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176 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告 KREEDZ.ppt

176 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告 KREEDZ.ppt

上传者: feng1xue2li3 2012-08-10 评分 0 0 0 0 0 0 暂无简介 简介 举报

简介:本文档为《176 麦肯锡_中粮集团战略咨询报告 KREEDZppt》,可适用于计划/解决方案领域,主题内容包含以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零符等。

以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二零零二年九月二十四日中国粮油食品进出口(集团)有限公司我们对企业战略规划的基本观点我们对企业战略规划的基本观点企业的高层管理者受股东和其他权益所有者的委托充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程也就是通过价值管理创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划而不是做走过场的表面文章研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具战略规划与公司价值创造密切相关战略规划与公司价值创造密切相关在真实市场价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多创造的价值就越大(即只要投入资本的收益率超过资本成本业务的扩展就能创造更大的价值)战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值(无论选择这两个中的哪一个结果都相同)最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值中国某集团似乎在创造价值中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源:年度报告麦肯锡分析年递增率=净利润人民币亿元年递增率=举例说明…然而传统的企业业绩衡量方法并不完善…然而传统的企业业绩衡量方法并不完善不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用该集团的投资资本回报较低该集团的投资资本回报较低税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元投资资本回报百分比资料来源:年度报告麦肯锡分析税后营业净利润人民币亿元投资资本人民币亿元利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明该集团实际上在破坏价值该集团实际上在破坏价值经济利润资料来源:年度报告麦肯锡分析人民币亿元差幅百分比投资资本人民币亿元投资资本回报百分比资本成本百分比债务成本百分比权重=权重=股权成本百分比X举例说明投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者股东国家省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报股东价值的创造股东价值的创造创造股东价值增长风险盈利性为什么要最大化地创造股东价值随着资本市场的兴起和日趋成熟能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面如果不能使股东价值最大化会使投资者将资金转移到其它公司甚至其它市场以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因素毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率财务指标内在价值资本市场的表现举例投资回报率销售收入利润经济利润折现现金流价值期权价值股东回报市值增加非上市公司上市公司而战略规划正是增加价值的具体行动指南而战略规划正是增加价值的具体行动指南增加公司价值的思维框架现有业务就我负责的具体业务而言价值的驱动要素是什么在不同的价值增长方案中我应该如何取舍?如何实施才能保证价值的实现?新业务业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会?战略规划应回答的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖新的所有者新的增长机会财务工程以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值行业由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品进行定位增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中%的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类带来的价值影响企业潜在价值上升了%到%并反映在股票市值上战略规划的决策企业潜在价值上升了%企业潜在价值增长了%日用消费品公司保险公司银行电信企业业务单元的独立潜在价值增长了%NA以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处经常强调销售收入及利润增长忽略资本生产率的重要性资源(资金优秀人才)稀缺缺乏管理流程系统信息不足不完整不精确与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如:将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量利润转向现金流量)加强与资本市场的沟通以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具发现现有业务关键价值驱动因素的过程发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈访问确定企业的价值树第二阶段第三阶段财务及市场模型的量化研究个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及敏感性分析优先排序具体工作工作成果企业价值树不是对财务指标的简单分解而是需要挖掘深层次的价值驱动因素企业价值树不是对财务指标的简单分解而是需要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标市场份额分销铺货范围深层价值驱动因素价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况流通资金投入现金毛利率营销费用率管理费用率资本周转次数产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统战略规划所应提出的目标战略规划的核心内容回答怎么去做的问题价值树的形式可随不同的业务而有所不同–榨油业务举例价值树的形式可随不同的业务而有所不同–榨油业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素榨油量资本投入是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平?