IPQC七大手法

IPQC七大手法 IPQC[InPut Process Quality Control]的七大手法 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，有时叫做查检表或点检表。 例如:点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ?确定检查的项目;?确定检查的频度;?确定检查的人员。 2、实施步骤 ?确定检查对象; ?制定检查表; ?依检查表项目进行检查并记录; ?对检查出的问题要求责任单位及时改善; ?检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认; ?定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如:抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤: ? 确定研究的主题; ? 制作表格并收集数据; ? 将收集的数据进行层别; ? 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1)分析现象用柏拉图:与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质:不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等; B成本:损失总数、费用等; C交货期:存货短缺、付款违约、交货期拖延等; D安全:发生事故、出现差错等。 2)分析原因用柏拉图:与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者:班次、组别、年龄、经验、熟练情况等; B机器:设备、工具、模具、仪器等; C原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 :制造商、工厂、批次、种类等; D作业方法:作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ? 降低不良的依据; ? 决定改善目标，找出问题点; ? 可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ? 收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数; ? 把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数; ? 绘制横轴和纵轴刻度; ? 绘制柱状图; ? 绘制累积曲线; ? 记录必要事项 ? 分析柏拉图 要点:A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数;B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列;C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。 4、应用要点及注意事项 ? 柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果; ? 分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了; ? 柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义; ? 作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析; ? 柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间 制作柏拉图; ? 其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因; ? 柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。 四、因果图 所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性(结果)与可能影响特性的因素(原因)的一种工具。又称为鱼骨图。 1、分类 1)追求原因型:在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果(特性)与原因(要因)间的关系; 2)追求对策型:追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。 2、实施步骤 ? 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表; ? 确定问题点; ? 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因(一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、 法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因); ? 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中; ? 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识; ? 记入必要事项 3、应用要点及注意事项 ? 确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏; ? 原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法; ? 