定岗定编

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称,前者是设计组织中的承担具体工作的岗位,而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中,这两者是密不可分的,当一个岗位被确定之后,就会自动有人的数量和质量的概念产生。 有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来,称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题,但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式,只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。 定岗定编在我国 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 经济时代是由国家有关部门来承担的,当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革,企业面临日益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计,是指根据组织业务目标的需要,并兼顾个人的需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间-动作”研究,实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化,大大提高了劳动生产率。 岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法,因此,工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变,这种变革注定不会成功。 技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 ?在各个业务之间提高标准化程度,增强相互之间的协调性; ?使过去手工的流程自动化; ?增加相关的数据信息量 竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响,推动了组织及其岗位的变化成本与效益的压力会推动公司营运更有效率,并最大限度的利用资源,尤其是人力资源。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始,“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细,应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑,不能基于例外情况。例如,90%情况下这个岗位需 要多少工作量,多少工作强度。 主要工作: 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标,这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具: 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质;人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核: 该岗位工作的业绩如何考核?主要考核指标是什么? 汇报关系: 该工作向谁汇报?该工作的同级是谁?下级是谁?与其他同事的权利和责任的划分? 工作量: 这个岗位需要处理多大的工作量? 岗位设计与工作 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 是不同的工作,工作分析是对现有岗位的客观描述,而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题,从而对原有岗位设计进行调整、修改。 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证,并为人力资源管理提供基本的依据,保证事得其人、人尽其材,人事相宜。 促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的,主要可分为组织、流程和岗位三个层面。 企业组织重组涉及组织结构、管控模式及 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 方面的变革,旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。 流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率,对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的,也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。 通过业务重组对组织、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 再设计 通过流程再造对工作过程再设计 通过定岗定编对岗位再设计 给予足够的重视,作为整个企业的重要管理手段; 充分沟通; 以身作则,因事设岗 对阻力有准备; 理顺职责不清的岗位; 对积极的冲突有准备 多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线 定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测,以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的,所以,在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的,只可能是一种参考。 其次,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快,在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化,它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少,结果人员越来越多,但企业的效率却没有真正提高。因此,企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上,这种只靠人力资源部门进行单方面控制,而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事,而不是人力资源一个部门的事。因此,企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制,而不是一套硬性的定岗定编的规定。 组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发,设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要,设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法:参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。 