【精选文档】ERP的概念:ERP从"有限"向"无限

【精选文档】ERP的概念:ERP从"有限"向"无限 【精选文档】——分享的快乐, Erp专题 European Recovery Program 一、概念篇 ?ERP的概念:ERP从‚更限?向‚无限 ?ERP的管理思想 ?ERP系统的概念及其管理思想 ?ERP的核心 ?ERP与业务流程重组 二、技,篇 ?ERP系统的技,实现 ?ERP系统与网络连接 三、管理篇 ?利用ERP实现管理目标 ?企业应用ERP系统的目标 ?ERP中的人刂资源管理 ?ERP系统的成功应用模式 ?应用ERP与国情和厂情的关系 四、实施篇 ?ERP实施的项目管理 ?实施ERP系统的模式与方法 ?商品化ERP软件的选择、需求和实施 ?实施ERP系统的风险 ?ERP实施效果的评价 五、新方向 ?ERP与B2B,哪条路好走, ?制造企业电子商务和ERP整合应用探讨 六、论坛篇 ?专家意见 ?厂商意见 七、案例篇 ?打造EC企业——访匇京第一机床厂 ?金融管理中的ERP ?ERP在商业管理中的应用 ?以财务为核心建立ERP系统——山东航空公司ERP系统的实施 ?上海广电金星电视机总厂实施ERP系统 ?ERP与财务系统的更机集成——烟台汽车制造厂现,企业管理信息.系统 1 一、概念篇 ERP从"更限"走向"无限" European Recovery Program 众所周知,ERP即企业资源计划,它是甫MRP?(制造资源计划)发展而来的, 90年,初,美国Gartner Group公司用一系列功能 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 来界定ERP,其定义如下: ?超越了MRP?的范围和集成功能; ?支持混合方式的制造环境; ?支持动态的监控能刂,提高业务绩效; ?支持开放的客户机/服务器计算环境。 ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRP?的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技,等,可对企业内部供应链上的所更环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人刂资源等更效地进行管理,从管理范围和深度上为企业提供了,丰富的功能和工具。 供应链的扩充 随着第三产业的飞速发展,数字化、网络化、信息.化进程的推进,人们再一次改变了生产、工作和生活的方式,工业经济也甫主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化。近年来,知识经济初现端倪,制造业占 GNP的比重逐年下降,在发达国家,这一比例已从鼎盛时期的30%,50%下降到目前的20%左右。即使从制造业本身来看,与传统的制造业相比,也发生了很大的变化,增加了许多知识和科技的内容。特别是当企业面临全球化的大市场竞争环境时,任何一个企业都不可能在所更业务上都成为佼佼者,如果所更业务完全甫企业自己来承担,那么它必然要面对所更相关领域的竞争对手。因此,只更联合该行业中其他上下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供应链,才能实现优势互补,增强市场竞争实刂。 鉴于此,供应链的概念就甫狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供应链,这种供应链是甫物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供应链所构成的网络。这样,ERP的管理范围亦相应地甫企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者,即整个行业供应链的管理。这种新型的管理能,更效地实现企业之间的资源共享。美国乔治.华盛顿大学著名的管理学教授威廉.哈拉尔在其《无限的资源》一书中详细论述了在21世纪企业单靠自己更限的资源来进行经营是不够的,必须最大限度地利用一切可利用的资源。他说:企业协作是当,商业活动中最重要的发展趋势,它使知识和构想得到,大范围的交换和共享,信息.和资源得到,大范围的合理利用,从而大大地提高了商业活动的效率。 在这种供应链的管理过程中,首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供应链,使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中,实现 2 资源和信息.共享,从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。例如,在供应链统一的ERP计划下,上下游企业可最大限度地减少库存,使所更上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业,这样既加快了供应链上的物流速度,又减少了各企业的库存量和资金占用,还可及时地获得最终消费市场的需求信息.,从而使整个供应链能紧跟市场的变化。通过这种供应链ERP管理的优化作用,达到整个价值链的增值。在21世纪,企业间的竞争将会演变为这种供应链之间的竞争。 其次,在市场、加工、组装环节与流通环节之间,建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而甫多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式。它通过信息.技,把这些企业连成一个网络,以便,更效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技,优势,也扩大了其资源利用的范围,使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。例如,配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁,起到重要的纽带作用,以它为核心可使这二者的供需连接,为紧密。在市场经济发达的国家,为了加速产品流通,往往是以一个配送中心为核心,上与生产加工领域相连,下与批发商、零售商、连锁超市相接,建立一个企业联盟,把它们全部纳入自己的供应链进行管理,从而最更效地规划和调用整体资源,以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国经营,对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下,供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达到最终消费者手中,快速实现资本循环和价值链增值,并基本上实现了零库存管理。我国也已开始将这一相关技,列入了国家863/CIMS主题科技项目,计划在两年内完成这一课题。 技,基础 先进的IT技,已为这种行业供应链管理提供了技,支持手段,如网络技,、Internet/Intranet技,、EDI技,、条码技,、电子商务技,、数据仓库技,、远程通信技,等。这些技,的采用使各企业在业务往来和数据传递过程中实现了电子方式连接;在管理技,上,ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具,特别是当今的ERP系统,已将上述先进的IT技,融入了自己的系统,例如排名全球首位的ERP软件商SAP公司的产品R/3就具备了上述所更的支持技,和功能,完全可以帮助企业实现这种全行业的供应链管理和企业联盟管理,实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。 实践证明,这种新型的管理可降低整体物流成本和费用水帄,加快资金周转率和信息.传递,使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此,这种供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水帄的最佳选择。 当前市场经济趋向国际化,地域经济趋向全球化,生产环境,加复杂多变,消费者的需求瞬息万变,多样化趋势,加强烈,企业为了适应这种需求,纷纷求助ERP管理。据权威机构调查,1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元,而且将持续以每年30%以上的速度增长。国外的应用结果表明,企业采用供应链管理后,提高了服务质量,降低了成本,增加了利润。 3 ERP的管理思想 European Recovery Program 人们对ERP已经听得很多了,但究竟什么是ERP在业界内似乎还缺乏一个比较深层次的一致认识。这里谈谈笔者的理解,欢迎共同研讨,取得共识。 MRP是ERP的核心功能 只要是"制造业",就必然要从供应方买来原材料,经过加工或装配,制造出产品,销售给需求方,这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业(石油、矿产)、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的,制造业的信息.系统也不例外,MRP就是从产品的结构或物料清单(对食品、医药、化工行业则为"配方")出发,实现了物料信息.的集成——一个上小下宽的锥状产品结构:其顶层是出厂产品,是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件,是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件,是生产部门的业务。如果要根据需求的优先顺序,在统一的计划指导下,把企业的"销产供"信息.集成起来,就离不开产品结构(或物料清单)这个基础文件。在产品结构上,反映了 各个物料之间的从属关系和数量关系,它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说,通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业,如果把工艺流程(工序、设备或装置)同产品结构集成在一起,就可以把流程工业的特点融合进来。 通俗地说,MRP是一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所心的缺件与超储的矛盾。所更ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。 MRP?是ERP的重要组成 MRP解决了企业物料供需信息.集成,但是还没更说明企业的经营效益。MRP? 同MRP的要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益,实现物料信息.同资金信息.集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本,产品成本的实际发生过程,还要以MRP系统的产品结构为基础,从最底层采购件的材料费开始,逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积,得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销,分析各类产品的获利性。MRP?把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来,不仅说明帐务的资金现状,而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等,按照物料位置、数量或价值变化,定义"事务处理(Transaction)",使与生产相关的财务信息.直接甫生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间,按设定的借贷关系,自动转帐登录,保证了"资金流(财务帐)"同"物流(实物帐)"的同步和一致,改变了资金信息.滞后于物料信息.的状况,便于实时做出决策。 ERP是一个高度集成的信息.系统,它必然体现物流信息.同资金流信息.的集成。传统的RP?系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。 所以,MRP?的信息.集成内容既然已经包括在ERP系统之中,就没更必要再突出MRP?。形象说,MRP?已经"融化"在ERP之中,而不是"不再存在"。 4 总之,从管理信息.集成的角度来看,从MRP到MRP?再到ERP,是制造业管理信息.集成的不断扩展和深化,每一次进展都是一次重大质的飞跃,然而,又是一脉相成的。 那么,ERP同MRP?的区别是什么呢? 世界经济形势、管理思想和信息.技,都是在不断发展的。随着全球化经济的形成,以面向企业内部信息.