有多少品质特性，就要绘制多少张因果图; ? 如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止; ? 在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性; ? 把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”; Why——为何要做,(对象) What——做什么,(目的) Where——在哪里做,(场所) When——什么时候做,(顺序) Who——谁来做,(人) How——用什么方法做,(手段) How much——花费多少,(费用) ? 因果图应以现场所发生的问题来考虑; ? 因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出; ? 因果图使用时要不断加以改进。 五、散布图 将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。 1、分类 1)正相关:当变量X增大时，另一个变量Y也增大; 2)负相关:当变量X增大时，另一个变量Y却减小; 3)不相关:变量X(或Y)变化时，另一个变量并不改变; 4)曲线相关:变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。 2、实施步骤 1)确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上; 2)找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴; 3)将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系; 4)计入图名、制作者、制作时间等项目; 5)判读散布图的相关性与相关程度。 3、应用要点及注意事项 1)两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判; 2)通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量; 3)由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系; 4)当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除; 5)当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。 六、直方图 直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布(也叫正态分布)的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。 1、实施步骤 1)收集同一类型的数据; 2)计算极差(全距)R=Xmax-Xmin; 3)设定组数K: K=1+3.23logN 数据总数 50~100 100~250 250以上 组 数 6~10 7~12 10~20 4)确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n; 5)计算组距h，组距h=极差R/组数K; 6)求出各组的上、下限值 第一组下限值=X--min-测量最小单位10-n/2 第二组下限值(第一组上限值)=第一组下限值+组距h; 7)计算各组的中心值，组中心值=(组下限值+组上限值)/2; 8)制作频数表; 9)按频数表画出直方图。 2、直方图的常见形态与判定 1)正常型:是正态分布，服从统计规律，过程正常; 2)缺齿型:不是正态分布，不服从统计规律; 3)偏态型:不是正态分布，不服从统计规律; 4)离岛型:不是正态分布，不服从统计规律; 5)高原型:不是正态分布，不服从统计规律; 6)双峰型:不是正态分布，不服从统计规律; 7)不规则型:不是正态分布，不服从统计规律。 七、控制图 1、控制图法的涵义 影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。 控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发 生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布(因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。 控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。 常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程;每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。 2、控制图的绘制 控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤: ?按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本; ?测量样本的质量特性值，计算其统计量数值; ?在控制图上描点; ?判断生产过程是否有并行。 控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题: ?根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点; ?根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类: ?