第五章 经营决策与管理

null第五章 经营决策与管理第五章 经营决策与管理主要内容： 经营决策概述 经营决策程序 经营决策方法null 第一节 经营决策概述 一、决策的概念 所谓决策，就是决策者为达到预期的目标，对若干准备的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行选择并做出决定的过程，是决策者将要见之于客观实践的主观能力。 null二、经验决策及其局限性 所谓经验决策，是指依靠个人的经验、知识、才干及其直观判断所进行的决断。决策者的决策行为只以个人的方式出现，也只体现了以个人经验为基础的主观能力。 经验决策的特征表现为人在决策过程中的直观的感知性、认识的表面性、观察的局部性、分析的不确定性等。 经验决策的局限性十分明显，因为： 第一，人的决策总是有限的。 第二，人的认识、判断能力是有局限性的。 第三，经验决策总是以个人的行为方式出现的。 第四，经验决策只着眼于短期的行为目标，只着重眼前的利益，而且与决策者个人的利益相关。null三、科学决策1.科学决策的历史必然性 人类把决策问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 作为一门科学进行系统地研究，始于20世纪60年代，迄今已有四十多年，它在世界各国已获得了迅速地推广与普及。 ⑴ 决策的对象越来越复杂 ⑵ 决策的目标越来越长远 ⑶ 决策信息的处理越来越重要 ⑷ 决策机会的把握越来越困难 ⑸ 决策的风险性越来越大null2.科学决策的特点 ⑴ 科学的预测研究； ⑵ 多方案比较； ⑶ 定量分析与定性分析相结合； ⑷ 强调运用现代决策的各种科学方法和技术手段 ⑸ 依靠咨询系统； ⑹ 决策程序科学化。null3.科学决策的发展趋势 ⑴决策目标由单目标向多目标决策发展 ⑵决策方式由个人式决策向集团式决策发展 ⑶决策重点由管理决策向战略决策发展 ⑷决策 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 由最优决策向满意决策发展 ⑸决策方法由硬技术向“硬”、“软”技术结合的方向发展最优决策就是要追求理想条件下的最优目标，至少应该满足以下条件： ①决策目标可以数量化； ②决策不受时间的限制； ③列出全部备选方案； ④每种方案能计算出最优结果； ⑤有绝对的选择标准。 在实际经济生活中这些是不可能同时做到的。决策者只有从实际出发，从满足客观条件的要求出发，才有可能在现实的条件下有把握地求得一个满意的结果，或争取一个满意的目标，这就是满意决策。第二节 经营决策类型与程序经营指的是企业如何根据自己的内部和外部条件，确定本企业的远近期目标和发展方向，并拟订出实现此目标的各种计划。 企业经营决策是指企业为实现某一特定目标，在获得企业和市场信息的基础上，根据客观条件，拟定几种备选方案，从中选出一个满意的方案，并实施方案、对实施情况进行控制的过程。第二节 经营决策类型与程序null一、经营活动的组成 企业的经营活动，一般是由下列各个环节所组成的： ⑴确定经营方针和经营目标，拟订企业的中长期计划 ⑵确定销售方针\销售渠道和销售方法，制订销售计划。 ⑶制订企业的生产计划和成本计划。 ⑷制定生产和技术准备的工作计划 ⑸制定财务计划。null二、经营决策的类型 企业经营决策按照决策问题的重要性，分为战略决策、管理决策和业务决策。 按照问题所处的状态，分为确定型决策、风险性决策和不确定型决策。 按照决策者所处的层次，分为基层决策、中层决策、高层决策。 企业经营决策按照问题发生的重复性和解决问题的经验成熟程度，分为程序性决策和非程序性决策。 按照问题的类型，分为生产决策、计划决策、产品开发决策、技术引进决策、投资决策、资源开发利用决策、价格决策、成本决策、市场销售决策、财务决策和组织人事决策等。null3.经营决策的原则 ⑴信息原则 ⑵预测原则 ⑶选优原则 ⑷反馈原则 ⑸可行原则 null4.经营决策系统 ⑴ 决策核心系统 这一系统是企业决策系统的中枢，由负有决策责任的高层次决策机构所组成，决策系统的核心是拥有决策权的领导集团或领导者个人，如董事会、董事长、总经理、部门经理等。 ⑵决策辅助系统 决策辅助系统有决策信息系统和决策咨询系统。 ⑶ 决策执行与反馈系统第三节 经营决策方法 一、阐明问题的方法——结构模型化技术 结构模型化技术是应用有向连接图来描述系统各要素间的关系，以表示作为要素集合体的系统模型。第三节 经营决策方法 null二、谋划方案的方法 在谋划方案中广为采用的一种方法是头脑风暴法。它是通过专家间的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的论点不断集中和精化。 头脑风暴法是吸收专家参加的创造性思维活动。在采用头脑风暴法组织专家会议时，应遵守如下原则： 1.严格限制问题范围，明确具体要求，以便注意力集中。 2.