能深入解决许多细节问题,尤其适合于一个大型的传统组织,在从事变革之前,需要对方方面面进行确认; 提供广泛的组织和岗位的设计; 能提交一个与公司长远战略一致的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中,由于专业化分工和协作的要求,某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系,并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员,如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。 计算公式: M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 2、明确主要工作流程,包括主要流程、辅助流程及子流程 3、依据上述流程设计组织架构, 4、明确企业的管控模式,界定总部和下级部门之间的权力划分 5、界定各部门关键职责分工及其相互关系 6、依据关键职责设置关键岗位 7、依据关键岗位设置辅助和支持岗位 8、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整 1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标 2、确定公司业务人员的人均财务指标,收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标 3、依据公司年度财务目标、人均财务指标,参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数 4、依据本行业业务人员与职能人员比例,参考公司历史数据,确定本公司的职能人员数 5、依据本行业业务和职能人员与管理人员比例,参考公司历史数据,确定公司的管理人员数 6、将业务、职能和管理三类人员数总和,得出企业员工总数 7、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整 8、根据前述同样的原则,将员工总数在各部门之间进行分配 9、在企业内进行试运行,对运行结果进行再调整 与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据,分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系,分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。 对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测,业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。 员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况,一种是员工工作模式不发生转变,对员工劳动生产率作出假设;另一种是员工工作模式(如向项目管理方式转变)情况下,不基于原有的劳动生产率假设,而是对新模式下的人员需求作出分析。 价值量指标。这是一个普遍适用的指标,因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲,价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。 工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲,工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此,对于某集团,我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求;而对于不同业务类型,在设定价值指标的同时,可以考虑给出符合其特点的工作量指标。选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个:经营毛利(不含投资收益)、经营利润(不含投资收益)。前者只反映了业务人员所创造的价值;而后者不仅考虑业务人员所创造的价值,同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此,二者相比,人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。 经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为: 经营利润=经营毛利-经营费用 (1)2005年人均经营利润比2002年提高百分比41%。这主要是基于以下两个方面的原因:公司2002年业务人员人均经营利润44万元,市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元(资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查,按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据,主要原因在于国内公司人员结构比较复杂,各公司的业务人员数量难以确定,因此我们采用国外服务行业数据作为参照。),目标是到2005年,达到二者的平均值62万元。 (2)年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度,如果 2005年人均经营利润比2002年提高41%,2003~2005年,年平均增长率为6.3%。计算过程如下,设定年增长率为p,则: 44×(1+p)3 =44×(1+41%) 所以: p = 12.2% (1)职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据,一是员工历史数据,公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94,二是市场上的参照数据,市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute),取二者的平均值,2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。 (2)业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法,如右图,2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指:二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。(3)职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法,如右图,2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指:二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。 