信心，公司的价值在投资者心中有所提升，为进一步融资或升主板奠定了基础。 比克的融资成功告诉我们:在OTCBB以私募方式融得巨额资金绝非不可能，只要运作得当，完全可以达到良好的效果。 思考:比克融资案例带给我们什么启示, 参考答案:(1)美国资本市场是世界上最严格的市场。欲到美国上市，首先须审视自己:是否具备健全的财务制度、良好的业绩等。(2)如果自身实力适合在美国上市，要选择最佳的资本运作方式，制定适当的融 资策略。 案例八 中国企业为何到百慕大进行海外上市, 一、案例介绍: 1992年10月9日，中国在纽约交易所挂牌的第一支股票是“华晨汽车”，其公司全称为“华晨中国汽车控股有限公司”;1992年6月于百慕大群岛注册，上市募集资金全部用于在中国内地的实业“沈阳金杯客车制造有限公司”;2000年1月31日，在百慕大注册的“裕兴电脑科技控股有限公司”作为在香港创业板块成功上市的第一家内地民营企业，募集资金4.2亿港元。 二、思考分析: 这些上市公司为什么不选择证券市场所在地注册而要绕道遥远而陌生的开曼、百慕大, 参考答案:在百慕大海外商有四个好处:注册程序简单、减少风险、避开外汇管制和合法避税。开曼、百慕大、维尔京这些小岛作为离岸注册的乐土，可给企业省去了不少繁琐的手续和规则的麻烦:公司设立发起人不要求是当地居民或国民，无需向当地税务局提供财务报表;公司可以不必在注册地生产经营，从而把 14 注册资本移作他用;法律环境宽松、保密性好，也是开曼、百慕大等地的突出特点;现在国内有大量代办注册离岸公司的中介机构，其完整配套的服务为企业提供了便利，使得距离不再成为阻隔。 案例九:流入巴西的FDI 一、案例介绍 自20世纪90年代初以来，流入巴西的FDI取得了巨大的发展，巴西已成为拉美最大的东道国。 1992年1月到1997年期间巴西约发生了600起并购，其中61%的购买者是外国企业(主要来自北美)。服务业并购占并购总量的1/3，其中金融与保险、电信及信息服务业是主要的受资对象。 私有化几乎占巴西FDI流量的27%。从1991年1月到1998年4月，除去企业债务的转移，巴西获得430亿美元的私有化收入，仅1997年就占一半多。大部分收入来自出售电子业、网络蜂窝电话业、钢铁业和矿业的企业。参与私有化的外国投资者大多数来自美国，其次是西班牙、智利、瑞典和法国。 流入巴西的FDI的部门结构也在发生重要的变化。90年代以前，只有小部分的FDI投向制造业，而且主要是对现有企业的合理化改造。而自1991年以来，随着经济增长加速和经济稳定，以服务于当地市场和地区市场为目标的制造业的FDI显著增加了。另外，服务业占FDI流入量的份额增加了，这主要是该部门私有化的结果。 二、案例思考: 试根据以上材料分析近年来巴西吸收FDI增加的主要原 因。 参考答案: 从以上材料可看出巴西近年来吸收FDI增长的主要原因 是: 1. 采取了稳定宏观经济的政策，保证了经济稳定和经济增长，增强了投资者的信心; 2. 经济开放和私有化计划的顺利推进，这成为吸收FDI的重要推动力; 3. 巨大的市场吸引力，这对以服务当地市场为目标的服务业FDI构成了强大吸引力。 案例十:欧洲迪斯尼乐园的教训‎‎ 一、案例介绍 1984年，美国的沃特?迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。 东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。 二、案例思考: 试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。 参考答案: 邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成，因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。如果欧洲迪斯尼采取的是东京迪斯尼 15 的技术转让方式，迪斯尼集团的损失也不会这么大。可惜的是，迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高回收高风险的直接投资方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。 案例11:“耐克”的奥秘 一、案例介绍 耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松跑运动员穿着耐克鞋参赛。结果，其中有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但特别值得我们注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，其中2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。 二、案例思考: 试用“价值链”的有关原理分析耐克公司成功的奥 秘。 参考答案: 耐克赖以成长壮大的秘密不在制造环节，而在其对产品设计和广告营销环节的控制，这用“价值链”的原理很容易解释。因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应高，是应关键控制的战略环节。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，不惜重金聘请麦克?乔丹等顶级明星在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造了耐克球鞋的高档名牌形象。耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略是其成功的奥秘所在 。 这个案例给我们的重要启示是:通过“价值链”分析来剖析企业竞争优势，从而确定正确的经营战略是企业成功的关键之一 案例12:花旗银行与旅行者的并购案 一、案例介绍 1998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长于保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。 花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为“花旗集团”，但沿用旅行者集团的商标——一把小红伞，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并，是“双赢”的合并。合并后的花旗集团的总资产为7100多亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元。其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，全公司的雇员为162000多名，成为全球规模最大、服务领域最广的全能金融集团。这次合并未受到美国司法、法院和国会的反对，这为美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义，亦为不久美国银行法的修订埋下了很好的伏笔。 二、案例思考: 试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。 16 参考答案: 1. 金融全球化和自由化的趋势使得跨国银行面临日益强烈的外部压力，尤其是来自于非银行金融机构的竞争，为了应对竞争，跨国银行纷纷拓展业务领域，向全能化的方向发展，购并成为跨国银行实现快速拓展的有效途径。案例中，通过与旅行者集团合并，新花旗集团成为了集银行、保险、投资银行等多项业务为一体的全能金融集团，综合竞争力大大提升。 2. 跨国银行的购并不再是单纯的大吃小，而更多的是追求强强联合和优势互补，花旗与旅行者的合并就是典型，不仅实现了资产规模上的强强组合和业务上的互补，无形资产的利用上也达到了“双赢”的效果。 案例13:铁路特许经营权 一、案例介绍 世界银行的会员国为各自的铁路进行了大规模投资，但有很多是效率低下的，它们正在丧失市场份额和收入。世界银行通过有目标的咨询服务和混合金融投资，在过去7年中促进了各类特许权授与工作的开展，从而增加了由私营部门解决铁路效率低下问题的可能。迄今已有18个国家(绝大多数为拉丁美洲和非洲国家)成功地实施了特许权制度，在不可能进行彻底私有化时，扩大了私营部门的作用。 成功地进行铁路特许权授与工作取决于政府与铁路和工会领导人，与包括世界银行和国际金融公司在内的捐助者和私营部门之间形成的伙伴关系。由世界银行组织并有国际金融公司参加的圆桌会议一向是将各主要有关方面召集在一起的有效措施。 特许权提高了生产率和服务质量，降低了消费者的支出和政府的赤字。世界银行通过它为特许权提供的援助，还首先尝试了为多余劳动力和相关“社会服务”特许权提供贷款。 世界银行为阿根廷、科特迪瓦和布基纳法索等国铁路部门提供的支持具有典型性。