不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行， 3.发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言，将有碍产生一种富有成效的创造性气氛。 4.不允许参加者用事先准备好的发言稿．提倡即席发言。null5.鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。 6.支持和鼓励参加者解除 思想 教师资格思想品德鉴定表下载浅论红楼梦的主题思想员工思想动态调查问卷论语教育思想学生思想教育讲话稿 顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。 实践经验表明，小组规模以1015人为宜，时间一般为20—60分钟。领导人员不宜参加。也不一定参加者都与所讨论问题专业一致，可以包括一些学识渊博、对讨论问题有所了解的其它领域的专家。会议提出的设想应该录在磁带上，以便不放过任何一个设想，并使其系统化。null三、定性分析预测法 德尔菲法是由美国兰德公司于1964年首先用于技术预测而开发出来的。德尔菲法是专家会议法的一种发展。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的论证。如此反复，专家的意见日趋一致，最后由预测机构作出预测结论。 null1.确定预测题目2.选择专家 要物色一批对问题领域有很深造诣的专家。德尔菲法拟选的专家是指在该领域从事10年从上技术工作的专业人员。在选择专家的过程中，不仅要选精通技术、有一定名望、有学科代表性的专家，还要选择边缘学科、社会学和经济学等方面的专家。要考虑担任领导职务的专家是否有足够的时间认真填表，乐于承担任务并坚持始终也是选择专家时要注意的一个问题。专家的人数要视问题的规模而定。人数太少限制了学科的代表性，缺乏权威；人数太多，则难于组织，对结果的处理也比较复杂。专家人数一般以10至15人为宜。对一些重大问题，专家人数可以扩大到100人以上 null3.制定调查表 调查表中所列的调查项目要紧紧围绕预测的题目，应少而精。为了使专家全面了解情况，在调查表之前要用文字对预测的目的、任务和作用进行说明。在制定调查表时还应向专家提供背景资料，提出问题时要避免组合事件，用词要确切。 null4.预测过程 经典的德尔斐法分四轮进行。第一轮，把调查表发给各位专家。第一轮的调查表不带任何框框，只提出预测主题。要求专家围绕主题预测可能发生的事件。例如，调查表中有一个问题是：“你认为在若干年内本专业领域将出现那些新的重大发明？”要求专家写出各种可能出现的重大发明的名称。第二轮，预测小组把第一轮的调查表进行综合整理，归并同类事件，排除次要事件，提出更为明确的意见，做出第二轮的调查表发给每个专家。专家对第二轮的调查表所列的每个事件作出评价，并阐明意见。例如将上轮中提出的各种创造发明的名称列举出来，要求专家们判断每种创造发明的可能性、可取性、出现的大概时间。第三轮，把第二轮的结果进行统计整理。整理出多种意见，不要具体说明是谁的意见，让专家重新考虑自己的意见并充分陈述理由。有些预测在第三轮时仅要求持异端意见的专家充分陈述理由，这是因为他们的依据经常是其他专家忽略的一些外部因素，或未曾研究过的问题。这些依据往往对其他专家重新作出判断产生影响。第四轮，在第三轮统计的基础上，专家们再进行预测，预测小组进行统计资料的整理。null5.作出预测结论 在反馈多次、取得了大致一致的意见，或对立的意见已经非常明显以后，就停止提问题，把资料整理出来，做出预测结论。 德尔斐法具有匿名性、多轮反馈沟通性、统计性的特点，能有效地排除专家相互之间的心理干扰，独到地发挥集体智慧，省时省资金，应用较为广泛。除可用于预测外，还可以用于评定某些指标的权重、从多个方案中择优选择一个方案。null确定型决策 确定型决策具备的条件： 1、存在着决策者期望达到的一个确定性目标 2、只存在一个确定的自然状态 3、存在可供决策者选择两个或两个以上的行动方案 4、不同行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。四、定量分析预测法null 1.确定型决策方法——盈亏平衡分析 （一）线性盈亏平衡分析的假设条件 ⑴生产量等于销售量 ⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算 （二）盈亏平衡点的确定 ⑴盈亏平衡点的销售量 1.确定型决策方法——盈亏平衡分析 （一）线性盈亏平衡分析的假设条件 ⑴生产量等于销售量 ⑵固定成本不变 ⑶销售价格不变 ⑷指按单一产品计算 （二）盈亏平衡点的确定 ⑴盈亏平衡点的销售量 null ⑵盈亏平衡点的销售收入 ⑶盈亏平衡生产能力利用率 ⑷盈亏平衡单位产品变动成本 ⑸盈亏平衡固定成本 例1：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单位产品销售价格550元／吨，总固定成本 1200万元，单位成本350元／吨，并与产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点。