某公司中高层绩效考评手册

某公司中高层绩效考评手册 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理 绩效考评手册 XXXX公司XX办编制 20XX年X月XX日 目标管理责任状与绩效考评手册编制说明 2009年度的部门经理以上干部目标管理责任状(非承包单位)，经历了三个多月的从起草、修订、征询意见到审定的过程，由两大部分组成:一是各位干部的目标责任状，它是对公司整体目标的支撑;二是绩效考评手册，它是各位干部目标实现状况的测量方法。现将这两部分的主要内容，向各位领导和代表作一简要汇报。 一、目标管理责任状 1、首先，部门经理以上干部的目标，是以公司整体生产经营目标为依据，对生产、供应、销售、物流、技术、品管、财务、企管等方面进行分解量化而成。 2、在目标的选取上，吸收了BSC(平衡记分卡)的一些管理精髓，遵从少而精的原则，以最重要的3-5个最能反映出业绩的评价指标作为KPI指标。 二、绩效考评手册 该手册分两个部分: 1、文字叙述部分:明确了绩效考评的目的、意义、原则、内容、考评周期和具体的操作步骤方法。考评内容分三个方面:业绩考核、态度考核和能力考核;考评周期分为半年考核和年度考核。 2、表格部分:制订了各岗位详细的业绩考评表、工作态度考核表和工作能力打分表，便于具体操作。 制订目标管理责任状与绩效考评手册，旨在激励各位领导干部带领部属团队，努力实现公司的总体生产经营目标。同时，兼顾了促使自身能力的提升和关心员工成长，并且，也是薪酬发放的重要考核依据。 这次修订，构建了一个中高层目标管理与绩效考评框架，形成了一个较具操作性的考评体系，为公司推行全员绩效考评提供了一个先行范本。限于个人能力，不足之处，将在运行中不断完善。 XXXXX 20XX年X月XX日 目 录 第一章 总则 .................................................. 1 1(1绩效考评意义 ........................................... 1 1(2绩效考评原则 ........................................... 1 1(3绩效考评周期 ........................................... 1 1(4绩效考评者 ............................................. 1 1(5被考评者 ............................................... 2 第二章 绩效考评内容 .......................................... 3 2(1绩效考评体系 ........................................... 3 2(2绩效考评标准 ........................................... 3 2(3业绩考评 ............................................... 4 2(3(1总述 ............................................. 4 2KPI考评 .......................................... 4 2(3( 2(4能力考评 ............................................... 4 2(4(1总述 ............................................. 4 2(4(2能力考评方式 ..................................... 5 2(5态度考评 ............................................... 5 2(5(1总述 ............................................. 5 2(5(2部门经理以上岗位工作态度考评 ..................... 5 2(6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 ................... 6 第三章 绩效考评实施 .......................................... 7 3(1绩效考评小组 ........................................... 7 3(2绩效考评者训练 ......................................... 7 3(3绩效考评实施过程 ....................................... 7 3(3(1绩效考评工作年初考评内容调整 ..................... 7 3(3(2季度绩效考评工作实施 ............................. 8 3(3(3年度绩效考评工作实施 ............................. 8 3(4 绩效考评偏差的避免 .................................... 9 附件 ......................................................... 10 工作能力打分表 ......................................... 10 工作态度考核表 ......................................... 36 工作业绩考评表 ......................................... 37 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 第一章 总则 1(1绩效考评意义 第一条 绩效考评目的 , 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量中高层管理者工作状况和效果的考核方 式，通过制定有效、客观的考评标准，对中高层管理者进行评定，旨在进一步激发 ，促进公司管理目标的达成。 工作积极性和创造性，提高工作效率和管理素质 第二条 绩效考评用途 , 了解中高层管理者对组织的业绩贡献 , 为中高层管理者的薪酬决策提供依据 , 了解中高层管理者和部门对培训工作的需要 , 为中高层管理者的晋升、降职、调职和离职提供依据 1(2绩效考评原则 第三条 绩效考评原则 , 公开的原则:考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度 化的; , 客观性原则:用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据; , 反馈的原则:考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给 被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正 或作出合理解释; , 公私分明原则:绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可 将与工作无关的因素带入考评工作; , 时效性原则:绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前 的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来 代替整个考评期的业绩。 1(3绩效考评周期 第四条 绩效考评时间安排 绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评 , 半年考评一年开展两次，第一次考评时间是6月30日—7月15日 第二次考评时间是12月30日—第二年1月15日 , 年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日 1(4绩效考评者 第五条 绩效考评者 , 中高层管理者的绩效考评者是总经理，由总经理授权综合办组织考评小组; , 综合办组织并监督绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考; 第1页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 , 对绩效考评小组人员要求:需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制 度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 1(5被考评者 第六条 被考评者 这一制度适用于公司非承包部门的中高层管理者，但下列除外: , 半年考评期内累计不到岗超过两个月的不参与本次半年考评 , 年度考评期内累计不到岗超过3个月(包括请假和其它各种原因缺岗)的，不参 与本年度考评 第2页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 第二章 绩效考评内容 2(1绩效考评体系 第七条 绩效考评体系定义 , 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标 