在阿根廷，总额为3.25亿美元的世界银行贷款和两笔国际金融公司业务导致了6条货运铁路中的5条、7条郊区客运线路和布宜诺斯艾利斯地铁线路实现了特许经营。其结果是，年亏损额减少了大约10亿美元，或GDP的几乎1%，货运量和客流长期下降的形势已被扭转。世界银行的贷款间接地为逐渐变少的多余劳动力的费用提供了融资。工人的数量从9万减少到2万以下，但产出却增加了，劳动生产率提高了3倍。 世界银行支持了第一笔非洲的和第一笔双国的铁路特许权经营，即联接科特迪瓦和布基纳法索的铁路。在它开始特许经营的第一年中，16年来运量下降的局面就得以扭转，劳动生产率和资产生产率都翻了一番多。(以上摘自《世界银行1997年度报告》) 二、案例思考: 结合该案例，分析世界银行集团发挥的投资推动 作用。 参考答案: 1. 当国内投资率不高，储蓄无法转向投资时，如何利用外部资金加以推动。 2. 世界银行集团的权威性和技术性帮助的作用。 案例14:IBM、西门子和东芝的战略技术联盟 一、案例介绍 IBM(美国)、西门子(德国)和东芝(日本)在1992年为在本世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发256兆位芯片所需的基本投入先由IBM投资，然后把发票寄给西门子和东芝，帐单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。这3家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子、东芝在美国的总部。 二、案例思考: 试对该案例作简要分析。 17 参考答案: 随着国际竞争环境的日益复杂和竞争压力的不断增大，跨国公司为了获取保持其垄断优势的技术资源，不仅通过其自身体系内的研究与开发，还通过体系外的合作与交流，跨国公司研发战略联盟就是一种重要的体系外合作方式。IBM、西门子和东芝都是半导体行业的巨头，也是主要的竞争对手，他们能“心平气和”地走到一起来合作研究、开发，除了宏观环境因素外，主要与半导体行业的微观特征有关。一方面是产品生命周期短，工艺革新率较高，另一方面是研究与开发需要承担高额成本和风险。这三家公司缔结联盟的主要目标就是分担在设计新型芯片中涉及的高额成本(估计要10亿美元)及其风险和实现知识共享，保持关键技术独占性，从而排挤新的竞争者，形成寡占竞争的态势。 案例15:德国的MG金融矿物集团的一次期货交易 一、案例介绍 1993年，德国的MG金融矿物集团在衍生证券的交易中蒙受了巨大损失。当时，MG公司在美国以固定价格向客户卖出5年期和10年期的石油产品期权合约，赋予其客户在现货价格高于远期价格时终止合同的权利。为给这两个期权交易避险，MG公司在近期期货合同中持有多头，进行滚动套期保值。只要市场上现货价格高于期货和远期价格，这种策略就是有利可图的。但在11月底，市场价格转为期货高于现货，使MG损失惨重。当时纽约商品期货交易所要求MG公司补缴保证金，损失已达8亿马克，后来又进一步损失了至少15亿马克。MG公司的税前亏损到1994年1月时达19亿马克，它的贷款银行同意通过参股和债务股权互换予以34亿马克的援助。 二、案例思考 MG公司在期货交易中的损失说明了什么 ? 参考答案: 1. 当前衍生证券投资的发展非常迅速，并表现出明显的跨国化 趋势。 2. 国际衍生证券交易中蕴藏着巨大的风险，亟待有关各方加强监督 与管理。 案例16:新加坡的投资环境 一、案例介绍 作为亚洲“四小龙”之一的新加坡，在短短的30多年间创造了举世瞩目的经济奇迹。除了天然的深水港和优越的地理位置之外，新加坡自然资源极其缺乏，某种程度上讲并不具备发展经济的必要条件。然而从60年代中期经济腾飞开始，新加坡经济年增长率一直保持在8%左右。新加坡的经济发展很大程度上是靠外资的作用，1992年，外来投资占社会总投资的比例达81%，制造业方面的投资89%来自外资。其投资环境可概述如下: 一、政治环境。新加坡的人口中78%为华人，因而它吸收了中国儒家的伦理思想:服从权威和勤劳工作。这种伦理思想构成是新加坡政府“家长式”的管理得以有效实施的牢固基石。新加坡实施的政府严厉管制下的市场经济是世界上独一无二的经济体系。这种经济体系有效地把市场这一“看不见的手”与政府的宏观调控紧密地结合起来。在过去几十年中，政府所取得的成就赢得了人民的信任和支持，政局非常稳定。 二、经济环境。新加坡的经济一直保持着很高的增长率，尤其是80年代，新加坡的经济增长达到历史的最高峰，平均增长率在8%左右，1988年达11.1%。进入90年代，虽然经济增长速度有所减慢，且呈递减趋势，但仍然有5%以上的年均增长率。另外，物价稳定，通货膨胀率维持在1%,3%之间，汇率也基本保持不变，约为1美元兑1.66新元。 在基础设施方面，新加坡有着优越的地理位置和天然的深水港，新加坡是世界上最繁忙的港口之一，自1986年起，进出新加坡港的船只和吨位连续数年居世界第一位。在空运方面，新加坡是东南亚航空转运中心，有两个机场，其中樟宜机场在世界上排第13位。新加坡的通讯设施是世界上最先进的，100%采用数据网络，1990年即实现了通讯的综合化。新加坡处于欧亚及南太平洋海底电缆的汇合处，电传、文传、国际直播电话 18 连接世界各大城市，国内通讯也很发达。 三、法律环境。新加坡法律环境以完备、严厉、透明和紧密联系实际为主要特征。新加坡在经济方面进行了全面立法，如知识产权保护法、专利权保护法以及国际商务往来等方面的法律。新加坡经常调整其经济法规，尤其是与外商投资有关的法律，目的是不断适应国内和国际形势，改善投资环境并保护投资者利益。 四、有关政策管理方面的规定。国外的经济实体可以自由地在新加坡建立自己 的企业， 开展经济活动。在所有权方面，对外商无特别要求;也不规定外来投资者必须购买本地生产的原材料或规定生产产品出口的百分比，外商可自由地获取必要的生产要素和进行融资活动，并自由地支配所生产产品的销售市场。新加坡对外汇交易和资本流动及技术转让也没有限制。另外，为优化产业结构，新加坡经济发展委员会与贸易发展局、金融管理局及国家科技局一起为外来投资以及本地企业的经营提供了一些优惠政策，如为企业采用新技术和新技能等给予投资折让、风险资本、R&D费用免税 等。 二、案例思考: 1. 试用等级评分法对新加坡投资环境 计分。 2. 我国首都钢铁公司在海外投资很多，它适于到新加坡投资吗 ?为什么? 参考答案: 1. 各项因素分数依次为:12，12，12，20，12，6，10，12，合计96分，总体上新加坡投资环境非常优异。 2. 若首钢为获取自然资源与开拓市场为目的，则新加坡的投资环境并不适合，但若为获取信息与融资为目的，则新加坡为一合适投资场所，具体适合不适合须依企业投资动机。 而定 案例17:斯洛文尼亚与中国的投资政策 一、斯洛文尼亚的经验 斯洛文尼亚在1991年独立后的最初两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。1993年，政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。另外，“野蛮私有化”不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营化为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。 有鉴于此，政府于1993年10月修订了对外贸易法。这些修改赋予斯洛文尼亚财政部逐案审查对外直接投资，并决定是否批准的权力。未来投资者需满足两个条件:对政府没有明显的未偿税收债务;在预备对外直接投资的前一年有确定的收益。此外，新的法律框架也要求对投资者向斯洛文尼亚税收主管部门提供资产负债表，包括国外营运活动的详尽财务记载。 对外贸易法的改革不是用于限制对外直接投资的。到1995年中期，这两个准则和批准程序主要起监督作用，财政部也未拒绝任何申请。但人们的普遍态度是矛盾的，这反映了政策的限制。在一个公共意见的调查中，19%的调查者赞成对对外投资不加限制，30%的人支持控制资本外流，只有19%的人反对对外投资。 二、中国的对外直接投资政策 中国的对外直接投资的管理与审批，依投资项目的类型、规模和区位，涉及各级政府，其中包括地方政府、对外贸易经济合作部、国家计委、国务院、国有资产管理局和外汇管理局。300万美元以上的项目需报国务院审批，100万,300万美元之间的项目，涉及政府贷款的项目或外国贷款担保项目需向国家计委提交可行性研究报告，并向外经贸部提交项目细节，100万美元以下的项目由地方经贸委或主管 部门批准。 除了对对外直接投资逐步实行自由化政策外，中国政府还从80年代后期开始促进某些类型的对外直接投资。一般来讲，所有国外子公司均可享受5年免税优惠期，优惠期后，国外子公司支付20%的收入税。除此以外，政府为一些能引进先进技术与设备的项目、能增加外汇收入和扩大出口的项目和能保证国内没有或稀缺的原材料正常供应的项目提供特种优惠。 三、案例思考: 19 1. 