使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限: ?控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提; ?控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的; ?控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。 制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下: ?随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图; ?观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内(而且点的排列无异常，则可以转入下一步; ?如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步; ?把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。 3、怎样利用控制图判断异常现象 用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断(失控状态主要表现为以下两种情况:?样本点超出控制界限;?样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在 异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况: ?连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。?连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。?点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ?点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。 值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好(也只不过是空纸一张。 五大原则: 人、机、料、法、环 第一、上线物料的稽核 根据实际情况我们知道，对物料的管制有两个方面，在量(数量)的方面是由生产线助拉管制，在质(在这里指的是物料的正确性)的方面就要要求随线的IPQC担负全责了(一般情况下，物料正确与否由物料员负责，但在达泰宁则由IPQC负责)。如果物料用错未能及时发现而造成制程大批量不良，此为IPQC重大工作失职，所以在工作中不能粗心大意。 1.检验核对物料时，要在生产线投产前30分钟时间内完成。如果遇到生产线急转单，核对来不及就把工单文件资料拿到生产线上，一件一件的核对。 2.在核对物料时，务必要求以工单BOM表为参照标准，且工单BOM表、IQC PASS单标注、实际物料三者要一致，在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核，实际稽核中要注意:各物料的供应商是否与工单规定的一致、IQC PASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特别注意制程中的情况有无异常发生。(这是因为:通常情况下，货仓发料有“先进先出”的原则，例如某订单数为1K，采购也订了物料1K，但此物料已有库存200PCS，仓库发料的时候他就要先发库存的200PCS及1K里面的800PCS，而将新进的物料重新作库存了)这时就要特别注意库存物料在制程中是否有异常。如库存胶壳上下盖是否为配套、在超声及跌落时有无异常、CASE有无改模、材质是否与工单相符，有无更换供应商。稽核时既要细心又要注意首检和尾检，避免因物料的变异而造成在制品产生变异。 胶壳材质，一般有三种:PC料，ABS料。尼龙料。1、胶壳内面一般都有标示材质，如没有，则按培训方法来识别，熟练的话用眼睛看和用手感就能判断。2、 PC料能做成透明体，其它两种则不能做到。3、安规要求胶壳一定要防火，不防火的不能使用的，检验方法:把胶壳放在酒精灯外焰燃烧8-10秒钟，离开火焰，胶壳上的火5秒内能自动熄灭，则为防火，反之为不防火。4、胶壳卡口与输出线S/R要实装。 包装材料要对照图面、尺寸、印字要求与工单一致，例如纸箱、白盒、环保胶袋、铭牌，在此要特别强调铭牌，铭牌在本厂有两种:PVC和铝制，PVC材质又有耐高温不防火和普通的但防火。铝质铭牌外表面有一层保护膜，一般情况是不用撕保护膜的(但我厂生产泰丰41BSI白色胶壳这一款机型客户要求要撕保护膜，所以在制程中此外观较难控制，要特别注意划伤不良。检验铭牌的粘性，铭牌贴后用封箱胶带贴在其表面，然后拉扯封箱胶带，循环三次如果铭牌不随胶带一起被拉起则为合格。 我们要在第一时间发现异常情况，防止大批不良的发生，对特殊的物料，我们要多次检验，在中途还要反复核对。核对物料过程中不可偷懒，不可怕麻烦不去看，只要工作中多辛苦一点就会少出现问题。 第二、制程工艺稽核 物料检验合格后，开始生产，我们要对制程中的工艺去进行稽核，生产线有无挂工艺流程图、作业指导书，工序排位和作业员操作是否与作业指导书上相符。 为改善制程中的不良品，有时对现有的工艺进行变通也能起到控制不良的作用，这就要对现场非常熟悉及善于思考问题了，例如本厂的直充电源板生产线，在电脑测试仪位置的不良率非常高，一般可达到5%--10%，本人发现这样一个现象，在加工组只配电阻但不测试电性，且在电源板生产线第一站有测试电性站但只测试OVP电压，对后工序没有一点控制作用，如果将此控制点前移到加工组对所有参数进行全检，不就避免了做不良品的无用功吗。