组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对中高层管理者各项考评内容，它是进 行考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素 , 考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考评 体系的基本单位 第八条 绩效考评体系的结构 绩效考评体系包括以下方面: , 业绩考评指标，指各岗位中高层管理者通过努力所取得的工作成绩 , 能力考评指标，指各岗位中高层管理者完成本职工作应该具备的各项能力 , 态度考评指标，指各岗位中高层管理者对待工作的态度、思想意识和工作作风 年度绩效考评包括业绩考评、能力考评和态度考评 半年绩效考评包括业绩考评和态度考评 2(2绩效考评标准 第九条 绩效考评标准定义 , 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指 标得分的基准 第十条 绩效考评标准制定流程 , 由具有人力资源管理知识的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评 标准编制小组 , 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 , 对通过工作分析、讨论和专家咨询，设计出考评指标体系和绩效考评标准 , 由公司综合办初审，中高层管理者讨论，再征求总经理的意见，最终决定是否通过 考评标准 第十一条 绩效考评标准制定原则: , 客观性原则:编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 , 明确性原则:编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 , 可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的绩效考评必须在横向上 寻求一致 , 可操作性原则:考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 , 相对稳定性原则:绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 第3页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 2(3业绩考评 2(3(1总述 第十二条 业绩考评内容 , 业绩考评是对中高层管理者当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成 员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出中高层管理者在企业中的价值大小，是 绩效考评的核心内容; , 业绩考评即KPI考评。 2(3(2KPI考评 第十三条 KPI确定方法 , KPI(Key Performance Index)即关键业绩考评指标 , 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 , 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人 业绩的评价指标作为KPI指标 , 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 , 选择KPI的原则:一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时 间的工作内容 第十四条 选择评价指标的原则 , 少而精原则:KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息 处理和评估过程缩短，提高考评工作效益 , 细分化原则:KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度， 必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定 , 界限清楚原则:每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 第十五条 KPI考评体系介绍 , 考评周期:指的是考评的频度，即多长时间考评一次 , 考评标准:指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准 , KPI说明:对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要 就KPI内容达成共识 , KPI权重:根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自 的权重(分值)，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投 入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初 确定KPI内容时确定 , 信息来源:打分所依据的信息从哪里得到。 2(4能力考评 2(4(1总述 第十六条 能力考评定义 第4页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 , 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 , 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作 能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 2(4(2能力考评方式 第十七条 能力考评方式 , 采取自评与他评相结合的方式，在年底进行。 , 总经理直接对副总和部门经理进行能力考评，综合考虑本年度该副总/部门经理在工 作中反映出的各项核心能力，依照核心能力打分标准，同时参考被考评人提交的自 评表和年度工作报告，确定该员工的核心能力得分 , 自评与总经理考评权重分配为:自评占20%，总经理考评占80% , 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力权重 分配最终确定该员工本年度能力考评结果 2(5态度考评 2(5(1总述 第十八条 态度考评定义 , 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果 , 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作 热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入 考评 2(5(2副总/部门经理岗位工作态度考评 第十九条 副总/部门经理岗位工作态度考评方式:采取问卷调查的方式进行，随机选取不少 于20人(被考评人下属占50,，关联部门占50,)作为调查对象，按照《工作态度 考评表》实施打分计评 第二十条 工作态度考评内容及权重 工作态度 权重 30% 1、是否与公司保持高度统一的价值观,具有较高的创业激情、创新意识和创 新精神, 20% 2、是否具有较强的责任心,及时贯彻落实公司的决策、决定和任务, 20% 3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理, 20% 4、是否关心员工的成长,能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题, 10% 5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作, 第5页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 2(6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第二十一条 绩效考评中确定权重的确定方法: , 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的 , 对于评估内容侧重也不同 企业 , 2009年公司年度绩效考评工作业绩、工作能力、工作态度权重分配为:工作业绩占 50%，工作能力占30%，工作态度占20%。 , 2009年公司半年绩效考评工作业绩、工作态度权重分配为:工作业绩占80%，工作 态度占20%。 