预算控制法:这种方式下,集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算,如经营利润和所需费用,经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下,下属经营机构如果未能完成利润指标,费用同时也会被要求做相应减少,其中人力费用是主要的组成部分。也就是说,在经营情况不良的情况下,下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。 职务:领班直接上级:主管直接下级:服务员 〔岗位职责〕做好主管的助手,带领本班人员按质按量完成上级交办的各项任务。 1.开餐前检查餐厅摆台,清洁卫生,餐厅用具供应及设备设施的完好情况。 2.开餐期间督导服务员的工作,发挥带头作用,搞好现场培训。 3.协调、沟通餐厅、传菜部及厨房的工作。 4.对特殊客人及重要客人等比例予关注,介绍菜单内容、推荐特色菜点,并回答客人问题。 5.注意观察宾客的用餐情况,对特殊情况及时处理,提高宾宾满意率:及时处理客人投诉,并加以妥善地解决。 6.负责餐餐厅用具的补充。 7.落实每天卫生工作计划,保持餐厅整洁和服务员的个人卫生。 8.每日停止营业后,负责全面检查餐厅,并填写营业报告。 9.负责对属下进行评估,并有计划地组织本岗点培训工作。 餐饮主管工作职责 1、在后勤保障部的领导下,负责厨房、餐厅的全面工作。 2、按照入住人员的餐费标准,编制餐厅成本、费用和盈亏计划。拟定当月食谱(每周一次),报后勤保障部,审批后贯彻实施。 3、指导监督评定厨房食品原材料的采购、验收、厨房加工和餐厅服务质量工作,负责 评议员工工作表现及提出对员工奖罚的建议。 4、负责安排节假日的生活改善,搞好病号饭、生日餐及家庭团圆餐。 5、按楼层就餐人数分餐给楼层服务员。 6、负责餐厅、厨房设施炊具、餐具等日常用品保管、领用及月末盘点工作。 7、巩固发展与入住人员的良好关系,经常征求入住人员的意见和建议。不断改善服务工作,提供优质餐饮服务。 8、完成领导交办的其他工作。 四定”的原则: 准确量化、客观分析、公正评估、优化结构 “四定”的内容: υ定量确定部门职责内每一项工作的耗时,并合计汇总出部门的工作总量 υ定编根据工作量,以每年255天计,得出部门完成所需工作的最基本人力 υ定员对岗位人员进行测评与分析,依据结果确定各岗位合格人选 υ定岗确定岗位名称及其编制,以及聘任的基本标准和考核指标 “四定”主要目的: υ为合理确定人员编制提供依据 υ为优化人员结构奠定基础 υ建立客观公正的考核标准 υ为薪酬改革、员工定薪提供依据 1、拟定工作方案。 (1)明确工作目标:明确工作目标是“四定”工作的前提和基础,“四定”工作所有的步骤和动作都应紧紧围绕“四定”的工作目标来进行。 (2)制定工作计划: 应围绕“四定”工作的目标来制定相关的工作计划,对“四定”工作进行全面的统筹和规划,充分考虑“四定”工作可能遇到的每一个问题,步骤和环节。务求细致,全面,严密,实用。计划的每一个步骤均应逻辑严密并能体现高效和快捷运作的基本特征。工作计划内容应包括“四定”工作的主要内容,运作程序,时间安排,每个阶段需达成的成果和最终成果目标等。 (3)配备相关人员: “四定”小组成员由人事部门和其他熟悉目标单位情况的人员组成。小组成员要求熟悉公司人事政策、具有严明的纪律观念、较强的沟通协调能力和吃苦耐劳的思想品质。“四定”小组应由一个负责人统管“四定”工作的全局,并对“四定”小组进行全盘的领导。“四定”小组下分多个分小组,每个分小组由1—2人组成,由其全面负责2—3个部门的“四定”工作的具体实施。 (4)选定工具:工具的正确选用将可以保证“四定”工作延着正确的方向,顺利的进行下去。使“四定”工作少走弯路,这里推荐可供选用的工具如下: 定量:部门/岗位工作量信息采集表,流程分析表 定编:部门组织架构设计表,部门/岗位工作量信息采集表,流程分析表 定岗:岗位聘任标准设计表,考核指标设计表 定人:员工能力评价表,员工二维技能排序表,“四定”单位现有人员的几种排队表。 通过对单位(部门)领导、员工的访谈,了解我们所需要的信息。访谈还是对宣导的补充,它是个对个的更深入的宣导,通过访谈使“四定”的意义更加清楚、准确、深刻地传达给访谈对象。 观察法小组工作人员定时和不定时地对工作职场进行观察,主要是观察员工的工作情景,以此对单位(部门)整体和个人的工作状况、工作激情、工作负荷作出一定的判断,共分析时参考。 穷尽工作法要求单位(部门)员工将自己一段时间(一般是一个年度)的所有从事的工作完全彻底地逐项列出,做到不遗漏、不重复,并标明每项工作的耗费时间。 外部咨询法为了防止被调查人员故意夸大自己的工作量,还需要对“四定”单位(部门)的前任领导、原岗位(现已调职)员工、甚至公司内外的相关专业专家进行咨询。这些人员往往能够提供较为真实的信息。 业务流程分析法通过对业务流程及其各个环节的分析,能够客观地对工作量作出评估。工作成果查阅法对员工过去的工作成果(如,核保、核赔处理的档案,完成的项目报告,等)进行复查,以正常技能所需要的必要工作时间作为参照,判断员工的工作量、工作技能。 问卷调查法主要是使用问卷调查的形式,对员工综合能力作出客观、公正的评价。 事前解释部门填写工具表格前,各改革小组成员要细致解释清楚每一个项目的意义以及填写办法。对需要部门经理签字的作出明确说明,以加强相互控制,防止弄虚作假。事中跟踪及时了解联系部门的填写进度、填写情况,注意督促,对填写过程中的困难及时排除。 事后反馈对填写不合要求的要重填写或修改,充分保证填写材料的真实、可靠性。 1。在岗人员的基本知识,基本技能,从业经验. 2。在岗人员的专业知识 3.在岗人员的协调,沟通能力 4.在岗人员对突发事件的反应能力 5.在岗人员的逻辑推理能力 6.在岗人员的创新能力 7.在岗人员对工作的自信程度 8.在岗人员的应对能力(例如:被问到问题时,是否会有措手不及的现象? 1.工作的细致及认真程度 2.工作效果 3.工作总体差错率 4.总体工作效率 5.工作完成情况(指速度,正确性,工作定额的完成情况) 6.工作的程序与准备(是否有浪费,不匀,勉强的地方?) 7.工作的返工延误率 1。在岗人员的基本知识,基本技能,从业经验. 2。在岗人员的专业知识 3.在岗人员的协调,沟通能力 4.在岗人员对突发事件的反应能力 5.在岗人员的逻辑推理能力 6.在岗人员的创新能力 7.在岗人员对工作的自信程度 8.在岗人员的应对能力(例如:被问到问题时,是否会有措手不及的现象? 9.在岗人员理解自身职责和上级指示的能力 10.在岗人员把握自身扮演角色的能力 11.在岗人员发现问题和解决问题的能力 12.在岗人员运用过往经验处理问题和解决问题的能力 1.工作的细致及认真程度 2.工作效果 3.工作总体差错率 4.总体工作效率 5.工作完成情况(指速度,正确性,工作定额的完成情况) 6.工作的程序与准备(是否有浪费,不匀,勉强的地方?) 7.工作的返工延误率 8.对主要经营业绩指标的认识理解能力 9.突发事件应对手法(处理的内容是否合乎上司的意图?) 10.对工作成果的预见能力 11.决策的科学性 1.改善工作现状的意愿 2.工作热情和进取心 3.工作中的学习能力 4.工作中不畏挫折坚持到底的精神 5.工作中的团队精神 6.工作中与他人的合作能力 7。工作中对后进者的帮助 8。主动承担工作责任的意愿 9。清楚自己在工作中的角色 10。工作自觉性 11。承担工作中的责任 12。遵守公司的各项规章制度 13。在工作中公私分明 14。为完成工作任务而加班加点的情况 15。为维护公司制度而规劝他人的勇气