斯洛文尼亚政府对投资者对外投资的要求是什 么? 2. 谈中国与斯洛文尼亚对外投资政策的不同。 参考答案: 1.对政府没有明显的未偿税收债务;在预备对外直接投资的前一年有确定收益;向税收主管部门提供资产负债表，包括国外营运活动的详尽财务记载 。 2.斯洛文尼亚对对外投资无优惠政策;斯洛文尼亚对对外投资限制相对较少，审批较为宽。 松 案例18:越南的新《外国投资法》 一、案例介绍 越南的新《外国投资法》为适应改革开放的需要，越南国会于1987年12月通过了第一部《外国投资法》，它规定了越南对外国投资者的基本政策，对吸引和利用外资发挥了重要作用。为进一步完善外资法规，改善投资环境，越南国会1996年11月又通过了新《外国投资法》，该法的主要 内容如下: (一)投资的领域和地区。鼓励投资的领域有:1. 生产出口商品;2. 饲养，种植，加工农、林、水产品;3. 使用先进工艺、现代技术，保护生态环境，投资于科研和开发方面;4. 使用大量劳动力，加工原材料和有效使用越南的自然资源;5. 建设基础设施和重要工业生产企业。越南鼓励投资的地区包括:山区、边远地区和社会经济条件困难的地区。越南限制外商向国防、国家安全、历史遗迹、文化和对生态环境造成危害的领域和地区投资 。 (二)投资形式。越南吸引和利用外资的形式主要有:合作经营、合资企业和独资企业。其中合资企业中对外资不限最高额度，但不得少于注册资金的30%。外资企业经营期限及合作经营合同的期限不得超过50年，超过这一期限的项目由政府审定，但最长不超过 70年。 (三)投资保障。越南保证公平和妥善地对待外国投资者，他们的资金和其他合法财产不通过行政措施予以征用或没收，对外资企业不实行国有化。外国投资者在越南转让技术的工业产权及其合法权益受政府保护。对由于越南法律的改变而利益受到损害的外资企业及参加合作经营的各方，政府将对投资者的权利予以妥善解决。 (四)投资鼓励。外商投资企业一般可享受所得税减免优惠待遇，最长免税期可达8年，对鼓励投资项目税率上也有一定优惠。外国投资者所获利润可以自由汇出 。 二、案例思考: 根据以上资料，试评越南的新《外国投资法》。 参考答案: 该法总体上体现了越南希望大力吸收外资，以促进国内经济发展的态度，如所得税的减免，投资的安全保障，特别是外国投资者利润可以自由汇出的规定在发展中国家是不多见的，但仍然为投资者设立了诸如投资领域、投资比例、投资期限的限制。总体来说其规定与一般发展中国家的外资立法较为相似(除在利润汇出方面的规定有较为宽松的规定外)，越南想依靠新的《外国投资法》来增加对外国投资的吸引较为困难，必须依靠投资环境等其他因素的共同改善方能达到目标。 参见张硕:《法制日报》，1997年5月31日。 案例19:IBM在华投资 一、案例介绍 IBM国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM 与中国的业务关系始于1934年，为北京协和医院安装了第一台商用处理机，随着中国改革开放的不断深入，IBM在华业务日益扩大，在80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年IBM在北京成立国际商业机器中国有限公司，这是IBM在中国的首家独资企业，此举是IBM掀开了在华业务的新篇章，随后，IBM中国有限公司又在广州、上海、沈阳、深圳、南京、成 20 都、西安和武汉建立了分公司，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。1995年IBM在北京成立了IBM中国研究中心，成为IBM在全球设立的8个研究中心之一。 为了进一步发挥IBM的全方位优势，IBM在组织机构、管理模式、产品技术及客户服务等各方面进行了重大调整与改革，成立了IBM大中华地区，改变了以产品划分为基础的传统模式，实施以行业划分为基础的发展战略，20多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。目前IBM在中国员工已达到到近3000人，成立了8家合资公司和2家独资企 业。 二、案例思考: 通过以上背景材料，试对IBM公司在华投资动机进行 分析。 参考答案: IBM公司在华投资的动机主要有:首先看重的是中国巨大的市场容量，其次是中国稳定的政治、稳步的经济增长速度、优惠的政策条件以及廉价的生产要素是吸引IBM公司来华投资的重 要因素。 案例20:德国奔驰汽车公司在美失败教训 (一)基本案情 奔驰是德国产的名牌赛车，以其车速快、售价昂贵、保险费高在美国被看作是一种身份和地位的象征。1981年比德?休兹出任奔驰美国销售总部总裁，将奔驰车的销售重心从欧洲转移到美国，并经过种种努力，建立起在美国的营销网络，将奔驰客车在美国的销售量从1980年的1万辆提高到1985年的3.5万辆，翻了三番。但到1987年后，奔驰赛车在美销售量逐渐下降，到1993年，在美销售量跌至3000辆，被迫关闭在美的零配件批发储运中心。比德休兹也被迫辞去其总裁职务而离开奔驰公 司。 (二)思考题 为什么会出现如此巨大的反差?试从汇率风险管理角度分析奔驰公司在美受挫的原因并提出事先防范措施。(三)参考分析 1.制定进入美国市场的营销策略中，忽略了马克对美元汇率变动趋势的预测。马克长期处于被低估位置，马克对美元的升值导致出口产品在美国市场售价的提高，从而失去市场竞争力。 2.防范措施:(1)选定目标市场时应将汇率因素考虑在内，应选择进入本币被高估并将持续高估的市场。(2)发生本币升值现象，可采取直接投资于货币贬值的国家，以降低生产成本，生产产品再 销回本国。 案例21:海尔集团的国际化经营 (一)基本案情 海尔企业是我国家电行业的特大型企业，1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团，现有设计中心18个、工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦)、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个，一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。回顾海尔的国际化经营过程可以划分为以下三个阶段: 1.内向型发展阶段(1984,1990年)。这期间海尔完全致力于国内市场，建立起国内销售和服务网络，完善企业管理，力争取得市场领先地位，创立国内品牌，为向海外发展打下基础 。 2.出口阶段(1990,1996年):1990年海尔开始迈出它国际化进程的第一步，实现产品的出口，首先是欧洲、美国和日本等发达国家，并随后进军东南亚、拉美、中东和非洲等地的发展中国家，发展海尔专营商和经销网点，建立起全球性的营销网络，截至到1996年已在31个国家建立了3000多个经 销网点。 3.海外投资阶段(1996,至今)。为了更好地参与国际竞争，1996年海尔进一步提出了“本土化”战略，开始海外投资设厂 ，1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司，海尔占51,股份，这标志着海尔首次实现了生产的国际化。随后，海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。1999年3月海尔在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地销售地首家“三位一体本土化”的海外海尔——海尔 21 美国冰箱厂，这标志着海尔的国际化进程进入了一个崭新的发展阶段。2002年3月，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，海尔已经在美国树立起本土化的名 牌形象。 (二)思考题 试通过海尔国际化经营的发展历程来分析说明中国企业跨国经营取得成功的经验 。(三)参考分析 从海尔国际化经营的发展历程我们可以看到海尔成功的经验主要有:坚持高质量高技术为保障，以创国际名牌为导向，通过推行本土化战略，坚定不移地走国际化道 路。 案例22:凯雷控股徐工引发中国外资并购反思 一、案例背景 徐工机械是中国装备制造业龙头企业，根据双方在2005年10月签署的协议，凯雷将以3.75亿美元收购徐工机械85,的股份。2006年7月中旬，商务部召集所有与凯雷徐工并购案(不含外资)召开了相关的单位听政会，以审查交易是否合规，但未公布结果。同年10月，凯雷徐工双方修改了协议，凯雷将以18亿元购买徐工机械50,股权，也就是说凯雷同意放弃35,股份，双方形成50:50之股比;董事长由中方出任，以确保中方对未来合资企业的控制权。2006年11月，国务院国有资产监督管理委员会审批通过。但是2007年三月，《财经》杂志报导称,中国商务部已将美国凯雷投资集团(卡莱尔,CarlyleGroup)[CYL.UL]入股中国机械设备制造商徐工机械50%的议案搁置。 