第一层价值驱动因素是否能通过BB品牌的建立加强来扩大散油的市场面?如何充分利用市场的周期性来做适时的投资来提高投资回报率?经验表明对于周期性强的行业来说企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用经验表明对于周期性强的行业来说企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用Source:McKinseyanalysis在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增加产能利用财务杠杆来买厂在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂石化行业举例投资回报率百分比价值树的形式可随不同的业务而有所不同–房地产业务举例价值树的形式可随不同的业务而有所不同–房地产业务举例财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况目标销售对象是否定位准确?价值定位是否与实际市场现实相符?第一层价值驱动因素是否考虑到了相似及替代产品的竞争?不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐?宏观环境正处于一个什么样的周期?现在投入资本是否是最佳时机?投资巨大的CanaryWharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究投资巨大的CanaryWharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究Source:McKinseyanalysisCanaryWharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲而周围被认为是蓝领的居住区交通不方便形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发发展伦敦新的办公区(类似巴黎的LaDefense)。整个工程投资近亿美元工程完工后在头几年的销售出租情况大大低于预期严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担Reichmanns公司最终倒闭对目标市场了解不深低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多使伦敦城内到CanaryWharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化(对建筑层数的放宽)使市中心的新办公楼增加给CanaryWharf带来了新的竞争。失败的原因CanaryWharf开发的失败在建立了价值树后第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析寻找最关键的杠杆在建立了价值树后第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析寻找最关键的杠杆保险公司举例毛利差流失比率获取费用$驱动因素bpbp高价值端低价值端估计的变动区间价值区间百万美元基数=敏感性分析随后企业应制定有针对性的业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来随后企业应制定有针对性的业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本时间应收应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率经营价值的驱动因素(关键业绩指标)投资资本经营单位经济利润研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具企业若要能持续增长必须保持充足的发展“后劲”企业若要能持续增长必须保持充足的发展“后劲”层面的新业务成为层面的核心利润与现金来源层面“种籽”成为层面的新业务推动成长的动力需要保持此层面有充足的创意才能保持长久的成长利润时间层面层面层面创新性想法新业务发展战略的制定主要有五个步骤新业务发展战略的制定主要有五个步骤通过发展新业务提高企业价值的关键要素准确分析市场机会将无形资产转化为有形机遇认识到关键性知识技能的差距采取阶梯式发展方法弥补差距深刻理解公司的无形资产根据不同层面协调发展新业务的举措第一步是分析潜在业务的市场机会第一步是分析潜在业务的市场机会吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业竞争力确定各项业务范围业务业务业务业务业务评估市场吸引力评估企业竞争实力第二步是分析企业自身的特点和能力其中也包括无形资产和能力第二步是分析企业自身的特点和能力其中也包括无形资产和能力通过资本投资实现市场进入“拥有所有资产”利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性过去企业竞争主要依赖有形资产而现在无形资产的竞争变得更为重要企业的无形资产主要包括知识关系声誉人员四部分企业的无形资产主要包括知识关系声誉人员四部分实现经济价值的能力高低知识关系声誉人员理解无形资产的价值理解无形资产的价值创建主要依赖无形资产的新业务投资以提高配置能力是否无形资产是否易被重新配置?无形资产在核心业务以外的应用是否有价值?否是否是无形资产是否有明显特点?是否市场先行者是否有优势?制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇制定新业务战略的第三步是将无形资产转化为有形机遇吸引力大吸引力小市场吸引力弱强企业相关竞争力是否能消除能力差距?