知识型人才冲突管理

知识型人才冲突管理 当个人或群体处于复杂的内外环境时，冲突(conflict)的产生不可避免，知识型人才集中的地方，冲突所面临的复杂性更大，冲突随时可能发生，管理者也需要不停地应对这些冲突。冲突是管理现象中的一种不确定性，和谐管理理论认为应当遵循"和谐不同"的思想，组织存在的条件就是"缓和冲突，把冲突保持在'秩序'的范围以内",1,，冲突未必一定是坏事，冲突是组织的一项挑战，可促使组织内部产生变革，不致使组织内部的运作机能停滞不前，当然任何冲突的处理都无法保证可以完全解决组织所面临的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，但有时却可为组织带来机会，增加组织成员之间的了解。传统观念认为以和为贵，对冲突多持以否定的态度，不断的刻意打压，中国传统文化追求和谐与协调，和为贵并不抵触良性冲突，反而正视冲突，并且能将之转化为正面的力量，为组织注入新活力。因此，冲突的本身并没有好与坏之分，好坏在于怎样应对，应对适当有利促进组织发展，应对不当冲突就可能瓦解组织。管理学家对冲突行为及冲突理论研究不在少数，专门针对知识型人才冲突管理研究较少，本文在前人的研究基础之上，针对知识型人才的特性，依据和谐管理思想，提出相应的管理对策。对于知识型人才定义有很多种，本文所称的知识型人才是指:在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。 2 知识型人才冲突类型 冲突并不存在一个被普遍接受的冲突定义,2,。Thomas 认为，冲突是"一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程"。Fink 认为，冲突是"在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象"。Torner 将冲突定义为"双方公开与直接的互动，冲突中每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标"。Wall 和Canister 的定义是"冲突是一种过程，在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响",3,P889,935,4,。冲突可定义为行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程。Tagiuri定义为"在社会生活中无法避免",5,P11, 32.冲突是两方或多方彼此感觉对立的情况。冲突是人们之间在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，而发生在人际间的过程。冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择，也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争等等。冲突即任何行为之对立或敌对不兼容的态度，包括互不两立的目标、不同价值观甚至兴趣的分离。本文冲突定义为个体内心与个体之间的斗争。 2.1知识型人才自身冲突 这种冲突主要有角色冲突，动机冲突等。虽然多数角色冲突来自员工的上级主管或同事向他或她传递的冲突期望，但是，当个体充当的不同角色产生矛盾时，个体内部也可能出现角色冲突。目标冲突，当员工所希望获得的终极状态互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境，而最后所获的结果却是另一目标，弄巧成拙，这时就会产生目标冲突。或者个体在实现原先目标过程中产生了新的目标。目标冲突是最常见的冲突类型，由于涉及到新旧目标冲突，该类型的冲突也是最难处理的。 2.2知识型人才之间冲突 个体间的冲突对于许多人来说，是一个严重的问题，因为冲突会极大地影响到个人的情绪。每个人都有必要保护自我形象和自尊免受他人伤害，而当自我概念受到威胁时，严重的 混乱就会出现，良好的关系也会被破坏。认识冲突:当员工的认识、建议、意见和想法等与他人的认识产生矛盾时，会产生认识冲突。比如，员工认为公司的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。另外一种认识冲突，是价值观和信仰的冲突。对于这类冲突，通过简单的说服教育是很难处理的，因为这样更会使当事人坚守自己的观念和信仰。情感冲突，当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。 2.3知识型人才与组织之间的冲突 冲突常因为诸如观点不同、组织忠诚、资源竞争之类的原因而产生。资源在任何一个组织中都是有限的——并且随着组织努力增强竞争力而越来越紧张。