这是一次标志性的并购，国际资本将之视为检验中国外资并购政策的“试金石”，在国内则引发了对外资并购的反对声浪。收购方案甫一披露，原机械工业部负责人联名上书，国家发改委则对装备业进行了专题调研。 凯雷的受挫，意味着中国开始严肃对待外资并购的负面因素，相关政策可能重新调整。政府方面的信号证实了这一判断。 2006年3月4日，国家统计局局长李德水，在全国政协会议上阐述，外资并购已危及国家经济安全，需要规范，当时在座的有总理温家宝、财政部长金人庆、央行行长周小川等。两天后，李德水接受新华社采访，公开重申此言。3月8日国务院召开关于装备业的专项工作会议，国家发改委提交的报告中，外资大量并购行业骨干企业的现状被重点提及，原因、影响和对策都有长篇阐述。主持会议的副总理曾培炎表示，要规范外资并购。 随后，央行、发改委等经济决策部门频频召开关于外资并购的专题研讨会，这是政策制定的前兆。这些事实表明，民间争论多年后，在中国这个全球吸引外资最多的国家，对于外资并购的政策正在变得谨慎起来。 二、案例分析 1.并购——外资进入的新方式 自1990年代以来，跨国公司全面进入中国，2003年开始更是大量并购装备业骨干企业，行业涉及电力、石化通用机械、工程机械、内燃机以及齿轮轴承等。 国内最大的柴油燃油喷射系统厂商无锡威孚、惟一能生产大型联合收割机的佳木斯联合收割机厂、最大的电机生产商大连电机厂、最大的精密刀具生产商哈尔滨第一工具厂……一长串被外资合资、控股的名单，记录了中国装备业遭遇并购的轨迹，GE、卡特彼勒、ABB、西门子等跨国公司纷纷以并购的方式兼并他们的中国对手。 真正触动国人神经的是，代表国内行业最高技术水平的重要企业被并购，将意味着中国本已崎岖的自主创新之路更为难行:失去了佳木斯联合收割机厂，中国失去了在大型农业机械领域的自主研发平台;无锡威孚与德国博世合资后，技术中心被撤销合并，欧III以上产品只能仰仗由博世控制的合资企业。 2.外资的并购历史 早在1980年代初期，外资已开始试探进入中国，但当时只能建立合资公司，而且面临诸多政策限制。 22 1986年《关于鼓励外‎‎商投资的规定》、1992年邓小平南巡之后，对外进一步开放，外国直接投资也呈大幅上扬之势。中国成功加入WTO之后，开放的步伐更是不可逆转，进入既定轨道。 1979—2000年，中国共吸收FDI(外国直接投资)3462亿美元，93,发生在1992年之后。外资给中国带来的变化，世人有目共睹。目前，中国已是全球最具吸引力的投资地，FDI全球第一。 尽管无论是政府、学界还是业界都未能提供外资并购的统计数据，但各界的共识是并购已成为近几年来外资进入的主要方式，跨国公司的并购策略从过去的相对分散不约而同调整为:对象必须是竞争力较强、市场占有率较高的企业，最好能绝对控股。 跨国公司通过并购减少竞争者以进行市场垄断。曾经掌控中国电池市场一半份额的南孚，与摩根合资并被控股后不久，摩根便将股权悉数转让给南孚的美国对手———生产金霸王电池的吉列公司。 三、案例启示 保护与开放之间的分寸拿捏 这是对中国管理智慧的新挑战。这正是一个未有定论的全球性的新难题:如何在尊重市场经济规律与维护国家经济安全之间寻得平衡。 即使是最信奉自由主义的美国，去年让中海油折戟沉沙，今年又阻止了迪拜公司收购握有美国6个港口的铁行轮船公司。他们设有外国投资委员会对跨国并购进行审查，有的还要被提上国会讨论。 西方国家对重要行业的跨国并购一直实行严格的管制，包括制定法律和审查程序，实行积极的行政和法律干预。美国更是全球第一家对外资并购进行管制的国家。德国《公司法》规定，跨国收购中，当收购德国公司25,或50,以上股权时，必须通知联邦卡特尔局;当收购产生并加强市场控制地位时，这种收购将被禁止。而韩国则在2005年生效了抵御外资恶意收购的新规则。 四、思考题 如何加强我国的外资并购的审查和监督, 五、参考答案 外资并购是全球通用的吸收FDI的一种形式，并且是一种行之有效的市场手段。并购并不一定构成行业垄断，并购本身也不会危及行业安全和经济安全，关键是加强审查和监督。 要用法律的手段来进行规范。我国要抓紧制定以《反垄断法》为主体的相关法律法规，设立跨国并购审查机构，确立外资并购管制范围，在赋予外资国民待遇的同时，确立限制外资并购的行业和领域，规范外资并购的审批制度。加快统一内外资企业的税收政策和监管政策，为各类所有制企业创造公平的竞争。 环境 案例23:天客隆投资莫斯科的兴衰历程 一、天客隆走向莫斯科的背景 1. 政治背景 进入90年代，随着中俄两国领导人的交往日渐频繁，两国关系连上了三个台阶，即:从友邻关系发展为建设性伙伴关系，再发展为面向21世纪的战略协作伙伴关系。中国和俄罗斯自建立战略协作伙伴关系以来，两国历经了四届各两位元首，互信程度不断加深，双边关系日臻完善，国际影响持续扩大。值得强调指出的是，两国领导人对于世界战略形势的认识以及应对时局的政策主张，存在着罕见的一致性和共同点。这体现在中俄两国领导人就重大国际问题多次发表的联合声明中。2001年签署的《中俄睦邻友好合作条约》，更是为两国发展平等互信的建设性战略协作伙伴关系奠定了坚实的法律基础。 国家从全面发展中俄两国面向21世纪战略协作伙伴关系的高度考虑，1998年11月，由国家主席江泽民在访问俄罗斯期间，与俄领导人正式签署了《关于在俄罗斯建立中国超级市场的协议》。随后，1999年初，朱基总理访问俄罗斯，提出了中国商品跨国直销的中俄经贸合作的新形式，由中国政府出面，在莫斯科黄金地段购买商业场地，办正规商场，出售质量上乘!价格适中的国货，以扭转我国商品的声誉，改善中国的整体形象，促进中俄面向21世纪的战略协作伙伴关系的巩固。 2. 经济背景 当时的国内市场低迷，日用消费品供大于求，同时轻工产品过剩，部分商品滞销。与此同时国外前五名的零售企业家乐福、沃尔玛等洋超市纷纷抢滩中国市场，传统的零售商业正面临着国内市场国际化的竞争态势，可以说是举步维艰。此时，只有眼睛向外才有更大的发展与利润空间。众所周知俄罗斯是个轻工产品短缺的国家，80%的日用消费品，70%的食品依赖进口，俄罗斯的弱项恰好是中国的一大强项。故而，天客隆选择走出国门，走向俄罗斯。 二、 天客隆的兴衰历程 23 1999年8月2日，莫斯科天客隆店开业。莫斯科天客隆位于号称“莫斯科王府井”的中心区新阿尔巴特大街上，占地6000平方米，经营近7000种商品。它是第一家在中国境外开业的中国超市，是天客隆第一家海外商店，更是中国商品第一次以大型商店的方式在俄罗斯的集体亮相。天客隆开业当天的销售额即超过预计的20万卢布，开业第二天，销售额达到42万卢布，到8月8日已经攀升至56万卢布(按当时汇率，超过2万美元)，一些货架很快被买空。中国的茶叶、糖果、工艺品和轻工品深受俄罗斯消费者的欢迎，吃惯了中国豆腐、粉丝、海带和调味品的莫斯科人已经成为中国食品的重要消费者。俄罗斯许多批发商纷纷与天客隆联系，希望可以从天客隆批发中国商品:俄三个城市的政府官员恳切要求天客隆能到该市开展中国商品的批发业务;位于黑海附近的斯塔夫罗波尔市市长还正式邀请天客隆到该市开办超市，并表示要免费提供场地等等。 然而，辉煌是短暂的。随着各种问题的接踵而来，随着第一批货通关出现问题以及一系列意想不到的困难纷纷出现，天客隆店开始走下坡路，渐渐地，中国商品开始接济不上，顾客开始减少，货架悄然蒙尘，后期天客隆盈亏平衡点已经下降2/3。天客隆随后的经营业绩令人掩面，而和房东欧洲商业发展投资管理中心的房产纠纷更使其遭到重创，最终黯然关门倒闭。 三、天客隆失败的原因分析 1. 主观方面的原因 (1)商品选择不当。莫斯科天客隆的头一批货是由国内配送中心按国内配送比例发来的，约40%的商品不对路。莫斯科瓶装的可口可乐2升装售价比中国1.15升装的还便宜;俄生产或进口的色拉油、果汁、蜂蜜、奶粉、巧克力和西式糕点都比中国产的质优价廉;娃哈哈乳酸饮料、话梅、腐乳等不为俄罗斯顾客所熟知的商品更是少人问津。 (2)定价不合理，随意性大。由于对莫斯科的价格体系和市场了解不够，许多商品定价不合理，商品价格大起大落，引起了顾客的不满。例如开业时上海产宴会酱油和北京产龙门香醋仅售13~15卢布，一些商人成箱抢购，脱销后空运来货售价竟上涨4倍，马上就卖不动。 (3)片面追求形象工程，进货渠道有限。天客隆由于片面追求中国商品在俄罗斯的形象工程，导致其经营的商品90%都是中国商品，更没有根据俄市场的实际情况及时调整所经营的商品结构。反观风行莫斯科的土耳其拉姆斯多尔超市，不时根据市场需求调整其进货渠道，其经营的食品中有60%是俄当地产品;非食品类中国产品占30%~35%。该公司还从韩国、印度、台湾等国家和地区进口低价商品，土耳其产品仅占3%~5%，主要为纺织品。 (4)经营理念落后，经营管理能力欠缺。天客隆超市经营理念落后，人性化方面做的不足。在经营管理方面，天客隆没有稳定的货源供给和统一的配送机制;经营管理存在违规运作;在关键的现金管理上存在着较大漏洞;没有合格的经营管理人才;领导层相当不稳定，一年之内换了两任总经理，四年之内换了四五个负责人，大大影响了天客隆的经营与管理。 2. 