“扶正”经理人如何舞动权杖

“扶正”经理人如何舞动权杖 “扶正”经理人如何舞动权杖 “扶正”经理人如何舞动权杖 比起空降经理人和轮岗经理人，副职一旦“扶正”，反而更容易出错。因为看似一小步，实则是一大步，稍有不慎便会功败垂成。 作为副职，在岁月的煎熬中苦苦等待，终于等到了“扶正”，坐上了正职的交椅，开始行使一把手的权力。然而，“扶正”经理人往往很快会发现:正职并不是自己身为副职时想像的那么好干，甚至出现了短期的不适应。尤其对权杖的不适应，权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。这是什么原因,作为副职“扶正”后，该如何挥舞权杖, 副职存在的六大理由 副职经理人在职场中是普遍现象。为什么会存在副职呢,大概有以下六大原因: 一是干部梯队作用。作为副职可以作为储备经理人用。 二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的经理人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如:老少搭配，男女搭配，技术和经营搭配等等。 三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上考察一段再决定如何安排使用。 四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。 五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，起到监督和代言的作用。 六是纯粹的“人事安排”。比如:此人有某些背景，或者老资格，或者不好处理的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，或者只是临时的放在这里。这种情况通常发生在非经营的岗位上或不重要的岗位上。 身为副职的八大尴尬 作为副职又往往是尴尬的角色，其中有八大尴尬: 一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职最为明显。 二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，又往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。 三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，而不能指责和批评。 四是正职如果没有提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。 五是副职在升迁时，正职的意见往往又成为很重要的参考。如不和正职处好关系，往往副职的升迁就会受到阻碍。 六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。 七是如果副职不只一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。 八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还正职。因此就出现了行使 临时代理权时，大家有可能不听你的。 所以作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是职业生涯成长中至关重要的一环。 “扶正”经理人的五优四劣 作为副职一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势: 一是了解原来的组织规则，不用任何 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和熟悉都十分了解。 二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能比较清晰地了解。 三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能自己就是非正式组织的一员。 四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，你可能了解每个人的性格特征。 五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职有时候看得更清晰明 了。 “扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时也有劣势: 一是组织成员对你了解比较全面，包括:你的性格为人、生活工作习惯等等，完全没有陌生感。 二是由于大家对你的熟悉和了解，所以组织成员对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。 三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，而这种感情关系是权杖最大的软化剂。 四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。 “扶正”经理人行权常见病 鉴于以上因素，作为副职往往在私下嘀咕:我要是做了正职，就怎样怎样，决不像谁怎么样等。于是有些副职往往设想着自己做了正职后该如何处理问题，如何干出个样子来等。 然而真正当副职做了正职时，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更很快发现正职并不是自己身为副职时想像的那么好干过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现在以下三个方面: 一是自己曾经讨厌前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时发现行不通，新的问题很快产生。 二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，发现他们懒散得很;自己命令他们做事，发现他们反而冷嘲热讽。 三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，但终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，至少曾经同为副职的同事心里会不悦，表现在工作上不尽力、不配合，甚至公开对抗。 那么，作为副职在“扶正”后，该如何舞动权杖呢, “扶正”经理人行权三部曲 第一部，沿袭前任正职的做法 作为副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其要注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如:有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就贸然改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。因为一上任就打破这种大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。 也许我们会经常看到听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。 如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说;如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术作品的需要。更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。 所以作为“扶正”经理人在舞动权杖时，尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了:过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己 舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。 第二部，在渐变中完善和发展 作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及到经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成了改变，而且是经理人正确地舞动权杖引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。 第三部，在发展中形成风格 作为“扶正”经理人，在遵从组织 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。而这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，而这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到对企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。 “扶正”经理人忌走两极端 “扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端: 一是还像副职那样盯具体的事情，而忽略了整体。因为你盯住具体的事情过多，就可能会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手下属干以后，不及时追踪反馈。因为作为正职，你是这一团队责任的承担者，而其他人都不承担责任。上司追究起来不会因为你的下属出错误，而原谅你的过错。所以应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。 “扶正”经理人一大纪律 “扶正”经理人，要把握适当的言行，与组织成员保持适当的距离。 过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了，因为你的身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，因为你有着决策权。所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样，要注意自己的角色和身份。如果不这样，还随便聊天，你无意的话语就有可能误导某些组织成员。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产 生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。 犯低级错误在所难免 “扶正”经理人一般情况下都要至少犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己的自作聪明。作为“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。因为权杖是有重量的，舞动它就需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智聪明过人的诸葛亮在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普罗大众呢, 所以，“扶正”经理人还要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，而不要一出错就乱了方寸，失去自信。