生产经理《生产管理学》全书-第六章生产运作控制[全稿]

生产经理《生产管理学》全书-第六章生产运作控制[全稿] 2012全国紧缺人才 精品课程 生产经理《生产管理学》全书 第六章 生产/运作控制 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与控制是一个问题的两个方面。控制的职能是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以实现。它使管理工作成为一个闭路系统，一种连续过程，它是每一位负责执行计划的管理人员，特别是生产/运营工作管理人员的主要职责。 第一节 基本概念 控制的职能是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划得以实现。它使管理工作成为一个闭路系统，一种连续过程。它既是一个管理过程的终结，又是下一个新的管理过程的开始。其目的在于通过采取纠正措施，把不符合要求的活动引导回正常的轨道，使管理系统能够实现预定目标。因此，计划与控制是一个问题的两个方面。一切有效的控制方法首先就应该是计划方法。 一、控制基本类型 生产/运作是把投入的资源(生产要素)按照特定要求转换为产出(产品和服务)的过程。可以分为投入、转换和产出三个部分(具体 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 可参考表11>.2)。如医院输入病人、医务人员、药品和各种医疗设施，进行检查、手术、用药等一定的治疗之后，输出康复的病人;饭店输入食物、厨师、服务员和饥饿的顾客，通过美味的食物、周到的服务，输出满意的顾客等。按照这种划分标准，控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。在控制论中，第一种称为前馈控制;第二种称为同期控制;第三种称为反馈控制。见图6.1所示: 同期控制 信息流向 (问题发生时进行纠正) 纠正措施 投 入 转 换 产 出 (生产要素) (生产过程) (生产结果) 前馈控制 反馈控制 (对预计问题采取预防措施) (问题发生后再加以纠正) 图6.1 控制过程与类型 前馈控制是期望防止问题的发生而不是出现问题以后再补救。它发生在实际工作开始之前，即在实际问题发生之前就采取管理行动。因而能避免预期出现的问题，所以，它是未来导向的，是最理想的控制类型。但由于这种控制需要及时、准确的信息，这在实际工作中常常很难做到。 同期控制是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。最常见的同期控制方式是直接视察。当管理者直接视察下属的行动时，他可以在其发生问题时马上进行纠正。技术设备也可以设计成具有同期控制的功能，如许多计算机系统，当输入错误的命令时，程序的同期控制会拒绝你的要求，并及时告诉你错在什么地方。 反馈控制是指控制活动发生在行动之后。它的主要缺点在于管理者获得信息时损失已经形成。但在许多情况下它又是唯—可用的控制手段。它不仅为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息，并且，这种信息可以评价活动的绩效，增强员工的积极性。因而是最常用的控制类型。 将图6.1与表1.2对比，我们可以看出以上三种控制类型与生产要素、生产过程和生产结果相对应。因此，这三种控制类型的对象内容也就可以基本确定，即控制的主要内容是生产对象(原材料)、生产劳动(人员)、生产资金(财务)、生产手段(设备)、生产信息(信息)、作业过程(形态、场所和时间变化)和组织总体绩效(产品和服务)。它们对应于广义的生产/运作控制。限于篇幅，本书只简要介绍其中与生产/运作管理关系比较密切的常用控制方法，其它有关内容，可参阅有关专业书刊。 另外，由于计划的层次性，按照各个管理层次的需要，控制也可以分成多个层次。如高层的战略控制(长期计划)、中层的目标控制(中期计划)、基层的作业进度控制(短期计划)等等。表6.1是企业战略控制评价表示例，仅供参考。 表6.1 企业战略评价表 企业内部战略因素 是否有重大变化, 企业外部战略因素 是否有重大变化, 企业在实现既定目标方面 的进展是否令人满意, 是否采取纠正行动, 否 否 否 采取纠正行动 有 有 是 采取纠正行动 有 有 否 采取纠正行动 有 否 是 采取纠正行动 有 否 否 采取纠正行动 否 有 是 采取纠正行动 否 有 是 采取纠正行动 否 否 是 继续原来行动 二、生产/运作控制方式 在生产/运作管理的发展历史上，最初出现的控制方式是事后控制，而后是事中控制，最后是事前控制。事后与事中控制都是使用反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。 (一)事后控制方式 事后控制是指根据当期生产/运作结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮活动中实施控制的方式。它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产/运作活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。这种方式在企业的质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种方式。其优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。它的控制要点是: ?以计划执行后的信息为主要依据; ?要有较完整的统计资料; ?要分析内外部环境的干扰情况; ?计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。 (二)事中控制方式 事中控制是指对进行中的生产/运作系统作日常性控制。质量控制图法标志着事中控制方式的问世。它也是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，作出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。显然，它的控制重点是当前的生产/运作过程，要把生产/运作活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。这种控制方式的要点是: ?以计划执行过程中获取的信息为依据; ?要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息; ?要有高效的信息处理系统; ?决策迅速，执行有力，保证及时控制。 (三)事前控制方式 事前控制是指在生产/运作活动之前进行调节控制。利用前馈信息实施控制，重心应放在事前的计划与决策上，即在生产/运作活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素作种种预测，制订出控制方案。它来源于目标管理，目的在于防患于未然。如在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素作出充分的估计，采取必要的措施，一般可以控制质量或成本要素的60,。它的控制要点是; ?对扰动因素的预测作为控制的依据; ?