TQM讲义

TQM講義 TQM講義 教學策略 · 觀念啟發與興趣培養：知難行易、能知能行、行以求知,「一切有為法如夢幻泡影，如露亦如電」故學習不可執一法。 · 教導為學方法：篤學、審問、慎思、明辨。 · 理論與實務並重：學中做，做中學。 · 組織學習：個人學習 + 組內學習 + 組間學習。 · 將同學組成若干學習小組，每組以4人組成為原則。 · 個人學習：平時上課間，老師將鼓勵學生提出問題，以提升學習效果。 · 組內學習：各組並於規定時限內與同組同學進行組內交流，小組內部應達成共識，完成報告。 · 組間學習：各小組之學習成果，應於指定時間，提出報告，開放所有同學互相交流與分享。 1、 TQM概說 (一) 品質運動階段 (1800s) 檢驗年代 檢驗者使用量規與量測工具檢驗、剔選、計數、與分級以獲得品質、『品質由檢驗得之』。(1930s) 統計品管年代 由製造與工程部門參與使用統計工具與技術解決品質問題，『品質由管制得之』。 (1950s) 品保年代 採用品質規劃與系統設計以保證品質，『品質由製造得之』。 （1980S）策略品質管理年代 由高階管理運用強力領導組織內成員，採策略規劃、目標設訂與組織動員以獲得品質，使追求品質，成為企業文化的重要部份，『品質由管理得之』。 （1990S）品質創造年代 由組織領導者領導組織再造、激勵創新、知識管理、與人人學習，以創造高附加價值品質，『品質由創造得之』。 （2000s）速度與資訊年代 組織領導者精確掌握企業內外資訊，快速反映顧客須要，以創造競爭優勢。『品質由快速者得之』。 品質 (開始 年代) 策略 檢驗 (1800s) 統計品管 (1930s) 品保 (1950s) 策略品質管理 （1980S） 主要著眼點 偵檢 管制 協調 策略影響 品質觀點 待解決的問題 待解決的問題 待解決的問題，但以積極的態度著手 競爭性的機會 強調 產品一致性 產品一致性而降低檢驗 整個生產鍵中所有功能小組的分配從設計到市場特別是設計者需防止品質失效 市場與顧客需要 方法 量規與量測 統計工具與技術 方案與系統 策略規劃、目標設訂與組織動員 品質專業角色 檢驗、剔選、計數、與分級 故障排除及統計方法之應用 品質量測、品質規劃與方案設計 目標設訂、教育訓練、與其他部門之方案設計作一些諮詢性工作 誰需對品質負責 檢驗部門 製造與工程部門 所有部門、雖然高階管理者僅涉入設計、規劃、與執行品質政策 由高階管理運用強力的領導下，組織內每一人 導向與方式 品質由檢驗得之 品質由管制得之 品質由製造得之 品質由管理得之 By D. Garvin “Managing Quality” 1988 p.37 品質 (開始 年代) 策略 品質創造年代 （1990S） 速度與資訊年代（2000s） 主要著眼點 創新 速度與資訊 品質觀點 競爭性的機會 競爭性的優勢 強調 市場與顧客需要 市場與顧客需要 方法 策略規劃、方針管理與全員參與 策略規劃、方針管理與6δ 品質專業角色 目標設訂、教育訓練、稽核、與其他部門之方案設計、及作一些諮詢性工作 目標設訂、教育訓練、稽核、與其他部門之方案設計、及作一些諮詢性工作 誰需對品質負責 由高階管理運用強力的領導下，每一過程負責人及組織內每一人 由高階管理運用強力的領導下，每一過程負責人及組織內每一人 導向與方式 品質由創造得之 品質由快速者得之 (二) 認識企業文化 每一社會或企業組織，都有一套行之久遠的不成文做法或慣例，自然地形成所有人員的行為準繩。在從事溝通時，我們若能暸解某社會、某團體、某個人的文化背景，用他們所熟習的語言從事溝通，則必能收事半功倍之效。 任何社會或企業組織,所習以為常的待人處事方式, 與 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 達自我意見們的方法，久而久之能彼比接受，所謂的文化，由是產生。 瞭解企業文化所呈現的個別現象，可幫助我們解釋事實真象，使我們能以更有效的手段，解決實際問題。企業經營者處在多元文化族群的環境時，必須有此認識。 (三) 文化定義 西方學者討論文化涵義者眾多，有從外在可以觀察到的人工製品、言談舉止、政府法規、技術本領等;有從內在所知的行為形成的過程、信仰、象徵之使用、及文化可評價面，予以探討。一般常見的定義，約如下述： 1. 文化是社會結構：文化要素諸如; 價值觀、信仰、與諒解，而由全体成員共同信守者。 2. 文化提供成員們對事件合理化的解釋。 3. 文化包含風俗習慣與傳統。 4. 文化內的價值觀型態、信仰、期望、諒解、與行為隨時間顯現與演進。 5. 文化導引行為：風俗習慣或傳統，是團結組織的膠合劑，用以確保組織成員的行為，能合乎規範。 基於上述因素，Greg Bounds 等教授在其"Beyond TQM Toward the Emerging Paradigm"一書中，將文化定義為： 『一群人在他們學習應付內外生存與繁榮問題時，所發展出來的人工製品、行為、價值觀、及假想之型態』。 (四) 為什麼要重視企業文化 · 國際企業管理大師柯林斯（Jim Collins）在《從Ａ到Ａ＋（good to great） 》一書中指出︰「企業轉型成功的關鍵，幾乎沒有人把科技列為關鍵要素。」根據他研究許多轉型企業所得到的結論是︰「曾經風光一時的卓越企業之所以沒落，並非追不上科技的變遷，科技本身從來就不是企業興衰的主因，企業文化才是主因。」 · 哈佛大學柯特教授說：「只要你是成功者，你就會有一種企業文化，而沒有企業文化的是那些長期以來不斷失敗的公司」。 (五) 新思維模式下的TQM文化特質 每一組織文化均由其獨特的環境與歷史所形成，唯有能運用新思維模式者，就會形成TQM的文化特質。概述如下： 1、 依據顧客所認定的價值，而不是逕由管理當局所認定的顧客需要下決定。 2、 以顧客為重，替代組織為重。 3、 專注於組織整體績效的最佳化，而不是個別職能單位的最佳表現。 4、 專注於造成結果的過程與系統，而非結果本身。 5、 知道知識實驗與公開新資訊之重要性。 6、 將錯誤視為改進的機會。 7、 重視持續改進，而不只要求依規格工作或維持現狀。 8、 績效改進來自過程/系統改進，而不只是改進人員。 9、 欲改進過程/系統，管理者必須找出問題的根源。 10、要求組織內每層級都從事持續改進。 (六)認識品質 1.從結果看 · 美感的：外觀、感覺、聲音、味覺、嗅覺、觸覺均超越一般者。 · 可靠的：產品失效的可能性。 · 認知的：品牌、商譽或口碑。 · 製造為主的：產品符合標準或使用者所希望的操作特性。 · 使用者為主的：適合使用且易於維修。 · 服務為主的：符合要求條件。 · 價值為主的：為顧客接受的售價與功能。 · 顧客為主的：滿足顧客現在及未來需要。 · 整體特質的：品質是表現能以個別描述與考慮的要項，包括：活動或過程、產品、組織、系統或人員，或上述任何組合的整體特質，具有滿足顧客明示或潛在要求的能力。 · 特性為主的：一組固有特性滿足要求之程度。 2.從做的過程看 品質是： · 作對的事 · 第一次就把它就好。 · 及時做。 · 用正確的方法做。 · 貼心的關懷。 · 不斷求進步與創新： 1. 必須有的（must be） 2. 愈多愈好（more is better）。 3. 欣悅的或魅力的（delighted or charming）。 Kano：二次元品質認識之一 Kano：二次元品質認識之二 3.從範圍看 品質範圍包括： · 管理品質 · 決策品質 · 過程品質 · 作業品質 · 施政品質 · 醫療品質 · 教育品質 · 其他 4.從社會責任看 品質責任在： · 做出更可靠更安全的產品。 · 降低社會成本。 · 防止環境污染。 · 誠實標示產品特性。 · 不做不實廣告。 · 遵守相關法律規定。 5.競爭觀點 品質是競爭致勝武器。 · 必需超過競爭者品質而不是相匹敵。 · 必需定期將至自己的品質與競爭者品質比較。 · 必需不斷改進自己的品質以領先競爭者。 (七) 我們處在變動不居的經濟環境中 1. 對財富主要來源的看法之改變 傳統對財富主要來源的看法認為有三種方式，即：土地與自然資源、資本、及勞動力。將人定位在生產過程中可替換件，而不是有價值的人力資源。二十世紀中期以後，西方國家走出資本時代，進入知識時代，「知識成為企業最重要資源，以人為中心的思想由是形成」。 2.品質定義之演進 符合規格 符合使用 符合成本 符合顧客需要 符合顧客潛在需要 3.管理觀念的演進 機械模式：人人像機器零件，所做之事已預先設定，屬指揮管理型，泰勒式為代表。 生物模式：屬有機組織，管理者設訂目標與達成時間，受命者自行決定方法。目標管理，例外管理等屬之，屬成效管理。 社會模式：企業組織如社會系統，人人各有自己的想法，要以領導、溝通、協調方式處理人與人間的相互關係，屬互動管理。 (八) TQM年代之來臨 ˙ 1979年伏格爾出版“日本第一”。 ˙ 1980年日本汽車產量達到1100萬輛，超越美國。 ˙ 1980年市場調查資料顯示日本製16K記憶裝置在美國市場占有率為40%，HP公司R.W Anderson比較日、美製品質結果形成HP震撼。 ‧ 1980年NBC製作”日本能我們為什麼不能”電視影片，引發學習日本品管的浪潮。 ‧ 1985年美國海空系統指揮部（Naval Air System Commend）首創全面品質管理（Total Quality Management, TQM）名詞，說明其運用日本式管理之成效。 1986年雷根設聯邦品質學院，同時提供品質改進典範及總統品質獎。 1987年設美國馬康巴立治國家品質獎。 1990年我國設國家品質獎。 1991年歐洲品質獎誕生。 1992年美國設國家品質承諾獎。 1997 年日本科技連發表TQM宣言。 (九) 什麼是全面品質管理（TQM） 1.TQM是成功實施以人為中心的系統管理方法之應用。 2.TQM是以顧客滿意來定義品質，因此它是顧客導向、市場導向、且是以品質為中心的管理。 3.TQM是一種以顧客為重的思想革命，因為顧客的需要與期望不斷在變，因此，品質改進的活動要有系統地持續不斷地進行，以產生持續改進的PDCA管理循環。 4.TQM即是著重持續改進，改進什麼？如何改進？如何衡量改進成果，便成為重要課題。因此各種技術、工具與統計方法之應用，量化指標以顯示關鍵問題之現況，便成為組織領導者瞭解現況不可或缺的工具。 5.TQM的T是全面之意，亦指公司內所有的人員都要參與品質有關的活動，T同時也是團隊(Team)的字頭，結合團隊力量致力改善、突破與創新，它是企業組織追求卓越的最佳策略方法。 6.TQM是管理者採領導方式執行工作任務，而不是依賴傳統的管理與管制。因為領導者知道人靠領導、事靠管理，當部屬陷入工作迷陣找不到出路時，要能為他指點迷津，引導他上路。 7.TQM把人視為可開發的重要資源，因此組織領導者莫不致力於自我學習，而成為學習型組織，不斷提昇知識力量，激發人員潛力來突破障礙，解決問題。 