从执行力谈分包合同管理
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。所谓行，也就是执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力。而衡量执行力的
标准
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，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务，对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力主要有三个层面：第一个层面是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是能够听话照做；第二个层面是按照预定的计划行为的过程，简单讲就是做事章法；第三个层面是将想法变成现实的过程，简单讲就是规划实现。
合同管理作为项目管理的重要部分，其管理的成败直接影响项目的最终利益。而分包合同管理又在合同管理工作中占据着举足轻重的地位。此次从分包合同管理的部分工作流程的执行力度上谈谈目前分包合同管理工作中存在的一些通病。
项目初期，按照程序应该进行项目分包前期策划，但是目前从各个项目的实施情况来看，前期策划只是图于形式，或者根本就没有分包前期策划，只是在需要签分包合同的时候临时选择队伍，这样并没有做到在保证工程质量的前提下使项目的利益最大化，反而，在匆忙选择队伍的时候增加了项目实施的风险。针对项目分包前期策划管理的疏漏，建议加大项目分包前期策划的执行力度，从公司到项目部都必须严格履行项目分包前期策划
制度
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，项目部形成书面材料上报公司，公司相关管理部门也应该引起足够的重视，及时进行监督指导。
分包招议标工作不
规范
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，分包单位的选择并不是按照招议标程序进行的，分包队伍对项目招议标的定论是：中标与否主要是靠关系并非实力。其实，这对于项目的运作是极其不利的，这样无形的将项目管理引进死角，长期下去，分包队伍对我们形成垄断，使得我们视野狭窄，消息闭塞。违背招议标的初衷，在分包队伍的管理上有可能出现失控现象，变主动为被动，工期、成本的控制都相应的出现较大的风险，最终给分包管理工作带来不必要的麻烦。分包招议标工作不是先选定分包队伍后补充资料应付检查，也不是一纸空文，更不是作秀给领导看的，而是应该落到实处，以项目的质量、效益为根本而必须完善和规范化的工作。
分包计量在程序上执行比较到位，严格按照各部门会签后办理计量，工程、物资、设备、合约及时沟通，达到期期计量准确、有效的目的，为季度成本调整提供真实可靠的数据。不足之处是计量不及时，没有做到按月计量，而是在计量不足无法付款时被动的办理中间计量，使得财务的成本不真实，容易出现材料扣款、电费扣款滞后导致超额付款，无法真正达到有效控制项目成本的目的，导致季度成本调整也变成一句空话。
分包结算时要再次认真研究分包合同条款，明确应扣款项以及可计量支付内容，做到不重不漏，真实准确。对于合同外项目，做到工程量核算准确，资料齐全，事实充分，严格审核，不能草草了事，应付交差。另外，分包结算应及时，达到收支明确、账目清晰的目的。分包结算滞后严重影响项目的真实成本，导致项目成本处于失控状态。及时办理分包结算可以减轻项目后期工作压力，有利于合约管理人员将重心转移到与业主的变更索赔及结算工作中。
分包合同管理各项制度执行不到位，直接影响到项目的质量、利益。试想，假若每个项目都存在管理工作执行力度不到位的现象，那么一个企业还能发展壮大吗？所以任何有发展前景的企业，都有其适合运作与实施的
管理制度
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。制度的订立必然有其存在的合理性与实用性，并不是抽象的条条框框，也不是空洞的官话、套话，而是为了占据更好的市场竞争力而必然存在的。可是存在就可以了吗？不执行不等于不存在吗？所以归根结底，还是要落实到制度的执行力上。要提高企业的效益，制度的执行力是一个不错的着手点，不仅是提高某个人、某个部门的执行力，而是要提高企业从上到下的每一个员工、每一个部门的执行力。这样的企业才有市场，才有未来！
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