既然多数个体感到它们所需要的要大于它们所得到的，只要是资源有限的地方，就会萌生个体与组织间冲突的种子。管理者面临的挑战是如何将冲突保持在一个适度的水平上，在这一水平上，最可能激发创造性思维但又不会妨碍工作绩效。有时，个体会将冲突隐藏起来，当面临一定条件时，就可能将之升级到破坏性的水平上。 3 原因 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 对于冲突产生原因的分析，国内外不同学者从不同角度探讨分析，代表性观点如:Kriedler(1984) 提出冲突来源可分为三类: 因某种资源引起冲突， 因某些个人需求引起冲突，因某些价值观或信念引起冲突,6,。Rahim(1983)提出冲突来源主要是: 情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突以及实体冲突,7,。比斯诺(Bsino， 1988) 在《管理冲突》书中提出冲突产生的根源有: 生物社会型根源、个性和交往型根源、结构型根源、文化和观念形态型冲突根源以及复合型根源,8, P234-239.Wall(1995) 和Canister(1995) 将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类,9,。国内学者陈照明(2002) 认为冲突因素主要有: 信念、意见与态度的差异;价值观与意识形态的差异;利害的差异;认知差异;地位差异,10,P183,184.樊富珉，张翔(2003)认为:人际之间利益的不同， 沟通的障碍， 认识的差别， 个性的差异， 都有可能造成冲突的发生,11,。本文结合知识型人才特征分析知识型人才冲突原因。 3.1 自我冲突的原因分析 知识型人才个体冲突是指自身的冲突，这种冲突一般与其他人员没有直接的关系。知识型人才有较高的流动性，有些知识型人才倾向不断调整自己的工作内外环境，这是自我冲突的表现之一。知识型人才角色冲突，如当知识型人才工作角色与家庭角色发生冲突或没有认清自己的角色定位引起冲突。知识型人才特征决定其同时产生多种欲望可能性增加，比如同时产生两种欲望或先后产生两种欲望，这也会产生冲突。这些都是自我冲突的表现。 3.2 人才间冲突原因 从H人假设的影响因素,18,看，知识型人才间的冲突原因主要有几类，首先，个性冲突，包括气质、性格、知觉、态度、价值观等。个性的差异会造成冲突各方对相同问题的不同理解，如果这种理解的差异无法调和，就势必会造成冲突。另外，不同个性的人待人处事方式也不同，也会造成冲突。由于每位员工的生长环境、教育程度、社会阅历等不同，价 值观有所差异也是正常的。价值观本身之间不会产生冲突，但价值观经常会体现在员工的工作态度、工作行为中，员工的不同态度和行为有可能会产生冲突。其次，对有限资源或权力占有的冲突，组织资源永远是有限的，冲突各方为了各自的利益，对有限资源的争夺也会导致冲突。追逐权力，有些人权利欲旺盛，特别是某些管理者热忠于追逐权利，不能安分守己的去干好本职工作以内的事情，喜欢越职、越级去处理事情，这样会造成员工多头领导和管理无序。第三，为利益的冲突可以体现为直接利益冲突和间接利益冲突。比如待遇不公等就是直接利益冲突;而培训机会、发展机会等问题的冲突则体现为间接利益的冲突。第四，知识差异导致认识的冲突，对相同事物的不同理解也会产生冲突。如同样一个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，提出不同解决方法。第五，本位冲突，基于管理者的本位意识，只考虑或过多考虑本部门利益而产生冲突。第六，沟通不善，产生信息的冲突。 3.3人才与组织之间的冲突原因 第一，目标冲突。知识型人才个人目标与组织目标之间的差异。第二，人才与组织变革冲突。随着技术、政治、社会变革步伐的加快以及市场向全球经济化的快速转变，组织变革必将始终存在。当企业的经营方向、人员结构、管理模式发生变化时，原有的平衡状态就会被打破，就可能引起冲突。人才在组织的未来发展方向上、采取的路线上、成功的把握上、运用的资源上和可能的结果上都持有不同的观点，也会引起冲突。第三，组织风气不佳。企业的价值观混乱，没有严格的管理规章，企业中的管理者和员工都在为各自的利益而忙碌。在这种风气下，也容易引起冲突。能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。 3.4 组织与组织之间的冲突 组织与组织冲突也是知识型人才冲突的一个表现。组织冲突是指企业内部群体与群体之间的冲突。组织冲突的成因主要有岗位职责冲突、职能部门之间的冲突、横向冲突及纵向冲突。岗位职责冲突，部门岗位职责不清容易产生组织冲突。如果企业没有岗位职责，或者没有进行过工作分析，岗位职责沿用其他企业的分析成果，或者企业发生了较大的变化，都会表现为岗位职责本身不清。