是否拥有足够的实力与现存企业竞争üû存在的机会消费者产品流程第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的基础上决定各业务投资顺序利润第二层面第三层面时间已具备完整的能力基础通过购买或自己发展所需能力能力要求可能不十分清楚企业能力第一层面在人力、财力上做大量投资以期发展新业务作几个小规模的投资以开创未来的事业机会重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流最后则是通过多种方式(自身发展和外部并购、合资、联盟)实现业务的阶梯式增长最后则是通过多种方式(自身发展和外部并购、合资、联盟)实现业务的阶梯式增长优点缺点何时选择自身发展外部并购、合资、联盟企业保留对所有业务职能的最大限度控制发展过度相对缓慢在成熟的市场不易建立规模发展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身发展迅速技术更新创造了新的发展机会企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品服务没有合适的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模发展风险大需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保留控制权但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购买机会价格合适整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥吉列公司年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案吉列公司年的情况表明在业务单元层面对未来有很多选择方案Braun产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀OralB(年收购)文具用品PapermateLiquidPaper研发项目(未来的超极感应剃须刀)准备推出DaisyPlus妇女用剃须刀探讨WilkinsonSword的收购美国国内市场已成熟进入巴基斯坦和韩国()在欧洲及其它地区销售增长较强进入中国和埃及()厄瓜多尔和乌拉圭()和印度()Oral口腔护理产品扩大各个地区的销售(吉列国家)高档牙刷(Ultraline)儿童牙刷基本产品双面刀片Atra旋转头剃须工具将AtraPlus系统引入美国在选中的几个国家中推出新型润滑条丢弃型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美国销售(PapermateFlair和其它核心品牌)增加LiquidPaper涂改液的业务金属质地的签字笔拉美市场收购的选择方案可能收购Waterman准备剥离ST Dupont品牌开发FlexGripstick粘性笔层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面公司层面几乎没有什么业务但业务单元各层面业务分布均衡吉列公司年的情况表明大量业务都是新业务吉列公司年的情况表明大量业务都是新业务OralBBraun新产品卫生用品和化妆品刀片和剃须刀文具产品:Papermate、Parker、Waterman业务分布在北美或欧洲大陆全球范围内通过吉列连锁形式扩张使发展中国家用户从使用低价值的碳锌电池升级为使用高价值的碱性电池开发高性能的可充电电池探讨进入新领域(如Duracell电池业务)注:吉列年收购Duracell增加了亿美元在美国以外地区推出挤压手柄牙刷开发耐用型牙线和细纤维牙刷毛用整根牙刷毛刷净牙菌斑进入埃及、印度支那和北非(年)在个其他国家中推出超级感应刀片计划在年(月日)推出新型的具有革命性的研发剃须产品收购Wiltech印度公司()计划收购捷克和俄罗斯的刀片生产厂探讨进入新市场(罗马尼亚、南斯拉夫)超级感应刀片开始取带多层Atra和TracII的市场将超级感应刀片推广到个国家在美国推广女用超级感应刀片(年)在欧洲大陆和加拿大推广超级感应刀片(年)在新兴市场中扩大双面刀片市场并使各地客户开始使用双面刀片建立俄罗斯的销售在欧洲和拉美推出女用超级感应刀片()在英国、美国和日本推出超级感应刀片()在主要国家中推出超级感应刀片()在美国推出双材料挤压手柄Contura牙刷(高价值)超级牙线在中国、越南、巴基斯坦建立业务(年进入)牙刷口腔护理产品漱口水专业口腔产品第和第层面的业务在年间已经完全更新了年的第三层面业务已经成为年的核心业务(如超级感应刀片、新国家和Waterman)层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面层面吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由但大部分成长源于五个方面吉列在成长过程中尽管运用了各种不同程度的自由但大部分成长源于五个方面研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具建议的战略规划程序建议的战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标包括在哪些市场及如何进行竞争以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询指导业务单元的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导(含业务群领导)投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正以适应市场变化的需要总部质询批准业务单元战略规划业务单元制定战略规划公司总部制定确认公司战略战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)业务单元发展宏图及三年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析及对业务单元的影响分析本业务单元现状分析公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)本业务单元三年战略(方案)业务单元三年财务目标预测配合业务单元战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任各业务群单元制定部门发展战略质询批准公布战略规划公司最高领导层总部战略规划部门业务群战略议题分析及解决公司总部初步形成确认战略方向及目标审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持衡量业绩表现新的战略机遇和挑战分析总结前期业务群业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持提出战略方向及目标制定业务群战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务单元对战略进行深入分析提供战略模板向业务单元提供指导和帮助积极参与管理业务单元战略的制定对初步的业务单元战略提出修改要求制定业务群战略根据公司总体战略目标和业务群的战略目标分解制定本业务单元战略审核各业务群和业务单元的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务群和业务单元战略的分析意见形成公司战略计划保证各业务群和业务单元战略计划的质量陈述业务群战略向最高领导层陈述业务单元战略业务单元战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营预算程序的起点必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