8.TQM把人視為可開發的重要資源，因此組織領導者莫不致力於自我學習，而成為學習型組織，不斷提昇知識力量，激發人員潛力來突破障礙，解決問題。 9.TQM可用—3T2C1I&K表達 • Top Management Lead • Total Involvement • Team Work • Customer Satisfaction • Continuous Improvement • Information Techniques • Knowledge Management 10.ISO9000-2000品質管理系統 – 基本法則與詞彙的解釋 (1)品質管理(quality management) 指揮與管制組織中關於品質部分之協調性活動。 備考：指揮與管制關於品質方面包括：建立品質政策與品質目標、品質規劃、品質管制、品質保證及品質改進。 (2)品質規劃(quality planning) 品質管理的一部分，著重於設訂品質目標與規定必要的作業過程及為達成品質目標有關的資源。 備考：建立品質計畫可為品質規劃的一部分。 (3)品質管制(quality control) 品質管理的一部分，著重於達成品質要求。 (4)品質保證(quality assurance) 品質管理的一部分，著重於提供會達成品質要求之信心。 (5)品質改進(quality improvement) 品質管理的一部分，著重於增加達成品質要求之能力。 備考：要求可關連至任何方面，諸如效果、效率或追溯性)。 (6)持續改進(continual improvement) 為增加達成要求能力之重複性活動。 備考：建立目標與發現改進機會是經由過程，利用稽核所見與稽核結論、資料分析、管理審查或其它方法及一般導致矯正措施或預防措施。 11.TQM之範圍 實務 顧客為重 持續改進與 原則 學習 參與及團隊合作 管理基本要素 工具與技術 圖一--10 TQM之範圍 fm:The manaement and control of Quality P. 17--22 原則：顧客為重、參與及團隊合作、持續改進與學習 管理基本要素：客戶關係管理、領導與策略規劃、人資管理、過程管理、資料與資訊管理。 實務：領導之實務為建立願景、制訂策略規劃、執行績效評鑑，人資之實務為訓練與決定顧客滿意，過程管理之實務為協調設計與生產/交運過程以確保順利推出產品。 工具與技術：品管七工具、實驗設計或田口法、 二．TQM理念之由來--品質大師理念 TQM的理念多源由品質大師們的品質管理理念，尤以戴明、朱蘭、克勞斯比、費根堡及石川馨具之代表性，由他們的理念，產生一些品質管理原則，為現代品質管理奠定了堅實的基礎。茲以戴明、朱蘭及克勞斯比之氏之品質理念精要簡介如次： 1. 戴明（Deming）理念 （1）系統觀念 管理者要發展一套系統，確保系統內人員均能以不斷改進產品與服務，達成顧客滿意為目標。下圖是生產流程示意圖，用以表示從進料到顧客之間的整體生產流程間之關係，每一關鍵流程均應有統計分析資料，作為持續改進品質與生產力的基礎。戴明認為許多品質問題的產生有94％以上是由於系統不良所造成，應由管理階層負責，不從系統上改進，而一昧以訓誡責難等方式要求工人改善，無疑是緣木求魚。 物料與 A 裝備 B 供應商 C D Ref p98 (2) 持續改進 他推廣PDCA循環作為組織管理工具，一般係用於說明持續改進活動進行之情況，此循環的重要含意為： P – 計畫活動 Ｄ – 執行計畫 Ｃ – 檢討結果 Ａ – 改進過程 Ref.p102 （3）尊重個人，開發人力資源 戴明要求高級主管必須把尊嚴、知識、技能賦予所有的人員，使工作人員能做出最大貢獻。工作人員有安全保障才能安心做貢獻；受過訓練才能正確的工作；以及受到鼓勵才能協助公司發展與成長。所有管理工作的目的都應是為了發揮每一個人的最大潛力，容許每一個人做出最完全的貢獻。 （4）淵博的知識系統 瞭解淵博知識的觀念，對瞭解戴明如何看待品質事關重要，戴明曾在他的研習會中強調：「知識是無可替代的」，他認為「辛勞工作與出力最多不能說明什麼」，因為它不就能代表成功，他指出：「沒有淵博知識的管理行動，常是導致失敗的元凶」。所謂的淵博知識是由：《1》瞭解系統；《2》變異知識；《3》知識理論；及《4》心理學知識幾個不相關的部分所構成。 5. 十四要訣 (1)建立一致的目標以改進產品與服務品質 (2)採取新的經營理念 (3)停止依靠大量檢驗以獲得品質 (4)停止僅以價格作為交易的基礎 (5)持續不斷地改進生產與服務系統 (6)進行在職訓練 (7)採取並建立領導風格 (8)排除恐懼 (9)破除部門間之障礙 (10)避免向員工喊口號、訓誡或訂目標 (11)消除員工的數字目標與配額，以領導方式達成工作要求 (12)排除剝奪員工以工藝為榮權利之障礙 (13)鼓勵對每位員工進行教育及自我改進 (14)採取行動完成轉變 Tveites曾將上述的十四項要訣，依其原則與方法予以分類，歸納出「勿以結果作為評判優劣的標準」、「應重視過程的改進」的原則，以及團隊、領導、合作、教育訓練、與過程改進五類方法，以矩陣圖表示如表2.1.4.7，它具體呈現出TQM的貌，戴明被冠上TQM之父的榮銜，真是其來有自了。 目標 領導 合作 教育訓練 過程改進 勿以結果作為評判優劣的標準 應重視過程的改進 1.建立一致的目標 14.採取行動完成轉變 11.消除數字目標與配額，以領導方式達成工作要求。 12.