第6页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 第三章 绩效考评实施 3(1绩效考评小组 第二十二条 绩效考评小组 , 成立绩效考评小组是为了组织、实施、监督绩效考评工作 , 组长:总经理 , 副组长:行政副总 , 其它小组成员:(另下通知) , 组长负责提出年度绩效考评总体要求，对副总/部门经理工作能力予以考评 , 副组长负责组织、监督考评过程，并负责处理考评中出现的突发事件 , 考评小组成员负责按时完成对副总/部门经理业绩考评表中数据的统计计算和工作 态度考评，以及资料的整理收集归档工作 3(2绩效考评者训练 第二十三条 绩效考评工作对考评者的要求 , 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 , 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 , 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流 第二十四条 绩效考评者培训内容 公司综合办根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每次绩效考评实 施前二周组织统一培训，培训内容包括: , 绩效考评标准内容 , 指标计算 , 绩效考评流程 , 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 3(3绩效考评实施过程 3(3(1绩效考评工作年初考评内容调整 第二十五条 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评小组需要根据被考评人下年度工作具体情况对该岗位下年 度绩效考评表各项内容进行调整(具体步骤详见年度绩效考评流程) , 本年度该岗位绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程 , 本年度该岗位工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 注:2009年权重分配为:工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20% 第7页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 3(3(2半年绩效考评工作实施 第二十六条 半年绩效考评内容 , 半年绩效考评包括工作业绩考评(即KPI指标考评)和工作态度考评。 半年考评工作业绩、工作态度的权重分配:工作业绩占80%，工作态度占20% 第二十七条 半年绩效考评流程: , 半年绩效考评的启动:半年末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩 效考评动员会，要求小组成员制定并提交本次绩效考评计划，并监督计划完成情况 , 收集数据:下个半年首月1日到4日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供 考评指标所需数据，被考评人在3个工作日内提供《半年(或全年)工作报告》到 考评小组 , 考评KPI:下个半年首月4日到6日，绩效考评小组在取得考评数据后，计算确定 被考评人各项KPI考评得分 , 态度考评:下个半年首月4日到6日，绩效考评小组组织被考评人本次工作态度考 评，确定被考评人工作态度考评得分 , 绩效综合考评:下个半年首月6日到7日，绩效考评小组对被考评人本次工作业绩 和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本次所属工作业绩、本次工作态度的 两项绩效考评得分，汇总后报交总经理 , 业绩考评沟通:下个半年首月6日到8日，总经理在听取被考评人本次工作自我评 价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 , 整理考评资料:下个半年首月10日，考评小组将各部门考评结果整理归类 , 公布考评结果:下个半年首月12日 , 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评小组副组 长进行调整 3(3(3年度绩效考评工作实施 第二十八条 年度绩效考评 , 年度绩效考评容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第二十九条 年度绩效考评流程: , 年度绩效考评的启动:12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考 评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度 绩效考评指标调整议案 , 数据收集:1月2日到1月4日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供下半年考 评所需数据，被考评人向考评小组提供年度工作报告 , KPI考评:1月4日到1月6日，绩效考评小组在取得考评数据后，计算下半年各 项KPI评分结果 , 态度考评:1月6日到7日，绩效考评小组组织被考评人下半年工作态度考评，确 定被考评人工作态度考评得分 第8页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 , 能力考评:1月7日到8日，被考评人提交自评的《XX工作能力打分表》及《年 度工作报告》到总经理，由总经理直接对副总/部门经理进行全年的工作能力考评， 按自评占20%、总经理考评占80%的权重分配原则，确定被考评人工作能力考评得 分 , 绩效综合考评:1月8日到12日，考评小组将全年两次的业绩考评和态度考评汇总 平均，最终得出被考评人本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三 项绩效考评得分，计算年度绩效综合考评成绩，并报交总经理。 , 绩效评估会:1月12日到1月18日，总经理针对考评结果与被考评人进行讨论， 在讨论过程中，就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进 步与不足;并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 , 考评资料收集整理:考评小组统一收集整理 , 下年度绩效考评内容调整:1月20日，绩效考评小组负责组织下年度考评内容调整 方案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后 交总经理审批发布实施 , 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进 行调整 , 副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划 完成考评工作;对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评小组组长将视情 况予以调整 第三十条 年度考评注意事项 , 年度绩效考评的主要目的是根据被考评人年度工作业绩、工作能力、工作态度的考 评成绩确定该岗位薪酬、晋升与发展、培训方案 , 年度绩效考评中的工作业绩和工作态度考评成绩是指被考评人本年度两次工作业 绩和工作态度考评成绩的平均值 3(4绩效考评偏差的避免 第三十一条 如何避免考评偏差: , 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减 少考评者个人感情等主观因素的干扰 , 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 标准需得到被考评人的认可并在公司一定范围内公开 , 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌 握考评所需技巧 附件:《XX工作能力打分表》《XX工作态度考核表》《XX业绩考评表》 第9页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 技术总监工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 创新能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 因循守旧，墨守安步就班，很少提出工作中能够努力学工作中能不断提出新 成规 新想法、新措施与新习，提出新想法、新想法、新措施，善于 的工作方法 措施与新的工作方法学习，注意规避风险， 并有风险意识 锐意求新，在工作中 有较大创新 事例 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 ，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 第10页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不主要忙于事务性工能够根据现状，了解能透过现象看本质，战略思考: 太关心，也不注作，有时也会注意公组织面临的挑战和机把握组织面临的挑战 意工作上可能出司的前景和对策等问会 和机会，兼顾短期和 现的机会和挑战 题 长远目标 事例 主动性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作不主动，缺工作有一定的主动性工作热情，能主动考对任何工作都有积极 乏热情，需要上和热情，但还需要上虑问题，并主动提出持久的工作热情，能 级不断督促 级的督促 解决办法，对边缘职主动地以主人翁的态 责范围之事不扯皮 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 创新能力 20% 解决问题的能力 20% 战略思考 主动性: 20% 汇总 100% 第11页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 生产总监工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 