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有效设计薪酬激励体系.ppt

有效设计薪酬激励体系

lihong5838
2012-09-13 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《有效设计薪酬激励体系ppt》,可适用于人力资源领域

有效设计薪酬激励体系有效设计薪酬激励体系TaoLue薪酬管理知识产权声明知识产权声明©TaoLueConsulting,AllRightsReservedwwwTaoLuecom本资料知识产权为北京人本韬略咨询中心所有。未经所有者书面许可使用者不得以任何方式复制、抄袭和非法传播本资料内容。本资料由知识产权所有者授权给客户在自己范围内使用使用者不得在客户以外范围内使用、传播、交易或用做其他商业用途。有效设计薪酬激励体系:研讨目标有效设计薪酬激励体系:研讨目标★了解薪酬的各种形式以及特点★了解内在报酬与外在报酬★了解SBP与PRP的特点★理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择★理解设计薪酬激励体系的原则和目标★掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序★掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理★了解最新的薪酬设计理念★掌握股票期权操作设计的具体内容薪酬取决于什么?薪酬取决于什么?工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。薪酬的基本形式薪酬的基本形式基本形式(从短期至长期)基本工资奖金佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中基本工资的基本形式:计件工资计时工资技能挂钩工资(SkillBasedPay,SBP)业绩挂钩工资(PerformanceRelatedPay,PRP)小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资内在报酬与外在报酬内在报酬与外在报酬对于知识型的员工内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬让员工从工作本身中得到最大的满足。这样企业减少了对好的薪资制度的依赖转而满足和推动员工使员工更多地依靠内在激励也使企业从仅靠金钱激励员工加薪再加薪的循环中摆脱出来。组织提供的金钱、津贴和晋升机会以及来自于同事和上级的评价外在报酬是和外在报酬相对而言的它是基于工作任务本身的报酬如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬业绩挂钩工资(PRP)业绩挂钩工资(PRP)为使业绩衡量成为一项有意义的活动必须使个人之间的业绩有显著差异工资范围应该足够大以便拉开员工工资的距离业绩衡量必须有效、可靠而且必须能将衡量结果与工资结构挂钩评估人员应有熟练技能设定业绩标准并操作评估过程组织文化支持业绩挂钩体系报酬水平既有竞争性又不失公平组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验经理及下属之间存在相互信任经理人员应作好充分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明同时要应对困难决策问题。经验表明业绩工资(PRP)体系的成功实施必须应满足以下条件:为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系业绩工资结构图业绩工资结构图技能挂钩工资(SBP)技能挂钩工资(SBP)特点工资增加依据得到认可的技能和知识而不会根据工作岗位的变化工资建立对熟练运用技能和知识的认可上而不是资历能实现企业与员工的双赢(WinWin)企业能达成高质量的产品与服务员工:形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感(内在报酬)和高薪酬从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为基础(JOBBASED)以技能为基础(SKILLBASED)自年代工资类型及其特征工资类型及其特征人员有效激励人员有效激励激励相容激励相容指的是追求自身收益(货币收益与非货币收益)的个体的目标与预定的社会目标(我们把它界定为资源利用效率最大化)一致。激励相容是企业激励机制设计的基本要求即要实现企业目标和个人利益均得到有效的满足。薪酬激励必须同其他的激励形式有效的结合起来双因素理论激励因素:成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素:公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励现代企业薪酬制度的特征与职能现代企业薪酬制度的特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级为工资分配参照点岗位劳动能力市场供求经营者与本企业员工的薪酬分离企业具有充分的薪酬分配自主权国家对企业工资分配间接调控职能增值职能。是人力资本投资。激励职能。核心职能。保护和激励员工的工作积极性。协调职能。通过薪酬杠杆传递管理者意图协调员工与组织关系。配置职能。与其他系统有机结合实现企业内部资源有效配置。补偿职能。补偿在劳动过程中脑力与体力的消耗使劳动得以继续。制定薪酬体系应遵循的原则制定薪酬体系应遵循的原则公平原则OpIp=OoIo式中Op个体对自己所得到报酬的主观感觉Ip个体对自己所作投入的主观感觉Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性内部公平性个人公平性激励原则B=f(P·E)表明行动(B)是人(P)和环境(E)的函数市场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬竞争性原则与经济性原则薪酬标准要有吸引力招到所需人才同时也要兼顾人力成本合法性原则符合国家的政策与法律设计薪酬体系应实现的目标设计薪酬体系应实现的目标和公司文化价值观相联系巩固公司的文化与价值观同企业战略、政策相结合从符合公司的现有状况与市场化有效结合有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才增强薪酬体系的激励性维持员工的高士气能留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才提高、增强员工的工作满意度。