对生产/运作系统的未来行为有充分的认识; ?依据前馈信息制订计划和控制方案; ?尽可能控制住扰动因素。 企业在实际操作中，三种方式一般是结合起来使用。在可能的场合应该更多地采用事中控制和事前控制。表6.2是企业中运用三种控制方式的一些领域示例，仅供参考。 表6.2三种控制方式应用对象 事前控制 事中控制 事后控制 员工 个人发展 职业训练 机会教育 工作 目标管理 日常工作管理 危机管理 产品 规划与设计 加工制造 成品控制 三、生产/运作控制基本程序 按照控制论的基本观点，任何控制都由四个要素组成:标准或计划(对照它去度量实际数据)、反馈(同标准去作比较的实际绩效)、某种容差限度(系统采取校正行动的最小变量变化幅度)、具体的校正行动或对计划的修正。因此，生产/运作管理的基本控制程序据此可以分成四个阶段，即制定标准、测量比较、控制决策和实施执行阶段。简述如下: (1)制定标准 制定标准是参照生产定额、本企业的历史水平、同行业的先进水平或权威机构颁发的标准，把企业的经营指标按部门、按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。如各项生产计划指标、消耗定额、质量指标、库存标准、费用支出限额等。 (2)测量比较 测量比较是以统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差的过程。一旦偏差超过某种可接受限度，则需要采取相应的控制措施。偏差有正负之分，其控制的意义视具体的控制对象而定。 (3)控制决策 控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般要经过分析原因、拟定措施和效果预期分析三个工作步骤。 (4)实施执行 这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控制措施贯彻执行得如何，直接影响控制效果，如果执行不力，则整个控制活动将功亏一篑。所以在执行中要有专人负责，及时监督检查。 四、生产/运作控制基本内容 狭义的生产/运作控制主要是指生产作业控制。即对生产要素在空间上的转移和时间上的占用进行控制。在具体的控制过程中，必须同时做好能力平衡(生产手段)、标准制订(生产劳动)、作业进度安排(生产资金)、库存控制(生产对象)以及生产过程的调度控制(生产信息)等 5 项工作: (作业进度安排:将各项活动在时间上加以展开，即所谓“派工”。包括开具各种指令及传票，安排每个人、每道工序的作业内容。 (能力平衡:匹配任务与能力，最薄弱环节是关键。 (标准(定额)制订:作出衡量各项活动绩效的依据。 (各种库存控制:尽量减少原材料、在制品和成品的库存数量。 (过程控制(调度):对各项活动的监督、检查、评价，调整。并及时向有关部门提供生产状况报告和各种统计分析报告 上述内容即一般所说的“5P”:People，Plants，Parts，Process和Planning and control。它们之间的相互联系、相互制约作用，可用一种动态的网络关系表示。见图6.2所示: 标准 能力 调度 进度 库存 图6.2 生产作业控制内容关联示意图 根据上图所示的基本关系，我们就可以得出基本的生产控制思路。例如，对进度控制来说，除了其自身的控制之外，主要的控制方法是调整其对角线上的能力;辅助的方法是调整库存和标准。对能力控制则正好相反，主要方法是调整进度，辅助的方法是调整标准和库存。其它各项内容的控制也是如此。有兴趣的同学不妨参看第一章中图1.2的有关内容。 参考资料6.1:“拉动”与“推动” 根据物流运动方式的不同，一般将物流管理分为“拉动式”与“推动式”两种。 所谓“推动式”，是指计划部门根据主生产计划要求，确定每个零部件的投入产出计划，按 计划发出生产指令。每道工序按计划执行，并将加工完的零部件“推动”到下道工序，而不管当时下道工序是否需要。即零部件在相邻两个工作地之间的运动是由上游工作地决定的。见下图所示: 任务下达 完成日期 任务下达 完成日期 任务下达 完成日期 任务下达 完成日期 “推动”示意图 所谓“拉动式”，是指根据市场需求制定主生产计划和总装配顺序计划，从产品总装配出发，各道工序按照当时对零部件的需要程度，向前一道工序提出要求，发出工作指令(看板)，前一道工序则完全按照这些指令进行生产，通过看板控制系统，逐级“拉动”前面工序的生产。在物流供应链系统中，甚至可以“拉动”到原材料的供应地。即零部件在相邻两个工作地之间的运动是由下游工作地决定的。见下图所示: 任务下达 完成日期 任务下达 完成日期 任务下达 完成日期 任务下达 完成日期 “拉动”示意图 第二节 生产进度控制常用方法 生产进度控制是生产/运作控制的核心内容。它贯穿于生产/运作活动的始终。所谓进度控制，就是按照生产进度要求，调整进度上的延迟与冒进，使作业标准与工作能力相互平衡，以保证交货期和生产进度计划得以实现的过程。 各种控制方法的依据都是基础的生产统计台帐和报表。为了便于分析，一般常用图表将有关数据画成曲线形式，常见的有进度坐标图、横道图、流动数曲线图、折线图、前锋线图、雷达图等等，分别对应于不同的控制项目。简介如下: 一、进度坐标图 对于连续性的批量生产来说，进度坐标图是比较理想的控制工具。典型的进度坐标图如图6.3所示: 产量 计划累计产量 实际累计产量 实际日产量 计划日产量 时间 图6.3 生产进度坐标图 在上图中，虚线分别表示日计划和计划累计数据曲线，实线表示实际的计划执行结果。实线 与虚线的差距分别表示产量和时间(工期)上的偏差。该图一般和生产报表，如生产日报、 周报或月报配合使用。表6.3是某公司生产日报简图。 表6.3 北方电子元器件公司生产业务日报 工作日 4/21,5/22 差 计累/实累 9500/9000 -500 PH制造部生产业务日报 (2001 年 4月 21 日) 产品 投入工序 … 出厂工序 计划 实绩 差 计累 实累 差 … 计划 实绩 差 计累 实累 差 NA2616 1000 1009 9 1000 1009 9 NB1801 3500 3500 0 3500 3500 0 NV4818 2200 2200 0 2200 2200 0 KV6420 3200 3195 -5 3200 3195 -5 小计 9900 9904 4 9900 9904 4 …… … 合 计 … … 9500 9000 -500 注:表中第一行为主要控制工序，如投入、焊接、涂布、检查、包装等。 PH各工序半制品日报 (半制品) 95 年 4 月 21日 8:00 时 (完成品) 在库数量 产 品 热压 粘贴 …… 合计 在库数量 理论库存 差 4108 NA2616 2012 389 1016 375 1390 1 …… NB1801 …… NV4818 …… KV6420 小计 …… …… 42328 合 计 5367 982 …… 8622 875 9500 -3 注:表中横向为全部的实际生产工序，在数量上要多于业务日报中的栏目。 “合计”与“在库数量”之和应该与“理论库存”相等。 二、横道图 横道图又名条形图、甘特图，也是安排和检查生产计划的常用方法。主要适用于批量比较小情况下的生产计划和控制。为了能够精确地表示各项工作(工序)所占用的时间，横道图一般要画在坐标纸或其它有时间刻度的纸上。图6.4是一个经过简化后的典型示例。 