授权: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不善分配工作与欠缺分配工作、权力能够顺利分配工作与善于分配工作与权 权力，缺乏指导及指导部属之方法，权力，有效传授工作力，并能积极传授工 员工的方法，内任务进行偶有困难 知识，完成任务 作知识，引导部属完 部时有不服怨言 成任务 事例 第12页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不主要忙于事务性工能够根据现状，了解能透过现象看本质，战略思考: 太关心，也不注作，有时也会注意公组织面临的挑战和机把握组织面临的挑战 意工作上可能出司的前景和对策等问会 和机会，兼顾短期和 现的机会和挑战 题 长远目标 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 影响能力 20% 授权 20% 战略思考 20% 计划和组织 汇总 100% 第13页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 行政总监工作能力打分表 低 目标 高 解决矛盾: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 遇到矛盾不知如解决矛盾手法生硬，能够解决已发生的矛巧妙地和建设性地解 何解决 影响工作顺利进行 盾，不致对工作产生决不同矛盾 大的负面影响 事例 团队发展: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无法与人协调 尚能与人合作，但协能够根据公司要求努易于与他人沟通，积 调不善，影响工作 力促进团队的协作和极促进团队协作，在 沟通，使工作顺利开团队中是自然的核心 展 人物，并能引导团队 达到组织目标 事例 口头沟通: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 含糊其词，意图语言欠清晰，但尚能抓住要点，表达意图，简明扼要，具有出色 不明 表达意图，有时需反陈述意见，不太需要的谈话技巧，易于理 复解释 重复说明 解 事例 第14页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不主要忙于事务性工能够根据现状，了解能透过现象看本质，战略思考: 太关心，也不注作，有时也会注意公组织面临的挑战和机把握组织面临的挑战 意工作上可能出司的前景和对策等问会 和机会，兼顾短期和 现的机会和挑战 题 长远目标 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 解决矛盾 20% 20% 团队发展 20% 口头沟通 20% 战略思考 20% 计划和组织 汇总 100% 第15页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 生产部部长工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 口头沟通: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 含糊其词，意图语言欠清晰，但尚能抓住要点，表达意图，简明扼要，具有出色 不明 表达意图，有时需反陈述意见，不太需要的谈话技巧，易于理 复解释 重复说明 解 事例 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 第16页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决办法，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 口头沟通 20% 责任管理 20% 解决问题的能力 20% 计划和组织 汇总 100% 第17页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 能源部部长工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 第18页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决办法，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 准确性 20% 责任管理 20% 解决问题的能力 20% 计划和组织 汇总 100% 第19页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 财务部部长工作能力打分表 低 目标 高 口头沟通: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 含糊其词，意图语言欠清晰，但尚能抓住要点，表达意图，简明扼要，具有出色 不明 表达意图，有时需反陈述意见，不太需要的谈话技巧，易于理 复解释 重复说明 解 事例 推断评估能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对日常工作经常对事物有大概的判断大致能作出正确的判对所做决策有良好的 判断失误，耽误和评估，缺乏方法和断和评估 权衡和判断评估 工作进程 手段，结果不能十分 可信 事例 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 第20页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 效率: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作不分主次、工作效率较低，需要工作效率尚可，能分时间和资源的利用达 效率低，经常完别人帮助才能完成任清主次，能够按时完到最佳，工作效率高， 不成任务 务 成工作，基本保证质完成任务速度快，质 量 量高，效益好 事例 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决办法，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 口头沟通 15% 15% 推断评估能力 20% 准确性 30% 效率 解决问题的能力 30% 汇总 100% 第21页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 基建部部长工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决办法，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 第22页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 15% 25% 责任管理 20% 解决问题的能力 15% 准确性 计划和组织: 25% 汇总 100% 第23页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 商务部/供应公司经理工作能力打分表 低 目标 高 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 推断评估能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对日常工作经常对事物有大概的判断大致能作出正确的判对所做决策有良好的 判断失误，耽误和评估，缺乏方法和断和评估 权衡和判断评估 工作进程 手段，结果不能十分 可信 事例 第24页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 自评 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 影响能力 15% 30% 责任管理 15% 推断评估能力 15% 准确性 计划和组织: 25% 汇总 100% 第25页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 供应公司副经理工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 推断评估能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对日常工作经常对事物有大概的判断大致能作出正确的判对所做决策有良好的 判断失误，耽误和评估，缺乏方法和断和评估 权衡和判断评估 工作进程 手段，结果不能十分 可信 事例 第26页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 自评 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 15% 30% 责任管理 15% 推断评估能力 15% 准确性 计划和组织: 25% 汇总 100% 第27页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 工会主席工作能力打分表 低 目标 高 敏感性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不太关心他人，有时能关心他人，体能关心他人，体谅他对他人较关心，容易 