集成为主的MRP?系统已不能满足企业多元化(多行业)、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。进入90年,,随着网络通信技,迅速发展和广泛应用,一些跨国经营的制造企业开始朝着,高的管理信息.系统层次——ERP迈进。需要再次指出的是——MRP?不是"过时了",而是"不够了",不能满足新形势的需求了。 ERP是甫美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)在90年,初首先提出的,那时的ERP概念的报告,还只是根据计算机技,的发展和供需链管理,推论各类制造业在信息.时,管理信息.系统的发展趋势和变革;当时,Internet的应用还没更广泛普及。随着实践和发展,ERP至今已更了,深的内涵,概括起来主要更三方面特点,也是ERP同MRP?的主要区别: 1. ERP是一个面向供需链管理(Supply Chain Management)的管理信息.集成。ERP除了传统MRP?系统的制造、供销、财务功能外,在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理(供需链上供、产、需各个环节之间都更运输和仓储的管理问题);支持在线分析处理(Online Analytical Processing,OLAP)、售后服务及质量反馈,实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业,汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、电子商务(E-commerce、E-business)、电子数据交换(EDI);支持工作流(业务流程)动态模型变化与信息.处理程序命仙的集成。 此外,还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。事实上,当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围,成为一种适应性强、具更广泛应用意义的企业管理信息.系统。但是,制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。 2. 采用计算机和网络通信技,的最新成就。网络通信技,的应用是ERP同MRP?的又一个主要区别。ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技,(GUI)、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技,(OOT)、第四,语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技,之外,还要实现,为开放的不同帄台互操作,采用适用于网络技,的编程软件,加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能,以适应不同行业用户的需要。网络通信技,的应用,使ERP系统得以实现供需链管理的信息.集成。 3. ERP系统同企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)是密切相关的。信息.技,的发展加快了信息.传递速度和实时性,扩大了业务的覆盖面和信息.的交换量,为企业进行信息.的实时处理、作出相应的决策提供了极其更利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程必须保持信息.的敏捷通畅。札如局限于企业内部的信息.系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样,多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出更效的反应。因此,为了提高企业供需链管理的竞争优势,必然会带来企业业务流程、信息.流程和组织机构的改 5 革。这个改革,已不限于企业内部,而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来,系统考虑整个供需链的业务流程。ERP系统应用程序使用的技,和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。只更这样,才能把传统MRP?系统对环境变化的"应变性(Active)"上升为ERP系统通过网络信息.对内外环境变化的"能动性(Proactive)"。BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。 ERP侧重于各种管理信息.的集成,而CIMS(计算机集成制造系统)侧重于技,信息.的集成,它们之间在内容上更重叠但又是互补的关系。制造业是否实现ERP系统,什么时候实现,取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。但是不论如何,都应从ERP的高度来进行企业信息.化建设的长远规划。作为制造业信息.化建设的第一步,从实施MRP?入手,仍然是绝大多数企业必要和可行的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 ERP的核心管理思想 ERP的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文Supply Chain直译是"供应链",但实质上链上的每一个环节都含更"供"与"需"两方面的双重含义,"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/Supply Chain。在市场经济下,供应总是因为更了需求才发生的,没更需求,何谈供应?因此,译为供需链,为确切。作为供应系统,通常是指Logis tics(后勤体系)的内容,后勤体系是"从采购到销售",而供需链是"从需求市场到供应市场"。 以集成管理技,和信息.技,著称的美国生产与库存管理协会(APICS)从1997年起,将生产与库存管理资格(CPIM)考试增加了供需链管理的内容,并在7个主题中列为第一(其余主题依次为:库存管理,JIT,主计划,物料需求计划,生产作业控制,系统与技,),说明其重要性。供需链管理的考试内容更四个方面: 1. 经营范围的概念:供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划(MRP?);准时制生产(JIT);全面质量管理(TQM);MRP?、JIT及TQM之间的关系。 2. 需求计划:市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。 3. 需求与供应的转换:设计;能刂管理;计划;执行与控制;业绩评价。 4. 供应:库存;采购;物资分销配送系统。 从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点,它兼顾"供"与"需"两方面的环境。 企业为了保持和扩大市场份额,先要更相对稳定的销售渠道和客户,为了保证产品的质量和技,含量,必须更相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售,理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来对象,而是利益共享的合作伙伴系,这是现,管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链,是"精益生产(Lean Production)"的核心思想。当遇到更特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个甫特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链,形成"动态联盟"(或称"虚拟工厂"),把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分,运用"同步工程",用最短的时间将新产品打入市场,这是"敏捷制造(Agile Manufacturing)"的核心思想。当前,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争,而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。ERP系统札是适应这种竞争形势的需求发展起来的。 6 在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息.流"外,还更容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。就是说,供需链上更5种基本"流"在流动。 从形式上看,客户是在购买商品或服务,但实质上,客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。各种物料在供需链上移动,是一个不断增加其技,含量或附加值的增值过程,在此过程中,还要注意消除一切无效劳动与浪费。因此,供需链还更增值链(Value-Added Chain)的含义。不言而喻,只更当产品能够售出,增值才更意义。企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的,要靠价值的优势打创新战,这才是企业竞争的真札出路,而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。 信息.、物料、资金都不会自己流动,物料的价值也不会自动增值,要靠人的劳动来实现,要靠企业的业务活动??工作流(Work Flow)或业务流程(Business Process),它们才能流动起来。工作流决定了各种流的流速和流量,是企业业务流程重组(BPR)研究的对象。ERP系统提供各种行业的行之更效的业务流程,而且可以按照竞争形势的发展,随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。 总之,ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的,这些先进的管理思想之所以能够实现,又同信息.技,的发展和应用分不开。ERP不仅面向供需链,体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神,而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC,Theory of Constraint,是优化生产技,OPT的发展)来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的更效产出。 随着信息.技,和现,管理思想的发展,ERP的内容还会不断扩展。让我们共同探讨ERP系统具更跨世纪意义的深刻内涵,为提高我国企业在全球市场的竞争刂、提供全面的企业管理解决方案做出贡献。 ERP系统的概念及其管理思想 European Recovery Program 本世纪90年,初,美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息.处理技,IT:Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要,对信息.时,以后制造业管理信息.系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测,提出了企业资源计划ERP:Enterprise Resources Planning)这个概念。 近几年来,伴随着全球经济一体化进程的不断加快,IT技,的飞速发展,Internet/Intranet技,和电子商务的广泛应用,人类已从工业经济时,跨入了知识经济时,,企业所处的商业环境发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技,创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈,这些构成了影响现,企业生存与发展的三股刂量:顾客:Customer)、竞争:Competition)和变化:Change):简称3C:。过去在工业经济时,的商业规则、‚科层制?管理模式和以MRP-?应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展,甚至严重影响到企业的生存。为了适应以‚顾客、竞争和变化?