工作项目 合同谈判 计划时间 签定合同 实际完成时间 制订计划 时间控制线 资料准备 实施 当前时间 时间(周) 图6.4 横道图计划与控制示意图 三、前锋线图 对 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 项目来说，其进度控制方法除了横道图以外，现在主要采用网络图形式。其中比较有效的是时标网络图。它可以利用实际进度前锋线来表示进度动态。前锋线是在网络计划的某一时刻，将代表各项工作实际进度的点(前锋点)连接起来形成的一条折线。见下图(图 6.5)所示: 日期 4/10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 工期 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 前锋线 日期线 关键路线 图6.5 前锋线控制图 以表示检查计划时刻的日期线为基准线，前锋线可以看作是描述实际进度的波形图。前锋处于波峰上的路线相对于相邻路线超前，波谷上的路线则落后。前锋在基准线前面的路线比原计划超前，后面的则落后。画出前锋线后，整个项目在该时刻的实际进度便可一目了然。以上图为例。在4月11日检查时，路线1比原计划超前1天，并且，超前于路线2。在4月19日第二次检查时，路线1的前锋处于基准线之后，比计划落后1天，并落后于路线2。 前锋线除了用于描述实际进度动态以外，还可以通过计算折线角度大小来预测进度，对网络图计划进行分析调整。具体内容可参见有关网络计划方面的参考书籍。 四、流动数曲线图 流动数曲线图主要用于在制品的控制。典型的流动数曲线图见图6.6所示: 产量 工序1 工序2 Q 工序3 T 时间 图6.6 流动数曲线示意图 上图中的3条曲线是工序1、2、3实际完成的累计数量，工序1、2、3是相互连续的工序，它们之间水平方向的差距T表示工序间周转期(生产周期)，垂直方向的差距表示在制品数量，曲线的弯曲程度表示生产变动情况，曲线的倾斜程度表示生产速度。 五、折线图 折线图也叫做平衡线图。主要用于装配生产中的零部件配套性分析。成套性横道图是其中的典型代表。它可以表明各种零部件生产数量和可组装成整机产品的数量，因而非常便于控制。见图6.7所示。 零部件 编号 零 部 件 数 量 (单位:100件) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A B C D E F G H I …… 图6.7 配套性横道图 在上图中，横道图表示的是各种零部件目前的实际生产数量，折线1表示本期生产计划数量，折线2表示总的生产计划数量。 参考资料6.2:OPT十大规则 最优生产技术(Optimized Production Technology，OPT)是20世纪70年代在以色列产生和发展起来的一项生产管理分析技术。其的基本思想是:当市场需求量超过了企业的生产能力时，产品的产出就会受到某些工序产出率的限制，无法充分满足用户的需求。企业只有通过最优进度计划，同时提高产出率、降低存货和生产加工费用，才能有赢利的可能性。因此，OPT的生产目标是在增加生产率的同时减少存货量和运行费用。 与此相关的OPT原理包括十条基本规则。 (,)瓶颈问题 工厂里的各种资源均可以被确定为瓶颈或非瓶颈。对一个特定的生产过程，资源可以是瓶颈(实际生产能力小于生产负荷)也可以是非瓶颈资源。其中，瓶颈部位的利用率应达到100,。而非瓶颈部位则应以系统中的其他限制条件为准进行计划和运行。这样会防止该部位上的在制品或存货增加，进而防止了存货和加工费用的增加。 规则一:非瓶颈部位的利用率不取决于该部位潜力，而决定于系统中的其他限制。 规则二:资源的利用和使用是两个不同的概念。 例如，对非瓶颈资源可以做到100,的运转利用，然而，其中可能仅有60,的输出能被后继的瓶颈资源吸收利用，另外的40,非瓶颈资源利用仅是增加了存货。从非瓶颈资源这方面讲，已经达到100,的使用效率，而从全系统方面讲，仅获得60,的有效利用。所以，不能混淆非瓶颈资源的利用和使用两个概念。 (二)装夹时间 任何资源的运行时间中包括加工与装夹两部分时间。如果能在瓶颈资源处节约一小时的装夹时间，就能为系统多获得一小时的加工时间。对于非瓶颈资源，则有加工、闲置和装夹三个时间因素。显然，如果节约一小时装夹时间，就能增加一小时闲置时间，因为瓶颈仍然限制着非瓶颈的能力发挥。所以，在一个特定的进度计划范围内，非瓶颈部位节约一小时装夹时间无价值。在这方面，OPT共有三条规则: 规则三:瓶颈部位损失一小时时间等于整个系统损失一小时时间。 规则四:非瓶颈部位节约一小时无实际意义。 规则五:瓶颈左右着系统的生产率和存货。 (三)批量因素 批量是车间生产活动中又一个关键因素，OPT认为应该有输送及加工两种批量。 规则六:输送的批量与加工的批量可能不同，而且在许多时间里应该不同。 例如，有三道工序的一个生产过程，一种用单一批量制生产，如图1所示;另一种用输送与加工批量不同的方式生产，如图2所示。前种方式需要80小时才能完成整个生产任务。采用后一种方式可以把完成前一工段加工后的工件立即送往下道工序，总的生产时间大大缩短，并且同时减少了存货和加工费用。 工序 0 25 60 80 (小时) 图1 加工批量等于输送批量的情况 工序 0 25 60 (小时) 图2 加工批量不等于输送批量的情况 因此，不可能从一开始就确定一种不变的批量数使它能适应所有工序。在OPT中，加工批量大小随进度计划不同而变化。另外，考虑到每个加工作业、每项存货成本、装夹成本、管理控制等方面的需要，OPT认为应该动态地确定批量大小。同时，在瓶颈部位要扩大批量以减少制造时间;在非瓶颈部位要减少加工批量以减少存货。 规则七:加工批量数应该是个变量，而不是固定量。 (四)制造时间和优先权 在实际生产过程中，制造时间并不固定，除了有制造工艺本身的因素影响外，还取决于在瓶颈资源处不同的加工顺序之影响。所以正确的制造时间不仅仅由加工能力来确定，而且要考虑加工优先级因素。因此，OPT有第八条规则。 规则八:要同时考虑加工能力和加工优先权两个问题，而不是相继考虑。 至此已有8条规则，这些规则主要集中在作业层次上，特别是车间的进度计划工作上。下面的两条规则与运行测量有关，用于监视车间的有效运行。 (五)成本计算和运行评价 一般的成本计算方式对瓶颈和非瓶颈资源的利用情况的计算相同。即只测量资源的使用，而 不是测量其是否被有效利用，没有考虑资源的使用和其在整个制造系统内的利用效果之间的关系。所以，OPT的观点认为企业应该仅生产那些由顾客订货或预测将要订货的产品。每个加工中心应该仅生产下道工序加工中心所需的工件，以致最终装配线仅生产顾客订货的产品。这样，可减少存货、节约加工费用和提高生产率。因此，首要的是应该试图平衡通过工厂的产品流，而不是能力。不应该以生产在制品数量来考核，应该以生产出可以被后继工序及时吸收的产品数量来考核。 规则九:应注重平衡物料流动而不是各环节的能力。 OPT方法以工厂的物料输入和最终产品的输出为基础，寻求测量整个工厂的运行情况，而不是仅仅测量个别机器、作业人员或其他子系统的因素。最后一条OPT规则反映出这种思想。 规则十:各单元最优化的总和并不等于全系统最优化。 在具体操作中，OPT把系统中的瓶颈工序称作“鼓”，形象地比喻用瓶颈工序产出率的“鼓点”来指挥非瓶颈工序的生产速度。