客观方面的原因 从客观方面来讲，莫斯科的投资环境当时不利于正规商业企业的发展，表现在: (1) 俄罗斯政治经济状况极不稳定 仅从1999年2月酝酿计划开办莫斯科天客隆起，到2000年3月天客隆发生商品断档事件时止，俄罗斯换了6个总理、4个海关委员会主席，而海关关长竟然换了6个之多、天客隆于1999年2月下旬运抵莫斯科的2400箱二锅头酒由于等待商检的时候，俄罗斯海关委员会主席被撤职，原批准的出关命令失效，14个集装箱全部被扣留在海关。俄罗斯的汇率风险极高，从1999年2月起，卢布兑美元的比价从1美元兑换819卢布到1美元兑换16卢布，后又升至开业时的1美元兑换26卢布。政策的朝令夕改和巨大的外汇风险加大了我企业在俄罗斯合法经营的难度。 (2)俄罗斯税率高，商检繁琐 俄罗斯是一个高税率、高管制的国家，如增值税在中国最高为17%，而在俄罗斯则为20%，关税高达25%~30%，是中国关税的2~3倍。商检采用欧洲统一标准，一批货近30个集装箱7000多种商品都必须分类检验，光商检的时间就要花费5个月。18种酱油就要配上18种商检证，多达几百几千的食品、调味品都必须报上其/成分组合0。作为正规的国有企业、政府项目，天客隆不可能像“倒爷们”以“包机包税”等灰色清关方式来逃避商检和关税。为此，天客隆在这方面投入巨大，仅第一年，商检费就花了30多万美元。 三、案例启示 24 1. 零售业厂商做好充分的前期市场调研 一般而言，开辟国外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。这就要求企业在进入前期要做好充分的市场调研工作，包括政治、经济形势的总体分析、有关行业的市场行情分析等等。法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本华堂进入中国市场，准备工作都在两年以上，花费在500万美元左右。相对于中国市场，俄罗斯政治经济风险大，前期市场调研显得更为重要。莫斯科天客隆的前期准备时间仅仅为6个月，没有认真研究和评估当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理、政策法规等，为此在日后的经营中付出了巨大的代价。 2. 零售企业要提高产品质量，尽可能达到世界标准 俄罗斯产品质量检验采用的是比中国高两个档次的欧洲标准，这就要求我企业必须提高产品质量，尽可能地达到世界标准，才可能有机会占领更多的市场份额。以往许多中国商品由于检验指标未达到出口标准而未能进入俄市场。以非法手段进入俄市场的假冒伪劣产品暂不讨论，即便是通过国家检验合格的商品能通过欧洲标准的也廖廖无几。如果我们可以有更多的商品像海尔一样达到世界标准，不仅可以提高产品自身的竞争能力，更可以为走向海外的零售企业创造条件。 3. 按市场准则进行国际投资 办超市就应按办超市的规律行事，不能只局限于打本国品牌，只销售从本国进口的商品。在哪里生产合算就在哪里生产，哪里的商品利润较大，就销售哪里的商品。对于一个企业而言，对某一个项目投资，占领市场、获取利润才是其首要的目标。一味地搞形象工程，只会限制企业经营的灵活性，分散企业的精力，从而使企业在未来的经营过程中困难重重，举步维艰。企业的发展是确保形象工程的前提，企业都发展不下去，谈何形象工程? 思考题:跨国投资中的市场调研如何进行, 一般而言，开辟国外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。这就要求企业在进入前期要做好充分的市场调研工作，包括政治、经济形势的总体分析、有关行业的市场行情分析等等，认真研究和评估当地的投资环境、市场行情、风俗习惯、消费心理、政策法规等。 案例24:TCL、联想、京东方三家中国企业跨国并购支付和融资手段比较 一、TCL:资本运作与产业扩张脱节 5月17日， TCL集团香港上市子公司——TCL(2618.HK通讯)宣布将向阿尔卡特定向增发5%的新股作为对价，来换取其在TCL,阿尔卡特合资公司(简称T&A)中持有的45%股份，从而T&A成为TCL通讯全资子公司。对此变故，李东生留下的感慨是:“任何时候不要低估整合国外业务的难度。” 现在回想起来，收购之初的李东生显然很乐观，尽管半年内连续拿下两大并购，仍能够面无怯色的宣布要在18个月内完成整合。 2004年9月TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分享55%和45%股权。而在此8个月前，TCL集团的另一香港上市子公司(现更名TCL国际为TCL多媒体)刚刚完成对法国汤姆逊公司的彩电业务的并购，双方合资成立TCL-汤姆逊合资公司(简称TTE)。其中，TCL国际持67%股份，汤姆逊公司持33%股份。 在TCL并购汤姆逊彩电业务过程中，TCL国际并未掏一分现金，只是向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产;对方也注入相应电视及DVD业务及资产。而在组建T&A时，TCL在注入相关业务的同时投入5500万欧元现金。 一年之中的两项大型跨国并购仅需TCL支付5000万欧元现金，其余均以相关业务资产作为出资，这对于刚刚在内地证券市场实现集团整体上市的李东生来说，自然不会感到压力。 并购成本包括交易对价的成本和整合成本。交易成本是显而易见的，可以量化。不过令TCL没有预想到的是 “整合成本会这么大”，成立不过200天的T&A和 TTE俨然像个“无底洞”，截至到2005年一季度，亏损分别高达3.78亿元和0.77亿元之巨。 企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能不能消化得了交易成本和代价,显然TCL对于交易成本和整合成本估计不足。 TCL集团海外并购时，主要的支付手段是向合资公司注入相关业务以及少量现金，而交易现金以及整合过程的运营资金是通过银团贷款和企业上市融资获得的，财务压力相当大。根据公开信息统计，TCL集 25 团香港公司去年以来为筹集合资公司的运营资金已先后向国外金融机构借款超过10美元，资产负债率趋近70%，短贷长投、借旧还新，使得财务风险加大，并且降低以后的筹资能力。 现金流紧张在TCL通讯收购阿尔卡特后尤为明显。一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司三个月的广告费用，总部直接发布的广告也少得可怜。而合资公司成立后的3个月内亏损6300万港币。 从财务报告上看出，截至2004年九月底，TCL通讯的存货达到10.6亿港币，和2003年底相比增加3亿港币，应收款为14.5亿港币，比2003年底增加10.6亿，存货和应收款占用公司大量资金，合计13.6亿。与此相对应的是，公司短期负债大幅增加，与2003年底相比，TCL通讯9月份的短期负债总计增加19亿元。 打乱T&A财务安排的一个意外因素是TCL集团在分拆手机业务香港上市时，未能如愿发行新股筹集资金。而TCL集团一直期望通过连环套似的资本运作，获得产业扩张的资金支持。 2004年1月TCL集团作为内地第一家整体上市的企业，吸收合并旗下原内地A股上市子公司TCL通讯，通过换股实现IPO上市，并增发新股，募集资金25亿元。 不过， TCL集团整体成功登陆A股的欢呼声犹在耳畔，TCL集团旋即拿出将支撑其利润业绩的TCL手机业务分拆到海外上市的资本运营方案。在市场指责之声，TCL集团和TCL国际股价暴跌，加之当时香港资本市场持续低迷，最后TCL通讯放弃发行新股融资计划，而以介绍形式在香港联交所上市，由TCL国际以100?42的比例向流通股股东派发TCL通讯的股票。 上市是上市了，但TCL通讯没有募集到任何资金。 从整个集团财务结构看，“TCL集团近年来资本运作与产业运作脱节。”德邦证券购并部副总经理邬健敏分析指出，李东生精力的重心已从产业经营为主转向偏重于资本运作，资本运作有过度之嫌。 一直以来，尽管TCL集团业务涉及多媒体、电子、通讯、家电、信息、电工等六大产业群，但真正产生良好效益的只有手机业务，即TCL移动通信有限公司(下称TCL移动)。 近年TCL集团一系列眼花缭乱的资本运作，都是围绕TCL移动这一核心资产展开。TCL集团按直接或间接持有TCL移动的股权量计算，享有TCL移动的净利润和净资产分别占TCL集团合并报表的净利润的60,、净资产的40,。而在TCL通讯介绍上市前，手机利润对TCL多媒体(当时称TCL国际)的贡献率也高达40%。但TCL集团核心的手机业务去年出现巨亏。 TCL通讯2004年亏2.24亿港元，销售额下降了19%，而销售及分销支出仅下降6%，行政支出更是增长了200%.TCL集团在年报中也承认，手机业务的销售管理存在问题。集团整体和两家香港上市公司受累于此利润大幅下滑。 冰冻三尺非一日之寒，邬健敏甚至推测，其过往业绩可能存在水份。因为即使市场形势发生不利的变化，但并没有突变，因而TCL手机业务的突然亏损有其必然性。