对他人的需求毫会人的苦衷 人，领会他人的请求，感知别人的想法，体 无感觉 有时帮助想办法解决 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行 事例 应变能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，对公司的变化或角色待人处世较灵活，能待人处世很灵活，善 适应性差 的转变不太适应，工够根据公司要求，认于审时度势，很容易 作开展有困难 可公司变化所带来的适应岗位、职位或管 冲击，并能顺利的完理的变化所带来的冲 成转变 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动 事例 团队发展: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 无法与人协调 尚能与人合作，但协能够根据公司要求努易于与他人沟通，积 调不善，影响工作 力促进团队的协作和极促进团队协作，在 沟通，使工作顺利开团队中是自然的核心 展 人物，并能引导团队 达到组织目标 事例 第28页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 口头沟通: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 含糊其词，意图语言欠清晰，但尚能抓住要点，表达意图，简明扼要，具有出色 不明 表达意图，有时需反陈述意见，不太需要的谈话技巧，易于理 复解释 重复说明 解 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 自评 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 敏感性 15% 15% 应变能力 20% 团队发展: 20% 口头沟通 计划和组织 30% 汇总 100% 第29页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 物流公司经理工作能力考评表 低 目标 高 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 主动性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作不主动，缺工作有一定的主动性工作热情，能主动考对任何工作都有积极 乏热情，需要上和热情，但还需要上虑问题，并主动提出持久的工作热情，能 级不断督促 级的督促 解决办法，对边缘职主动地以主人翁的态 责范围之事不扯皮 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 事例 应变能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，对公司的变化或角色待人处世较灵活，能待人处世很灵活，善 适应性差 的转变不太适应，工够根据公司要求，认于审时度势，很容易 作开展有困难 可公司变化所带来的适应岗位、职位或管 冲击，并能顺利的完理的变化所带来的冲 成转变 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动 事例 第30页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 口头沟通: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 含糊其词，意图语言欠清晰，但尚能抓住要点，表达意图，简明扼要，具有出色 不明 表达意图，有时需反陈述意见，不太需要的谈话技巧，易于理 复解释 重复说明 解 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 责任管理 20% 20% 应变能力 20% 主动性 20% 口头沟通 计划和组织: 20% 汇总 100% 第31页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 副总工工作能力打分表 低 目标 高 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 创新能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 因循守旧，墨守安步就班，很少提出工作中能够努力学工作中能不断提出新 成规 新想法、新措施与新习，提出新想法、新想法、新措施，善于 的工作方法 措施与新的工作方法学习，注意规避风险， 并有风险意识 锐意求新，在工作中 有较大创新 事例 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决办法，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 第32页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 主动性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作不主动，缺工作有一定的主动性工作热情，能主动考对任何工作都有积极 乏热情，需要上和热情，但还需要上虑问题，并主动提出持久的工作热情，能 级不断督促 级的督促 解决办法，对边缘职主动地以主人翁的态 责范围之事不扯皮 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 事例 自评 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 影响能力 15% 20% 创新能力 20% 解决问题的能力 25% 准确性 主动性: 20% 汇总 100% 第33页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 技术部部长工作能力打分表 低 目标 高 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 创新能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 因循守旧，墨守安步就班，很少提出工作中能够努力学工作中能不断提出新 成规 新想法、新措施与新习，提出新想法、新想法、新措施，善于 的工作方法 措施与新的工作方法学习，注意规避风险， 并有风险意识 锐意求新，在工作中 有较大创新 事例 解决问题的能10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 力: 遇到问题，束手发生问题，能够去想问题发生后，能够分能迅速理解并把握复 无策 解决办法，但有时抓辨关键问题，找到解杂的事物，发现明确 不注关键 决办法，并设法解决 关键问题、、找到解 决办法 事例 第34页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 准确性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作无计划，随能大致按计划执行，能按照计划执行，比能够按照计划严格执 意，常出差错 不太注意细节，偶有较注意细节，偶有差行，并确保在每个细 差错发生 错发生并能迅速改正 节上减少差错 事例 主动性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作不主动，缺工作有一定的主动性工作热情，能主动考对任何工作都有积极 乏热情，需要上和热情，但还需要上虑问题，并主动提出持久的工作热情，能 级不断督促 级的督促 解决办法，对边缘职主动地以主人翁的态 责范围之事不扯皮 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 事例 自评 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 影响能力 15% 20% 创新能力 20% 解决问题的能力 25% 准确性 主动性: 20% 汇总 100% 第35页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 信息项目部部长工作能力考评表 低 目标 高 责任管理: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 虽能与员工沟通但缺能够与下属沟通，注能够充分与下属沟 乏对员工的指导和协重过程管理，指导和通，督导员工的工作 助 协助员工完成任务 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任 事例 主动性: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 工作不主动，缺工作有一定的主动性工作热情，能主动考对任何工作都有积极 乏热情，需要上和热情，但还需要上虑问题，并主动提出持久的工作热情，能 级不断督促 级的督促 解决办法，对边缘职主动地以主人翁的态 责范围之事不扯皮 度去完成工作，对份 内份外之事都能积极 主动去做 事例 应变能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人处世刻板，对公司的变化或角色待人处世较灵活，能待人处世很灵活，善 