绩效管理二级

null国家人力资源管理师鉴定培训 绩效管理*国家人力资源管理师鉴定培训 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用*第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法 一、绩效考评的效标(P204) 1、效标的含义 效标指 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 员工绩效的指标及 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 null*2、效标的类别 （1）特征效标 考量员工是怎样的一个人。 侧重点是员工的个人特质，如可靠度、忠诚性、沟通能力。 优点：容易设置 缺点：由于人格特征与工作绩效没有直接关系，因此，不是很有效。 null*（2）行为效标 考量员工如何执行上级指令，如何工作。 侧重点是员工的工作方式和行为。 PS：对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 优点：可以弥补抽象概念难衡量的缺点。 缺点：成本高 null*（3）结果效标 考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，工作成效如何？ 侧重点是员工的工作结果。 优点：一目了然，方便衡量 缺点：质化指标较难以量化。2、绩效考评方法的种类*2、绩效考评方法的种类标准：按效标 （1）行为导向型的考评方法 主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法 客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法null*（2）结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 （3）综合型的绩效考评法：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法3、合成考评法的含义和特点*3、合成考评法的含义和特点结合几种有效的考评方法的方法。 特点： （1）对象：团队 （2）侧重点：双重性 现实任务 潜能 （3）表格现实简单便于填写说明 （4）考评量表：简单，三个评定等级4、日清日结法的含义和特点*4、日清日结法的含义和特点即OEC法（overall every control and clear)，指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高” 特点 ： 一个核心—市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 三个原则— （1）闭环原则 （2）比较分析原则 （3）不断优化原则5、行为导向型考评方法*5、行为导向型考评方法（1）结构式叙述法 主观考评方法 它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。 优点： 简便易行，特别是有被考评者参与，正确性高。 缺点： 受考评者文字水平、实际参与考评的时间和精力限制，使可靠性和准确性降低；主观。null*（2）强迫选择法 又称强制选择业绩法，客观考评法 考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结果。 优点： 避免趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误； 是定量化考评方法 缺点： 对HR开发没用，不反馈。6、结果导向型考评方法*6、结果导向型考评方法（1）短文法 写短文 优点：减少考评偏见、晕轮效应、趋中、过宽 缺点：费时费力，不能比较，适用范围小null*（2）成绩记录法 被考评者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。 优点： 适合从事教学、科研工作的教师、专家以及跟他们具有相同性质工作的人员 缺点： 成本高null*（3）劳动定额法 工作研究—时间研究—试行—正式执行7、综合型绩效考评方法*7、综合型绩效考评方法（1）图解式评价量表法 分析岗位—选择评价要素（个体、与工作有关的、与行为有关的）—确定考评项目（指标）—专用考评量表—打分—结果 优点：适用广泛、简单易行 缺点：易产生晕轮效应、集中趋势等null*（2）合成考评法 几种方法的结合使用 优点：灵活 缺点：不能进行横向比较，考水平null*（3）日清日结法 设定目标—控制—考评与激励 （4）评价中心技术 主要采用以下六种技术： A、实务作业或套餐式练习 B、自主式小组讨论 C、个人测验 D、面谈评价 E、管理游戏 F、个人报告 第二单元 绩效考评方法的应用第二单元 绩效考评方法的应用一、分布误差 　　不呈正态分布 １、宽厚误差 　大多数员工被评为优良。 原因： 评价标准过低 主管避免冲突的心态 考评标准及方法主观 沟通过于频繁 *null “护短”心理 鼓励努力的员工、希望提高工资水平低的员工的待遇 怕过于严格不利于激励员工 怕影响员工今后的提升 保护优秀骨干 缺点： 易使低绩效员工产生侥幸心理 形成内部保护主义 伤害优秀员工 *null2、苛严误差 大多数不合格或勉强合格 原因： 评定标准过高 惩罚不服管理的人 迫使问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 员工辞职 准备减员 压缩提薪或奖励人数的比例 自认为应严格执行评估标准 *null2、苛严误差 缺点： 易使组织氛围紧张 增加个体压力 涣散员工士气、斗志 降低工作满意度*null3、集中趋势和中间倾向 原因： 标准不明确 主管的平均心理 缺点： 绩效管理扭曲*二、晕轮误差二、晕轮误差某一人格特征掩蔽了其他人格特征。 