设计薪酬体系应考虑的因素设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公司的经营政策和目标欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财务及成本上的考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素行政上的考虑公司行政支持的服务能力管理上的考虑公司对薪酬的管理能力其他因素的考虑公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划薪酬规划及各分类计划薪酬策略与政策的选择薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面:确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例如基本工资占多大比例?奖金多大比例?期权多大比例?确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平如是处于中值?还是处于行业中的最高水平?企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化因此应包含:对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式薪酬调整模式确定薪酬结构确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对于一般职员采用:基本工资奖金福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入:如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制(提成)原则:激励对称员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴住关键人才经理人员、研发人员等关键员工的“金手铐”员工满意多种激励形式的组合能实现员工满意(激励因素、保健因素都要考虑)确定薪酬水平确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平参照薪酬调查资料行业的竞争激烈程度确定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础也就是说不同经验及能力的员工应获得不同的薪水那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪酬设计准备:外部调研分析薪酬设计准备:外部调研分析国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析居民生活费用本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当地通行的收入水平人们习惯横比同一行业在不同公司的收入不能相差太多商会与工会的力量薪酬设计准备:内部调研分析薪酬设计准备:内部调研分析公司薪酬的系统性分析企业的文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有的薪酬状况调研公司现有的薪酬总额问题公司的薪酬支付能力公司的薪酬满意状况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式的有效性公司现有各种薪酬形式的比例不同岗位人员的薪酬结构比较企业薪酬体系设计运作程序企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式案例:基于职位族的职能等级工资制度设计案例:基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介绍基于职位族按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族:管理(指管理者)、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等(职等)。如管理职位族:有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级(职级)。最后形成职能等级工资。(见下图)基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职等示意图基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计每等可划级。根据企业情况可划级或级或级、级。职级示意图(以管理职位族为例)其他职位族以此相似设计程序设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析通过工作职位(岗位)调查表或访谈等进行职位摸底、调查建立工作职位说明与描述确定任职资格主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则职能等级工资的管理职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核(主要是业绩因素)可半年评定一次。(越频繁激励效果越佳但过于频繁工作量会繁重而且如果没有有效操作可能还会引起形式化和员工内心抵触)企业要调控升降比例保证大部分不升不降小部分升小部分降职等晋退根据综合考核评定能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估(能力是决定因素)可一年评定一次职等要严格控制要重视能力因素的评价适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”职能等级工资制度的优点职能等级工资制度的优点激励性强。与考核直接挂钩能升能降激励效果显著。将职级与职等的晋退分开充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易虽然要进行岗位价值分析但是以职位族作为一个大框架可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习根据专家建议便可自己操作职能等级工资制度的优点职能等级工资制度的优点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯有利于避免研发人员成为不合格的管理者(研发人员要与工程技术人员分开)职能等级工资操作管理中的要点职能等级工资操作管理中的要点没有建立绩效考核体系请不要操作此项工资制度职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的否则就失去了这套工资体系的意义要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象要有调控激励效果的加大可以选择增加职级数扩大振幅增加级差(相邻职级之间的差额)增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率工资等级制度的制定工资等级表的制定工资等级制度的制定工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差工资等级线的确定劳动复杂程度的高低复杂程度高、差别大工资等级数目可多设反之则相反劳动熟练程度的要求要求高可多设工资正常运行的需要需要经常进行工资升级工资等级数目应多设反之则相反工资级差的大小一般是级差越大升级间隔期就越长等级数目可少设一些反之则相反确定工资等级表的“倍数”(或“幅度”)即最高等级工资与最低等级工资的比值关系确定级差百分比的变化方式即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。