适应性差 的转变不太适应，工够根据公司要求，认于审时度势，很容易 作开展有困难 可公司变化所带来的适应岗位、职位或管 冲击，并能顺利的完理的变化所带来的冲 成转变 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动 事例 第2页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 口头沟通: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 含糊其词，意图语言欠清晰，但尚能抓住要点，表达意图，简明扼要，具有出色 不明 表达意图，有时需反陈述意见，不太需要的谈话技巧，易于理 复解释 重复说明 解 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 责任管理 20% 20% 应变能力 20% 主动性 20% 口头沟通 计划和组织: 20% 汇总 100% 第3页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 C分公司总经理工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 授权: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不善分配工作与欠缺分配工作、权力能够顺利分配工作与善于分配工作与权 权力，缺乏指导及指导部属之方法，权力，有效传授工作力，并能积极传授工 员工的方法，内任务进行偶有困难 知识，完成任务 作知识，引导部属完 部时有不服怨言 成任务 事例 第4页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不主要忙于事务性工能够根据现状，了解能透过现象看本质，战略思考: 太关心，也不注作，有时也会注意公组织面临的挑战和机把握组织面临的挑战 意工作上可能出司的前景和对策等问会 和机会，兼顾短期和 现的机会和挑战 题 长远目标 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 影响能力 20% 授权 20% 战略思考 20% 计划和组织 汇总 100% 第5页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 A分公司总经理工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 授权: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不善分配工作与欠缺分配工作、权力能够顺利分配工作与善于分配工作与权 权力，缺乏指导及指导部属之方法，权力，有效传授工作力，并能积极传授工 员工的方法，内任务进行偶有困难 知识，完成任务 作知识，引导部属完 部时有不服怨言 成任务 事例 第6页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不主要忙于事务性工能够根据现状，了解能透过现象看本质，战略思考: 太关心，也不注作，有时也会注意公组织面临的挑战和机把握组织面临的挑战 意工作上可能出司的前景和对策等问会 和机会，兼顾短期和 现的机会和挑战 题 长远目标 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 影响能力 20% 授权 20% 战略思考 20% 计划和组织 汇总 100% 第7页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 B分公司总经理工作能力打分表 低 目标 高 团队合作: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不能与他人很好团队合作精神不强，能够与他人合作共善于与他人合作共 合作，独断专行 对工作有影响 事，相互支持，保证事，相互支持，充分 团队任务的完成 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围 事例 影响能力: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对他人几乎无影有时能影响他人 能以自己积极的言行能积极影响他人的思 响力或完全操纵带领大家努力工作 维方式和发展方向 利用他人 事例 授权: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 不善分配工作与欠缺分配工作、权力能够顺利分配工作与善于分配工作与权 权力，缺乏指导及指导部属之方法，权力，有效传授工作力，并能积极传授工 员工的方法，内任务进行偶有困难 知识，完成任务 作知识，引导部属完 部时有不服怨言 成任务 事例 第1页 XXXXXXXXXX股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 对公司的将来不主要忙于事务性工能够根据现状，了解能透过现象看本质，战略思考: 太关心，也不注作，有时也会注意公组织面临的挑战和机把握组织面临的挑战 意工作上可能出司的前景和对策等问会 和机会，兼顾短期和 现的机会和挑战 题 长远目标 事例 计划和组织: 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 做事无计划，缺制定计划和组织实施能根据公司的要求，具有极强的制定计划 乏组织能力 有难度，需要别人帮制定相应程序和计的能力，能自如的指 助方能进行 划，在权限范围内配挥调度下属，通过有 置资源，明确目标和效的计划提高工作效 方针，以及确保供应率，以最佳的结果为 的保障 目的 事例 评分表 自评得分 总经理评分 核心能力 能力权重 得分 加权汇总得分 得分 加权汇总得分 团队合作 20% 20% 影响能力 20% 授权 20% 战略思考 20% 计划和组织 汇总 100% 第2页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 副总/部门经理工作态度考核表 被考核人: 被考核人职务: 考核周期: 考评时间: 评 分 考 核 内 容 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 加 权 得 分 权重 100分—90分 70分—90分 60分—70分 50分—60分 50分以下 是否与公司保持高度统一的价值 观,是否具有较高的创业激情并20% 具有创新意识和创新精神, 是否具有较强的责任心，能够及时 贯彻落实公司的决策、决定和临时35% 性任务, 在工作中能否做到以身作则、处理15% 问题公正、合理, 是否关心员工成长，讲究工作方 法，及时帮助员工解决工作中遇到15% 的困难和问题, 是否注重发挥团队精神，有效协调15% 本部门的工作 汇 总 100% 第 36 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 技术总监业绩考评表 考评 序号 子项目 分值 考评细则 数据来源 项目 出现轻微技术缺陷1处扣2分;出现重大技术缺陷否决(以工生产部 工程、技改项目验收达标率100% 20 程竣工后二年内重新改造投资额超过10万元以上的为准) 财务部 工程、技改 1 项目 (40分) 工程、技改项目按期完成率100% 20 经公司立项并实施的工程项目每延期一天扣0.5分 生产部 研发项目 年储备项目?5个(包括引进新技术和自主开每少1个扣6分(精化或有机项目以经过小试通过,无机项目2 30 技术部 (30分) 发) 以经理层评审通过,总经理最终确认为准) 工艺管理3 关键工艺指标受控率100%; 10 因关键工艺指标失控，造成重大质量责任事故，一次扣5分 质监科 (10分) 质量管理 重大质量责任事故，一次扣5分(直接损失额?10万元，或4 精化产品出厂合格率100%，重大质量事故为0 10 精化销售公司 (10分) 被省级曝光) 工程、技改、按经审批的各项工程、技改、研发报告的经费预算为准，费5 研发费用 工程、技改、研发费用受控率100, 10 财务部 用每节超1,，?1分 (10分) 第 37 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 生产总监业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 15 重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决 安全科 重大安全事故为0 安全、环保管理 1 (25分) 10 重大污染事故或被省级行政部门通报，一次扣5分 环保科 重大污染事故为0 非预期放行，一次扣1分 产品质量 出厂合格率:100, 2 25 重大质量责任事故，一次扣5分(直接损失额?10万元，或被省级曝质监科 (25分) 重大质量事故为0 光) 生产计划完成率?100, 生产计划 以硫酸、液氨、磷铵、复肥4大产品的总产量与计划总量的比率计算，3 25 结算科 (25分) 同比增减 制造成本 4 主导产品制造成本控制在定额之内 15 以硫酸、液氨、磷铵、复肥产品计，各产品每半年每节超1,，?1分 结算科 (15分) 维修费用 全年维修费用控制在定额内(包括大5 10 按全年维修费用定额分解，其中大修费用纳入到下半年。