1、主要表现： 考评者带成见 考评者凭最初、最近印象评定 2、原因： 标准不明确、详尽 考评者未按标准进行评定 3、纠正方法： 建立工作记录制度 评价标准详细、具体、明确 适当培训考评者*三、个人偏见三、个人偏见1、原因 考评者个人的偏见或偏好的不同 2、纠正方法 可思考，目前无好的纠正方法*四、优先和近期效应四、优先和近期效应以时点代时段，以点代面 1、原因 欠缺有关绩效的信息 2、纠正方法 掌握全面的数据资料*五、自我中心效应五、自我中心效应1、具体表现 对比偏差 相似偏差 2、原因 同晕轮效应 3、纠正方法 同晕轮效应*六、后继效应六、后继效应上一期考评记录对本期的影响。 1、原因 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 2、纠正方法 训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方面。*七、评价标准对考评结果的影响七、评价标准对考评结果的影响1、原因 标准不明确、不清楚、不规范 总结：前六种为主观性偏差 最后一种为客观性偏差*PS：设计考评方法的原则*PS：设计考评方法的原则（1）工作结果可以有效进行测量时，采用结果导向的考评方法 （2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 （3）上述两类情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 （4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征的考评方法。null*1、一线人员宜采用以（ ）为导向的考评方法。 A、实际产出结果 B、以行为或品质特征 C、工作表现 D、工作能力 A第二节 绩效考评指标和标准体系设计*第二节 绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标体系设计 一、绩效考评指标体系设计的内容 1.适用不同对象范围的考评体系 （1）组织绩效考评指标体系 按工作性质不同又可分为： 生产性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等。 对不同工作性质的组织有不同的绩效考评指标及指标体系。 一、绩效考评指标体系设计的内容*一、绩效考评指标体系设计的内容1.适用不同对象范围的考评体系 （2）个人绩效考评指标体系 根据岗位横向分类： A、按岗位实际承担者的性质和特点 管理、生产 B、按岗位在生产中的地位和作用 生产、技术、管理、服务 根据考评的具体目的分null*2、不同性质指标构成的考评体系 （1）品质特征型 全面测评员工的性格特征和心理品质等潜能。 （2）行为过程型 说明员工在某一方面是如何 表现的，又是采用什么方式方法完成的。 （3）工作结果型 清楚的说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率有多大。二、绩效考评指标体系的设计原则*二、绩效考评指标体系的设计原则要做到： 1、针对性原则：体现考评对象的性质和特点； 2、科学性原则：考评要素指标体系的确定要以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据，方法科学； 3、明确性原则：指标要有明确的内容、定义或解释说明。 三、绩效考评指标体系的设计方法*三、绩效考评指标体系的设计方法1、要素图示法 岗位分析——绩效特征——图表描绘——分析研究——确定考评的绩效要素——要素分析图——图上作业——绩效考评指标体系 2、问卷调查法 工作岗位说明书——必要的现场调查——采集数据资料——列出要素和具体指标——初步筛选——界定要素的内涵和外延——确定调查问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法）——设计调查问卷——发放问卷——回收——整理分析——结果 null*三、绩效考评指标体系的设计方法 3、个案研究法 指通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 分为： 典型人物研究 典型资料研究null*三、绩效考评指标体系的设计方法 4、面谈法 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。 具体形式： 个别面谈法 座谈讨论法 null*三、绩效考评指标体系的设计方法 5、经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。null*三、绩效考评指标体系的设计方法 6、头脑风暴法 目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。 原则： 任何时候都不批评别人的想法 思想愈激进愈开放愈好 强调产生的想法数量 鼓励别人改进想法 优点：决策更容易被接受null*四、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析（岗位分析） 分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标 2、理论验证 3、进行指标调查，确定指标体系 4、进行必要的修改和调整 考评前的修改调整 考评后的修改调整第二单元 绩效考评标准的设计*第二单元 绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的设计原则 1、定量准确的原则 凡是能量化的应尽可能使用数量表示和计量。 