除了“鼓”以外，还有“绳子”和“缓冲器(库存)”。“绳子”是一种信息沟通工具，根据瓶颈工序产出率大小向其上游工序发出投料指令，使其产出率与瓶颈工序相匹配。“缓冲器”是保证瓶颈工序连续满负荷工作而设置的库存，可以防止瓶颈工序中断。见下图所示: 瓶颈工序(鼓) ???缓冲器 绳子 图 3 OPT运行机制示意图 OPT主要涉及有关精确的车间生产进度计划的制订，其中有8条规则与制订正确的进度计划有关，另外两条规则是为防止传统的作业测量方式干扰这些进度计划执行而设立的。运用OPT原理开发出的软件系统主要集中在对制造系统中的瓶颈部位进行确认和计划管理方面。将OPT的观念和规则与OPT软件系统相结合，可以在提高生产率、减少存货与加工费用方面获得更好的效果。目前，OPT已经发展为“约束理论”(Theory of Constraints，TOC)。作为一种解决问题的流行方法，TOC已经在国外的商业领域得到广泛应用。 资料来源:根据常本英、黎建强、徐祺《计算机集成制造系统(CIMS)导论》(安徽科学技术出版社，1997)第八章等内容编写。 第三节 质量控制常用方法 在质量控制工作中，一般要注意解决好质量检验 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 和统计方法运用两方面问题，前者包括检查点、检验频率(数量、频度)的确定、检验质量的保证手段(检验方式、方案、人员等)等;后者则主要指各种统计方法和工具的使用。限于篇幅，本文只对有关内容作简要介绍。 一、质量检验 现在，很多人已经习惯于“产品质量是在设计和工程中制造出来的，而不是靠检查得到的”。因而对质量检验/检查的重要性往往认识不足。其实，按照全面质量管理的观点，检验/检查也应该视为生产过程中的一个重要组成部分，在人们心中，它仍然是最古老、最有效的质量保证方法。其重要性决不亚于任何一道生产工序。 所谓质量检验/检查，是指采用一种方法，如测量、测试、品尝、触摸等，对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察，并将所得结果与规定标准进行对比，从而判断是否合乎标准要求的过程。其主要目的是接受或拒绝上道工序转来的原材料或零部件，确保有缺陷的产品不再继续生产;根据反馈原理，持续对整个工艺过程进行控制;进而提高整个工艺过程总的性能及产品的质量标准。根据不同角度，可以将其划分为计数检查与计量检查、物理检查与官能检查、全数检查与抽样检查、验收检查与过程检查、自我检查与专职检查等等。 最好的检验是在有可能产生缺陷之前进行检验，即源头检验(source inspection)。其思想是在每一道工序每一个员工都将下一道工序视为“客户”，确保为下一位“客户”提供完美产品。 在制造业中，典型的检查点有: (1)原材料和外购件入库前。 (2)成品出厂前。 (3)不同部门、岗位之间移交前。 (4)高附加值操作之前。其含义是，不要浪费高水平劳动力(工资高)和机器设备(折旧高)去加工那些已经存在质量问题的产品。 (5)不可逆工序之前。不可逆工序的含义是指经过该工序后，就不能再对产品进行重新加工或修复。如陶器的烧结工序。一旦烧结，不合格品就只能被弃掉或作为次品降价处理。 (6)覆盖性操作工序之前。如油漆、电镀和安装等，它们往往能够掩盖产品缺陷。 在服务领域，检查点一般是采购材料和物资的入库点、服务人员的服务窗口(如服务台)和已完成的服务项目(如修理好的设备、汽车等)。表6.4说明了一些具体例子，仅供参考。 表6.4 服务行业质量监测点举例 业务类型 检测点 检验项目或标准 快餐 出纳员 准确，快捷 服务区 外观，效率 就餐区 清洁，整齐 建筑和地面 外观，安全 厨房 清洁，食物储存条件 旅馆 开票 准确，快捷 建筑和地面 外观和安全性 主服务台 外观，等待时间，票据准确 服务小姐 业务完成情况，效率 工作人员 外表，待人接物，效率 预订/住宿 过度预订/预订不足、住宿率 房间服务 等待时间，食物质量 超级市场 出纳员 准确，礼貌，效率 提货 质量，数量 商品 新鲜，货物充足 走廊和仓库 安排整齐 展示架 外观，方便 付款检出 等待时间 购物小车 运行良好，数量充分，偷窃/损坏 停车场 安全，采光好 工作人员 外表，工作效率 限于篇幅，检验频率(数量、频度)的确定和检验质量等内容从略，感兴趣的读者可查阅有关质量手册。 二、质量控制常用统计方法 判断一个产品质量的好坏，总是针对其某一特性值而言的，如长度、宽度、光洁度等，按照计量特点，这些特性值一般分为计量值、计件值、计点值(后两者常统称为计数值)。由于质量特性值的变化特点符合统计规律 — 计量值多数服从正态分布，计件值多数服从二项分布，计点值则服从泊松分布，因而质量实际上是一个变量，它随着一系列因素，如5M1E(材料material，设备machine，方法method，操作者man，测量measure，环境environment)等，按照一定的统计规律在不断变化着。这种观点被称为质量的统计观点。 质量管理的统计方法，就是将检验所取得的各种信息，加以科学整理，经过计算、图示等方法的加工，运用统计推理的方法，找出其中的规律，用来进行质量设计、质量问题分析以及工艺质量控制等。根据应用目的的不同，质量管理的统计方法可分为: ?用于产品开发设计的统计方法。如质量功能调配法(Quality Function DePloyment， QFD)、田口法等。 ?进行质量因素分析的统计方法。如排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法等。 ?进行工序质量控制的统计方法。如直方图法、控制图法等。 限于篇幅，本章只简要介绍排列图法、因果分析图法、相关图法、分层法、统计分析表法、直方图法和控制图法的使用。它们又称为老的“QC七种”工具，是比较简单、初级的 统计方法。但按照日本著名质量管理专家石川馨的话说，企业内95%的质量问题都可以通过这7种工具解决。至于中高级的统计管理方法，如“新QC七种工具”，即关连图法、 KJ法、系统图法、矩阵法、矩阵数据解析法、过程决策程序图法、及箭条图法等，一般限于专业人员使用，有兴趣的读者可直接查阅有关质量管理手册。 (一)排列图法(主次因素分析法、帕累特法) 它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。排列图是根据“关键的少数和次要的多数”的原理而制做的。也就是将影响产品质量的众多因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。它由两个纵坐标、一个横坐标、若干个直方形和一条折线构成。左侧纵坐标表示不合格品出现的频数(出现次数或金额等)，右侧纵坐标表示不合格品出现的频率(百分比)，横坐标表示影响质量的各种因素，折线表示累计频率。通常按累计百分比将影响因素分为三类:占0,80,为A类因素，也就是主要因素;80,,90,之间的为B类因素。是次要因素;90,,100,为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80,，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。见例6.1所示。 例6.1某银行办公室主要以电话方式进行相关业务。顾客总是抱怨不能立即得到服务。