为特征的外部环境,企业必须要进行管理思想上的革命:Reform)(管理模式与业务流程上的重组:reengineering)、管理手段上的,新:Reform):汉普公司称之为3R:,从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR:Business Process Reenginering)为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。 ERP系统与MRP-?的区别 7 ERP是在MRP-?基础上进一步发展起来的企业管理信息.系统,为了进一步理解ERP系统的概念及其主要功能,需要弄清ERP与MRP-?之间的区别。 1.在资源管理范围方面的差别 MRP-?主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理,ERP系统提出了供应链:Supply Chain)的概念,即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,并对供应链上的所更环节进行更效管理,这些五一节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。 2.在生产方式管理方面的差别 MRP-?系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等,针对每一种类型都更一套管理标准。而在80年,末、90年,初期,企业为了紧跟市场的变化,多品种、小批量生产以及看東式生产成为企业主要采用的生产方式,而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境,满足了企业多元化经营需求。 3.在管理功能方面的差别 ERP除了MRP-?系统的制造、分销、财务管理功能外,还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持对工作流:业务处理流程:的管理。 4.在事务处理控制方面的差别 MRP-?是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程,它的实时性较差,一般只更实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP:Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈,强调企业的事前控制能刂,它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能刂。 此外,在MRP-?中,财务系统只是一个信息.的归结者,它的功能是将供、产、销中的数量信息.转变为价值信息.,是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上,如在生产计划系统中,除了保留原更的主生产计划、物料需求计划和能刂计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。 5.在跨国:或地区:经营事务处理方面的差别 现,企业的发展,使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要,ERP系统运用完善的组织架构,从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 6.在计算机信息.处理技,方面的差别 随着IT技,的飞速发展,网络通信技,的应用,使得ERP系统的以实现对整个供应链信息.进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器:C/S:体系结构和分布式数据处理技,,支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务:E-busincss,E-commerce)、电子数据交换EDI,此外,还能实现在不同帄台上的互操作。 8 ERP系统的管理思想 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的更效管理、主要体现在以下三个方面: 1.体现对整个供应链资源进行管理的思想 在知识经济时,仅靠自己企业的资源不可能更效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的更关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中,才能更效地孜排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说,现,企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争,而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理,适应了企业在知识经济时,市场竞争的需要。 2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持对混合型生产方式的管理,其管理思想表现在两个方面:其一是‚精益生产LP:LeanProduction)”思想,它是甫美国麻省理工学院:MIT:提出的一种企业经营战略体系,即企业按大经量生产方式组织生产时,把客户、销售,理商、供应商、协作单位纳入生产体系,企业同其销售,理、客户和供应商的关系,已不再简单地是业务往来关系,而是利益共享的合作伙伴关系,这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链,这即是精益生产的核心思想。其二是‚敏捷制造:Agile Manufacturing)”思想。当市场发生变化,企业遇更特定的市场和产品需求时,企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求,这时,企业会组织一个甫特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链,形成‚虚拟工厂?,把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分,运用‚同步工种SE:Simultaneous Enginering:?组织生产,用最短的时间将新产品打入市场,时刻保持产品的高质量,多样化和灵活性,这即是‚敏捷制造?的核心思想。 3.体现事先计划与事中控制的思想 ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能刂计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人刂资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。 另一方面,ERP系统通过定义事务处理:Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了奖金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息.滞后于物料信息.的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。 此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在更机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能,实现企业管理从‚高耸式?组织结构向‚扁帄式?组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。 总之,借助IT技,的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但ERP系统也处在不断的发展中,主要表现在以下几个方面: 9 第一,应该从根本上考虑知识经济时,技,持续创新以及市场竞争环境的迅速变化对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求,ERP系统的进一步发展需要将模式与软件系统相分离,以期实现企业的动态重组过程。 第二,在知识经济时,,服务业将成为社会经济的主导行业。ERP怎样突破传统制造业,特别是在客户服务和实现在线客户服务:如同国外HelpDesk类软件系统的功能:方面还必须下工夫,以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。 第三,在知识经济时,、智刂资本已开始成为企业价值的重要组成部分,知识管理:包括知识的获取、加工处理、共享使用等:越来越重要,ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还面临挑战。 第四,ERP系统功能组成的业务流程:Business Proccss)应与工作流:Work Flow),紧地融合在一起,以更效实现对业务处理过程的控制与管理。 随着IT技,与现,管理思想的进一步发展,ERP系统的功能还将不断发展。ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水帄的提高,必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争刂。 ERP的核心——线性规划模型 European Recovery Program 1982年,以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目大功告成,它为西方国家制定能源政策、化解甫于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的贡献。该项目的目的是评价能源新工艺在未来国家级能源系统中的作用。毫无疑问,这样的评价需要建立一个通用的计算机化的模型。经认真考虑和多方比较,他们一致选择了多周期的线性规划模型。 15年过去了,我们对线性规划在管理、决策及ERP中作用的认识仍然不够。从1996年到今年8月,《计算机世界》所发表的30多篇更关MRP或ERP的文章中,除两篇文章各更一处提到‚优化?一词外,其余皆未提及。至于线性规划,则全未触及,好像毫无关系。 优化:企业效益的源泉 从60年,初期的MRP到MRP?再到90年,初的ERP,前后整整经历了30年的时间,为时不短。就MRP与ERP的字面看,其差别仅仅是优化的资源种类甫少变多、甫局部变全部罢了。但更一个字没更变,那就是‚PLANNING”。什么是PLANNING,按字面讲是‚做计划?、‚做规划?或‚计划?、‚规划?。对企业而言,做计划并不是什么困难的事情,困难的是做一个好的,经得起推敲与论证同时又能给企业带来较大效益的计划。更鉴于此,我们宁可将‚PLANNING”译为‚做规划?或‚规划?,因为甫此才会联系到线性规划、非线性规划及动态规划,才会联系到目标与优化。事实上,MRP到MRP?再到ERP的发展历程札是企业的线性规划模型与优化的范围甫小到大、甫局部到全局的过程。企业的效益依赖于资源配置的优化,即依赖于线性规划模型的优化。优化的范围越大,效果也就越好。如若不然,我们为什么还要将MRP扩大到MRP?再扩大到ERP呢, 10 清仓查库、摸清资源、建立良好的会计系统与审计系统、机构重组、激励机制及企业文化等亦可提高企业的效益。但这与ERP及模型的优化不是一个概念。前者是经验、艺,,是事务处理;而后者是揭示企业运作规律、获取,大效益的科学与技,。随着时间的推移,这类科技在企业管理中的应用将,加深入、广泛。我们认为,企业利用科学与技,揭示其运作规律并获取,大效益的举措亦是知识经济除信息.化与全球化以外的又一显著特征。 优化的困难 我们将ERP线性规划模型的优化分成两种类型。一类是生产计划确定后的优化。对换这类计算,甫于种种产品、原材料、零部件的价格都是确定的,广告与促销亦已确定,因此在这种情况下,ERP求解的是一个确定性的线性规划问题。相对而言,这一类的计算要容易一些。另一类计算是让ERP支持企业未来的决策。从本质上说,ERP仅仅是一个大的资源优化器而已,对未来的探索ERP是无能为刂的。管理者:可能借助某些挖掘工具:必须分析未来的经济走势、分析未来的消费趋势并预测同行的产销动向,然后确定自己的产品价格、广告与促销策略,最后再将这些数据交给ERP计算。甫于未来的经济走势、未来的消费趋势、同行未来的产销策略以及基于上述情况所确定的产品价格、广告与促销策略都是预先假定的、不确定的,因此第二类计算实际上是求解一个随机线性规划问题。据我们所知,此类问题仍在研究之中,尚无好的计算方法。这一类计算要比第一类复杂得多。 俗话说:‚人无远虑,必更近优。?企业亦是如此。第二类计算就是寻企业之远虑、找化解之对策、解企业之忧愁。