定量准确：标准的起止水平应合理 各标准的含义、相互间的差距应明确合理，评分尽可能采用等距式量表 选择的等级档次数量要合理null*一、绩效考评标准的设计原则 2、先进合理的原则 先进：标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。 合理：标准水平应反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到。null*一、绩效考评标准的设计原则 3、突出特点的原则 针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点制定标准。 同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。null*一、绩效考评标准的设计原则 4、简洁扼要的原则 考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语和摸棱两可的词语。 否则会影响考评结果的准确性和可靠性null*二、绩效考评标准的种类 1、综合等级标准 综合反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征，按顺序进行等级划分并指派一定的分值。 编制时，应首先明确各指标所具有的基本特征，然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干等级。null*二、绩效考评标准的种类 2、分解提问标准 要求：设计者，深入理解认识指标的概念内涵和外延 选择确切语言进行提问 编制标准。null*三、考评指标标准的评分方法 1、单一要素的计分方法 自然数法 系数法—函数法、常数法 都可以直接记分或间接记分 区别在于：系数法只是相对数值，还要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。null*三、考评指标标准的评分方法 2、多种要素综合计分法 简单相加法 系数相乘法 连乘积法 百分比系数法null*四、绩效考评标准量表的设计 1、名称量表 用没有任何数量大小的数字表示的量表 2、等级量表 根据事物的特性和分类原则，数字有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。 3、等距量表 除了具有以上两种量表的性质外，要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，但没有绝对的零点。null*四、绩效考评标准量表的设计 4、比率量表 除了以上的性质之外，还有一个只有实际意义的绝对零点。 如果一项测量结果在比率量表上是零，那么可以说，某个食物并未具有这种被测量的属性或特征。第三节 关键绩效指标的设定与应用*第三节 关键绩效指标的设定与应用 一、关键绩效指标的内涵 简称KPI，一种绩效管理的新模式。 1、核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将企业战略目标转化为组织内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。null*2、意义 （1）激励、牵引作用 （2）实施企业战略规划的重要工具 （3)彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 3、与一般绩效评价体系的主要区别： （1）目的不同 （2）指标产生的过程不同 （3）指标的构成不同 （4）指标的来源不同null*二、设定关键绩效指标的目的 1、在绩效管理的实践活动中，企业各级主管的困扰： （1）可以选择的考评指标很多，但不知道到底选择哪些指标作为主要考评的内容。 （2）企业很多岗位的工作很难找出客观的量化的绩效指标。null*2、原因： (１)绩效管理的参与者对考评结果并不清楚 （2）参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量 （3）考评对象和范围的多样性 null*3、为什么特别强调要提取和设定KPI呢？ （1）从绩效管理的全过程看，不提取并设定KPI对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。 （2）对于管理者来说，提取KPI能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。 （3）对考评者,有利于明确目标方向。 null*4、完整的KPI体系，特点： （1）能集中体现团队与员工个人的工作产出 （2）采用KPI突出员工的贡献率 （3）明确界定关键性工作产出 （4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与KPI之间进行对比分析。null*三、选择关键绩效指标的原则 1、整体性 必须定量化、行为化、是一个体系 2、增值性 能对公司整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值。 3、可测性 各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法 4、可控性 5、关联性null*四、确定工作产出的基本原则 1、增值产出的原则 在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。 2、客户导向的原则 组织内部还是外部都是被考评者的客户。 3、结果优先的原则 工作产出应当是某项活动的结果 4、设定权重的原则 各项工作产出应该有权重，根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”。null*五、平衡计分卡的概念和特点 1、简称BSC，就是根据企业组织的战略要求而静心设计的指标体系。 它从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。