他认为，TCL集团此前的资本操作需要手机业绩作支撑，才能在内地成功整体上市，进而再分拆手机业务香港上市成功，从而回笼资金支持集团的国际扩张战略;而今需要减负，发布业绩巨亏，减轻历史包袱，从而酝酿在未来谋求更大资本运作空间。 尽管TCL集团已深陷全面亏损境地，跨国并购的包袱以及整合的难题仍没有跨越，但李东生似乎并没有考虑放慢国际扩张的步伐。近期，TCL集团以1亿元人民币之巨联手意大利利德龙公司，打造全球最大移动空调和抽湿机生产基地。而李东生在亚洲另一金融中心新加坡寻求融资上市的消息也在坊间流传。 二、联想:“股票，现金”的方式更与国际接轨 与TCL集团相比，联想似乎幸运一些。全球三大私人股权投资公司对联想进行总计3.5亿美元的战略投资，杨元庆也说这是一笔“意外之钱”。联想收购IBM PC业务的实际交易价格是17.5亿美元，联想需要支付6.5亿美元现金、价值6亿美元的股票以及承担5亿美元债务。 在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。 随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份，获得总计3.5亿美元的战略投资，其中德克萨斯太平洋集团2亿美元、 26 泛大西洋集团资1亿美元，美国新桥投资集团5千万美元。联想集团则以每股1000港元的价格，向这三家公司发行总共273万股非上市A类累积可换股优先股，以及可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证，三大战略投资者因而获得新联想12.4%股份。 联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。 用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出，不过国内A股股票却是不被国际接受用作支付交易对价的。由于国内A股市场的股票不是以自由兑换货币计价的股票，中国的资本市场也不是一个开放的资本市场，股票是不能在国际上被接受作为交易对价的。在国外，当企业发展到一定阶段后，国家界限已很模糊，股东是来自世界各地的投资者，公司总部在一个国家，但会在世界多个交易所上市，因而很容易获得各地投资者认同。 但是分析联想并购IBM PC的财务安排，尽管呈现出国际化的特点，但在筹集现金时，选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。 在美国发达的债券市场上，能很容易筹集到现金，不同风险的债券对应不同收益水平，也对应着追求不同收益水平的投资者。对比银团贷款，通过发行债券融资的流动性更好，能够吸引更多的资金;而大量的银团贷款，不仅造成财务成本上升，债券集中使其对企业影响大，风险高。目前联想还很难发行国际债券，因为它主要是依托香港的资本市场，而香港市场和美国相比，仍是个权益市场，债券市场很不发达。 联想集团仍然在忧虑并购后如何减轻运营中的现金流压力。对比联想当时2.5元左右的市场价格，给予3大投资公司私募的溢价并不高。联想用比较低的溢价，吸引外来投资，说明他仍然急切希望获得现金来完成收购和获得营运资金。 获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元现金回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票，IBM的持股比例从最初约定的18.9%下降到13.4%.这似乎也在说明联想希望增加自己对企业控制力，同时对自己股票未来的成长前景充满信心。三、京东方:极其本土化的财务安排 与联想相比，国内A股上市企业就“别无选择”。2003年，京东方科技集团公司(000725.SZ)斥资3.8亿美元，吞并韩国现代TFT液晶面板业务有关的资产，这个收购完全以现金支付。 “这是极其本土化的财务安排。”刘晓丹评价说。 京东方国内A股上市股票未与国际接轨难以用于作支付，B股股票低迷市场亦未开放，同时企业也很难在国内发债，收购全部通过贷款以现金支付。在整个3.8亿美元的交易中，京东方通过自有资金购汇6000万美元，其余3.2亿元全部来自国际和国内银团贷款。 而今，京东方财务压力巨大，每年要从企业现金流中支付大笔利息，财务危机隐现。近年以来用于个人电脑显示器的17英寸液晶面板的价格降低了近五成。韩国工厂的效益恶化，导致京东方在2005年1至3月份出现了4.3亿元的净亏损。 为支付早在去年9月即已竣工的新工厂建设用款，该公司于3月底向由九家国有银行组成的银行团融资了7亿4000万美元。据报道，在液晶面板价格跌破成本的局面下，京东方与银行团之间的融资交涉陷入僵局。后来是在北京市政府的支持下才终于达成协议。另外，该公司股票上市以来出现最低值，难以通过增资的渠道筹措资金。 很显然，目前国内企业跨国并购时，主要是合资注入业务资产或以现金支付，资金来源多为自由资金或者银团贷款。支付手段和融资手段都很单一，而国外并购的主要方式——定向发股、换股合并、股票支付等——国内企业都无法运用。未来，完成跨国并购的这些企业都将面临比较大的经营现金流压力。 思考:比较三公司的财务安排。 参考答案: 1.支付手段比较:(1)TCL国际收购法国汤姆逊彩电业务，TCL国际不掏现金，向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产;TCL国际收购法国阿尔卡特手机业务，TCL通讯向合资公司注入手机业务和资产， 27 并投入5500万欧元现金;(2)联想收购 IBM PC业务，8亿美元现金和价值4.5亿美元股票;(3)京东方收购韩国现代TFT液晶面板业务，3.8亿美元现金。 2.融资手段比较:(1)TCL国际收购法国汤姆逊彩电业务，TCL国际收购法国阿尔卡特手机业务，均是银团贷款;(2)联想收购 IBM PC业务，银团贷款和私募;(3)京东方收购韩国现代TFT液晶面板业务，自有资金和银团贷款 。 案例25:深圳金蝶软件公司引入风险投资 一、案例介绍 1998年5月6日，我国最大的财务及企业管理软件厂商之一——深圳金蝶软件公司宣布，金蝶公司与世界著名的信息产业跨国集团——国际数据集团IDG已经正式签定协议，将接受IDG设在中国的风险投资基金公司——广东太平洋技术创业有限公司2000万元人民币的风险投资，用于金蝶软件公司的科研开发和国际性市场开拓业务。这是继四通利方之后国内IT业接受的最大一笔风险投资，也是中国财务软件行业接受的第一笔国际风险投资。 IDG公司是集出版、信息网络、展览、市场研究和咨询为一体的、业务遍布世界80多个国家和地区，年销售总额达17亿美元的国际大公司。这样一个国际公司为什么选中金蝶作为其风险投资对象呢,作为一个软件公司，金蝶有何独特魅力呢, 金蝶公司是1993年才建立的财务软件公司，公司建立之初，在财务软件领域，即有早已形成规模并在国内市场上占有很大份额的“用友”、“万能”、“安易”等，还有许多其他公司在争夺者财务软件市场。作为后来者的金蝶公司如果没有自己的独特之处将很难立足。金蝶总裁徐少春，这个中国第一代电算化硕士，提出了“突破传统会计核算，跨进全新财务管理”观念，并且紧紧抓住与国际接轨这一核心，快速开发新产品。1993年金蝶公司推出了V2.0和V3.0DOS版财务软件。在1995年底，金蝶又先声夺人，依据敏锐的市场判断力率先开发出全新的WINDOWS产品，在同业引起了极大轰动。96年4月，金蝶开发的全新WINDOWS产品经过有关部门严格测试，被评为“中国首家WINDOWS版优秀财务软件”。在此之后，金蝶再接再厉，缩短产品的更新周期，在产品技术上远远领先于其他财务软件，并大力提倡决策支持型软件。金蝶公司金蝶在不断创新的过程中也完成了企业发展的三级跳跃。尤为令世人关注的是，金蝶公司基于先进的开发思路提出了三层结构理论的财务软件，而面向大型企业的企业资源计划亦在紧张的酝酿中。企业的经营能力在机会面前一次次经受住了考验。销售额快速提高，并开始与世界软件巨头微软公司进行全方位的合作，极大增强了公司的开发实力。 作为高新技术企业，创新能力是企业的根本所在，在外部大环境相同的条件下，创新能力决定了企业发展的前景如何。尤其是IT行业企业，创新能力就显得更为关键了。正如IDG董事长在考察金蝶公司时说:“金蝶在产品和服务方面拥有独占的技术，在营销和组织运作方面具有出色业绩，是中国发展速度最快的财务软件公司。”虽然风险投资意味着该投资比其它的投资具有更大的利润预期，同时也有着比其它投资更大的风险，但是如果把资金投向中国这样经济高速发展的国度、投向信息技术这样具有极大潜力的行业、投向如金蝶一样具有优秀市场素质的企业，这正是在解决投资者常常陷入的“规避风险与寻求最大资本回报”两难命题中一个恰当的切入点。 二、案例思考 思考:金蝶公司在自身业务飞速发展时，为什么要引进风险投资 呢, 参考答案:依靠企业自身的积累永远都是需要的，企业没有内部积累，也就不可能有任何抗御风险的能力。但是，仅仅停留在以自身的积累进行再投入是难以应对激烈的市场竞争的。要实现企业的快速和超常规的发展，就必须把积累的视野拓展得更宽一些。