排除剝奪員工以工作成果為榮權利的障礙 8.排除恐懼 7.建立領導風格　 9.破除部門間的障礙 4.停止僅以價格作為交易的基礎 2.採取新的經營理念 6.進行在職訓練 13.擬訂有活力的教育及自我改進計劃 3.停止大量檢驗以獲得品質 13避免向員工喊口號、訓誡或訂目標 5.不斷地改進生產與服務系統，以增強品質與生產力 2.朱蘭（Juran）理念 （1）　進步螺旋 朱蘭認為許多品質問題是由管理不良所引起，至少有80%的品質問題，應由管理負責。其餘的20%才是技術的問題。他認為要了解品質問題，首先要找出其發生問題的真正原因，採用品質管理的手段，以符合顧客需要與適合使用作為品質目標，不斷從事研究－開發－設計－規格－製造規劃－採購－生產－製程管制－檢驗－測試－銷售－售後服務－研究，這種技術與管理的交互運用，形成朱蘭的品質進步螺旋圖。如圖 圖八 品質進步之螺旋 2.2.2.2參考：追求卓越品質 P119 （2）　品質三部曲 ref.p.121 第一部曲「品質規劃」，係指創造一個能符合所設訂目標，以及在此作業條件下的工作過程。此規劃的主題可以是任何一件事：辦公室內產生文件的過程；設計產品的工程設計程序；工廠生產貨物的過程；或適應顧客要求的服務過程。 在從事品質規劃時要注意下列幾點： A．認定內部與外部的顧客。 B．決定顧客的需要。 C．開發產品能反映顧客需要的特性。 D．建立能符合顧客與供應商需要的目標，並以最低的組合成本完成。 E．開發能生產所需的產品特性的過程。 F．認定製程能力──認定製程在作業條件下能符合品質目標。 第二部曲「品質管制」是指在作業時，製程能符合品質目標的要求，按品質計劃進行，將品質的變異控制在允許的範圍之內。在從事管制工作時，應注意下列幾點： A．選擇管制標的物─管制什麼？ B．選擇量測的單位。 C．建立量測值。 D．建立績效標準。 E．量測實際績效。 F．解釋實際與標準之間的差異。 G．採取管制行動。 第三部曲「品質改進」 A．證明確有需要改進之處。 B．認定特定的改進計劃。 C．編組以指引計劃。 D．診斷問題。 （3）重要的少數與不重要的多數 參考：追求卓越品質 P123 朱蘭認為大多數品質不良的問題之形成可歸咎於〝重要的少數〞（vital few），其餘的疵病多屬〝不重要的多數〞（trivial many）所造成，在處理問題上應先處理重要少數，易收高效益，80/20法則，由此而生。 （4）突破順序 朱蘭理念中是以〝突破〞一詞來說明改進與創新，他將突破定義為「動態的、積極的行動以獲得更新更高的績效水準」他指出突破會導致： ‧達成品質領導 ‧解決過多的現場問題數 ‧改進組織的公共形象 所有的突破均遵循相同的順序： · 制訂政策 · 設計突破的目標 · 態度的突破 · 利用柏拉圖原則 · 在知識上進行編組以求突破 · 成立指導小組 · 成立診斷小組 · 診斷 · 突破文化型態 · 轉移到新水準 （5）專案法 ref.p.126 朱蘭談到品質改進方法時，他要求用專案方式處理，組成二種團隊：指導小組（steering arm）與診斷小組（diagnostic arm）從事工作分析如圖2.2.2.6診斷與矯正之旅。組成管理者委員會向所有員工徵求改進專案計畫提案。並選出當年專案，可指派一組人審查每一提案，提案審查小組數應視入選提案數而定。此方法需要小組成員開發團隊領導與團隊參與的技巧及解決問題工具的知識。同時，所有員工都要具備從事改進所需的技巧並加入改進的過程。 小組的成果予以記載並於年度稽核時提出說明，當年改進專案結案後，再提出次年的徵求改進提案，年復一年地進行。 作業活動 指導小組 診斷小組 從病徵到原因之旅 從原因到矯正之旅 為專案計劃定優先次序。 彙整以往資料，用柏拉圖原則分析病徵。 病徵原因之理論探討。 測試理論，收集分析病徵點的能力方面的資料。 縮小理論範圍，鑑別所需實驗資料。 實驗設計。 核定設計，提供權限。 進行實驗，反覆蒐集、分析、說明資料；找出真正失敗原因。 考慮提出矯正措施。 測試矯正措施。 採用新法；新水準上管制（經由直線部門執行）。 × × × × × × × × × × 參考：追求卓越品質 P126 3.克勞斯比（Crosby）理念 （1）.第一次就把它做好 （2）.將領導作為求取進步的必要條件 （3）.將團隊合作，列為工作原則 （4）.〝零缺點〞與〝零缺點日〞 （5）.品質管理四原則 · 品質的定義是符合需求標準，而不是〝好〞 · 品質系統在預防，而不是僅僅執行檢驗與測試 · 以零缺點作為評定工作績效的標準，而不是〝可接受的品質水準〞 · 以產品〝不合標準的代價〞衡量品質，而非品質指標 （6）.改進品質14步驟 克勞斯比認為經營者必須將持續改進列為重點工作，通往品質改進之道是由14塊基石所砌成，或稱為改進品質14步驟 · 管理階層承諾 · 成立品質改進團隊 · 設定衡量標準 · 評估品質成本 · 興起品質警覺 · 採取矯正措施 · 規劃零缺點活動 · 實施品質教育訓練 · 舉行零缺點日 · 設定改進目標 · 排除錯誤因素 · 表揚改進典範 · 設置品質委員會 · 從頭再做 （7）品質管理柵格 供公司管理者能自我評估其現行地位，評估縱軸列出量測項目，橫軸劃分不確定、覺醒、啟蒙、明智及確定五階段，由縱軸測量項目在各階段之表現，以顯示其管理的成熟度。 不確定（Uncertainty）－努力工作，問題仍不斷發生。產品始終無法令人滿意，卻不知道原因何在。管理階層對品質沒有概念，也不知道如何改進品質。 