下表是该公司的调查统计结果: 表6.5 顾客服务等待原因调查统计表 序号 内容 每天平均数 总数 百分比(%) 累计百分比(%) A 只有一个接线员(其他人离开了办公室) 14.3 172 49.0 49.0 B 受话方不在 6.1 73 20.8 69.8 C 无人接听 5.1 61 17.4 87.2 D 未给出受话方的部门和姓名 1.6 19 5.4 92.6 E 询问有关办公室的位置 1.3 16 4.6 97.2 F 其它原因 0.8 10 2.8 100.0 总计 29.2 351 100.0 根据上表，可以画出如下的排列图。 图6.8 电话服务等待因素排列图 根据以上图表，可以将A、B类原因列为主要因素。一旦这些问题得到纠正，大部分质量问 题即可消除;C类为次要因素;D、E、F类为一般因素。分别加以控制。 (二)因果分析图法(又称鱼刺图法) 因果分析图法是用于分析质量问题产生的具体原因的一种图表方法。该方法是以某质量问题(结果)为出发点，从操作者、操作方法、设备、原材料、环境等方面入手，逐步探寻产生质量问题的原因。在调查问题原因时，一般应召开质量分析会，广泛发动群众，集思广益，列出影响质量的因素。寻求各种原因要从粗到细，从大到小，形象地描述出它们的因果关系，直到能具体采取措施解决为止。下图(图6.9)是对某篮球运动员罚球命中率低的简要分析。 碰网 篮板 教练 左 远 碰撞 篮圈 未中 碰圈 篮球 球员 右 近 练习 室内 摄象机 位置 技术 比赛 室外 照相机 规则 瞄准点 图6.9罚球命中率低因果分析图 (三)相关图法 相关图又称散布图，它是用来分析某质量因素与质量特性之间相互关系及相关程度的方法。在实际生产中常可发现这种关系，如热处理淬火温度或冷却速度与工件硬度的关系;机床加工与进刀量与加工精度的关系等。但这种关系又难以用精确的公式或函数关系表示。对于这类现象用相关图分析就较方便。如假定某一质量原因x与质量特性y有相关关系，可通过实验取得的数据在相关图上描点，据此进行相关分析。表6.6是六种典型的相关形式。 表6.6 典型相关图的基本形式 图形 x与y的关系 说明 ?? ? ? ? ?? x增加，y也增加，称x与y为正相关，又因数据点分散程度小，x与y关系较密切、故 称之为强正相关。 x、y之间可以用直线表示。 因此，控制好了x， 即可解决相应y的问题。 ?? ? ? ? ? x增加，y减少，称x与y为负相关，但数据点分散程度小，故称强负相关。 ??? ? ?? ?? ? ?? x增加，y增加，但数据点分散程度大，故称弱正相关。 ??? ? ?? ?? ? ?? x增加，y减少，但数据点分散程度大，故称弱负相关。 除了x因素以外，还要考虑其它相关因素(一般可进行分层处理，寻找其它因素)。 ?? ? ?? ?? ? ?? X的增加与y的变化无任何关系，故称不相关。 ?? ? ?? ?? ? ? ? x增加，y呈曲线变化，称为非线性相关。 (四)分层法(分类法) 它是将数据根据使用目的，按其性质、来源、影响因素等进行分类的方法。在很多情况下，数据分布从整体看好像不存在相关关系，但如果将数据分类后，就会很容易发现其中存在一定的相关关系。因而这种方法可使数据更真实地反映事实情况，有利于找出主要问题，分清责任，并及时加以解决。一般与其它方法配合使用。 应用分层法时，常用的分层标志有操作者(性别、年龄、技术等级)、设备(型号、类型)、原材料(厂家、批次、成分、规格)、工艺方法(规程、条件)、时间(班次、日期)、测试手段(人员、仪器、方法)、环境等。 (五)统计分析表 统计分析表就是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种常用图表。其格式可以根据产品和工序的具体要求来灵活确定。这种方法简单，但实用有效。常用的有: ?缺陷位置调查表; ?不良品原因统计表; ?不良品项目分类调查表。 在生产实际中，统计分析表同分层法结合使用的效果更佳。 (六)直方图法 直方图又称质量分布图，它是通过整理抽查的质量数据，将产品质量频率分布状态用直方图表示的图表。它是判断工序产品质量变化状态的一种常用统计工具。 直方图的绘制一般要经过以下步骤，以例6.2为例: 例6.2 某产品厚度测量结果直方图分析 ?收集数据(100个，略)，测量其质量特征数据，从中测出最大值La(2.67mm)和最小值Sm(2.30 mm)，并求出极差R:R=2.67一2.30,0.37 ?决定分组组数K，确定组距。如K=10，则组距h = R/K = 0.37/10 ? 0.04 ?确定分组的边界值。计算公式如下: 第一组的上下限为:Sm (h/2 = 2.30 ( 0.04/2 =2.30 ( 0.02 其余各组为: P组上限 = P组下限 十 组距 = (P，1)组下限 ?计算各组中心值Xi : Xi = (某组下限十某组上限) /2 ?统计概率:统计质量特征(厚度测量值)落入各组内的数量fi . ?将统计结果整理成频数分布表，见表6.7所示。 ?画直方图:以横坐标为质量特征值(厚度)，纵坐标为频数，以组距为底、频数为高，从左至右画出一系列直方图。见图6.10所示。 表6.7 频数分布表 组号 组距 中心值 频数 组位ui fi ×ui fi ×ui2 1 2.28,2.32 2.30 2 -4 -8 32 2 ,2.36 2.34 3 -3 -9 27 3 ,2.40 2.8 6 -2 -10 20 4 ,2.44 2.42 16 -1 -16 16 5 ,2.48 2.46 39 0 0 0 6 ,2.52 2.50 18 1 18 18 7 ,2.56 2.54 10 2 20 40 8 ,2.60 2.58 4 3 12 36 9 ,2.64 2.62 2 4 8 32 10 ,2.68 2.66 1 5 5 25 ? 100 20 246 图6.10 直方图 在直方图频数分布表的基础上，还可利用其中的数据计算标准差δ(数据的离散程度)，计 算公式为: δ = h × 大量的实践证明，在正常的生产情况下，产品的质量特性波动趋势大多服从正态分布。其图 形是一条中间高、两边低的“钟形”曲线，具有集中性、对称性和有限性特点(见图6.11 所示)。如果得出的直方图呈现出其它形状，如双峰型、锯齿型、孤岛型、平峰型等等，则 说明生产过程存在异常现象。因此，运用得出直方图形状可以判断生产过程是否异常，并衡 量生产的质量状况。 y δ δ x 3δ μ 3δ 图6.11 正态分布曲线 由上图可知，正态分布曲线由两个参数决定:一个是均值μ，用来衡量曲线分布的集中趋势，是曲线的位置参数;另一个是标准差δ，反映数据的离散程度。δ越大，曲线越“矮”越“胖”，反之，则“高”、“瘦”。当均值和标准差确定后，一个正态分布曲线就随之确定。如果正态分布曲线与坐标横轴所围成的面积等于1的话，则在μ士δ范围内的面积为 68.26,;在μ士2δ范围内的面积为95.45,;μ士3δ范围内的面积为99.73,。即只有0..03%的特征值不在控制范围之内。相当于1000件产品中有3件不合格品。同理，在μ士6δ情况下，则相当于10亿件产品中有2件不合格品。这就是所谓“6δ”控制方法的原理。 另外，利用直方图还可以测算工序能力指数。所谓工序能力，是指工序在正常条件和稳定状态下所表现出来的保证产品质量的能力，它实际上反映着加工的精度，通常用B表示。根据正态分布特点，工序能力可以用6δ标准差来表示，即B=6δ。