经本人多次建议后工程采纳了(2004年10月份)， 在加工组配电阻工位后增加一电性测试工位，即将控制点前移，现在已将不良率控制在1%--2%之间，提高了产线的相对产量，提高了产线的效率。经实践检验证明是正确的。这一点要记入<<达泰宁传>>以示后人 因为实际情况，生产线的工序能力还比较低，按照IE制定工艺来执行生产时，以IE排线的角度认为工位自检能保证产品质量，但以品质的角度以及实际经验来看，这就要在制程中加一个检查点来控制品质了。这一点以焊点目检工位为代表在运作 第三、在制品检查 按每个工位抽检5个/2H的比例来检查 对制程中的产品，要求定格、定向摆放，及轻拿轻放。产品要求定格定向摆放，但每个工位的摆放与其它工位摆放是不一致的，其目的是使未作业的产品容易识别而不至于流入下一工序造成不良。在线上经常发现有作业员乱扔产品现象，在品管的角度是不能接受这种作法的，但是从实际现场来看相当一部分人不能理解轻拿轻放的意义，如果站在一个纵观全局的角度来看问题的话就会明白的，有一个因果关系就是乱扔产品会影响质量:影响质量是果(结果)，乱扔产品就是因(原因)。举例说明:我们厂的支柱产品低频变压器，所用的桥式整流电路PCB板，上面有四个二极管一个电解电容的那种，最常见的了，在达泰宁科技有限公司有一道独特的风景那就是在电解电容引脚上要套PVC套管，这种作法在珠三角可以说无厂能出达泰宁左右了，它的目的就是为了控制因电解电容引脚松造成的输出电压低问题而采取的一项措施，我们看这种措施也确实有效，但从另一个角度暴露了达泰宁的一个质量管理的“懦弱性”，因为管理的容忍或者是漠视而允许“扔产品”，管理的职能退其次而变通了，将电解电容引脚上加两个套管来控制这种不良。走曲线运动，不把“根本”当回事了。试问这种只忙于“救火”的管理模式能有前途吗!!!还有另一道风景线那就是“全检线”的存在，这种派生出来的模式其实也有它合理存在的一面，这在当时应对泰丰客户也确 实立下了汗马功劳。不过时代的发展，这种模式已越来越遭人质疑，现在终于痛下决心将其拆掉，但我们有没有心理准备呢，用一句不恰当的话来形容:“扶的人已走了，跌倒的人能自己爬起来吗,,,”在这种恶劣的条件下，也是给在线稽核员一个压力，如何才能发挥“军师”的作用，既要自己清醒也要让更多的人清醒，从一开始就要把产品做好，这就要拥有丰富的经验来辅导作业员，将“不做不良品”的口号落到实处。 让我们看看“扔产品”和“堆积”的成本:,,,,年,,月,日某线做某某客户Adaptor产品因其制程中发现有榆出电压低不良品，原因为电解电容引脚松脱造成(其引脚也有套PVC套管，但制程中无法控制这种不良，因其客户对品质要求校严，故厂内主流意见要求此批产品进行全检处理，经全检,,,,,,,发现有,,,,电压低，保证了产品的品质了，但其代价为 每条线开拉时，先从第一道工序跟到最后一道工序，产品流到哪里，IPQC就要跟到哪里，不要前面在换单生产你人还在拉尾，或在其它地方停滞，就算前头出现问题你也不知道，就算知道也做出来大难不良品，就算问题你反馈或发品质异常单。但结果总给人的感觉不好，没有在第一时间发现，做IPQC也失职，所以做工作要按部就班的去做，不能顾头不顾尾，一条拉排顺后，那就依照5PCS/2H的频率对制程产品进行巡回抽检，虽然检验 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 是这样要求的，但我们可以活用，对某些关键工位要重点稽核，像装配线的焊锡工位是比较重要的，为什么这样说呢,如果有些问题具有隐患性，装了盒超了声，电性测试也发现了，想一想，你就明白，超声后，就是一个外观问题，只要超音波不出现异常，一般可以及时控制的。 对每个工位作业员不良判定的准确性进行确认,如果发现其中有良品,要及时送回给生产工位与该员工确认其不良内容,并再次讲解该项目的判定基准,提高员工的判断水平. 新员工教育(四步) 在制程中，对发品质异常单而言，你要明白在什么样的情况要发品质异常单，发单的目的:制程中有异常情况，要相关责任部门改善，从而提出改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 控制制程中的不良，保证品质，发异常单不是非要等到2H或规定数量就发单，但如果你认为此种情况具有隐患性，也是可以发单的，发单出去之后，别的部门回复改善方案还要跟踪有无效果，如无效果则要继续追踪，在此要说明，发异常单我们有个不好的习惯:1.不良情况描述不清楚2.有异常情况一打单交与领班就完事，也不去查不良原因、及想办法解决3.久而久之，制程什么不良、什么原因造成，应该怎样解决也不知道，想一想，你做一名IPQC认为该怎么做呢! 对产品的判定要参照IPQC检验规范及QA成品检验规范去做，在结合自己平时积累的经验知识去做，专业水平要强，判定要准确，做事不能拖泥带水，犹豫不决，要胆大心细，电性方面不用作太多的讲解、在此对外观不良的判定、外观方面的东西范围很广、而且比较弹簧一样、用手压一下，收紧，放手，松开，而且要用个人的感觉或感观来判定，而每个人对一个事物的理解和判定标准不一样，在实际工作中大家也遇到过，IPQC认为可以，但QA判不可以接受，同样有检验标准，为什么 所存在这样的情况，检验规范上所写的为上级领导平时经验或客户标准揉合在一起，在实际应用中有些不适应，如果是量度的东西，就比较好掌握，如:错位不大于0.35mm壳缝不大于0.35mm，这就是量度，用塞尺一量就知道结果，是行还是不行，非量度就不好把握，如AC PIN脚松动，歪斜成什么样可以，什么样不可以，这样就会形成争议，怎样来处理呢, 平时工作的积累，之前此不良问题怎样处理，现在就怎样处理，如把握不住 可以请示上级，按照上级要求，事后追踪客户有无不良反馈，就可把它拿来为自己的判定依据，针对之前对不同客户的不同要求而对外观进行调整，如客户对外观要求比较高，对内部标准上要加严，如客户对某些外观不良有反馈，后续生产就要控制，对标准重新调整，参照上级领导封的样办放。 