如果岗位职责本身不清，则不会对员工的工作进行准确的分工，久而久之，就会产生冲突。有的企业虽然有明确而适用的岗位职责，但由于岗位职责的贯彻力度不够，使员工没有按照岗位职责的要求进行工作，也会产生冲突。职能部门之间冲突(也可称之为横向冲突)，生产部、市场部、行政部、人事部、财务部等部门之间，由于部门工作性质和任务也有很大不同产生冲突。纵向冲突，纵向冲突是指有隶属关系的群体之间的冲突。如同一部门上下级之间由于利益差异而产生的冲突。 4冲突结果分析 冲突并非都是坏事,12,，结果可分为有益冲突与有害冲突。从上面冲突类型可知可能发生在个体本身，个体之间，个体与组织之间，就冲突的情形及可能出现的结果(好，不好，都好，都不好):A、B表示，对知识型人才个体而言，A表示目标1(或其他)，B表示目标2(或其他);对知识型人才之间，A表示人才1，B表示人才2;对于知识型人才与组织之间，A表示人才，B表示组织。当双方的利益发生冲突时，其关系就如图1所示，成直角相交，因冲突所产生的利益或损失则以正负数表示;输赢结果以收益大或损失小来决定。如 下图1所示 可能出现的结果:1.图显示有4种结果，分别是I，II，III，及IV区。2.II区是双赢区，因A B皆为正数。3.IV区是双输区，因A B皆为负数。4.I，III区为胜负区，因A B同时各有正负，而"零和"出现于L2，即线上任何一点的A+B=0.5.II，IV区的L1任何一点的A=B，即双方的利益或损失相等。6.II，IV区以L1为界再可细分为4小区，各小区中A与B的大小关系表示双方于冲突中的利益得失，即输赢关系。结果分析: 1.基于人都是H人的假设,18,，双方都会努力将自身的优化或减少损失，故双方都有向II区方向移动的趋向，这使结果出现在双赢区(II区)的机会较其它的大。2. 双方所争取的利益的总量是非定量的，这使得双方的目标经理性分析后，由夺取对方的利益转移到合作使利益总量增加，即让结果发生在II区，并且尽量向上移动，以达到利益最大化。3.在II区中，A B两方又会基于自利的动机各自将结果向己方(即两轴)"拉"，如双方力量相等，则利益相等，结果发生在L1上，反之则大小有别，结果发生在两小区上。分析结果很有启发性，就是冲突双方可透过合作使利益总量增加，达到双赢，使自己及他人同样得益，也就印证了"和气生财"的科学性,13,。相反，不合作或不理性的冲突可使双方都蒙受损失。冲突模型不足之处，就是缺少了时间因素和环境因素，加入此因素会使模型图像变成立体，具体意思是说A B双方会把时间与环境因素纳入决策处理过程，如果能将这两个因素考虑在内，那么冲突模型分析将更有意义。5 冲突模型的理论研究5.1 冲突过程模型冲突过程论对知识型人才冲突分析也是有益的。冲突的发展要经历五个阶段，这是由著名学者庞地(Louis R. Pondy),14,首先提出了冲突过程的五阶段模式:潜在冲突;知觉冲突;感觉冲突;显现冲突;冲突结果。潜伏阶段:潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，员工对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化;认识阶段:在这个阶段，员工已经感觉到了冲突的存在，但是这时员工还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时员工及时采取 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。感觉阶段:在这个阶段，冲突已经为员工造成了情绪上的影响。员工可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的员工对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关;处理阶段:员工需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的员工采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了员工的处世方式和处世能力，也体现了员工的价值体系和对自己的认识;结局阶段:冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。如图2 所示: 对冲突阶段论的研究著名学者还有托马斯(Thomas，1976)提出四阶段理论,3,，罗宾斯(Robbins，1996)提出五阶段论,15,P191,257等。5.2 冲突处理模型众多冲突处理策略模型中，学者们把这些不同的管理方式放入一类"二维模型"加以考察。