同比增减 结算科 (10分) 修) 注:由于历史原因造成的安环“三同时”不完善的，不纳入考核 第 38 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 行政总监业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 人力资源管理 以实际岗位人员总量与定编定岗人员总量比率确定，每差11 企业生产经营的人力资源需求配置率达98, 25 人力资源科 (25分) ,扣2分(按季度统计) 全面质量管理 管理体系、生产许可证、创牌现场审核一次通2 25 一次未通过扣5分 企管科 (25分) 过率100% 项目资金管理 3 申报国家项目无偿扶助资金200万元 25 按完成金额同比增减 财务部 (25分) 公司重大文化活动成功举办率100, 10 每出现重大失误一次扣5分 公司办 企业文化、网络 4 信息管理 (20分) 公司网络正常运行率?99.8, 10 系统故障每超1小时，扣1分 商务部 办公、招待费用 5 控制 办公、招待费用比去年下降20, 5 按实现率同比增减 财务部 (5分) 第 39 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 生产部长业绩考评表 序考评 子项目 分值 考评细则 数据来源 号 项目 安全管理 1 25 重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣10分，两次否决 安全科 重大安全事故为0 (25分) 出厂合格率:100, 非预期放行，一次扣1分 10 重大质量责任事故，一次扣5分(直接损失额?10万元，或被省级曝重大质量责任事故为0 质监科 光)。 产品质量 2 (15分) 一次交检合格率:磷铵?75, 5 同比增减 质监科 一次交检合格率:复肥?75, 检验准确率100, 产品检验 3 10 每出现一次失准，扣1分 质监科 (10分) 重大污染事故:0次 环保管理 4 25 重大污染事故或被省级行政部门通报，一次扣10分 环保科 (25分) 生产计划完成率?100, 生产计划 以硫酸、液氨、磷铵、复肥4大产品的总累计产量与计划总量的比率5 25 结算科 (25分) 计算，同比增减 注:由于历史原因造成的安环“三同时”不完善的，不纳入考核 第 40 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 能源部部长业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 计量器具抽检合格率?98,，周检合格率?95% 各项每低1%扣0.2分 计量科 重要仪表运行率?98% 20 (重要仪表由各厂提供) 质监科 包装抽检合格率?98, 计量管理 1 每差错一次扣1分 (40分) 能源、物资的计量、统计数据准确率100%; 每迟报一天扣1分 结算科 20 统计报表及时 一般计量事故每次扣1分，重大事故5分/次。(直接损失超过3财务科 万元为重大事故。) 水电仪故障影响生产时间按责任制定额 15 每超过1小时扣1分。 生产科 动力管理 2 设备科 (40分) 水电仪维修费用按责任制定额 15 每超过1万元扣1分 财务科 动力管线小事故每次扣1分。重大事故扣5分/次(直接损失超过动力管线责任事故为0 10 安全科 3万元为重大事故。) 计量科 能耗控制 3 万元GDP综合能耗每年下降4,。 10 万元GDP综合能耗在上一年度的基础上，每节超1,?1分 结算科 (10分) 财务部 工程、技改技术部 4 项目服务 按工程技术方案组织实施，确保质量、进度 10 出现施工质量问题扣1分/处，工程进度每拖延一天扣1分/天。 项目组 (10分) 设备科 第 41 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 财务部部长业绩考评表 考评 分序号 子项目 考评细则 数据来源 项目 值 确保公司资金需求不断链 20 因资金短缺影响公司正常生产经或建设项目停止，每次扣5分。 财务部 融资与资金 流资周转天数?80天 20 流动资金周转天数每增加2天，扣 1分 财务部 1 管理 (60分) 资金计划受控率100% 20 因不按计划控制资金使用影响公司正常生产经营秩序，1次扣5分。 生产部、技术部 财务费用下降500万元 10 达到目标满分，按目标实现率同比增减(与去年同期比) 财务部 成本、费用 2 控制 销售、财务、管理费用受控率商务部 (20分) 10 按实际费用/预算费用联挂，按节超百分比同比例增减 100% 财务部 财务帐务、报表数据准确率综合办 10 出现1次错漏扣1分(财务数据错漏以经理层发现的错误为准) 100% 经理层 延迟1天扣0.5分/次。 财务帐务、资金五日报表(次日10点) 3 报表、报告 商务部 资产负债表(每月10日) (15分) 财务报表及时编报 5 总经理 现金流量表(每月10日) 董事长 损益表(每月10日) 财务分析月报(每月10日) 固定资产管固定资产帐务正确及时处理率4 理 5 每出现一次固定资产帐务处理不正确或不及时扣0.5分 财务部 100, (5分) 第 42 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 商务部部长(供应公司经理)业绩考评表 考评 分序号 子项目 考评细则 数据来源 项目 值 采购及时性 采购及时性:采购不及时影响1 20 因原料或物资采购不及时造成非计划停车超过24小，1次扣5分。 生产部 (20分) 正常生产次数为0 采购质量 采购质量:采购质量影响正常以因采购设备或备件质量问题造成非计划停车或项目延期超过24小时计，出现1生产部 2 20 (20分) 生产或项目建设次数为零 次扣2分 技术部 采购价格 采购价格:原料价格不高于同3 15 出现1次扣2分 财务部 (20分) 期市场平均价格 采购费用 4 采购费用比去年下降20, 10 按实际费用/目标费，同比增减 财务部 (10分) 销售价格商务评审执价方案出以 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 价格与同期市场平均价格相比损失额超过50万元为重大失误。 商务部 20 现重大失误次数为零。 出现1次扣2分。 商务管理 5 (30分) 逾期货款回收跟进监督率以超过双方约定的回款期限而未回收货款，商务部每月15日向营销公司提交报10 营销公司 100% 告，延迟1天扣1分 第 43 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 物流公司经理业绩考评表 考评 分序号 子项目 考评细则 数据来源 项目 值 物流运输 因物流影响停车或压产次数为1 30 出现1次扣6分 生产部 (30分) 零。 财务部 帐物相符率100% 20 出现1次不相符扣2分。 仓储管理 2 (30分) 出入库制度执行率100% 10 出现1次未执行扣1分。 质监科 市场上出现的因装卸质量导致 装卸质量 破包率超过3‰的次数为零。 3 20 出现1次扣2分。 销售公司 (20分) 物流环节上反馈的产品差错率 为零。 发货计划 以接到销售部门发货计划和商务核准后磷铵5天，复肥2天内安排发货。 4 发货计划及时完成率100% 10 销售公司 (10分) 延迟1天扣1分。 费用审核 装卸力资、运输费用结算差错商务部 5 10 出现1次扣1分。 (10分) 率为零。 财务部 第 44 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 副总工业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 工程项目按期完成率100% 20 经公司立项并实施的氨化工工程项目每延期一天扣0.5分(承担项目负责人) 技术部 出现轻微技术缺陷1处扣2分(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资1,10,以工程项目无技术缺陷 20 技术部 内);出现重大技术缺陷否决(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资10,以上) 年实施技改或新建氨化工技术项目 1 项目,运行正常后验收达标20 达标10分,未达标否决(以生产部\财务部\综合办在工程试车正常运行后三个月验收) 技术部 (80分) 率100% 每迟1天扣0.5分 技术方案及时率100% 10 包括可行性研究报告\技改评审\技术评审会 技术部 (以经理层或技术总监下达任务时间的文件记录为准) 每少1个扣5分(以技术总监组织评审确认为准，包括引进新技术和自主开发，包括当年年储备项目至少2个 10 技术部 开发当年施工项目) 每半年至少提交1份国内外技术研究 每少1份否决，每多1份加0.5分,每延迟1天扣0.5分;(技术信息及研究报告以获得技2 氨化工行业技术信息收集10 技术部 (10分) 术总监和总经理认可为准)。