度培养相应的战略规划能力确保公司在快速变化的市场中制订新的发展方向及战略以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询批准公布战略规划战略议题分析及解决公司总部初步形成确认战略方向及目标战略规划程序对企业的发展至关重要战略规划程序对企业的发展至关重要CEO和最高领导层的指导业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他(她)所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个业务群公司将分解目标传达给各业务群由各业务群根据规划制定业务群的战略业务群再将战略分解到各业务单元由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层资料来源:麦肯锡公司业务群由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划并接受业务群的审核各业务群将各中心规划向最高领导层汇报接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各业务群的战略确保各业务群战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司业务群业务单元远景目标长期财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品在哪个市场哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容公司发展宏图及三年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)主要资源需求预测资本投资人才和前一年战略规划的差异及总结业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容本业务单元发展宏图及三年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本中心造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁本业务单元现状分析本业务单元近年业绩及发展趋势本业务单元主要竞争优势及弱点业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本业务单元比较)竞争对手可能在以下三年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁本业务单元三年战略(方案)本公司今后三年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争:主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立业务单元三年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才和前一年战略规划的差异及总结高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询高层领导通过年度战略规划质询会对各业务单元的战略规划进行集体质询会议目的:为公司年度最重要的管理会议对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询提出修改意见以确保其严谨性及可行性参加人员:总裁公司战略规划、财务、人力资源、副总裁各业务群副总裁及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席)时间:九月上旬三天(在公司以外的会议地点以避免干扰)会议议程:议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元战略规划接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言介绍修正后的公司总体战略规划明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结宣布闭会会议规则:各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式按要求格式不超过页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权总裁对修正要求有终决权时间(小时)X小时需提前准备的材料:材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各业务群及业务单元战略规划提前量周~周周会后后续活动:战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点规划完成时间表责成修改战略规划部跟踪进度总裁最终审批供参考高层领导以事实及数据为基础对业务单元的战略规划的各个方面提出质询高层领导以事实及数据为基础对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意?是否可行?这个业务单元的领导层的目标是不是够高?雄心够不够大?他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析?他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻?他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到?这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案?他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观?他似乎对规划的内容不了解很明显这个规划不是他主持做的而是由规划部门“代笔”的!年度战略规划质询会举例年度战略规划质询会举例年度质询过程半天到一天的会议个业务单元经理个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议偶尔参加小业务单元的会议每年一次CEO花一天时间审核个运营单元的战略成功的战略规划的基本要素成功的战略规划的基本要素以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视由负责实施的人来领导渗透到组织的各个级别之中集中于良好的信息事实基础通过真正的对话来进行资料来源:麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品服务占总成本的比例该供应货品服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本新玩家买家替代产品供应商行业内部竞争程度SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会挑战供与求各将如何变化?