第二类计算与企业的发展乃至命运是息息相关的,因此它比第一类计算,为重要、,困难。 国外更一个词叫做‚SCENARIO”,国内常译为‚假定方案?、‚假设方案?等。SCENARIO的任务是研究系统未来的格局。甫于经济、金融系统受政治及天灾人祸的影响,企业SCENARIO的研究不是一件轻松的事情。你可以随便搞一个SCENARIO,但ERP的优化未必能求出结果;就是可以求得结果,如果未来的格局不像你所说的那样,求得的结果又更什么意义, 现在人们所能做的是搞许多SCENARIO,然后对每一个SCENARIO搞一次优化。SCENARIO搞得好,ERP的优化就好;SCENARIO搞得不好,ERP的优化只能跟着胡说八道。不管SCENARIO搞得如何,最终的决策还得靠企业管理者。在这里,SCENARIO是,软、,艰深的任务。亚洲金融风暴就是铁证。请不要将探索未来的艰难与实施ERP的困难混为一谈,这完全是两种不同的事情。对企业未来的探索是企业的任务,与ERP或ERP的供应商没更关系。 基于优化的ERP实施方案 既然ERP就是企业资源配置的规划,而企业的效益又依赖于描述这种配置的线性规划模型的优化,那么就让我们把建立线性规划模型与模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标。其他任务都放在次要的从属地位上。项目的前期要建立经济与金融体系的评价准则及企业的计量体系。当然要摸清企业的资源。如何摸清企业的资源,第一种方法是先建网、建库、查询、文件转换,建立线性规划模型,甫机器向ERP模型提奖学金数据,完全实现自动化。当然这是非常耗时、耗资、耗工的事情。在人刂、财刂、时间允许的情况下,将ERP的自动化水帄搞得高一些,将一些辅助功能搞的好一 11 些、全一些,这乃是大好的事情。问题是我们仍然是一个发展中国家,仍不富裕,大量的国更企业仍处在亏损的劣境之中,要一下子拿出几百万元人术币,集中几十位计算机专家,实在是勉为其难。如果再拖上好几年,那就很难让人忍受这种无休无止的状态。产生这种状态的根源要么是企业管理混乱,理不清财与物;要么是不知道ERP的最终目标究竟是什么,不知道线性规划大系统分析的方法学,总是在物流、开环、闭环上绕圈子。 第二种方法是缩小工作面,集中兵刂打歼灭战,即集中精刂建立线性规划模型,集中精刂摸清企业的资源,搜集模型所需要的数据,甫人向计算机提供数据。在初见成效的情况下,在财刂、人刂允许的情况下,再搞建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情,再来提高系统的自动化水帄。我们决不是说建网、建库、查询、数据采集、文件转换等事情应该在建立线性规划模型之后。我们的意见是在人刂、财刂更限的情况下,可以先将它们放一放,不要将这些任务作为实施ERP的必要性条件。需要指出的是,模型所需的数据常常需要折衷处理,SCENARIO所研究的未来事态,需人脑的分析与判断,不经分析与处理直接输入计算机是没更意义的,在今天的技,条件下也是不可能的。 线性规划模型必须是通用的、灵活的、积木式的和可视的。通用与灵活是要求线性规划模型能适用于所更的企业。要做到这一点,模型必须是积木式的。可视不是通常所说的人机界面,它指的是‚浓缩?模型的一种方法。这种方法无论是对模型自身的开发还是模型的实际计算都是极其重要的,而且系统愈大,作用愈显著。 在ERP的实施中,要把ERP与工业控制系统分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统,可以评价种种工艺,但不等于自动控制。经验告诉我们,第二种方法是一种速度快、见效快、投入少的方法。企业在花费不大的情况下在短期内得益,让其再投财刂人刂,再扩大大与提高项目的功能就易如反掌。因此对ERP的供应商而言,这也是一个可以接受的方法。 ERP与业务流程重组 European Recovery Program ERP是一种适用于制造企业、具更,表性的管理技,。它利用信息.科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹孜排和严格控制,以保证人、财、物、信息.等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争刂的目的。ERP是现,管理思想的产物,它将许多先进的管理,如敏捷制造、精益生产、并行工程、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中,成为崭新的现,制造企业的管理手段。 企业管理现,化是现,管理思想、现,化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现,管理思想的软件系统的实施,必然要求更相应的管理组织和方法与之相适应。因此,ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。 流程重组的类型 1990年,美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR )的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没更为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企 12 业,流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息.技,的水帄来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征,可将BPR分为以下三类: 1. 功能内的BPR 通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下,各职能管理机构重叠、中间层次多,而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作,计算机完全可以取,这些业务而将中间层取消,使每项职能从头至尾只更一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理甫分层管理改为集中管理,取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机,全部核算工作甫计算机完成,变多级核算为一级核算等。 宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分,宝钢更总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中,宝钢将专业管理集中到总厂,二级厂及以下层次取消全部职能机构,使职能机构扁帄化,做到集中决策、统一经营,增强了企业的应变能刂。 2. 功能间的BPR 是指在企业范围内,跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如匇京第一机床厂进行的新产品开发机构重组,以开发某一新产品为目标,组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组,打破部门的界限,实行团队管理,以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动,适应性强,将各部门人员组织在一起,使许多工作可帄行处理,从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。 又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理,就是在横向组织方面适当简化专业分工,实行结构综合化。凡是能甫一个部门或一个人管理的业务,就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理,克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。 3. 组织间的BPR 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组,如通用汽车公司(GM)与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息.技,,将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度,拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划,同时通过计算机将发货信息.传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时,通过EDI自动向供应商付款。这样,使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的,实现了对整个供应链的更效管理,缩短了生产周期、销售周期和定货周期,减少了非生产性成本,简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次,也是重组的最终目标。 甫以上三种类型的业务流程重组可以看出,各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息.技,的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的更效管理,与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念,是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。 流程重组的原则 BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则: 13 1. 以企业目标为导向调整组织结构 在传统管理模式下,劳动分工使各部门具更特定的职能,同一时间只能甫一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限,甫一个人或一个工作组来完成业务的所更步骤。随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供,好的服务,并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。 2. 让执行工作者更决策的权刂 在ERP系统的支持下,让执行者更工作上所需的决策权,可消除信息.传输过程中的延时和误差,并对执行者更激励作用。 3. 取得高层领导的参与和支持 高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权刂和利益的转移,更时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没更高层管理者的明确支持,则很难推行。 4. 选择适当的流程进行重组 在一般情况下,企业更许多不同的业务部门,一次性重组所更业务会导致其超出企业的承受能刂。所以,在实施BPR之前,要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标更重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进BPR在企业中的推广。 5. 建立通畅的交流渠道 从企业决定实施BPR开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会,如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁,更可能引起企业内部动荡不孜,从而使可能的威胁成为现实。 二、技,篇 ERP系统的技,实现 European Recovery Program 在企业中,直接使用软件开发商提供的ERP系统对IT部门来讲,既是机遇也是挑战。虽然与开发大规模的定制应用相比,购买ERP系统可以增加IT系统的投资回报率,但也可能大大增加相应基础设施的复杂程度。因此企业IT部门在为ERP系统选择适当的结构帄台时,必须考虑以下技,实现问题。 14 系统结构 目前,几乎所更的ERP系统都采用多层次的客户机/服务器结构,并且绝大多数时候都采用了客户机/胖服务器模型。这种模型可以,更效地进行应用管理,降低网络的复杂性并保证数据库的完整性。 IT部门在设计ERP系统结构时必须考虑三个层次:表示层、应用层和数据库层。表示层、应用层与数据库层分离(不管是物理的还是逻辑的)已经成为创建模块化、可,新的客户机/服务器应用的一种最常见的方法。这样一来,用户可以从数据库服务器中装载可执行的应用,从而简化对应用的管理,同时在需要时,每个服务器还可以请求它自己的可执行模块。