覺醒（Awakening）－管理階層開始瞭解品質管理的重要，但卻不願投入時間、金錢去改進它，有意改進品質，卻害怕改變。所作的努力僅侷限於品管人員的測試和評估，缺乏一套解決品質問題的長程計劃。 啟蒙（Enlightenment）－管理階層決定提出品質政策，並著手品質改進計劃。管理階層在此階段成立健全的品質部門並充份授權以示決心。進行各種測試、評估、分析的工作，每一部門都編列品質管理訓練經費，由品質改進小組推動品質改進活動。 明智（Wisdom）－公司對品質管理有正確的態度，各部門都把改進品質、預防問題視為重要的任務，品質不合要求而產生的成本顯著降低。 確定（Certainty）－管理階層視品質管理為公司之命脈，有良好的預防系統減少問題發生，品質成本降低到大約只相當於品管部門的薪資與測試成本，品質管理工作，持續不斷推動。 4. 三位大師管理理念之比較 戴明、朱蘭與克勞斯比並不用我們習慣所稱的詞字代表”方案”，因為他們所認定的品質方案並沒有起始與終結的日期。此乃經由採取品質策略規劃，針對長期改進的管理理念。三位專家的理念多年來已經應用在許不同的國家與組織上，他們的理念超越組織的經濟關懷，也關心到組織的員工。他們的優先考慮包括引以為傲的技藝、教育員工及工作環境，也包括建立團隊、團隊合作，合作與參與。這些都是文化改變所不可或缺的。下表條列三氏之相似之處： 表 三位大師方法相似之處 三位大師的改進品質途徑亦存在著若干差異。本文僅討論衡量的使用、目標設定、與供應商關係以及領導活動。 1.衡量的使用 三位大師均認為衡量對品質改進的努力是相當重要的，然而他們對衡量之使用卻各不相同。克勞斯比與朱蘭均視品質的成本為衡量的焦點，成本要用金錢來衡量；對他們而言，金錢就是管理的語言。致力品質的成功最終是靠滿足顧客要求來衡量，但是克、朱二氏卻使用成本降低作為顯示為滿足顧客要求的過程之效率與效能的指標。朱氏認為不良品質的成本是一項關鍵性因素，因為它代表組織的損失與廢棄重作的花費。朱氏承認確有其他同等重要的因素要衡量，例如組織與競爭對手要如何比較、顧客如何看待品質。戴氏並不把品質成本作為衡量的焦點。他認為「不知」的成本（如失去顧客的影響）遠比「看得見」的成本更為重要。就戴明而言，衡量與滿足顧客對產品與服務的需要與”期望”乃是品質改進之首要的當務之急。 戴氏比克、朱二氏更加強調使用計量方法與統計方法來分析與改進生產過程。他使用過程變異的衡量，來決定過程是否穩定與有能力。 圖a 品質的「零缺點」與對品質持續改進的區別 2.目標設定 克勞斯比認定品質改進的終極目標應該是「零缺點」的產品與服務，但是他也強調要設定「中間目標」協助組織聚焦於致力達成「零缺點」。當過程一致性地生產出在規格範圍內的產品與服務，其結果就是有品質的產品與服務。另一方面，戴明認為「不出規格範圍乃是持續改進的第一步」如圖a。他提倡持續降低過程變異以改進品質。他說「合乎規格」是不夠的，更糟的是「合乎規格」保障了現狀。 戴明也反對用數字表示的目標與配額來管理工作。他認為個別目標（individual goals）乃協助員工完成其個人與職業生涯所必須者，但是加諸於上級的數字目標，如果沒有達成目標的計劃與工具，則對產品的品質與個人與團隊士氣均有負面影響。 朱蘭認為必需給員工書面的目標與達成目標的計劃。他提到與品質相關的目標，及全公司目標，但更重要的是展開整個組織的目標。要在組織的各部門，各階層展開策略性目標，但是對個別員工要有更明確的目標，如是員工才知該做什麼。 3.與供應者的關係 三位大師對於供應者的角色各有不同看法。戴明贊同當可行時，應與單一供應者從事實務運作的方式，來減少進料的變異性。他指出，採用這種實務運作方式時，採購者與供應者應當建立長久的信任與瞭解的關係。如是，供應者可以生產達成組織需要的物料。為維持長期合約，供應者更可能改進其本身過程，以提供更佳的產品與服務。 克勞斯比與朱蘭承認單一供應者的若干優點，但是他們的看法較為保守，故僅提倡減少供應者的數目。克、朱二氏認為當產品為關鍵性產品時，同樣產品有不同的供應者是很重要的。採此法時，組織不致因供應者遭到的罷工、意外或其他問題而受害。戴氏承認罷工的可能性，但是相信在此情況下客戶可由替代供應者處取得產品與服務。 4.領導的承諾 雖然三位大師均同意高階管理者的支持、參與、與承諾對於執行以品質為重之努力乃是必要的，但是三位對於領導參與的重點各不相同。 克勞斯比視「零缺點日」為管理階層重申其對品質的承諾，並向其員工溝通的時機。同樣地，朱蘭也有工具使高階管理者參與。經理人可使用朱蘭的「年度品質方案」（annual quality program），向全體員工溝通管理階層對品質改進的承諾，管理者的決策與行動之導向為：建立品質委員會，設定目標與提供資源，並親自參與品質委員會與品質改進工作小組。 戴明雖然承認管理高層的承諾之重要性，卻未提出具體方案來實施。在一個組織可行得通的，未必能在其他組織也行得通。他確信管理階層的承諾不可或缺，但高階管理者有責任經由領導展示其承諾。戴明對領導者的角色與責任自有其特定的說法，戴明認為領導的目標不是用手來指指點點個人，也不是保持失敗記錄，領導者的新工作是排除障礙，創造一種重視協助他人做好工作與以技藝為榮的文化。領導者要以身作則，而不是作啦啦隊長。身為系統的一份子，他們必須作教練，協助整個系統不斷進步。 5. 