例1：某工程方案设计生产能力15万吨／年，单位产品销售价格550元／吨，总固定成本 1200万元，单位成本350元／吨，并与产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率以及价格表示的盈亏平衡点。答：（1）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv)＝1200/(550－350) = 6（万吨） （2）盈亏平衡点的生产能力利用率： E*＝Q*／Qc×100﹪＝6/15×100﹪＝40﹪ （3）P*＝ Cv+ Cf/Qc ＝350+1200/15＝430（元/吨）null例2：某厂销售产品2万件，销售收入40万元，变动成本30万元，固定成本总额24万元，目前工厂的生产能力为6万件。 （l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。 （2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加8万元，单位变动成本将下降到14.5元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？null（1）单位产品的销售价格P=40万元/2万件=20元/件 单位产品的变动成本Cv=30万元/2万件=15元/件 盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv)＝240000/(20－15) = 48000（件） Q=（Cf +Z）/(P－Cv) =（240000+100000）/(20－15)=68000（件） （2）盈亏平衡点产量为： Q*= Cf/(P－Cv) =（240000+80000）/ (20－14.5) = 58182（件） Q=（Cf +Z）/(P－Cv) =240000+80000+100000）/(20－14.5)=76364（件）null状态2.随机型决策——决策树法 ⑴ 决策树构成要素 决策树是由决策结点、策略枝(方案分枝)、状态结点、概率枝和结果点（期望值）所构成的，其构成如下图所示。null⑵ 决策树分析的一般步骤为： ① 确定结构。根据条件建构多级决策树。 ② 确定后果值。每条分枝都可能有相应的投入或收益，需在决策树各分枝上标明该分枝所发生的费用或收益。 ③ 评定不确定性因素。评定不确定性因素的主要内容是评定各种状态出现的概率。 ④ 评价方案。从右往左逐级计算处各状态结点的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝。 书上例题null例1：A1、A2两方案投资分别为450万和240万，经营年限为5年，销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，A1方案销路好、差年损益值分别为300万和负60万；A2方案分别为120万和30万。 要求：画出决策树， 并作出合理决策。null例2：为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。 建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利200万元，销路不好则亏损40万元。 建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元，可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则每年赢利60万元。 试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查，市场销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。null142365719万元建大厂建小厂680万元719万元销路好（0.7）销路差（0.3）200万元-40万元销路好（0.7）销路差（0.3）930万元扩建不扩建930万元560万元销路好190万元销路好80万元60万元前3年，第一次决策后7年，第二次决策null计算各点的期望值： 点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资）=680（万元） 点⑤：1.0×190×7-400=930（万元） 点⑥：1.0×80×7=560（万元） 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元）与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利润值：null点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元） 最后比较决策点1的情况： 由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好，后7年进行扩建的方案。 