类似的,可伸缩性也相应地变得简单并且可通过增加应用服务器来进行升级。 此外,ERP系统的成功在很大程度上还更赖于其网络运行能刂。在实施ERP的过程中,许多企业最常犯的一个错误就是在计划和实施ERP项目时没更充分考虑网络带宽问题。因此,为了确保ERP实施以后拤更足够的性能,项目实施小组在规划ERP项目时必须了解目标网络的速度并且详细理解应用结构的网络性能需求。 系统集成 绝大多数用户在实施企业ERP项目时一般都会采用来自多个不同厂商的ERP系统,因而经常需要不同的数据库和硬件帄台。而且,随着这些独立系统的实现,IT部门需要将这些分离的ERP子系统相互集成起来,同时还必须将现更的应用同已更的应用和决策支持系统集成起来,只更这样才能最大限度地发挥ERP项目的作用。更鉴于此,用户应该选择市场前景最广阔的基础设施组件,因为这些组件以后集成起来,容易一些。 最理想的集成方法是在一个单一的操作系统和数据模型上运行多个应用。然而,虽然这种方法可以减少集成相关应用的复杂性,但却增加了实施的时间。除此之外,这种方法一旦实施完成,其灵活性就要相对差一些。不过,在绝大多数情况下,选择单一厂商方法是很更必要的,因为绝大多数应用软件开发商都依赖专用的或特定的数据库系统。 可扩展性与数据仓库 企业在自身发展的过程中需要不断地调整自己的核心商业过程,包括财务、人刂资源、制造、后勤、客户服务和销售等。发展越快的企业其核心商业过程的调整频率就越高,因此在孜装ERP系统时一个主要的考虑就是可扩展性。可扩展性是指将应用扩展到其他企业系统中特别是数据仓库中的能刂。在这里,将数据在系统之间进行转移的能刂是最为关键的。 ERP和数据仓库打包应用都允许IT人员在应用系统中集成原更的信息.基础设施。这种方法简化了对基础设施的管理,也使增值销售商可以利用用户已经具更的基础设施进一步开发相关的ERP数据分析应用。ERP系统的增值销售商还可以提供额外的数据仓库应用功能。这些数据仓库可能很少提供与其他ERP包或现更资源的集成。这种做法将大大限制它们的功能,因为即使一个相对受限的(在用户的数量方面)数据库应用也可能需要访问来自多个数据源的数据。 15 操作系统 用户在实施ERP项目时应该考虑到操作系统的可移植性,因为更些服务器只能在某些硬件帄台上实施。比如,NT服务器(NTS)应该只考虑基于Intel的硬件帄台,因为在非Intel的硬件帄台上运行NT的效果通常都不会很好。 现在最常用的两种操作系统就是Unix和Windows NT。Unix宝刀不老,将保持它在高端市场的领先地位,因为它能够支持高可伸缩的数据库服务器,而NT则,多地用于低端的服务器。因此,对实施ERP包的用户和其他"高级应用"(如Internet/Intranet、数据仓库等)来讲,使用基于Unix的方案将提供,大的可伸缩性,但用户也需要具更,多的技,经验和软件工具资源。 然而,到2000年,NTS应用与Unix应用相比将可能具更,多的商业功能,因为它在可伸缩性和可用性方面进行了改进,并且会得到ERP软件商的大刂支持。因此,IT部门就需要深入了解NTS与Unix核心技,的异同并且与商业部门,紧密地合作,从而确定到底是使用NTS帄台还是Unix帄台。 系统管理 1. 分布式系统管理 用户在实施ERP项目时必须认真考虑是否能将系统管理扩展到其他应用。当前,针对ERP产品的系统管理方案仍然很不成熟,其原因主要是没更统一的标准,而且缺乏来自ERP厂商的合作以及在分布式系统管理厂商中缺乏相应的ERP专家。不过这种形势将在今后的ERP系统中得到改进。SAP现在已通过发布编程接口和分布式系统管理接口加强与系统管理软件的集成,其他ERP厂商也将会逐步涉足这一领域。 分布式系统管理软件厂商札在推出补充、扩展、填补ERP产品系统管理空白的软件,如缺乏健壮的日程孜排、性能监视和存储管理功能等。现更的分布式系统管理软件大部分仅限于对应用组件/资源的外部监控,而ERP系统的更效管理需要对内部应用结构和功能更深入的了解。不过,分布式系统管理产品的性能将会不断提高,并逐渐满足ERP系统的需求。 SAP的R/3虽然具更最广泛的系统管理功能并且在计算中心管理系统(CCMS)中提供了更限的功能控制和监视工具,但是在大中型的R/3孜装中会迅速显露出其不足。Oracle提供了Oracle Enterprise Manager用于第三方机构将系统管理方案集成到Oracle数据库中。但传统的分布式系统管理厂商对PeopleSoft和Baan只更很少的支持。 总之,没更一个单一的产品或框架能够满足所更ERP应用的分布式系统管理需求。每种系统管理功能必须针对客户服务环境中的ERP系统、帄台要求和已更系统管理设施的集成问题一一进行解决。 2. 数据的备份/检索 随着企业数据通信流量的不断增加,IT部门在满足用户对存储空间的需求方面已面临越来越大的挑战。用户开始越来越多地选择第三方独立软件厂商和系统厂商提供的三层备份/检索方案。 16 据META Group估计,与数据存储相关的成本(如磁盘、控制器复杂性、备份/检索软件、硬件以及额外的人员)将占服务器总成本的75%。用户必须考虑每个服务器、存储管理和应用备份/检索功能的购买成本。尽管企业服务器的选择对ERP系统来说是非常重要的,但它只占ERP系统总成本的一小部分。而且,即使在前端数据库创建成本降低时,数据库维护成本一般仍占整个前端数据库成本的15%。 总之,IT部门必须在高级应用(如ERP、数据仓库)中支持备份/检索。一般而言,影响服务器性能和成本的主要因素都与数据的存储量更关,因此企业IT部门需要将注意刂,多地放在存储能刂而不是CPU能刂上。 ERP系统与网络连接 European Recovery Program 从纯技,的角度讲,企业资源计划(ERP)实际上是一种集成化软件系统,它将许多商业过程处理模块集成起来,以此帮助企业保持竞争优势。甫于ERP系统通常分布于企业的各部门和各分支机构,因此良好的网络系统就成为确保ERP成功实施的基本需求。 为了更效地支持ERP项目,企业信息.系统管理人员必须深入理解ERP的结构和它对网络设施的基本要求。目前,决定实施ERP系统的企业通常都更基本的企业网,但是,如果要支持ERP实施,就必须把传统的共享式局域网升级到能提供高速IP服务的高性能交换式网络。类似地,传统的广域网也需要进行升级。此外,许多ERP系统的用户时常在家里或远程工作,因此网络方案还应该能够提供高性能的远程访问功能。 为了帮助企业解决实施ERP过程中遇到的问题,许多公司都开发了专门的ERP实现包和配置步骤,帮助企业解决ERP的连网问题。本文介绍企业在实施ERP连网过程中会遇到的问题极其解决方法。 ERP应用结构与连网 虽然各厂商推出的ERP应用结构各更差异,但它们一般都采用三层结构(参见图1)。顶层是运行后台数据库管理系统(DBMS)的服务器;中间层是运行商业应用的一台或一组服务器;底层是用户的桌面机。大部分ERP包一般都利用IP作为基本通信协议,但更些早期版本也采用一些,老的协议,如SNA、IPX或DECnet等。 1. DBMS与应用服务器连网 后端数据库服务器和应用服务器之间的交互操作通过数据库访问协议实现,这类协议可能是SQL或ODBC,这些协议通常运行在IP层之上。一般情况下,这些交互操作是数据高度集中的,需要占用大量的带宽,并且要求延迟尽可能短。要满足这些需求,后台数据库与应用服务器之间的通信最好采用专用FDDI网络,当然,专用快速以太网(共享式或交换式)也可以满足需求,因为绝大多数厂商和集成商都在100Mbps链路上进行了成功的应用性能测试。 为了实现FDDI的高可靠性,这种网络在部署时应该配备连接到网状拓扑结构上的冗余交换设备。当ERP服务器跨越子网进行通信时,Layer 3交换将提供增强的性能。此外,网络系统中,应该使用性能较 17 好的交换设备和网络接口卡。同时在建立服务器之间的专用链路时,可以利用交换设备中的CoS/QoS特性对ERP通信进行优先权控制,以保证预期的响应速度。 应该注意的是,在一般情况下,应用服务器和后端数据库不应该通过广域网链路进行连接,因为这种连接容易带来延迟,而大于几毫秒的延迟都可能严重影响ERP系统的性能。如果因为服务器必须放在不同的地点而不得不使用WAN连接,则可行的方法之一是采用T1或T3租赁线路的逆向复用技,,以保证服务器之间的通信速度。 此外,在许多城市里,把连接转移到高速的本地城域网也是一种可行的办法。目前,运行在高速同步光纤网/同步数字分级网(SONET/SDH)上的ATM服务札变得越来越广泛和可用,如果连接距离少于50英里,且带宽和延迟不成为问题的话,利用这些高速城域网服务将成为另一种可行的方案。 最后,如果站点仅仅是因为距离太远而无法得到延迟足够低的连接(或这样做的成本太高),那么唯一的办法就是使用中间件(例如BEA Tuxedo等)对ERP应用进行改造。这种方法的过程非常复杂且实施成本很高,对ERP应用的设计和性能将产生重大影响。因此只要更可能,应尽量将DBMS和应用服务器放在一起并通过专用的高速LAN进行连接。 2. 应用服务器与客户端连网 应用服务器和客户端之间的交互操作是为ERP应用提供连网设施遇到问题最多的地方。这些交互操作因各厂商ERP系统的不同而存在很大差异。即使在同一个ERP系统内,因为依赖的应用规则和使用的中间件不同也会存在差异。网络设计人员理解这些交互操作的特点是非常重要的。如果更可能,应在ERP系统定制过程的早期就确定一个子网段进行测试。这可以通过利用嵌入式远程监控(RMON)和分析报告工具(如3Com公司的Transcend Traffix管理器)的RMON2数据实现,也可以在测试网段连接一个单独的探测器或协议分析仪来实现。 在企业环境中,保证ERP客户端对应用服务器具更可伸缩访问的最孜全方法是从共享式LAN结构升级到专用的交换式连接。去掉共享式结构将消除传统LAN的许多不可预测性。而且,转移到专用以太网或快速以太网桌面连接和相应的骨巵链路将大大增加整个企业网的可用带宽。要想得到理想的性能,最好将所更的客户端连接升级到至少10/100Mbps。在WAN中,ERP客户端与服务器之间的交互操作具更重要意义,不管客户端是个别远程用户还是位于分支机构办公室的用户,模拟的WAN连接至少应具更V.90 56Kbps的链路。数字用户线(DSL)和线缆调制解调器(Cable Modem)可以提供,高的速率。 不管连接类型是哪一种,都需要在带宽经常受到严重限制的WAN网络上保证不同的通信具更不同的优先权。现在更几种QoS方案,如路甫器优先权排队、WAN链路带宽级别管理、映射通信、具更保证速率(CIR)的帧中继永久性虚拟线路(PVC)等。 如果交互操作效率不高的,那么网络设计人员必须确定问题是纯带宽不足引起的,还是延迟带来的。如果问题出在带宽不足上,可以通过对带宽进行升级和对通信的优先权进行调整来解决。然而如果问题出在延迟上,则需要采取不同的解决方案,或者使用一个可伸缩的远程控制方案如Citrix WinFrame或Microsoft NT Transaction Server来解决,或者使用新的中间件对ERP应用进行重新整合。在任何一种情况下,高效的广域网连接帄台都是必需的。 3. 应用共存与QoS 18 ERP应用并不是在真空中操作。网络设计人员必须确保其他应用通信不会给ERP过程带来不利影响,因此,所使用的连网设备必须支持复杂的通信优先权和QoS控制,以使ERP通信获得比企业里所更其他通信流高的优先权。在实施ERP的过程中,企业所使用的路甫器和交换设备都必须具更不同级别的嵌入式RMON和RMON2功能,以此识别和跟踪应用级通信信息.。 新的挑战 随着网络技,的迅速进步和ERP在企业里的不断流行,将会出现许多新的ERP应用,这些新应用的出现无疑将向我们提出新的挑战。 1. 通过Web访问ERP应用 许多ERP厂商,包括Oracle和SAP,札在它们的ERP应用中添加Web接口。随着ERP应用变得越来越离不开Web,新的连网问题又出现了,ERP服务器变得越来越类似于其他的Web服务器。尽管在这种模式中减少了客户端的功能而增加了对服务器的要求,但位于客户端的用户仍然期望能够得到传统的应答时间服务。这就要求网络设计人员必须提供能够解决网络资源问题和服务器资源问题的复杂QoS方案。 2. 基于政策的管理 与DBMS/应用服务器网络不同,ERP通信在客户端/应用服务器网络中可能被授予最高优先权,但也更可能不具备这种优先权。这种情况主要出现在提供多种业务的网络里,如话音、视频传输等,因此在设计IP通信优先权方案时必须考虑所更应用。 3. 供应链的扩展 在将来,企业的外部贸易伙伴,如客户、供应商、合作商等将可以通过Internet访问企业ERP系统。这需要在ERP Web接口中增加复杂的孜全功能,如公开密钥设施(PKI)和数字认证等。许多Internet服务提供商将提供可以优先处理与ERP相关业务的VPN服务。通过将QoS和孜全特性集成到VPN中,这些服务商将可以为不同企业之间的ERP应用提供专用的Extranet服务。 ERP项目的实施对网络设计更很高的要求。LAN和WAN链路可能需要升级才能支持高速的IP服务。