戴明、朱蘭、克勞斯比相異之處比較 品質定義 戴明 朱蘭 克勞斯比 符合要求 ◎ 適合使用與合乎顧客要求 ◎ 符合顧客目前與未來需要 ◎ 衡量使用 視品質的金錢成本為衡量重點 ◎ ◎ 強調統計思考與統計方法 ◎ ◎ 目標設定 最終目標為零缺點之產品與服務（強調個別符合要求） ◎ 強調全公司目標及目標展開 ◎ 反對使用目標與配額來管理工作 ◎ 供應者關係 贊成減少供應者數量 ◎ ◎ 如果可能，贊成使用單一供應商 ◎ 領導活動 積極推動創造性活動，管理者與員工重申其對品質的承諾 ◎ ◎ 界定領導者角色與責任，但不提供制式的實施方式 ◎ 訓練 訓練目的為協助管理者發展組織新文化 ◎ 訓練品質管理實務與解決問題技術 ◎ 訓練領導實務，以教育訓練來增進知識與開發技巧 ◎ 品質改進 強調預防以符合規格 ◎ 使用品質導向之過程（規劃、管制、與改進）來達成改進目的 ◎ 視組織為系統，運用科學方法使組織最使系統最佳化，用統計方法來監視變異 ◎ 戴明、朱蘭、克勞斯比相異之處比較表 參考：「品質大師的理念」戴久永／玄奘人文社會學院企管系教授 三、TQM管理原則、基本策略與推行步驟 (一)TQM的管理原則 1、領導 TQM以領替代替管理，所稱的領導者指的是組織系統內在經營層擔任管理職的人員。一個具有領導能力的人，他能為組織設訂願景、一致的目標，且能鼓勵以小組為單位從事持續改進活動的人。 2、採取系統方法 『系統是各組成份子工作在一起共同完成系統目標的相互依倚網路，由輸入→處理→輸出三者所構成』。管理者應建立一套有效的作業系統，並有計畫地從事改進系統效益之活動。 3、全員參與 公司組織內上至董事長、總經理，下至辦事員、清潔工或工讀生，都應該他們瞭解公司的品質政策、目標與承諾，並將他們納入品質活動中。 4、團隊合作 一般人的行為多受自我中心的個人意識所支配，領導者應在組織內將個人意識轉變為團隊意識，共同為實現企業願景而努力。 5、尊重個人 『尊重個人』表示對人性中善於思考、能自動自發地做事的尊重與開發。在公司中賦權團隊組織自行發掘問題、解決問題，便是尊重個人的表現。 6、教育與訓練 教育活動是在樹立正確觀念與獲得淵博知識，包括TQM理念、系統觀與戴明所稱的淵博知識體系，訓練活動則注重在技術與方法層次，二者應相輔相成，不可偏廢。 7、依據事實決策 所謂依據事實決策就是要使主觀內容客觀化；事實資料予以計量化。做好這點，統計技術之應用便成為不可缺少的工具。 8、持續改進 顧客的需要與期望會不斷改變，一些新觀念、新工具、新技術、新方法也會不斷出現。為求企業產出能超出顧客的需要與期望而產生魅力的品質，同時也能降低成本與提昇生產力，結合團隊力量持續從事改進活動是必要的措施。 9、過程改進 一切的工作都在過程中完成，過程是否簡短、流暢，使用的人員、工具、方法、設備是否得當？是否在穩定狀態而不發生異常情況，都是管理者所應關心的課題。 10、顧客為重 重視顧客是指提供顧客真正所需要的產品／服務，凡事要站在顧客立場設想，使他們能成為我們的『忠誠顧客』。應將接受我們工作成果的下一過程的工作同仁視為內部顧客，讓他們也能對我們的工作成果感到滿意。尤有進者對供應我產品，承包我們工程的包商，因為他們都是我們品質管理系統密切相關的重要份子，也要待之如顧客。 11、利害關係者滿意 利害關係者滿意是推行TQM時將顧客滿意之目標予以擴大到包括員工、股東、往來銀行、承包商、客戶、鄰近社區人員均感滿意的程度。因此對社會要求的環境、健康、安全、保全、節約能源與天然資源保育等法規及其它考慮因素均應顧及，不使產生差錯。 12、激勵與表揚 人們行為往往受到內在需要影響而做出反應，『社會認同』是人們內在需要之一在推行TQM活動時，對熱心參與活動表現優異的個人／團體，給予適當的金錢或非金錢方面的獎勵，有催化潛在動力的效果，應當妥為應用。 (二)基本管理策略 1、 認識損失之源 TQM活動旨在防止損失、解決問題、提昇品質，首先要認識造成損失之源，並衡量其實況。做法如次；以事實數據為基礎，運用統計分析方法，以發掘問題之癥結，並鑑別品質損失： (1).產品／服務無法滿足顧客要求所構成之損失。 (2).生產與行銷方法錯誤所產生之損失。 企業組織的品質管理是否有效，可藉下列二標準予以衡量： A．所產出的產品／服務是否能滿足顧客要 求。 B．所提供的產品／服務是否具成本效益。 TQM做得好時，組織內每個人都會去注意品質損失，為做到這點便要蒐集相關目標資料，以統計分析方法精確鑑別上述二問題的狀況。品質損失三類型： (1).產品－品質有關之損失 (2).過程－品質有關之損失 (3).成本－效益有關之損失 2、採取防範未然的態度找問題 TQM的態度是預防重於救治，主動找問題，不能待問題發生再以救火員的動作搶救，因此經營者首先要掌握現狀，找出問題點，再採取矯正措施，示意如下圖： 3、改進品質--PDCA循環 當釐清品質損失狀況後，便應計畫著手降低損失並執行進而檢討執行成果。若發現有計畫不良或執行不當，便應採取矯正措施，周而復始轉動了PDCA循環的輪子，從事持續不斷地品質改進活動。 4、結合團隊力量共同解決問題 大多數問題是由系統（制度）不良所產生，有其因果關係，不是單一個人所能解決。改進團隊推行有三種類型： A.藉職能別為中心的日常管理活動來推行，重點可參考日常管理評量 B.藉機能別跨部門小組活動來推行。例如：良(工)率提昇小組，品質改進小組，成本降低小組，顧客滿意小組，勞安衛改進小組等從事持續改進活動。 C.藉品管圈活動來推行 5、以標準作業程序為基礎的日常管理 建立ISO9000品質管理糸統。 