工序能力指数是工序的加工能力满足产品质量要求程度的大小，用CP表示，为该工序的公差范围(T)与工序能力(B)的比值。即CP = T/B = T/6δ。 当公差中心与实际尺寸分布中心重合时，可以通过工序能力指数来评价工序的质量保证能力:当 CP, l ，表明工序能力低，将会有大量废品产生，必须停工检查，查明原因并加以改进;当 CP, 0.67时，表明已经有大量废品产生，必须立即停止生产;当CP,1时，表明工序能力高，加工精度能充分满足公差要求;当CP = 1.33时，工序能力较为理想。国外一些企业为追求“零次品”，经常使CP保持在1.67,2.0左右。但如CP过大，则会造成加工精度的浪费，提高生产成本。 (七)控制图法 以上介绍的各种统计方法主要反映质量数据在某段时间结束时的静止状态。因此，它们基本上都是一种事后控制方式。为了实现预防为主的原则，我们需要在了解过去，分析现状的基础上预测未来的质量状况，控制图就是一种能在工作现场直接研究质量数据随时间变化的动态规律，对质量进行事前控制的方法。 控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用是通过分析和控制图中的数据点分布来发现生产过程中有无异常，并对工序质量进行监督、预测和控制。是工序质量控制统计方法的中心内容。控制图的基本形式如图6.11所示。 质量 特征值 UCL(上控制线) CL(中心线) LCL(下控制线) 时间 图6.11 控制图示例 在上图中，中心线一般以均值μ 为基准，上下控制线以 (3δ 为界。如果数据点落在上下控制线以内，并在中心线附近活动时，说明该工序处于受控状态。表6.8是常见的各种控制状态。 表6.8 常见各种控制状态 控制图 现 象 UCL CL LCL 受控状态 UCL CL LCL 一点超过UCL UCL CL LCL 一点超过LCL UCL CL LCL 两点靠近UCL UCL CL LCL 两点靠近LCL UCL CL LCL 连续5点在CL上方 UCL CL LCL 连续5点在CL下方 UCL CL LCL 连续5点有上升或下降趋势 UCL CL LCL 不稳定表现 UCL CL LCL 质量水平突然改变 根据统计数据的不同，控制图可分成计量值控制图和计数值控制图。前者主要包括平均 数控制图X,图、极差控制图R,图和X,R图等。后者主要包括统计次品数P,控制图、统 计次品率Pn,控制图、统计缺陷C,控制图和统计单位缺陷U,控制图等。 下面，以X,R图为例简要说明控制图的做法。 例6.2 表6.9是某工序抽样数据 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，试画出X,R控制图判别该工序正常与否。 表6.9 某工序抽样数据记录 组号 X1 X2 X3 X4 X5 平均值 极差 1 420 419 415 418 418 413.0 5 2 419 424 423 420 421 421.4 5 3 420 420 419 418 420 419.4 2 4 421 421 420 419 417 419.5 4 5 420 423 422 420 419 420.8 4 6 420 420 420 419 421 420.0 2 7 423 423 419 421 418 420.8 5 8 418 417 419 415 423 418.4 8 9 423 420 418 420 421 420.4 5 10 421 420 422 421 419 420.6 4 11 417 418 416 420 423 418.8 7 12 421 420 422 417 423 420.6 8 ? 5033.7 59 平均 419.48 4.91 首先，计算各组的平均值、极差及其平均值。结果见上表所示。 其次，计算控制界限和中心线。对X控制图来说，中心线等于平均值的平均值，即419.8。 控制上下界限为419.8 ( A2R;对R控制图来说，中心线等于极差的平均值，即4.91。控制上 界为D4R;下界D3R;根据样本容量n=5，通过表6.10可查出A2、D3、D4值。计算出上述 具体的控制上下界限。 表6.10控制图系数表 n A2 D3 D4 2 1.880 0 3.267 3 1.023 0 2.575 4 0.729 0 2.282 5 0.577 0 2.115 6 0.488 0 2.004 7 0.419 0.076 1.924 8 0.373 0.136 1.864 9 0.337 0.184 1.816 10 0.308 0.223 1.777 最后，在方格坐标纸或其它专用纸上画出中心线和控制上下界限，将各组的x、R值标在图 上，并用直线将它们连接起来。具体的图形从略。 第四节 成本控制常用方法 和“全面质量”的概念一样，成本也是一个“全面”的概念。它对应于管理会计的内容，而不是财务会计内容。所以，成本控制不只是财务部门的工作，它更多地是和生产/运作过程紧密联系在一起。在一个动态的生产/运作系统中，各种成本控制活动存在于企业的每一个角落、每一个生产过程，需要每一个员工的参与。重点是为企业内部用户提供各种信息，为实现企业目标而对企业的一切活动进行资金上的控制。 一、成本控制的内容 成本控制的内容非常广泛，各行各业的不同企业有不同的控制重点。一般来说，控制内容可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度考虑。 按成本形成过程分类 按成本形成过程可分为三部分: 1.产品投产前的控制。主要包括:产品设计成本、加工工艺成本、物资采购成本、生产组织方式、材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60,取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平; 2.制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其他管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于事中控制方式。 3.流通过程中的控制 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。随着世界经济一体化程度的不断加快，很多企业正在形成一种以供应链为基础的动态联盟。因此，各个企业之间在流通过程中的成本费用控制正变得越来越重要。在日本，甚至将其视为“第三利润源”。其重要性由此可略见一斑。 (二)按成本费用的构成分类 按成本费用的构成可分为四方面: 1.原材料成本控制。在制造业中，原材料费用一般占了总成本的60,以上，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以，采购、库存管理和消耗是三个主要控制环节。 2.工资费用控制。增加工资一般被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有直接意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率， 它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。 