总之，我们对产品的判定要准确，一般要依照和考虑，加严对内部影响极大，放宽影响用户的品质，不能把良品判成不良品，反之，把不良品判成良品。 第四、关键工位检查 关键工位:对产品质量特性影响严重的工位，在工艺上有特殊(别)要求，对下一环节有较大影响的工位，工艺要求程度高，标准要求高，客户的质量信息反馈表明质量不稳定及不良品较多的项目。无法在后续的检验和实践中确认的工序，我们对关键工位的控制，设立控制点，例如:焊点检查工位，电性测试工位等，重点审核关键工位，对关键工位工序具体熟练人员，可靠的设备详细的作业指导书，控制点有明确的标示，关键工位的人员变动和更换应经过工程部IE审核，IPQC人员重点巡检工位，关键工位不能随意取消。 所以，针对以上所说的，我们应该明白关键工位的重要性，对关键工位，我们多花点时间去稽核，对他们挑出的不良品，要尽快分析不良原因，并采取相应的措施去改善，我们要定点，定时去巡检，把这些关键工位控制得好了，那大部分问题就可以解决了，在制程中巡检就比较轻松了。 生产使用的仪器设备是否正常，是否在保养期内，对有异常的仪器、设备要求生产停止使用，交与设备组维修， 采取前紧后松的控制手法，将更利于后工序的操作，如前站的参数收紧，后 站的不良品就少。比如，低频、高频变压器含浸前的测试范围就比含浸后的测试范围收紧了，以此来避免因含浸而产生的变异来控制后工序的不良 第五、制程中的异常情况反馈及不良控制 由于达泰宁运作模式决定，在制程中拉长主导产品产量而不怎么注重质量，使得在线IPQC要对线上的质量进行管制，但由于部门不同，我们提的要求他们有时候不听，这就要求IPQC既要熟悉各种标准也要站稳立场。 只有建议权而没有行使权，所以一般情况下，如果在线出现不良及不良率较高时，我们有好的建议要及时向拉长提出，他们如果不接受的话则我们就要将异常情况及时向自己的直接上司反映了。有的时候在线IPQC对制程中的异常处理得不够理想，如线上出现了大批不良，心里就发慌，不知道该怎样去处理，做质量就是替后工序负责，后工序就是客户的理念要落到实处，但由于工序能力及经验有限，往往达不到理想状况，这时就要将后工序的情况及时反馈到前工序，及时纠正改善，使相同问题不再重复发生，以达到最终控制不良的目的 例如:有些IPQC在装配线跌落发现有壳开或者松动时，不知道叫生产线采取措施而跑来对上级说现在发现不良了，想一想是否比较气人，有不良就要叫生产不要现超声了，但我们的人中途跑来问，生产还在继续超声，自己想一想此方法合理吗，不用说就知道怎样处理了，电性测试站或外观站有一大堆不良品，自己还不去看、分析原因、打单反映，这种情况在IPQC之中是一种通病，生产做出一大堆坏品，IPQC一点都不着急，有时我们叫你打单才发单，这种就缺乏主动性了，生产线员工或拉长向你反映问题漠不关心，等到出现大批不良，问你时，你说已经知道，为什么知道而不反映呢，此种对工作不热情、冷漠，制程中出现已发单，相关单位已回复改善措施并交与生产执行，但我们不跟踪效果，方案不行也不继续反馈，继续让生产做，到时 有一大堆坏机或生产做不出成品，一了解，方案没有用，但品管没有反映，此种跟踪效果不彻底，有头无尾的工作态度，生产拉长非正常操作，IPQC向拉长提出不行，但生产不改善也不反馈，继续让生产做，到时一出问题，了解，你说已经向拉长反映了，但不改善，为什么不向你自己的上级反映呢，继续让生产做，此种对工作极不负责，生产部收尾或补单但未知会我们，但我们也知道生产在做，但不去看和跟踪，物料或其它做错，一了解，知道这回事，但生产未通知，故未去看，此种工作也缺乏工作责任感和主动性，不管生产做什么单，知道和不知道我们都有责任，我们做工作要学会独挡一面的能力 IPQC 工作程序 巡检人员也称制程检验即IPQC,其工作程序规定如下: 1、IPQC人员应于在每天下班之前了解次日所负责制造部门的生产计划状况，以提前准备检验相关资料。 2、制造部门生产某一产品前，IPQC人员应事先了解查找相关资料: (A)制造命令单; (B)检验用技术图纸; (C)产品用料明细表; (D)检验范围及检验标准; (E)工艺流程、作业指导书(作业标准); (F)品质异常记录; (G)其他相关文件; 3、制造部门开始生产时，IPQC人员应协助制造部门主要协助如下: (A)工艺流程查核; (B)相关物料、工装夹具查核; (C)使用计量仪器点检; (D)作业人员品质标准指导; (E)首检产品检验记录; 4、IPQC根据图纸、限度样本所检结果合格时，方可正常生产，并极时填写产品首检检验 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 与留首检合格产品(生产判定第一个合格品)作为此批生产限度样板。 5、制造部门生产正常后，IPQC人员依规定时间作巡检工作，巡检时间一般规定如下: 1次巡检 A:8:00 B:8:30 C:9:00 D:9:30或依一定批量检验。 6、IPQC巡检发现不良品应及时分析原因，并对作业人员之不规范的动作序以及时纠正。 7、IPQC对检验站之不良需及时协同制造部门管理人员或技术人员进行处理、分析原因并做出异常之问题的预防对策与预防措施。 8、重大的品质异常，IPQC未能处理时，应开具《制程异常通知单》经生产主管审核后，通知相关部门相部门处理。 9、重大品质异常未能及时处理，IPQC有责任要求制造部门停机或停线处理，制止继续制造不良。 10、IPQC应及时将巡检状况记录到《制程巡检记录表》每日上交给部门主管、经理，以方便及时掌握生产品质状况。 11、制程不良把握 [1] 不良区分: 依不良品产生之来源区分如下: (1) 作业不良 A: 作业失误 B: 管理不良 C: 设备问题 D: 其它原因所致不良 (2) 物料不良 A: 采购物料中原有不良混入 B: 上工程之加工不良混入 C: 其它明显为上工程或采购物料所致不良 (3) 设计不良 设计不良导致作业中出现不良