等比级差累进级差累退级差不规则级差计算出各等级的工资等级系数指工资等级表中任意等级的工资与最低等级工资的比值。主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低复杂程度高起点等级应高些反之则相反劳动负责程度的大小负责程度高起点等级应高些反之则相反劳动复杂程度与熟练程度差别的大小复杂程度、熟练程度差别大者工资等级线应该长些反之则相反工资级差的大小在工资等级数目一定的情况下工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化工资等级制度的制定工资标准的确定工资等级制度的制定工资标准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择固定工资标准每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准每一工资等级规定~个工资数额随经济效益及个人贡献上下浮动工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础国家或地区颁布的最低工资标准职员的基本生活费用需要应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应市场劳动的供求状况本部门、本公司原有的最低等级工资水平单一型工资标准特点:一职一薪同职同薪标准互不交叉提职才能增薪可变型工资标准一职数薪同职可不同薪重合可变型工资标准一职数薪同职可不同薪标准适当交叉不同职亦可同薪各等级工资标准的确定在最低等级工资标准确定后根据公式逐一算出各等级的工资标准数额公式:Bn=B·anBn:某一等级的工资标准B:最低等级的工资标准an:某一等级的工资等级系数。工资等级制度的制定技术等级标准的制定工资等级制度的制定技术等级标准的制定用来划分工作的技术等级考核与评定职员的工作能力技术等级标准的内容应知(专业理论知识)应会(技术能力与工作经验)工作实例(典型工作项目的操作实例)技术等级标准的制定过程组成专门小组对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类编制技术卡片根据分析结果定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”确定“工作实例”将“薪”比心:新理念将“薪”比心:新理念提供有竞争力的薪酬使他们一进门便珍惜这份工作竭尽全力把自己的本领都使出来吸引并且留住人才尤其是那些出类拔萃的员工重视内在报酬企业减少了对好的薪资制度的依赖转而满足和推动员工实行基于技能的工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性增强沟通交流平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一参与报酬制度的设计与管理更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。工资等级的未来:宽波段化工资等级的未来:宽波段化工资等级宽波段化(矮化)即工资等级线延长:工资类别减少由原来的十几个减少至三、五个。前述职能等级工资设计中以职位族建立工资体系贯彻了这一规则在每种类别上包含着更多的工资等级和工资标准各类别的工资标准交叉特点:增加不同类别工资线差距。工资标准在同一类别的不同等级中差别也较大职务和工资等级主要取决于本人的专业水平随技能水平上升职位和工资上升优点:使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向股票期权方案设计股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手:股票来源在现有的制度下上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量一般说来经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使股票期权授予方案应规定获受人范围一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权的授予时机和数目经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权股票期权的授予额度通常没有下限股票期权方案设计股票期权方案设计股票期权行权价的确定一是现值有利法即行权价低于当前股价二是等现值法即行权价等于当前市价三是现值不利法即行权价高于市价。权利变更及丧失雇佣关系终止退休丧失行为能力死亡公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利参考资料:股票期权、期股的激励约束机制分析设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素:企业规模行业性质企业的成长性和稳定性期股与期权的关系期股的激励机理:我国大多企业的选择期权的激励机理购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜激励效果较好而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点:经营者往往无法拿出大量现金收入与风险的关系风险抵押金设计经营者报酬的应处理的关系设计经营者报酬的应处理的关系母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强案例:扬中市探索股权设置模式推进企业改革案例:扬中市探索股权设置模式推进企业改革按“岗”认股由经营管理层占大股或控股其中主要经营者股权比例不低于25%可在先缴50%的基础上分3年付清。按“技”论股“技术股”的占股比例最高可达35%。目前该市已有20余家企业70余名科技人员享有“技术股”总额达2400余万元。按“知”配股对大学本科或中级职称以上的管理技术人员可凭学历拿出高于普通职工13倍的资金参与入股企业配出相同金额的“知识股”目前已有长江、华厦等8家骨干企业实施。按“龄”计股在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”连续工作5年以上职工可按工龄享有上浮5%一15%的认股权。按“绩”奖股对业绩突出的经营者可奖励15%以下的“期股”目前该市已有10家企业实行奖股最高一户达300余万元。THANKS!THANKS!请参阅:X集团工资管理制度范本

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