null*五、平衡计分卡的概念和特点 2、概念理解 （1）是一个核心的战略管理与执行的工具 （2）是一种先进的绩效衡量的工具 （3）是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式 （4）是一种理念十分先进的“游戏规则”,是一种规范化的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。null*五、平衡计分卡的概念和特点 3、适用领域 IT业 生产制造业 服务业 上市公司 改制企业null*六、提取关键绩效指标的方法 1、目标分解法 （1）确定战略的总目标和分目标 战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的，要随变化不断调整。 （2）进行业务价值树的决策分析 评价战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和计划并排序，建立企业的价值体系，找出驱动因素，确定关键的部门和岗位。 （3）各项业务关键驱动因素分析 敏感性分析、将滞后的财务价值驱动因素与现行的非财务价值驱动因素连接起来。null*六、提取关键绩效指标的方法 2、关键分析法 通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须提出KPI。null*六、提取关键绩效指标的方法 3、标杆基准法 是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为做为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进的具体程序、步骤和方法。null*七、提取关键绩效指标的程序和步骤 1、利用客户关系图分析工作产出 2、提取和设定绩效考评的指标 关键绩效指标主要可以区分位数量指标、质量、成本、时限四种。 3、根据提取的关键指标设定考评标准 考评指标要解决的问题是：需要对被考评者“什么样”的绩效进行考评 考评标准要解决的问题是：要求被考评者做的“如何”“怎样”，完成了“多少”工作任务。 null*七、提取关键绩效指标的程序和步骤 4、审核关键绩效指标和标准 要点(1)工作产出是否为最终产品 （2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。 （3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。 （4）KPI和考评标准是否具有可操作性 （5）KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间。 5、修改和完善KPI和标准 null*八、设定KPI时常见的问题与解决方法 表4-16 九、提取设定KPI的应用实例 1、企业一般主管人员KPI体系 见书P257 影响因素： 下属员工的绩效水平 员工组织氛围与满意度 2、企业员工培训主管的KPI体系 见P258null* 九、提取设定KPI的应用实例 3、企业财务主管的关键绩效标准体系 见P259 十、企业KPI标准体系的构建 1、体系沿两条主线进行设计： 一是按组织结构层级进行纵向分解 一是按企业主要业务流程进行横向分解 2、三种方法进行设计： （1）依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系 （2）根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 （3）根据企业工作岗位分类建立KPI体系第四节 360度考评方法*第四节 360度考评方法一、360度考评方法的产生与发展 见书P261 二、360度考评方法的内涵 指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。null*三、360度考评方法的优缺点 1、优点 （1）具有全方位、多角度的特点 （2）考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 （3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 （4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 （5）充分尊重组织成员的意见 （6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。 （7）促进员工个人发展。null*三、360度考评方法的优缺点 2、缺点 （1）侧重于综合评价，定型评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此常与KPI结合更全面 （2）信息可能不一致 （3）信息多，但成本高 （4）可能造成组织气氛紧张，影响积极性，忠诚度下降。null*四、基于互联网的360度考评 1、优势 （1）克服地域性差异带来的问题 （2）简化评价管理工作 （3）保持整个过程的适时性和动态性 （4）大大降低了成本 2、问题 （1）受公司网络化程度影响大 （2）存在信息安全隐患 null*五、360度考评的实施程序 1、评价项目设计 （1）进行需求分析和可行性分析 （2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷 2、培训考评者 内容：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等 3、实施 （1）实施 （2）统计信息并报告结果 （3）制定改善计划null*4、反馈面谈 确定面谈对象和成员 面谈、反馈结果 5、效果评价 确认执行过程的安全性 评价应用效果 总结经验和不足，找出问题，完善系统。