null3.不确定性决策 有一类决策问题，决策者虽然知道未来可能发生哪些自然状态，但却无法预先估计或预测各种可能状态发生的概率，这就是不确定型决策问题。这类决策问题目前尚无完善的办法来选择最佳方案，因为没有一个最好的标准(虽然已经形成了一些公认的准则)，而主要取决于决策者的经验和态度。 【例9-2】 P159null例：某机械厂决定转产自行车，自行车品种有三大类：载重自行车，轻便自行车和超小型轻便自行车。根据市场畅销、一般和滞销三种情况进行损益值的测算，结果下表所示：该厂究竟该生产哪种自行车呢？ 要求：请分别用乐观法、悲观法、等可能法、系数法（α=0.6）和后悔值法对上述方案进行评价比较，并绘制后悔值表。 null情况损益值产品各种市场情况下的不同产品损益值 null每种方案在不同情况下的后悔值 null五、方案评价方法 1.费用―效益分析 费用是指为了实现某个工程项目或事业而投入的资源（如资金、劳动力、 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 、能源……）的价值。费用不仅仅局限于实现方案的货币支出，尤其是在评价对社会有广泛影响的大规模事业时，只是考察货币支出是不够的。包含以下四种费用的总和： null(1)货币费用和非货币费用。如机场周围的居民遭到的噪音污染是难以用货币度量的。 (2)实际费用与机会费用。实际费用是指为达到某个目的所实际支付的费用。机会费用的含义是：当一项资源用于某个用途时，因而也就失去了该项资源本来可以用于其他方面的用途和由之带来的价值，在所失去了的用途中的最优用途所带来的价值，就是该项资源的机会费用。 (3)内部费用和外部费用。如减少公共交通工具可以减少公交公司的内部费用，但系统外部必须增加自行车费用或企事业单位自派的交通车的费用。 (4)一次投资费用和日常经营费用。既要考虑一次性投资费用的大小，还要考虑日常经营费用（包括维修费用）的大小等。null效益是指当项目或事业运用以后可以获得一定的效果，其中能够换算成货币价值的那部分效果。效益可分成主要效益和次生效益两种，前者是直接产生的效益，后者是间接派生出来的效益。 当费用和效益都可以用货币或其他某个尺度度量时，使用费用―效益分析就比较简单。常用的评价标准有三种： nullA1 A2 ⑴ 效率性基准 在一定费用条件下，效益大的方案其价值就高。这可以作为当能负担的费用有限时的选择替代方案的手段。在图中，当成本C=C1时，效益E(A2)> E(A1)；当成本C=C2时，效益E(A1)> E(A2)；当成本C=C0时，效益E(A2)= E(A1)。                    null⑵ 经济性基准 在一定的效益条件下，费用小的替代方案其价值就高。当事先给定的收益目标达到时，应从可以达到目标的若干替代方案中选取费用小的方案。在图中，当成本E=E1时，效益C(A2)< C(A1)；当成本E=E2时，效益C(A2)> C(A1)；当成本E=E0时，效益C(A2)=C(A1)。 ⑶ 纯效益基准 纯效益是效益减去费用后的余额。纯效益基准是指纯效益大的替代方案价值高。这种评价基准适用于费用不加限制的情况。 作业作业 1.某厂销售产品2万件，销售收入100万元，变动成本40万元，固定成本总额20万元，目前工厂的生产能力为6万件. （l）求盈亏平衡点产量和利润额达到10万元时的产量。 （2）该厂通过市场调查后发现该产品需求量将超过目前的生产能力，因此准备扩大生产规模。扩大生产规模后，当产量不超过10万件时，固定成本将增加10万元，单位变动成本将下降到19元，求此时的盈亏平衡点产量？此时利润额达到10万元时的产量？ （3）企业扩大生产规模后，销售情况达到什么水平才有意义？null2、某企业为了扩大生产规模，准备对原有的生产线进行改进或扩建，根据市场调查、预测以及产品过去的销售情况，预计产品销路好的概率为0.8，销路差的概率为0.2，经研究分析有3种方案可供企业选择。 A：新建一条生产线，需投资200万元，据初步估计，销路好时，每年可获利80万元，销路差时，每年亏损20万元，生产经营期为10年。 B：对生产线改进，需投资120万元，据初步估计，销路好时，每年可获利60万元，销路差时，每年亏损10万元，生产经营期为10年。 C：先对生产线改进，2年销路好时再扩建，需追加投资120万元，估计每年可获利90万元。生产经营期为8年。 请画出决策树并选择一种满意的方案。