最早引入二维模型的学者是Blake 和Mouton,16,，他们把横坐标定义为"关心人"，纵坐标定义为"关心生产"，从而区分了五种冲突管理方式: 竞争(competing) 、合作(collaborating) 、妥协(compromising) 、逃避(avoiding) 和宽容(accommodating)。在对知识型人才实际管理过程中，人才需要合作型管理方式，但随着知识型人才对组织的适应，更希望逃避型人管理方式，也就是充分授权式的管理方式，希望自己的领导者能实现"无为而治"。后来，Thomas,17,、Rahim、Wall 和Canister 对这个二维模型进行了不同程度的修改，重新定义了横坐 标、纵坐标，五种管理方式的名称也有所改变，其中以托马斯(Thomas， K.W.，1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上， 来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。其中， 要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度， 想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是:回避方式(avoiding) ，试图不作处理， 置身事外;强迫方式(competing) ， 就是只考虑自身利益;迁就方式(accommodating) ， 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益;合作方式(collaborating)，寻求双赢局面;折衷方式(compromising) ，就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略则分别代表了武断性和合作型的不同组合，如图3所示: 托马斯认为，处理冲突的模式是两维的。一维是武断程度，另一维是合作程度。这两维相互作用共产生上述五种处理方式。托氏对冲突的处理方式也可用于知识型人才间及知识型人才与组织之间的冲突处理，对于知型人才个体自身冲突处理方式，显然不是很适用，主要是由于个体的资源有限情况下，要想实现合作方式是较难的，况且个体冲突有时是个性问题产生是一种纯粹心理问题，无法解决。6 应对知识型人才冲突和谐管理的简明对策对于知识型人才冲突管理研究，积极借鉴和谐管理思想能提供应对思路,18,,19,P58, 135.知识型人才冲突和谐管理是知识型人才为了达到个体或组织目标，主动分析冲突内外环境，寻找知识型人才冲突和谐主题，以优化和不确定性消减两个途径处理知识型人才冲突，其中优化可借鉴现代的确定性的技术、工具、方法来处理，不确定性可借鉴主观分析方法加以调整应对。具体思路如图4:6.1应用现代优化工具冲突解决技术方法比较多，基于优化的冲突解决方法是首先建立冲突模型， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 反映冲突严重程度的指标，并针对该指标产生原因进行分析，利用基因算法等等现代工具库进行优化求解。主要是基于确定性的问题容易寻找解决问题的工具或更优的工具。 6.2 削减员工冲突不确定性方法随着主体对自身和环境认识不断深化，原来对于管理而言可能是不确定性的事项，逐渐可以常规化，即将部分不确定性通过认识转变为确定性，就可以实现优化管理。同时主体通过不断应对不确定性，提高了对不确定性的认识，应对不确定性的能力会不断进步，对于现实条件下无法变确定性的问题，主体直接处理，争取好的结果，减少或避免恶的结果的发生及发生程度,18,，如:解决知识型人才间及与组织间冲突可以采用:协商法、仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法、教育法等等。当然实施和谐管理对于不确定性的判断和优化工具库的应用，首先必须考虑成本效益原则，即虽然通过现代的优化工具可以实施优化管理，但成本投入非常大，这时可直接让主体根据自身应对不确定性的能力，进行直接处理，以确保组织的最佳效益。 总之，冲突是不可避免的，冲突对于知识型人才个人或组织而言都是重要的，冲突可以激发人们去思考、去寻找改变、有时甚至可以引导人们发展创造力。冲突有良性冲突与恶性冲突，对组织会产生正面或负面的功能，主要是如何应对冲突。恶性冲突是个体自身、个体与个体、个体与组织不平衡的来源，间接增加成本消耗，削弱个体与组织效能;反之良性冲突却能促进个体与组织绩效。无论是良性与恶性冲突，都应当有效进行管理。可以应用和谐管理思想提出有效解决问题的思路，通过有效分析知识型人才内外环境，辨别冲突主题，借鉴各种有益的工具与方法，发挥个体与组织整体的效率与效能，最终解决冲突问题，提高组织与个体的效益。