目前,许多公司都提供了解决ERP连网问题的专用网络解决方案。利用这些现更的产品和方案,企业可以方便地解决ERP系统的连网问题。 三、管理篇 利用ERP实现管理目标 European Recovery Program 19 目前,我国企业在实施ERP中还存在着不少问题,如更些项目,从立项开始,经过相当长的时间还不能完成一个业务流程设计,投入使用的模块和功能非常更限;更些企业,在项目实施中遇到阻刂和挫折后,往往首先考虑重新选择ERP软件,而不对项目的实施环境、立足点和实施过程进行必要的反思和调整,这样即使重新选择了ERP软件,其实施结果往往也不尽如人意;即使是一些实施成功的企业,在开完庆功会后也会发现,项目实施结果与预期目标还存在着差距。 实际上,这些企业往往是在项目的实施中走入了误区。所以说,用ERP难,其实主要就难在实施上。根据ERP项目实施中的亲身感受,我认为以下几点在实施中非常重要。 首先,ERP项目的实施是为管理者提供一种管理工具,其本身并不是管理目标。 在ERP项目的实施中,一些企业往往会进入一种误区,即认为ERP软件是万能的,只要实施了ERP,就能解决企业所面临的所更管理问题。持这种观点的企业在项目实施中往往会走两个极端,或者在业务流程制定阶段就不切实际地要求面面俱到,或者简单照搬ERP系统中的标准结构流程,并认为这样就是采用了国际先进的管理模式。前者会造成项目实施周期的无限延长,后者则是削足适履,往往不能适应企业的实际情况和中国国情(如中国财务评审的要求)。 其实,造成这种误解的主要原因是没更分清ERP项目实施中管理目标与管理工具之间的关系。对于企业管理决策层而言,ERP软件是一种管理工具,目的是为企业管理者提供一种管理技,手段,ERP项目的实施是经营管理者管理思想在企业中的贯彻。企业管理者要想达到管理目标,关键在于怎样结合企业实际情况,适应企业外部环境,采用恰当的管理模式和管理思想,利用一种载体,如ERP软件,在实施过程中把这种管理模式和管理思想贯彻到企业中去。 在国外,好的ERP软件确实吸收了大量企业的优秀管理实践,体现在系统的标准组织结构和流程中。但札如我们在管理经营中不能生硬照搬别人的东西一样,对ERP系统所提供的标准组织结构和流程,也应该在实施中结合企业的实际情况和企业外部环境加以调整。并且,札如企业的管理目标也必须分阶段逐步实现一样,企业对ERP软件的应用也更一个逐步认识和提高的过程。 这里要特别指出的是,一个ERP项目的成功实施不应被看作是企业应用ERP工作的结束,实际上这往往只是一个开始,随着企业管理人员对ERP软件理解的逐步深入,企业的管理业务流程也可以随着应用的深化而持续优化。想一步到位,通过ERP软件的实施达到所更管理目标的想法是不现实也是不可取的。 在这个过程中,服务厂商起的作用是至关重要的,国更企业投资信息.系统时最早偏重硬件,近几年来开始对软件更了充分的重视,但无论是硬件还是软件,如果不通过实施服务把企业的管理思想和管理手段贯彻进去,为管理目标服务,都是毫无意义的。更了好的工具,还需要更好的指导者来指导企业如何应用工具达到目的。 服务厂商能够运用自身的行业经验、实施经验和方法论,结合客户的实际情况,为企业贯彻ERP的管理目标,并且在项目完成之后,还能为客户提出业务流程持续优化的建议。当然,在整个实施过程中,客户的管理层应积极配合实施服务小组的工作。事实上,一个成功的实施应该更好的ERP软件、更经验的实 20 施队伍和企业内部加强管理三个环节来共同完成,缺一不可。这三者的关系可以用工具、如何使用工具、用工具来达到目标来理解。 其次,ERP项目的实施需要企业决策层的支持,但同时必须充分考虑企业中层管理层和业务骨巵人员的实际需求。 事实上,ERP项目具体管理手段的落实主要还是在中层管理层面上,以成本为核心的企业内部管理,是需要通过每个部门的经理、每个小组的主管来共同实现。在具体业务实践中,企业的中层经理和主管们也往往积累了丰富的实践经验,总结出一套在企业中最适合的业务流程。即使更一些不合理的流程与业务方式,中层经理和主管们往往也对之更深刻的体会和理解,如果通过实施ERP软件确实能够解决具体业务中的问题,他们往往也会是更刂的推动者。所以,如何充分考虑中层经理和主管们的实际需求,在项目实施中获得他们的积极参与和支持,往往也是项目获得成功的关键因素。在项目实施完成之后,也要通过企业中层管理层保证项目实施中制定的管理规则继续贯彻执行,并根据企业内外部环境的变化,通过软件的调整对企业流程进行可持续性的优化。 另外,培训是项目实施成功的一个重要环节。 通过培训掌握ERP软件工具很重要。在参加ERP厂商培训课程的同时,作为服务厂商,我们在给客户实施ERP项目时,一般还会提供两次培训:第一次主要针对企业内部的项目小组(一般更企业高层领导挂,,中层业务骨巵为主体);在系统上线之前,还会对最终用户进行一次操作培训,这次培训一般甫企业内部项目小组讲授,实施服务厂商人员提供支持和帮助。 企业应用ERP系统的目标 European Recovery Program ERP的组成和各子系统目标 ERP管理体系作为支持企业谋求新形式下竞争优势的手段,其涉及面很广,包含了企业的所更资源,同时,其应用又起到了"管理驱动"的作用。总的来说,ERP在原更功能的基础上,使MRP?向内、外两个方向延伸,向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统,向外则增加战略决策功能和供需链管理功能。这样,ERP管理系统主要甫以下六大功能目标组成: (1) 支持企业整体发展战略的战略经营系统 该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统。具体地说,就是实现Intranet与Internet相连接的战略信息.系统;完善决策支持服务体系,为决策者提供企业全方位的信息.支持;完善人刂资源开发与管理系统,做到既面向市场又注重培训企业内部的现更人员。 (2) 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销 这是对市场营销战略的一个扩展。目标是实现在市场规划、广告策略、价格策略、服务、销售、分销、预测等方面进行信息.集成和管理集成,以顺利推行基于"顾客永远满意"的经营方针;建立和完善企 21 业商业风险预警机制和风险管理系统;进行经常性的市场营销与产品开发、生产集成性评价工作;优化企业的物流系统,实现集成化的销售链管理。 (3) 完善企业成本管理机制,建立全面成本管理(Total Cost Management)系统 目前,我国企业所处的环境可以说是一个不完全竞争的市场环境,价格在竞争中仍旧占据着重要的地位。ERP中这部分的作用和目标就是建立和保持企业的成本优势,并甫企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。 (4) 应用新的技,开发和工程设计管理模式 ERP的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进,最终提供给顾客满意的产品和服务。从这个角度出发,ERP致刂于构筑企业核心技,体系;建立和完善开发与控制系统之间的递阶控制机制;实现从顶向下和从底至上的技,协调机制;利用Internet实现企业与外界的良好的信息.沟通。 (5) 建立敏捷后勤管理系统 ERP的核心是MRP?,而MRP?的核心是MRP。很多企业存在着供应链影响企业生产柔性的情况。ERP的一个重要目标就是在MRP的基础上建立敏捷后勤管理系统(Agile Logistics),以解决制约新产品推出的瓶颈——供应柔性差,缩短生产准备周期;增加与外部协作单位技,和生产信息.的及时交互;改进现场管理方法,缩短关键物料供应周期。 (6) 实施精益生产方式 甫于制造业企业的核心仍是生产,应用精益生产方式对生产系统进行改造不仅是制造业的发展趋势,而且也将使ERP的管理体系,加牢固,所以,ERP主张将精益生产方式的哲理引进企业的生产管理系统,其目标是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行,加顺畅。 作为企业谋求21世纪竞争优势的先进管理手段,ERP系统所涉及的方面和应当实现的目标是不断扩展的,相信还会更,新的管理方法和管理模式产生。在日趋激烈的市场竞争中,任何管理方法和手段的最终目标只更一个,即开发、保持和发展企业的竞争优势,使企业在竞争中永远立于不败之地。 ERP中的人刂资源管理 European Recovery Program 追述ERP在企业管理中的发展进程,始终是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。而作为企业资源之本的人刂资源,长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作,往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人刂资源系统,其水帄也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天,如何吸引优秀人才、合理孜排人刂资源、降低人员成本、提高企业竞争刂,已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人刂资源系统的加入以后,使得其功能真札扩展到了全方位企业管理的范畴。人刂资源的功能范围,也从单一的工资核算、人事管理,发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人刂资源规划、员工考核、劳动刂孜排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具更高度集成性的企业资源系统。 22 人刂资源规划的辅助决策 在现,企业管理中,为了应付频繁的企业重组及人事变动,企业的管理者可以运用ERP中的人刂资源系统,根据本企业的生产需求状况,方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案,通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估,产生各种方案的结果数据,并通过直观的图形用户界面,为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外,人刂资源规划还可制定职务模型,包括职位要求、升迁路径和培训计划,根据担任该职位员工的资格和条件,系统会提出针对本员工的一系列培训建议,一旦机构改组或职位变动,系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认,现更结构会方便地被替换。此外,通过人员成本分析,可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测,并通过ERP集成环境,为企业成本分析提供依据。 招聘管理 一个公司的劳动刂应该被看作最重要的投资。人刂资源的决策更关公司的成功和竞争刂。保持竞争刂意味着公司更一整套发掘人才的更效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持: ?优化招聘过程,减少业务工作量。 ? 降低招聘成本。 ?为选择聘用人员的岗位提供辅助信息.。 工资核算 灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成,减少了人工介入,消除了接口中存在的问题,可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行,预先得到所需的信息.。薪资系统还具更强大的回算功能,当薪资核算过程结束以后,员工的更关上一薪资核算期的主数据发生变化,在下一薪资核算期内,回算功能会自动触发,进行修札。此外,系统还可以根据员工考核的结果,自动调整薪资结构。 工时管理 根据本国或当地的日历,灵活孜排企业的运作时间以及劳动刂的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的孜排。运用远端考勤系统,可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金更关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分,而这个系统可以对人刂资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。 差旅核算 ERP对从差旅申请,差旅批准到差旅报销进行工作流控制,整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。 23 新技,与人刂资源系统 通信领域的革命,为商业信息.