(当年6月5日和次年1月5日前) 及分析研究报告 环保管理 氨化工生产单位因技术原因而造成环保设施不能有效运行或未有效进行技术改造,出现3 无环保污染事故 5 生产部 (5分) 公司内重大环保事故通报1分/次(以公司内通报为准) 对各项技术管理措施在氨技术管理 4 化工领域内贯彻实施，充分5 出现一次未及时协调扣1分;未落实扣2分 液氨厂 (5分) 协调后检查落实 第 45 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 技术部部长业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 工程项目按期完成率100% 20 经公司立项并实施的磷化工工程项目每延期一天扣0.5分(承担项目负责人) 技术部 出现轻微技术缺陷1处扣2分(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资1,10,以工程项目无技术缺陷 20 技术部 内);出现重大技术缺陷否决(以工程竣工后二年内重新改造投资额占总投资10,以上) 年实施技改或新建磷化工 技术项目 项目,运行正常后验收达标20 达标10分,未达标否决(以生产部\财务部\综合办在工程试车正常运行后三个月验收) 技术部 1 (80分) 率100% 每迟1天扣1分 技术方案及时率100% 10 包括可行性研究报告\技改评审\技术评审会 技术部 (以经理层或技术总监下达任务时间的文件记录为准) 每少1个扣5分(以技术总监组织评审确认为准，包括引进新技术和自主开发，包括当年年储备项目至少2个 10 技术部 开发当年施工项目) 每半年至少提交1份国内外技术研究 每少1份扣5，每多1份加0.5分,每延迟1天扣0.5分;(技术信息及研究报告以获得磷化2 磷化工行业技术信息收集10 技术部 (10分) 工研究所所长\技术总监和总经理认可为准)。(当年6月5日和次年1月5日前) 及分析研究报告 环保管理 磷化工生产单位因技术原因而造成环保设施不能有效运行或未有效进行技术改造,出现公3 无环保污染事故 5 生产部 (5分) 司内环保事故通报1分/次(以公司内通报为准)，重大事故否决(行政部门通报) 对各项技术管理措施在磷技术管理 4 化工领域内贯彻实施，充分5 出现一次未及时协调扣2分;未落实扣5分 磷铵厂 (5分) 协调后检查落实 第 46 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 工会主席(党委副书记、纪委书记)业绩考评表 序考评 子项目 分值 考评细则 数据来源 号 项目 服务员工 1 员工诉求受理率100% 25 未受理或虽受理但员工得不到合理答复或解决，每次扣1分 公司办 (25分) 全年未发生重大经济违法行为或出现一次扣1分(重大经济违法行为:涉案金额超过5000元以上;刑事案件:公保卫科 20 违法、上访刑事案件 安机关介入) 公司办 2 事件 重大职工上访案件为,(中央级政(25分) 5 出现一次扣1分，未能有效阻止,分。 公司办 府部门上访) 保安管理 经公安机关侦破或外单位反映调查属实，保安工作失职(未发现或发现未管理均为3 未出现重大保安失职现象或案件。 20 公司办 (20分) 失职)的超过5000元以上案件。出现一次扣5分。 饮食、医务 4 未出现重大安全事故或失职现象。 20 以出现食物中毒或医疗事故为准。出现一次否决。 公司办 (20分) 无计划外超生现象 5 每出现一次扣0.5分(以行政部门通报为准) 女工委 计生、环 5 卫、绿化 环卫绿化工作达标。(以上级行政(10分) 上级行政部门检查不合格，一次扣1分;公司经理层巡查内部通报不合格，一次扣部门检查反馈或公司经理层巡查5 公司办 0.5分。 内部通报为准) 第 47 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 基建部部长业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 工程设计 存在一般问题扣2分/处;存在重大问题 (以整改投资额10万元以上的为重1 基建工程设计无重大缺陷 30 技术部 (30分) 大)扣10分/次，且每50万元加扣5分 工程质量 存在一般安全隐患扣2分/处;存在重大安全隐患 (以整改投资额10万元以上2 基建工程施工质量无重大缺陷 30 技术部 (30分) 的为重大) 扣10分/次，且每50万元加扣5分 工程安全 3 年土建工程无重大安全事故 10 出现一次扣2分(以安全事故当事人住院治疗为重大安全事故) 安全科 (10分) 项目组 基建工程进度按期完成 10 经公司立项并实施的工程项目土建工程每延期一天扣0.1分 技术部 工程计划 4 与进度 (20分) 项目组 基建工程及时安排 10 工程计划未及时受理或受理后计划未执行到位，每延迟1天扣0.5分 技术部 工程监管 5 基建现场管理未出现失职行为 10 出现一次扣2分(以公司经理层通报为准) 项目组 (10分) 第 48 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 信息项目部长业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 按计划完成生产管理系统10 按 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 中每项进程的时间来考核，每迟一天扣1分 生产部 (PIMS)开发 信息化建按计划完成物流信息管理系统开1 设 10 按工作计划中每项进程的时间来考核，每迟一天扣1分 物流公司 发 (40分) ERP正常运行率达99.8,以上 20 系统故障每超1小时，扣1分 信息中心 项目管理 申报国家无偿扶助资金200万元2 30 按完成金额同比增减 财务部 (30分) 到帐 认证 一次性通过高新技术企业重新认3 20 一次性通过满分，每重复一次扣5分，未通过不得分 综合办 (20分) 定 知识产权 4 管理 按计划完成商标、专利申报 10 按工作计划考核，每少一项扣2分 综合办 (10分) 第 49 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 供应公司副经理业绩考评表 考评 分序号 子项目 考评细则 数据来源 项目 值 采购及时率 1 采购及时率达100, 25 按采购计划执行，但采购不及时造成非计划停车超过24小，1次扣5分。 生产部 (分) 采购质量 采购质量:采购质量影响正常2 25 以因采购质量问题造成非计划停车超过24小时计，出现1次扣2分 生产部 (分) 生产次数为零 采购价格 采购价格:原料价格不高于同3 25 出现1次扣2分 财务部 (分) 期市场平均价格 采购费用 4 采购费用比去年下降20, 25 按实际费用/目标费用联挂，同比增减 财务部 (分) 第 50 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 C分公司总经理业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 安全管理 1 20 重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决 白果湾 重大安全事故为0 (20分) 2 工程建设(30分) 完成巷道布局一期工程，掘进1358米 30 按工程进度同比增减 白果湾 生产经营目标 3 产煤5000吨 30 按产量同比增减 白果湾 (30分) 4 证照管理(10分) 获取非煤采矿许可证 10 按期获取满分，未获取0分，迟获取扣2分/月 白果湾 费用控制 全年非生产性开支费用?100万元，5 10 按全年费用定额分解，同比增减 白果湾 (10分) (包括人员工资，不含办证费用) 第 49 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 A分公司总经理业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 全年回磷矿量?100万吨 20 按回磷矿量同比增减 结算科 生产经营目标 1 选矿场出矿?6万吨，黄磷?7000吨，20 按完成率同比增减 广源、楚源 (40分) 五钠?2000吨 安全管理 2 20 重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决 广源、楚源两公司重大安全事故为0 广源、楚源 (20分) 完成矿山基础建设项目，采矿巷道打3 工程建设(20分) 20 按工程进度同比增减 广源、楚源 进2000米 证照办理 4 8月份获取选矿场开采证 10 按期获取满分，未获取0分，迟获取扣2分/月 广源、楚源 (10分) 费用控制 按全年费用定额分解，同比增减。包括:通讯费用、业务招待费、办5 全年费用?4万元 10 财务部 (10分) 公费、差旅费、会务费、小车费等，以进总公司财务帐务为依据。 第 49 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 B分公司总经理业绩考评表 序考评 分子项目 考评细则 数据来源 号 项目 值 安全管理 1 30 重大安全事故或被省级行政部门通报，一次扣5分，两次否决 重大安全事故为0 (30分) 2 工程建设(30分) 月份完成勘探任务 30 按期完成满分，迟完成扣2分/月 证照办理 3 月份获取采矿许可证 25 按期获取满分，未获取0分，迟获取扣2分/月 (25分) 全年费用? 万元，包括:管理费用: 费用控制 财务费用:通讯费用:招待费用:业务4 15 按全年费用定额分解，同比增减 (15分) 费用:办公费用:差旅费用:及办证、 生产开支等 第 49 页 湖北祥云(集团)化工股份有限公司 副总/部门经理绩效考评手册 第 49 页