当今世界上一些最著名的大公司都是在资本运营的过程中，实现超速发展的。虽然金蝶在短短的几年里实现了超速发展，但是它至今仍然是个规模不大的企业，即便成为了中国的大企业，在跨国公司面前，仍然是小鱼，仍然面临被吃掉的风险。市场竞争的生存法则，激励这些企业不安于现状，大胆引进风险投资，以求企业的长远发展。 案例26:搜狐引入风险投资的案例 28 案例介绍 爱特信公司的创办者张朝阳博士在麻省理工学院(MIT)学习、工作的几年深受硅谷创业文化的熏陶，他很希望能获得硅谷风险投资家的“天使”基金来创办自己的公司。1996年，张朝阳利用回国作美国互联网络商务信息公司(ISI)首席代表的机会了解国内市场状况。他发现1996年中后期，美国的互联网发展得非常快，而中国却几乎是一片空白，只有国联在线、高能所、瀛海威等几家刚起步的小公司。当时，中国网络建设面临许多问题，其中最突出的问题是中文信息严重匮乏，国内真正能提供中文信息内容服务的ISP Internet服务提供商)寥寥无几，90%以上的ISP只能提供简单的Internet 接入服务。 张朝阳看好国内市场的发展前景，并决心在国内创业。他首先遇到的问题是没有资金。他向美国著名风险投资专家爱德华?罗伯特求援，两人共同分析了中国市场，并写了一个简单的商业计划提交给催生Intel的风险投资人——尼葛洛庞蒂，不久即争取到数百万美元的起步投资，由此成立了 ITC公司。 公司运营一年后，已走过了谨小慎微运作的初创阶段，于1997年取得Intel公司的技术支持，推出了“SOHOO”网上搜索工具，并独家承揽“169”北京信息港1998年整体内容设计和发展的任务，发展速度很快，甚至比一般的美国风险投资公司的成长速度还要快。ITC又与世界最富盛名的几家风险投资公司接洽，他们踊跃投资，顺利达成了第二期风险融资意向。从1999年开始，ITC已积极筹划申请到那斯达克 上市。二、案例思考 思考:搜狐的例子给我们展示了一种什么样的国际融资途径, 参考答案:搜狐的国际融资途径是引入海外风险投资，它最为重要的意义在于，它开辟了一条将海外风险投资运用于国内的新途径。在我国高科技产业资金投入不足的情况下，探寻一条适宜的融资途径，建立一套完善的投资体制是我们寻求的目标。 案例27:中石油并购斯拉夫石油公司夭折 一、案例介绍 中石油 (全称“中国石油天然气股份有限公司”)成立于1999年11月，系中国石油集团(全称“中国石油天然气集团公司”)下属最大的控股子公司。是在中国石油集团重组过程中成立的股份有限公司。在重组过程中，中国石油集团向中石油注入了与勘探和生产、炼制和营销、化工产品和天然气业务有关的大部分资产和负债，并拥有其90%的股权。次年即2000年4月，中石油在香港和纽约两地同时上市。自创立以来，中石油经营业绩斐然，2000年、2001年和2002年的净利润分别为人民币552亿元、455亿元和469亿元。 俄罗斯斯拉夫石油公司为俄罗斯第9大石油公司，由俄罗斯政府持有74.95%的股权，另外12.9%的股权由西伯利亚石油公司与俄罗斯第4大石油公司秋明石油公司共同持有。而就在此次股权拍卖前夕，西伯利亚石油公司又从斯拉夫石油的另外一个股东那里收购了11%的公司股份。实际上，在斯拉夫石油最为重要的几个子公司中，西伯利亚石油也不同程度地持有股份。在被拍卖前，斯拉夫石油公司石油日产量为32万桶。 中石油收购俄罗斯斯拉夫石油公司无功而返发生在2002年。该年12月18日，俄罗斯斯拉夫石油公司拍卖会在莫斯科举行，在几乎没有竞争对手的情况下，由俄罗斯“西伯利亚石油公司”和“秋明石油公司”共同组建的“投资石油公司”，仅以高出起价1亿多美元的 18.6亿美元价格成功竞拍，获得了斯拉夫石油公司74.95%的股权。就在此前一天，投标公司之一的中国石油天然气集团公司宣布退出此次竞拍活动，标志着中石油在俄罗斯的拓展受阻。 这一并购的夭折，主要是由俄罗斯恶劣的政治环境导致。并购之前，中石油曾聘请了国际著名的JP摩根财团担纲其财务顾问，对斯拉夫石油公司的资产质量和经营状况进行详细的评估。之后于该年12月3日正式向俄罗斯反垄断部递交参与竞标的申请。然而，作为中国的大型国有企业，中石油参与竞拍俄罗斯油田，引起了俄罗斯政界的猜疑，致使并购从一开始就不甚顺利。中石油投标保证金协议书送达俄联邦资产基金会莫斯科办公室时，遭到拒签。与此同时，许多俄罗斯人明确反对中石油竞购俄罗斯石油公司。俄西伯利亚石油公司更声言要“保卫俄罗斯石油”，反对中国介入。中石油并购尝试最终因俄国家杜马的政治介入而夭折。当年12月15日，在斯拉夫石油公司股权拍卖会竞拍申请截至前，俄国家杜马草拟了一份关于斯拉夫石油公司股权拍卖会的决议。该文件援引,993年俄罗斯私有化法有关条款，即国家股份超过25%的俄罗斯法人不 29 得参与私有化。建议俄罗斯政府以“违背俄罗斯私有化进程原则”为由排除中国国有企业竞购。该决议很快获通过。12月17日，俄国家杜马投票对1993年私有化条例做出补充，将这项法律规定的适用对象扩大到外国的法人和自然人。原本一项单纯的商业行为，因为俄罗斯国家杜马的介入而被政治化了。在此环境下，中石油于12月17日宣布“自愿退出”竞购。此次并购因此夭折。 二、案例思考 思考:这个案例对我们带来的启示是什么, 参考答案:转型经济的国有企业跨国并购，首先遇到制度障碍，而制度障碍往往被政治化，最终变为政治障碍。这一点，如果说中石油并购斯拉夫石油公司的失败开始显现的话，那么后来的中海油竞购美国尤尼科公司、海尔竞购美泰克公司等半途而废案例，更能说明问题。即使像海尔这样在“去国有”影响方面走得较远的企业，跨国并购也遇到政治障碍。这一点值得中国企业界与政府部门深思。 案例28:TCL并购阿尔卡特手机业务 一、案例介绍 2004年4月27日，TCL集团宣布并购法国阿尔卡特手机业务。同年8月，TCL以收购为先导的TCL,阿尔卡特合资公司成立，公司名称为“TCL阿尔卡特移动电话有限公司”(英文缩写TAMP)。其总部设在香港，初始净资产约1亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55,的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45,的股份。苏州公司成为TAMP在中国的子公司。 并购的其他条件包括:阿尔卡特公司有权在4年内将合资公司股份转换为TCL通讯股份，而TCL通讯将在5年内将合资公司股权转换为阿尔卡特股份。 这一交易宣布之初期，曾受到舆论和部分分析者的追捧，对其前景看好者比看差者要多。有分析认为，TCL通过并购与阿尔卡特合作，具有很强的互补性。更有预言:“合作将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台”，由此是TCL的国际化迈上一个新台阶。 然而事与愿违，合资企业一开张就暴露出了问题。2004年当年业绩逆转，手机业务由上年赢利8个多亿转为亏损2000多万元。2005年形势进一步恶化。1季度亏损3.27亿元人民币，上半年亏损8.53亿港元，与上年同期利润3.02亿港元形成鲜明对照。同期其手机销量下跌57%。经营业绩的大幅下滑可归因于多方面因素，但最重要的因素无疑与并购阿尔卡特手机业务联系在一起。实际上TCL手机业务几乎所有麻烦，都可与此次并购联系起来。 事后反思，TCL此次并购失误的教训主要是以下3方面: 第1个教训是，轻视国际权威中介机构，并购方案失误。尤其轻视聘请国际知名并购咨询等中介机构。TCL 高层事后坦承，当初在并购汤姆逊彩电业务时，花费巨资聘请了国外中介机构，设计了合理的并购方案，并购得以顺利实现，并避免了不少风险。而在收购阿尔卡特手机业务时，出于节省咨询费考虑，竟然撇开咨询机构，自己设计了收购方案。事后发现，这个方案对此次并购整合风险估计太低，没有抓住整合关键环节。结果并购刚刚完成，立即出现了3000万欧元的亏损。而实现设计的合约，实际上给了合作方阿尔卡特公司随时撤出的权利，由此在后期经营中的任何损失，都几乎有可能由TCL一家承担。 第 2个教训是，忽视了人力资本及跨文化整合的难度，因此低估了由此而生的风险。并购合作之后，TCL总部虽然派出了包括CEO和CFO在内的高级管理人员控制该公司，但陷入了跨文化整合的困境。一方面，中方派出的高层管理人员大多身兼数职，国内外业务应接不暇，使新企业处在近乎失控的状态。另一方面，国外市场与销售环节的法方管理人员，难以与中方人员整合。结果引发企业中层管理人员的大量离职。有报道称，此次收购之后，管理层离职络绎不绝，包括北京等3个大区在内的市场人员离职最多，销售部门走了一半以上。与此同时，原阿尔卡特公司人员流失也不在少数。由于并购后主要职位多由TCL派员担任，原阿尔卡特手机员工尤其是管理人员的职位受到挤压而出走。 第3个教训是，轻视了跨国业务整合。对于TCL来说，此次并购后的跨国业务整合关键当数两个整合:一个是整合TCL在中国大陆的品牌优势与阿尔卡特的技术，实现优势互补;另一个是整合与协调两家企业 30 的产品销售模式。