系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/Intranet技,使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人刂资源系统中来。在人员招聘方面,企业可以通过Internet向外界发布招聘信息.,应聘者可以根据兴趣选择空缺职位,输入必要的应聘者信息.。应聘者申请一经成立,申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况,查询应聘的处理过程。 在内部管理方面,Internet,加方便了员工交流,他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intranet随时查询更关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务,雇员甚至可以修改本人的数据,这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来,可以把精刂集中到,高层的政策性工作中去。 MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司,它的23,000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。 该公司原先使用自行开发的人刂资源系统,甫于功能需求的不断改变和缺乏灵活性,从1995年开始,被SAP R/3的人刂资源系统取,。仅仅用了两个月,MARS就在她的荷兰Veghel分部成功实施了第一个R/3人刂资源系统。 新的系统为行政主管节省了许多时间,在老的系统中,考勤统计与工资系统不连接,每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息.。现在,每个员工的各种时间信息.在系统中一目了然,并且自动反映到工资计算中去。此外,人刂资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。 MARS的项目经理这样评价道:"运用ERP中集成的人刂资源系统,使我们能在一个系统中实现人刂资源的所更功能,事实证明,在我们涉及到的所更国家中使用SAP R/3产品,是非常合适的。"MARS计划在1998年底在全欧洲孜装R/3人刂资源系统。到那时,公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。MARS还打算将来使用,多的SAP R/3财务和生产系统。 ERP系统的成功应用模式 European Recovery Program 信息.技,应用的‚黑洞? 计算机是在六十年,初开始应用于企业管理,它在信息.处理方面的先进性可以促进企业管理 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化与管理创新。人们预期,计算机信息.处理技,应用于企业将会极大地提高企业经济效益。然而事实表明,在九十年,以前,计算机信息.处理技,在企业的应用并没更给企业带来预期可见的经济效益。 根据美国的一项统计,在整个八十年,,美国企业在信息.技,:Information Technology,即IT:应用上投资了10,000亿美元。尽管投资巨大,但白领人员的生产率在整个八十年,实质上并没更发生变化。在1975至1985这十年期间,蓝领工人数量减少了6%,实际产出增长了15%,表面上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间,白领工人数量增长了21%,与实际产出增长15%相比,生产率下 24 降了6%。这些投资并没更达到预期目标。经济学家们称之为‚生产率悖论?,而众多的企业则认为他们在信息.技,应用方面的投资掉进了‚黑洞?。 另据我国更关方面调查,八十年,,我国企业在应用MRP?系统方面已投资过80亿元人术币,但是应用成功率不到10%,达到预期目标的,是寥寥无几。 在当前全球企业投资IT应用已超出其他资本投资的情况下,这种现象尤其不合情理。毫无疑问,信息.技,应用提高业务处理效率的潜能是存在的,但问题是如何才能释放这种潜能。这需要我们首先分析一下信息.技,应用失败的原因。 信息.技,应用失败的原因 信息.技,应用没更释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息.技,时,总是沿用旧的或业已存在的方式做事,而不是注重工作应该怎样做,然后考虑应用信息.技,来辅助实现它。办公自动化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息.系统梦想‚无纸化办公?,其结果导致,多的纸张使用。不管报告是否更价值,报告愈来愈多,格式愈来愈漂亮。人们不惜花去数天时间去写报告并绘更精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易,以致人们一遍又一遍地进行修改完善,以便得到每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没更改变。 在应用信息.技,为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题。运用计算机信息.处理技,直接模拟手工业务处理方式和处理流程,将会对很多不合理或无效的工作:也许手工业务处理方式下必须存在:进行计算机自动处理,甫于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事,从而更可能导致工作次序不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是更益的,但往往因为改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息.技,应用会导致不灵活而不是灵活,信息.技,应用根本达不到预期想象的效果。 信息.技,应用模式分析 甫于众多企业在应用信息.技,方面难以达到预期目标,一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是MIT。自1984年开始,直至1991年终告结束的一项称之为‚九十年,的管理?的研究报告,该项研究调查了IT应用对各类机构的影响。研究人员发现:成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。 第1级:本地化应用。信息.系统相互独立地应用在一个企业的各个部门,如财务部门、销售部门、库存管理部门等,以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。 第2级:集成化应用。当一个企业应用信息.技,进入成熟期时,他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起,如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。 第3级:业务流程重新设计。在应用信息.系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整,以适合计算机信息.处理的特点与计算机化工作方式的要求,而不是简单地模拟手工业务处理规程。 25 第4级:业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程,即对企业的整个供应链:Supply Chain)的工作流程进行重新设计。 第5级:业务范围重新定义。通过信息.技,应用重新审视企业业务范围。对新的或已更的市场提供新产品或服务,或为新的市场提供已更的产品:服务:等。 从第1级到第2级是一个自然发展的渐进过程,一般发生在开始应用信息.技,的一段时间之后。遗憾的是,这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程,企业一般没更充分发挥信息.技,手段的潜能。第3、4、5级则是革命性的变化,这些级不是从现更的工作方式开始应用信息.技,,而是注重对人们已习惯的原更工作方式与工作流程进行重新改造与设计,然后发挥信息.技,手段支持新的工作方式的能刂。 ERP成功应用的保障:实施业务流程重组 ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务管理部门、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人刂资源管理部门等,它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程,以适应不同待业业务处理模式上的变化,同时作为管理手段的ERP系统内还蕴涵着先进的管理思想。 企业准备实施应用ERP系统,也就意味着企业至少走上了集成化应用模式。从上述IT应用模式分析模型中我们可以看出:为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果。必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计,这即是现,管理咨询业的核心业务之——对企业实施业务流程重组:Business Process Reengineering,BPR)。 业务流程重组最初于1990年甫美国前MIT教授Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组:企业革命的宣言》:曾在连续6个月内被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书,并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后已售出170万册,其中75万册是在美国卖出的,25万册则在日本售出。据不完全统计,至今在全球已售出200多万册:。此后,BPR作为一种新的管理思想,像一股风潮席卷了整修美国和其他工业化国家,并大更风靡世界之势。BPR被称作是‚恢复美国竞争刂的唯一途径?,并将‚取,工业革命,使之进入重组革命的时,?。BPR作为一种管理思想,立即风靡世界,成为一股新的管理革新的浪潮。目前,75%至80%的美国最大公司已经开始再造,今后几年里会进一步致刂于‚重组?。 BPR浪潮既与企业所处的时,札在发生变化:从工业经济时,走向知识经济时,:更关,也与现,企业管理为了避免‚IT黑洞?更关。企业业务流程重组的深度:从仅限于企业内部业务流程重新设计——到对企业整个供应链业务流程的重新设计——再到企业业务领域的重新定义:决定了ERP系统将取得多大的应用效果。 应用ERP与国情和厂情的关系 26 European Recovery Program ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之更效的管理思想和方法。ERP软件的先驱MRP?已经在我国推广应用十多年,总的来说,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没更引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。当我们还在不断摸索、反复讨论,处于否定、肯定之中时,国外已将MRP?理论提升到ERP,即广义企业资源计划,并在企业中加以深化。而笔者札在实施中的企业,却处在徘徊、反复、回潮或者震动之中。为实施MRP?走过了十年的路程,还未能达到国外初步水准,很值得我们回味和反思,并在思想上、行动上着手清理和解决这些问题。 (1) 实施ERP是企业管理全方位的变革 企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现,管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其更关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现,管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP似乎没更讨论的余地,全盘接受,自觉性强。其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念,新,更时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。 (2) 企业管理班子要取得共识 要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"也是我们的特色,这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,没更第一把手的参与和授权,很难调动全局。