3.制造费用控制。制造费用开支项目主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，因而也是不可忽视的一项控制内容。 4.企业管理费控制。企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不容忽视的内容。 在具体的成本控制工作中，上述成本控制内容要落实到单位产品成本降低的目标中去。现在一般的MRPII/ERP软件中都有这方面的控制项目。具体内容可参考有关的软件说明书或其它相关资料。图6.12是一个生产班组的成本控制图表，仅供参考。 图6.12 生产班组成本控制图 二、设计成本控制方法 — 价值分析法 设计成本是成本形成的“源头”，是决定产品成本的最主要因素。在设计成本控制方法之中，价值分析法(价值工程)是比较理想的方法。 价值分析法的出发点是从用户需要出发，一般是价廉物美，即性能价格比高。价值分析法把价值定义为: 价值 = 功能,成本 价值是指产品对用户的实用价值，功能指产品本身具有的用途，成本指产品寿命周期总成本，由制造成本和使用成本构成。运用价值分析法，可以力求以尽可能低的成本(费用)实现产品的必要功能，追求价值的最大化。具体实施可分为三个步骤进行: (一)确定研究对象 从理论上说，企业所有产品的设计和试制工艺都应该成为价值分析的对象，但由于企业人力所限，有重点地选择研究对象是取得控制成效的关键。要选择那些对产品功能影响大，成本又比较高的零部件作为分析对象。 确定研究重点也有许多操作方法。比较简单的是经验估计法，即企业根据以往积累的经验，按照一定的目的来确定分析对象;也可使用ABC分析法，即把产品的零件按成本大小顺序排列，然后绘制成本累积排列图，把占总成本70,左右的少量零件(约占零件总数的20,左右)，作为价值分析的对象。但由于价值分析法追求的是功能与成本的最大比值，所以。应该同时考虑零件对产品功能的重要程度和成本比重两个因素。因此可使用功能重要度系数法(强制确定法)。 功能重要度系数法是将各零件列出、排列成方阵，按其对产品功能的重要性，两两之间进行对比，重要的零件得1分，次要的零件为0分，按行相加得每个零件的评分值。用每个零件的评分值除以全部零件总分，计算出零件的功能评价系数。见表6.11所示;同时列出零件成本，将每个零件成本除以零件成本总数，得出零件的成本系数。计算出每个零件的价值系数，即零件的功能系数与成本的比值。显然，价值系数反映了零件对产品功能的重要性与成本支出之间的关系。应选择价值系数小的零件作为价值分析的重点对象。见表6.12所示。 表6.11零件功能系数计算示例 序号 零件名称 A B C D E 评分值 功能系数 1 A × 1 0 1 1 3 0.3 2 B 0 × 0 1 1 2 0.2 3 C 1 1 × 1 1 4 0.4 4 D 0 0 0 × 0 0 0.0 5 E 0 0 0 1 × 1 0.1 合计 10 1.0 表6.12 零件价值系数计算示例 零件名称 功能系数 目前成本 成本系数 价值系数 按价值系数 分配成本 成本差异 A 0.3 1200 0.2 1.5 1800 +600 B 0.2 2100 0.35 0.57 1200 -900 C 0.4 900 0.15 2.67 2400 +1500 D 0.0 1080 0.18 0 0 -1080 E 0.1 720 0.12 0.83 600 -120 合计 1.0 6000 1.0 6000 在表6.12中，最后一列成本差异的含义是按照价值系数分配的成本与实际发生的成本之差。 该值为正，表示该零件成本的节省数量，为负，则表示该零件成本超支，有减少的余地。所 以，应选定为负值的零件作为降低成本的对象。 (二)功能分析和评价 选定了研究对象以后需要对它作功能分析。目的是确定该产品究竟应具有哪些功能，再结合 实现功能的成本，评价产品的价值量。这是应用价值分析法的关键步骤。 首先应作功能定义，即用简明准确的语言描述产品的功能。功能是反映产品内在本质的一个 概念，通过功能定义，明确产品功能的实质，为选择方案提供依据。 然后进行功能整理。产品及其零部件常常含有多种功能，功能整理的目的是通过功能分类，根据功能之间的相互关系，确定哪些是必要功能，哪些是多余的不必要的功能，以便从整体出发，寻找提高价值的途径。 最后是做功能评价。即对产品的功能系统的每个功能作价值评价，以确定作价值分析的重点功能，对价值低的功能要采取措施加以改进，提高其价值。 (三)提出改进方案与方案评价 根据功能分析确定的工作重点，提出改善重点功能的各种设想，从修改设计、改讲工艺、更新原材料等方面提出具体的改进措施，得出在技术、经济上比较可行的方案，并进行评价，组织实施。同时，把价值分析工作日常化。 关于应用价值分析法(价值工程)进行成本控制方面的具体应用例子，感兴趣的同学可翻阅有关的教材和参考书。一般来说，这种方法对企业的管理和设计人员的帮助比较大，效果也非常明显。 三、标准成本控制法 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围之内。 标准成本有理想标准和正常标准之分。正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。使用正常标准比较现实，理想标准可作为不断追求的目标。标准成本一般包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得;直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额(财务上称为标准工作时间)乘上标准工资率求得;制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。下面用一个简单例题说明使用方法。 例6.3 某产品某月的计划产量为10000件，计劳动工时定额20000小时，制造费用10000元。该产品的实际生产量和成本支出如下: 实际产量:9200件， 实际消耗工时:19000小时 成本资料: 直接材料: A材料18800公斤 单价 16.0元 B材料 9200公斤 单价 4.5元 直接人工:19000小时 工资率 5.2元 制造费用: 变动部分25000元 固定部分80000元 标准成本以标准成本卡形式已在事先确定，如下图所示。 图6.13 标准成本卡 直接材料成本差异的计算公式为: 材料成本总差异 = 实际用量×实际单价 一 标准用量×标准单价 材料用量差异 = (实际用量一标准用量)×标准单价 材料价格差异 = (实际单价一标准单价)×实际用量 材料成本差异计算结果见表6.13所示。 表6.13 材料成本差异计算表 材料名称 实际单价 标准单价 实际用量 标准用量 用量差异 价格差异 总差异 A 16.0 15.0 18800 18400 6000 18800 24800 B 4.5 5.0 9200 9200 0 -4600 -4600 合计 6000 14200 20200 其中，直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析原因，提出解决对策，并负责执 行。价格差异则由供应部门负责解决。差异分解的越细，确定的责任部门越明确，控制的作 用也就越有效。 