,,, 在国内的销售模式属于直销为主的模式，厂商雇用了许多销售人员仅直接销售。而阿尔卡特的销售模式属于经销模式，企业销售人员不直接做终端销售。上述整合均未能突破，这是导致此次并购一开始就发生问题的重要原因。 二、案例思考 思考:TCL并购阿尔卡特手机业务带给我们的启示。 参考答案:TCL虽然实现了并购，但由于后期整合失败导致了企业亏损并陷于财务困境。因此，中国企业在进行跨国并购时，同时要重视人力资本和跨国文化的整合以及跨国业务的整合。 案例29:BP兼并阿莫科 一、案例介绍 20世纪90年代全球第5次并购浪潮中，涌现过一大批跨国并购的经典案例，在所有案例中，BP(英国石油公司)兼并阿莫科(AMOCO，美国石油公司) 的案例当数成功案例中的典型，因此引人瞩目。 BP并购阿莫科的协议公布于1998年。按照协议，并购资产案值863亿美元，方式为收购。由于并购涉及英美两个国家的法律，因此须同时报两国政府批准。并购方案在同年12月中旬和下旬先后获英、美两国政府机构批准。1999年1月正式开始并购，历时几个月完成资产整合。并购后的公司以此前两家公司的名称联合命名，即BP,阿莫科公司(BP,Amoco)，总部沿用了BP总部，设于英国伦敦。BP拥有新公司60%的股份，阿莫科拥有40%的股份。 并购后的BP-Amoco公司市值1460亿美元。公司约有1000家子公司或分支机构，分布于世界70多个国家和地区，雇员10万人，1999年名列世界最大15家企业之列。 BP兼并阿莫科，其动因首先要数全球石油产业激烈的市场竞争。1998年，始于东亚而后蔓延到俄罗斯及拉美的金融危机，导致了世界石油需求量的大幅下降。一时间石油供过于求，油价跌至1973年以来的最低点。导致石油企业利润全面下跌，不少公司陷入困境。BP抓住此次机遇，用较低的价格实现了对阿莫科公司的兼并，顺利地进行了自身的战略调整。 就 BP方面来看，并购目标主要有两个方面:一个是追求规模经济和市场力量，这与此次并购浪潮之“强强联姻”特征一致。BP公司与阿莫科公司合并，使其迅速进入世界超级石油企业之列。在实现规模经济目标的同时，大幅度提升了其全球市场份额，增加在全球石油市场“呼风唤雨”的实力。另一个是市场多样化战略，以分散风险。BP选择阿莫科的一个重要原因是加强 BP在美国油品零售市场上的地位。阿莫科公司资产排名美国第4，在美国油品零售市场尤其是汽油零售市场上具有较强的优势。其低成本重油加工技术、完善的销售网络和管道、陆地和海洋运输系统，在当地油品销售市场上占据了主导地位。BP此次兼并的目的之一存在于实现利用阿莫科公司已有零售渠道扩大市场。与此同时还带有产品的多样化的战略色彩，并购可望增强天然气和化工产品的开采业务。并购使 BP借助阿莫科原有业务迅速增强天然气业务，成为世界第3大天然气厂商。与此同时，并购还使 BP成了仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第3大化工企业。 BP兼并阿莫科总体上是成功的，主要标志有3个方面: 一是运营成本下降，实现了规模经济的一个重要目标。有关数据显示，两家公司合并后，通过减少雇员、降低供应商价格以及油气勘探费用等措施，使BP—阿莫科的税前成本至少节省了20亿美元。 二是企业上游业务与全球市场份额大幅度提升。合并后新公司的油气储量达到148亿桶油，产量接近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为全球第2，超过了埃克森的公司。 三是经营业绩明显提升。合并后新公司当年的(1999年)经营收入，由上年683.04亿美元增加到835.66亿美元，税后利润由32.83亿美元增加到51.46亿美元，每股盈利则由16.77美分增加到25.82美分。此外还支付了公司内部重组费用19.43亿美元。综合计算，1999年调整后的资本回报率为13%，比1998年增加了3个百分点。 二、案例思考 就并购运作本身来看，一桩成功的并购案例需要注意什么因素, 参考答案: 1.正确与可行的并购策略与措施。并购前做充分的准备，主要包括:(1)并购前详尽分析双方 31 在资产和技术方面的互补性;(2)管理层坦率沟通，在重大问题上达成一致;(3)设计好的管理激励机制，并购过程中立即付诸实施。2.良好的整合战略。衡量一项并购是否成功，重要的是看并购后是否实现了资源的有效整合。 案例30:中国汽车系统公司买壳上市登陆纳斯达克 一、案例介绍 中国汽车系统有限公司(China‎‎ Automotive Systems, Inc,简称:汽车系统)，主要通过控股在香港注册的恒隆集团从事国内汽车零部件生产和销售业务。旗下的公司有中国荆州恒隆汽车零部件制造有限公司、沙市久隆汽车动力转向器有限公司、沈阳金杯恒隆汽车转向系统有限公司、浙江恒隆万安泵业有限公司等4家子公司。 汽车系统是中国汽车制造厂商动力方向盘系统的主要供货商之一，产品市场占有率在20%到25%。2004年，该公司还宣布将进入汽车传感器的生产，与美国MEMS传感器厂商传感器系统解决方案公司( Sensor System Solutions，Inc.)在中国设立了面向中国汽车市场的传感器合资企业。 汽车系统2003年3月在美国柜台交易板(Over the Counter Bulletin board，简称OTCBB)通过买壳挂牌交易，交易代码为:CAAS。2004年8月24日，中国汽车系统从OTCBB成功转板到纳斯达克小型资本市场交易，成为第一家通过反向收购成功实现纳斯达克上市的中国公司。 2003年汽车系统净利润总额为387万美元(折合人民币3213万元人民币)。2004年为687万美元(折合人民币5700万元)，比上一年提高78%，每股净利润0.31美元(折合人民币2.573元)。 2005年7月1日，该公司股价为6.76美元，市盈率为21.83倍，市值为1.5亿美元，折合人民币约12.44亿元。可见，公司上市对于公司价值提升的贡献。 二、案例思考 思考:中国汽车系统上市的运作思路, 参考答案:首先，在OTCBB收购一家挂牌公司的多数股权;然后，采用反向收购的方式注入收购方的资产，以间接方式在该板挂牌交易;最后在符合正式市场(如纳斯达克)的有关要求并经交易所同意以后转板上市交易。 欧洲迪斯尼乐园的教训 1984年，美国的沃特(迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大成功。东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美圆，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美圆，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼为“欧洲倒霉地”。 试用邓宁OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。 例 二 中国抽纱山东进出口公司外贸业务有关资料 (摘自《国际经济合作》1999年第一期) 我国抽纱、纺织品一直是传统出口产品，是率先面临和参与国际竞争的产业，对国际市场有较高的依存度，具有较强的国际竞争优势，产品在国际市场上有较好的需求基础。 本公司经过长期经营，以具有如下优势: 1、 建立了一个遍及世界40个国家和地区的客户网络，并在部分地区设有海外机构。 2、 拥有一批精通国际贸易、金融及企业管理的专业人员和多语种人才，在传统商品 32 的设计、生产、质量检验、仓储运输诸环节拥有一批精通业务的专业人员。 3、 公司几年前曾在抽纱、纺织印染及服装等行业搞过外经项目，积累了一定的经验。 4、 在省内与数百家生产厂家保持着密切的合作关系，并拥有19 个自属企业、15个中 外合资企业，与40 余家生产企业实行参股联营。 本公司主营抽纱品和相关原材料的进出口业务，产品主要出口殴美市场，但这些国家对中国产品的进口加以严格限制，使本公司对这个大市场的出口业务受到很大制约，而来自其他一些发展中国家的同类产品则基本不受限制，其原因主要是生产能力有限、水平不高及出于政治关系需要。其他一些对中国产品不设限制的市场(如中东、拉美和非洲等地区)，则需求价格低廉的产品。由于我国出口产品的价格水平正随着人民生活的不断提高而日益增高，越来越不能适应该市场的需求，逐渐被来自其他发展中国家的低廉产品挤出市场，而且中国的抽纱、纺织类生产企业目前生产能力过剩。但这些生产企业所拥有的生产设备和技术水平对发展中国家来说，还是比较先进和适用的。 与非洲、拉美各国相比，南亚各国与中国地域相邻，文化传统上也有认同性。有着几十亿人口的南亚次大陆一直被认为是继中国之后的又一待开发的广阔市场，这里拥有丰富而廉价的劳动力和蒸蒸日上的民族工业，其中孟加拉又以其稳定的政局独树一帜，另外又有良好的经济、社会、文化、法律环境。 试要求:双学号的同学根据邓宁的“折衷”理论说明该公司今后拓展外经业务有什么好的途径, 单学号的同学根据边际产业扩张理论说明该公司今后拓展外经业务有什么好 的途径, 33