6、以方針管理結合跨部門力量提昇營運績效 運用方針管理/目標管理建立營運標竿。 （三）採取最佳管理技術 1、競爭標竿(Benchmarking) 內容概述：是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將企業過程與世界上居領導地位之企業相比較，以獲得協助改進經營績效之資訊。 使用理由：獲得充份的內部與外部資訊，以便掌握現況，並學習績效卓越企業之作法，改善內部問題，提昇組織競爭力。 比較結果 VS. 過程 ˙比較結果--能讓你暸解自己所處的地位與差距，但無法得知如何縮小差距及超越對手。 ˙比較過程--能學習到如何做的方法。 實施方法--五階段實施法： -訂目標--學習什麼？ -組成學習團隊。 -選定學習對象。 -蒐集及分析資訊。 -採取改革行動。 2、企業再造(Reengineering) 內容概述：快速而徹底地重新設計關鍵工作流 程，及支援這些工作流程的系統、政策與組織結構，以達到突破性經營績效提昇的結果。 使用理由：以脫胎換骨手法改造企業，提昇競爭力。 實施原則：漢默博士(Dr.Michael Hammer) 再造工程原則： ˙依所期望的結果編組，不依工作， ˙要有使用過程的輸出者參與完成該過程， ˙將資訊處理工作納入工作實驗中以產生資 訊， ˙對地區分散的資源以集中化待之， ˙採取聯合平行活動，並整合其結果， ˙在源頭處擷取資訊一次。 實施方法： ˙改變作業流程：例如福特汽車的進料、裝配與付款流程，台中精機將以往功能別生產方式，改為流程式生產方式。 ˙改變組織系統：例如宏碁公司採分工整合方式在臺灣生產組件，市場當地組裝電腦的” 速食店模式” 推廣產品，並以” 當地股權過半” 以授權互信建構宏碁利益共同體分享利益的基礎。 3、知識管理 內容概述：是企業運用有系統的管理方式，來蒐集、處理企業現有的知識資產，並經由不斷地累積、分析、傳遞、再創造的過程，形成知識的循環，提供企業學習與使用的參考。 使用理由：知識可予以有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散及更新，加速改善的速度，縮短學習曲線，創造對目標客戶的附加價值(可能是成本、時間、品質、服務)，利潤自然產出。 實施方法： • 資訊蒐集--書報雜誌、工廠會議、現場訪問等。 • 知識儲存 • 標準化 • 建立專門檔案 • 資訊應用 知識管理：台積電之做法 ˙持續改進與創新製程，累積代工專業知 識。 ˙記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散及更新知識。 ˙積極從事標竿學習，激盪出最好的知識。 ˙利用委員會組織作資訊交流與溝通。 ˙員工相互傳遞學習經驗。 ˙利用工作手冊，紀錄經驗傳承。 ˙善用資訊科技。 4、建立學習型組織 內容概述：建立學習型組織，從事團隊學習與標竿學習。 使用目的：提昇全員學能力，及迅速將學習化為行動，形成最上乘的競爭優勢。 核心修煉法：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習及系統思考。 建立學習型組織：台積電之做法 • 給予訓練機會，要求全員不斷學習， • 成立8個技術委員會組織，諸如：廠務、照相區、爐管區等。 • 展開學習活動 · 向標竿企業學習-學習第一流企業的經驗， · 向客戶學習-透過強而有力的IT資訊系統支援，不斷瞭解客戶的需求與抱怨，由客戶隨時透過網路監督整個產製流程，讓客戶覺得將其產品交給台積電生產比自己生產還要好， 5、 利用網際網路 內容概述：網際網路係指一群相互連結的電腦，經過標準相互協定(protocol) 相互交換資訊。 使用目的：利用網路重新界定組織間、人與組織間的疆界，它可使企業組織以更有效的方式組合。 實施方法： • 遠距工作 員工可利用網路在遠距工作，並與其他地方的工作夥伴協同合作。一九九四年，全美有七百萬以上「電訊通勤族」(telecommuters)用 傳真機、電話、電子郵件取代上班往返。 • 從事電子商務 -與供應商及合作廠商利用數位交易，把所有企業作業流程都轉換成JIT，以縮短週期時間。 -利用數位交易從事服務與交易，以產生直接與快速之效。 -利用數位工具幫助顧客解決問題。 • 發佈/ 吸收資訊、吸取知識。 6、建立核心能力 內容概述：一種能產生高附加價值受到顧客歡迎的能力。 使用目的：掌握自己的核心能力予以發揮。 實施方法： ˙管理能力--創投、財務、行銷、品質…等。 ˙技術能力--設計、製造…等。 案 例：3M公司的核心能力是獨步全球的塗佈與黏貼技術。 7、策略聯盟 內容概述：為提昇經營績效與同業、異業、或關係企業從事有計畫地合作，以達成共同目標。 使用目的：它可有效整合彼此資源，增強企業競爭力，擴大經營規模與市場占有率，而產生更大利益。 成功案例： ˙宏碁公司的” 全球品牌、結合地緣” 。 ˙全錄公司的企業群集(constellations) 。 ˙康柏電腦(compaq) 發展即時供應系統(JIT) 邀請組件供應商在休士頓工廠設置生產線發貨倉庫，及時供貨獲得成功。 8、掌握十倍速變化 內容概述：世界正處於遊戲規則不斷改變的環境，一旦它的力量超過既有資源所能控制的範圍，葛洛夫稱之為「十倍速變化」。 摩爾定律：每18個月晶片容量會成長一倍，而成本也會降低一半。 新摩爾定律--光纖定律：1999年世界電信論壇會議副主席羅斯(John Roth) 提出網際網路寬頻每9個月，就會增加一倍容量，而成本也會降低一半。 