同理，直接人工成本差异计算公式为: 人工成本总差异 = 实际工作时间×实际工资率 一 标准工作时间×标准工资率 人工工作时间差异 =(实际工作时间一标准工作时间)×标准工资率 人工工资率差异 =(实际工资率一标准工资率)×实际工作时间 制造费用成本差异计算公式为: 制造费用差异 = 实际产量×费用分摊率一实际费用 变动部分和固定部分的成本差异公式同上。 具体计算结果从略。 四、弹性预算控制法 对于半变动费用，如制造费用等间接费用，它既有固定成分，也有变动成分，会随产量而变，但又不与产量成正比。因此，对于不同产量的同一产品或服务活动来说，从预算角度来说，它们很可能是属于两个截然不同的成本水平。做这方面预算时，通常采用弹性预算来处理这个问题。所谓弹性预算就是按不同生产量编制不同的预算，这种预算方法比较符合实际，因而能有效控制费用支出。 选择适当的生产量计量单位来衡量制造费用是很重要的。否则，费用的变动性就不易掌握，预算费用就不可靠。一般而言，产品单一的车间可用生产量;多品种车间因产品加工不同，可选用劳动定额工时;动力车间供应能源，可使用电度量或煤炭量、蒸汽量等;修理车间提供劳务，可用修理工时;服务部门，可用企业共同的工作量计量单位。 弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划。如果一项费用可以划分为固定和变动两部分，变动率又是可求的，使用公式法最为简单。形式如下: Y = F，V = F，vX 式中:Y — 预算费用总额; F — 固定费用; V — 变动费用; X — 计划生产量(或定额工时等); v — 变动费用的变动率。 如果费用的变动部分变化规律不能用解析式表达，这时可用列表法。表中固定费用是不变的;把生产量分成若干段，每段确定一个相应的变动费用。生产量分段间隔不能太大，间隔之间的费用值可用线性插入法求得。见例6.4。 例6.4 某公司月度弹性预算(单位:万元) 销售额 80 90 100 110 120 直接成本 24 27 30 33 36 变动营业费用 8 9 10 11 12 半固定营业费用 5 6 7 12 13 固定营业费用 12 12 12 15 15 49 54 59 71 76 利润 31 36 41 39 44 预算费用可理解为需要控制的费用标准。弹性预算在实施控制中做差异分析时，是用实际的生产量下的费用值作为控制的费用标准，而不是计划产量下的预算费用(此为“刚性”预算)，这就是“弹性”的由来。 以上只是几种常用的典型成本控制方法。在实际工作中，由于所在行业和企业性质的不同，成本控制的方法也有千差万别。我们应该以全面的成本概念为基础，综合运用各种手段和方法，采取全方位的成本控制方法。这方面的具体内容，可参看管理会计或成本会计的相关章节。限于篇幅，本文从略。 管理实验 “准时化”游戏 将学生每五个人分成一组。分别在折叠和包装三种颜色纸盒的四个生产阶段中承担不同的工作任务。游戏的描述见图11.7所示。 1号操作员 2号操作员 3号操作员 4号操作员 5号操作员 图1 “准时化”游戏示意图 游戏要求第一个人(1号操作员)把大量未折叠的三种颜色的纸盒捆起来，并送到两个组装工位(2、3号操作员)，所送数量是根据某用户订单而定的。一个组装工位负责折大盒子，另一个组装工位负责折小盒子，他们折完以后都要用一个橡皮筋把盒子勒紧，然后把这些盒子向前传给总装工位。在总装工位，第四位操作员打开大盒子，把小盒子装进去，再写好标签(记录组别、操作者、时间、批号等内容)，折好放在小盒子上面，然后盖好大盒子，用一根橡皮筋勒紧。随后盒子被送到质量控制和发货工位，第五位操作员打开大盒子，检查标签是否已放入并写好，还要在标签上签名盖章，再把标签放回到小盒子里;然后把大盒子盖上，勒上橡皮筋，送往用户(指导教师)。 游戏开始时，操作员们根据用户订单并以自己的工作步调来生产三种颜色的盒子。不久，用户将宣布要更改订单，要求首先得到的某种颜色的盒子。 游戏的评判标准是及时交货，同时各种库存最少。重点是让学生体会、认识到“拉动”与“推动”的不同。要求要确切地计算出两种情况下的成本和费用。 说明: 在此游戏的组织过程中，产品的样式和分组方式可以根据教学时的具体情况灵活掌握。每组的人员可以为3~6人不等，产品也可以是各种颜色的组装折叠动物等形式。下图是一个“准时化”彩色鸭子产品。它由四个部分装配而成，每个部分的颜色都可以根据需要而变化(下图中实际上有4种产品的变化)。 头(红色) 颈(黄色) 身体(白色) 尾巴(蓝色) 图2 “准时化”鸭子产品组成 本游戏的关键在于启发学生进行思考。因此，最好能够让学生事先分组进行讨论以提高认识，并借此机会锻炼其团队合作精神。这样，待游戏结束后，再进行全班的讨论。学生们的反应将会更加热烈，良好的教学效果往往会出乎组织者的意料。 (在国外，多数精益思想的实践者都利用某种形式的游戏或模拟练习，来告诉高级管理人员和实际操作人员如果引入拉动的话，会发生什么变化。并促使人们超越“成批与排队”的思维，重新思考现实的生产与服务问题。) 本章小结 控制职能是与计划职能相对应的概念，因此，要搞好生产/运作控制工作，必须从制定科学合理的生产/运作计划着手。它实际上是对计划预期的实现过程。但由于计划预期的不确定性，控制工作又对计划有“反作用”。在实际工作中，这种“反作用”因生产类型的不同和企业管理水平的差异而有所不同，但这决不等于“没有计划是最好的计划”。因此，掌握基本的控制原理，变事后控制为事中控制、事前控制始终是生产/运作管理人员努力的方向。具体的控制方法只是帮助加深理解，其形式可以随缘而定。 关键术语和概念 控制方式 生产/运作控制 计划进度控制 质量控制 成本控制 思考题 1画出例6.2中的控制图 2计算例6.3中的人工成本差异和制造费用差异。 3试列出在制品控制中可能应用的各种方法或技术 4试运用事前、事后、事中控制方式，分别设计出对一次会议或郊游的控制方案，并比较其优劣和适用条件。 5宾馆的评价指标一般用星级来表示。星级的评价指标包括饮食、建筑、房间、服务水平、卫生等多个方面。因此，为了提高宾馆档次，需要在多方面进行努力，从整体提升宾馆的水平。这一过程可以用下图中曲线从一个星到两个星的移动过程来表示。但是，国外一家宾馆却独辟蹊径，只是对其中的几个指标进行控制，见下图中的带“,”号曲线。并且，还取得了成功。你能够从控制角度对此进行解释吗, 根据[美]詹姆斯?P.沃麦克，[英]丹尼尔?T.琼斯《精益思想 — 消灭浪费，创造财富》(商 务印书馆，1999)第293-297页内容改编。 图表1 172 49 73 69.8 61 87.2 19 92.6 16 97.2 10 100 Sheet1 0 A 172 49 B 73 69.8 C 61 87.2 D 19 92.6 E 16 97.2 F 10 100 351 Sheet1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Sheet2 Sheet3 Sheet1 36,251 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 生产数量 生产 加工费 加工时间 人数 正常时间 加班时间 总工作时间 设备 设备费用 工具费用 修理费 停工时间 工具原因 设备原因 不良品 材料 其它 原因解释 原因说明 Sheet2 Sheet3