行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些?竞争对手将有什么举动?中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势弱点公司靠什么资产能力来保持与加强目前的竞争地位?削弱公司竞争力的资产能力有那些?可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点内部竞争力分析优势劣势机会威胁战略使命和远景(为何)产品和服务组合(何种)价值定位战略举措优先排序成长阶段(何时)价值实现和能力获取(如何)实施计划机会及风险财务预测损益预测现金流量预测敏感性分析组织结构要求组织结构概述市场及竞争环境市场供应进入壁垒市场需求替代品竞争态势市场供应-主要供应商市场供应-主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较供应商供应商供应商供应商n示意进入壁垒-进入市场的难易程度进入壁垒-进入市场的难易程度对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意说明年递增率XXXXX单位:百万美元产品产品XXXXXXXXXXXXX=X产品XXXXX市场及竞争态势市场需求–市场规模预测示意竞争态势–主要竞争对手分析竞争态势–主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司公司公司公司公司公司替代品威胁性分析-买家对替代品的接受程度替代品威胁性分析-买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果样本=N替代品替代品替代品替代品n*-打分表示完全不接受表示完全接受对各替代品优劣势的评价替代品替代品替代品替代品n示意内部竞争力分析内部竞争力分析优势劣势威胁机会示意制定战略首先要明确公司的使命和远景目标制定战略首先要明确公司的使命和远景目标使命远景目标价值宗旨示意产品与服务组合(何处竞争)产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品?我们当前的产品结构是否合理?我们是否应该开发新的产品服务?我们业务的地域分布是否合理?我们今后发展的重点应该在哪里?我们将如何细分目标客户群?向这些客户群提供服务的吸引力多大?产品地域客户示意价值定位价值定位客户群客户群客户群客户群技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示意战略举措优先排序战略举措优先排序示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措举措举措举措低高易难实施举措可能的收益价值创造协同效应实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求排序结果举措举措举措举措对各业务进行优先顺序以决定发展层面对各业务进行优先顺序以决定发展层面利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为/活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意成长阶梯(何时竞争)成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗?我们如何提高在国际市场上的占有率?我们应集中渗入哪个客户群?我们应该进入扩张哪些新产品?我们什么时候进入或加速扩张选定的产品?新产品成长速度如何?制定可行性方案的最佳途径是什么?我们将如何安排有限的资源?阶段核心产品的扩张与防守阶段发展新兴的产品阶段建立可行方案时间(年)示意价值实现(如何竞争)–价值链系统价值实现(如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分?价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?价值链重点制造重点研究开发哪种技术是否大规模进入制造业?如何发掘最大的客户潜力如何进行有针对性的营销?什么是最有效的销售手段和渠道?提供何种服务针对什么类型的客户?资料来源:麦肯锡分析示意价值实现(如何竞争)–所需能力价值实现(如何竞争)–所需能力首创目前缺乏哪些能力?应该如何获得这些能力?能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略技能内部自建分拆出售示意技能技能具体的实施计划具体的实施计划确定组织结构战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建主要活动责任人举例机会及风险机会及风险客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险可能的对策WTO的冲击举例政府对政策的变化五年的财务预测五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利润率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)举例对财务预测结果的敏感性分析对财务预测结果的敏感性分析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…举例组织结构要求组织结构要求组织结构概述房地产业务单元举例岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具关键信息内容及来源价值评估概念和方法折现现金流量模型公司总体战略规划主要内容公司总体战略规划主要内容主要内容公司发展宏图及三年战略目标宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估今后三年公司所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响主要发展机会主要威胁本公司现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点公司未来三年战略目标公司未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各中心的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)主要资源需求预测资本投资人才和前一年战略规划的差异及总结公司发展宏图及三年战略目标的具体内容公司发展宏图及三年战略目标的具体内容具体内容公司发展远景公司战略总结未来五年公司的发展目标选定的重点发展行业和客户本公司的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报公司未来五年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节的分析重点主要成果公司总部在今后五年的发展战略议题信息来源宏观经济与行业分析宏观经济与行业分析具体