八秒鐘定律：空降部隊在1250英尺高空從C150機跳出，如果主傘與副傘未打開，只要八秒，跳傘者就會落地死亡。此定律用以說明網路消費者的求快的現象，根據美國一家行銷調查公司(Zone Research) 的調查資料顯示，美國上網下載網頁的忍耐最多時間只有八秒，如果網上購物消費者下載時間超過八秒，就會放棄。 60天理論：在網路時代，兩個月是一個公司所能預期的最遠將來--Yahoo公司。為了吸引客戶就要想盡辦法變、變、變，而且永遠不要慢下來”。 使用目的：善用資訊科技，以思想速度經營事業。 實施方法： ˙調整心態將自己暴露在改變風暴下， ˙掌握影響企業六種力量的訊息：包括現存競爭者的影響力、活力、能力，供應商的影響力、活力、能力，客戶的影響力、活力、能力，潛在競爭者的影響力、活力、能力，產品與服務以另一種方式生產、構成、提供的可能性，協力者的力量。 ˙鑑別信號？抑雜訊？ ˙決定策略轉折點。 ˙採取策略行動。 9、供應鏈管理 內容概述：供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)，是企業交易夥伴共同合作，以有效率與效果的方式，處理供應鏈中的物流、資訊流、及資金流，以期在付出最低總供應成本的情況下，為顧客創造更大的價值。 使用目的：整合企業外部上下游合作廠商之間的運作。 實施方法：美國Supply Chain Council的供應鏈運作參考模式 (Supply Chain Operations Reference，SCOR)係將供應鏈管理視為一門結合藝術與科學的學問，並列出以下五項供應鏈管理的基本要素： (1)規劃(Plan) 主要工作是發展出一套能監控供應鏈的管理工具，使其更具效果與效率，並能給予顧客更高品質與價值的產品/服務。 (2)商源(Source) 選擇能讓企業生產所需的產品/服務供應商。企業與供應者共同發展一套訂價、運送及付款過程的機制，並建立能監控及改進彼此關係的指標。此外，尚須能夠綜理上游供應者送來的庫存品，包括接收、清點、搬運貨品至適當場所，及辦理付款。 (3)、製造(Make) 此階段詳列生產、測試、包裝及運送準備所需之活動時程。它是整個供應鏈中最能夠以量化指標來衡量成果的部分，企業應針對品質水平、生產產出及員工生產力予以評量。 (4)、運送(Deliver) 係指物流(Logistics)，它協調來自顧客的訂單收送、開發倉儲網絡、挑選貨運公司運送產品至顧客，及建立發貨單系統以收受款項。 (5)、退貨(Return) 企業除考量如何有效地將產品/服務運送至顧客之外，也應建立一套能從顧客手中回收瑕疵品，以及從下游廠商手中回收剩餘品的機制。 10、企業資源規劃 內容概述：是一套整合企業各部門之間的資訊系統，所涵蓋的軟體包括製造、訂單處理、應收帳款/應付帳款、採購、倉儲、運輸及人力資源功能等，主要強調企業內部各項資源的整合。 使用目的：從事企業內部各項資源的整合。 實施方法： 11、6 Sigma 內容概述：6 Sigma =六個標準差=6σ統計，追求百萬件中低於3.4件不良品之目標。改進管理能力，促進全員追求高品質水準之改進方式。 使用目的：(1) 提升產品/服務品質；(2) 強化經營效益 實施方法： (1)確定滿足顧客需要或法令規章要求之重要的品質特性， (2)確定達成這些重要品質特性的特定產品要素(如零組件、模組等)， (3)根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇， (4)決定重要品質特性的設計中心值與最大允差，而仍能保證必要的功能， (5)決定控制重要品質特性之零件或製程因素的能力， (6)如未達Cp≧2(Cpk≧1.5)，則改變產品或製程直到有足夠的能力。 掌握現狀 與方針的比較 受顧客抱怨與索賠 受其它部門的措責 品質成本高居不下 與規格的比較 日常業務中困擾的地方 與其它部門的比較 與過去的比較 與應有態度理想比較 與使用者需求比較 與競爭者比較 問題點 改進措施 重要問題的整理 矯正 (A) 計畫 (P) 檢討 (C) 執行 (D) 品質改進 時間 品質水準 供應者 計畫 顧客認知 滿意 實質狀態 充分 不充分 物料接收與測試 配售 顧客研究 設計與再設計 原則 無差異品質 一次元 魅力品質 不滿意 必須有品質 不滿意 實質狀態 充分 不充分 滿意 顧客認知 生產 裝配 檢驗 顧客 過程、機器、方法、成本等測試 戴明的PDCA循環 改進 執行 檢討 使用 零售 批發 回饋 顧客服務 市場研究 市場研究 產品設計 產品開發 銷售 檢驗；測試 規格 供應商 製程管制 採購 生產計劃；生產 管理階層之支持與承諾是不可或缺者。 品質責任是在管理階層而非工作人員。 教育與訓練必需持續不斷。 衡量是關鍵。 不以最終產品看待改進。 與品質相關的大部分問題可歸咎於管理政策與行動。 實施品質可適用於任何組織。 生產後之檢查要減至最少。 品質管理實務運作會省錢，而非費錢。 有效的溝通與團隊合作是各階層都不可或缺的。 管理者要提供員工做好工作的工具。 品質沒有捷徑。 知道顧客與鞏固的管理階層—工作人員關係的重要。 品質改進要有物料供應者的參與。 追求品質必須是持續不斷之努力。 規格界限 規格界限 目標 零缺點 所有產品均符合規格 規格界限 規格界限 目標 持續改進 所有產品均符合規格但變異持續減少 第 2 页 共 23页