内容包含之议题信息来源行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业协会行业供应特征行业内参与者数量及各自份额业务发展趋势业务能力发展及计划外国竞争的威胁可能的放松管制机会及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报、媒介报道国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈进入壁垒投资需求政府政策和控制行业主管部门访谈价值链分析潜在的正向及逆向整合机会这些整合机会创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率影响行业业绩的潜在因素和影响行业协会主要竞争对手访谈、年报、媒介报道举例主要成果未来三到五年的宏观经济和行业分析报告及对中粮的影响可能的机会与威胁宏观环境分析未来三到五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对中粮各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在三到五年内可能改变的法规政策及其影响(机会与威胁分析)可能的技术创新及其影响政府部门的访谈文献检索市场调研宏观经济专家访谈现状与竞争分析现状与竞争分析具体内容包含之议题信息来源主要竞争对手档案竞争对手之规模、利润率和增长率竞争对手所采取或计划采取的竞争举措竞争对手访谈、年报、媒介报道行业协会及公开材料近期预期的竞争环境变化其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动及趋势影响和意义行业协会联盟报章报道及公开材料行业专家访谈行业成功要素行业成功的关键因素以及竞争优势现有主要参与者每一个关键因素上的优劣势联盟的必要性行业专家访谈竞争对手访谈本公司的竞争力本公司的竞争力评估本公司对付竞争对手报复性措施的能力竞争对手年报、媒介报道主要成果主要竞争对手的档案和竞争方式行业竞争环境分析战略计划与机会分析战略计划与机会分析具体内容包含之议题信息来源潜在的进入方案每种进入方案的优缺点最优方案的选择在何处参与竞争的决策目标顾客、产品及地区市场分销渠道选择纵向整合程度市场调查分销商访谈国际市场分析如何竞争的决策市场号召力竞争优势本公司独特之处如何处理和其他竞争对手、分销商、客户等的关系供应商、分销商、用户分析机会的大小本公司在新业务的销售、成本及利润预测现金流量测算投资计划第一年经营的详细预测(乐观及保守经营状况)今后三年经营状况估计三年净现值计算每种价值评估方案背后的详细假设将来的挑战及机会预期的将来挑战及行业突变对现金流量收入的影响潜在的增长机会投资机会主要成果战略计划新业务机会的分析报告有详细财务预测支持的关于公司应该发掘的新机会的建议书财务预测财务预测具体内容议题信息来源市场份额目标收入及增长股本回报率在每一产品领域地域市场及目标客户群的市场份额目标为实现市场份额目标所需要的关键举措收入预测预测的未来年中每年的市场总收入和规模中粮每年希望达到的份额中粮收入及增长率预测具体假设条件营业费用预测人员费用销售、营销、广告宣传费用其他费用投资计划及每年占用的股本预测各战略业务单元营业利润率具体假设条件公司远大目标市场与行业分析财务部门市场与行业分析竞争对手访谈财务部财务部详细的以产品、客户群、地域市场而设定的市场份额目标收入与利润预测成本与资本投资预测股本回报率预测主要成果资源需求分析资源需求分析具体内容包含之议题信息来源资本需求固定资产投资需求营运资金需求预测的融资计划及成本各种融资方案的吸引力评价可能导致资本需求变化的特定情形及条件投资计划实施的时间建议财务和会计部门协助其他资源要求其他资源要求的预测(如外部咨询高级管理层时间项目领导人才劳动力及行政支持)其他资源成本的详细预测其他部门及人力资源部门协助主要成果资源需求报告投资回报预测与前一年战略规划目标差异的具体内容与前一年战略规划目标差异的具体内容具体内容差异分析改进方法目标达成情况总览目标未达成的差异分析重大差异(超出与未达到目标)原因检讨提出对本年度目标设定方法的修正提出对重大差异应负责单位(人员)的建议内部分析行业信息主要成果与前一年战略目标差异议题信息来源研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具关键信息内容及来源价值评估概念和方法折现现金流量模型价值评估的目的在于深刻的理解价值评估的目的在于深刻的理解企业目前的价值是多少?企业创造价值的潜力有多少?企业创造价值的关键战略措施有哪些?影响企业价值的主要风险因素有哪些?现金的时间价值现金的时间价值利率的一年期储蓄帐户一年以后的未来价值是多少?假设利率为一年以后的元的现值是多少?FV=PV*(r)nPV=FV(r)nFV=未来价值PV=现值r=回报率FV=PV*(r)PV=FV(r)n年以后的元的现值是多少?n年以后元的未来价值是多少?折现现金流量是评估企业价值最常用的方法折现现金流量是评估企业价值最常用的方法美元,,净现值(NPV)以折现第年预测自由现金流量计算加权平均资本成本率(WACC)=确定终值用加权平均资本成本将自由现金流量及终值折现到净现值以折现第年以折现第年以折现第年以折现第年以折现终值折现现金流量的期望值驱动公司的市场价值折现现金流量的期望值驱动公司的市场价值折现现金流量*亿美元投资者的判断:投资者根据资本市场信息或企业内部信息对某一个企业今后的经营业绩用折现现金流量的方法做出综合判断其结果会大致反映在市场价值上市场价值**:股价美元上市股票数量亿股股票市值亿美元债务价值亿美元总市场价值亿美元X年终值*折现到年月底**至年月底资料来源:美林证券Donaldson,LufkinTenretteDatastream麦肯锡分析NPV=价值评估在企业的应用价值评估在企业的应用回答的问题企业目前的价值是多少?企业未来的价值创造潜力如何?目前的股价是低估还是高估?企业的股票是否值得购买?企业业绩潜在的风险有多大?企业未来五年的战略举措的经济财务意义是什么?企业未来的几种战略举措哪种可以为企业创造更多的价值?为实现这些战略举措所需的经济财务资源是多少?向股东传递关于企业价值创造和价值来源的信息做为招股说明书的重要组成部分明确企业未来五年的财务目标和资源需求指导企业的经营战略举措研讨会的内容研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具关键信息内容及来源价值评估概念和方法折现现金流量模型折现现金流量模型自由现金流量的定义加权平均资本成本(WACC)的计算方法主要财务比率自由现金流量模型变量的预测方法资产负债表概述及预测折现现金流量模型中所折现的现金流是自由现金流量折现现金流量模型中所折现的现金流是自由现金流量自由现金流FCF折现现金流DCF折现终值DTV净现值(NPV)=DCFtDTV终值=年度自由现金流WACC增长率折现因子(WACC)t=XXXXXXXXXXX自由现金流量的定义自由现金流量的定义销售收入销售成本销售管理费用折旧与摊销

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