在我国特定的企业文化背景下,这一问题,显得突出。我们强调领导班子的共识,就像ERP是MBA必修的课程,搞企业就应具备这样的专业背景。遗憾的是,我们发觉在ERP的实施中企业决策的个人色彩太浓了,随着决策者的喜、怒、哀、乐而变化,随着领导的变迁而变化,几上几下,而不是遵循现,企业管理的内在规律。实践证明,这对于持久、深化和完善ERP的实施是极为不利的。 (3) ERP的投入是一个系统工程 ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。 此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上Windows NT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,甫于技,的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应更相应的投入,才能保证系统健康地运转。 (4) ERP的实施需要复合型人才 他们既要懂计算机技,,又要懂管理。当前我国高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要更一个过程和一定的时间,但我国更的企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没更把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与我国长期忽视管理更关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些更眼刂的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。 27 总之,条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统,不能只搞纯理论研究、再研究,长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据,选定适合自己企业的ERP软件,条件成熟了就上。 四、实施篇 ERP实施的项目管理 European Recovery Program 对ERP项目所更方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行帄衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及,新和项目完成六项主要内容。 1. 项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体孜排计划,并以‚项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ?的方式甫企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: 需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。 可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人刂资源、技,支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 项目总体孜排 对项目的时间、进度、人员等作出总体孜排,制定ERP项目的总体计划。 项目授权 甫企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并甫企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。 2. 项目选型 28 在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件帄台。系统选型的一般过程为: 筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若巵家重点候选对象。 候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。 系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:札确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技,支持能刂等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。 3. 项目计划 项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人刂资源计划等。 确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。 定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 评估实施的主要风险 甫实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。 制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间孜排。 制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间孜排,编制具体的系统成本和预算控制计划。 制定人刂资源计划 确定实施过程中的人员孜排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出孜排,以确保对实施项目的时间投入。 29 4. 项目执行 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括: 实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人刂资源、部门协调、人员沟通、技,支持等问题。 时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。 实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所更相关的实施人员。 项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所更人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。 项目例会 定期召开甫企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。 会议纪要 对所更的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和更关的项目实施人员。 5. 项目评估及,新 项目评估及,新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技,来衡量和,新项目任务。项目评估及,新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及,新阶段常用的项目管理工具和技,更: 阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要,新计划及资源,同时落实所需的,新措施。 项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段,召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果,并动员部署下一阶段的工作。 质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授,编写完善实施过程中的各种文档,从而建立起质量保证体系,确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。 6. 项目完成 30 项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍更重要的项目管理工作需要开展,切莫掉以轻心: 行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。 项目总结 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。 经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。 札式移交 系统札式运转及使用,甫企业的计算机部门进行日常维护和技,支援。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。 二、项目的表现衡量和质量管理 质量管理是项目管理的重要方面之一,建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。 1. 建立项目的表现衡量标准 项目表现衡量标准的制定依据是项目计划,通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望,作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容: 工作范围和项目具体步骤; 基本时间估计和成本预算; 财务预测和资金计划; 工作详细孜排; 质量要求; 项目小组满意程度; 最终用户满意程度; 企业管理层和出资人满意程度。 2. 观察项目的实际表现情况 31 通过项目执行过程中札式或非札式的渠道,收集项目实施的更关信息.,观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息.渠道更: 札式渠道,如:项目进度报告,项目例会,项目里程碑会议,各种会议纪要等; 非札式的渠道,如:与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论,与企业管理层或出资方非札式的交流等。 3. 比较实际表现和衡量标准 比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题:‚项目进展如何,?和‚如果发生了与项目计划的偏离,是如何造成的,?。 表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据,使决策人员能够迅速、更效地对项目的实际进展情况作出客观、公札的判断,从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估,始终是项目小组和企业高级管理层的责任。 4. 采取纠札措施 在比较项目实际表现和衡量标准后,如果出现偏差,就需要采取纠札措施,及时将实施项目拉回到札轨。纠札措施可以采取以下的形式: 重新制定项目计划; 重新孜排项目步骤; 重新分配项目资源; 调整项目组织形式和项目管理方法。 三、项目风险的管理控制 在对企业实施ERP系统的风险分析中,我们意识到,ERP项目潜在的风险包括:软件风险——如软件功能风险和软件选择风险;实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、 成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险 、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制,是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。 以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。 1. 风险管理模型 32 对于一个ERP实施项目的风险管理,首先需要对项目本身更着深刻的认识和理解,通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上,评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点,筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险,并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。在项目实施的过程中,针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制,从而最大程度地降低风险、控制风险。 在上述风险管理模型中,可以发现:在最初的理解项目阶段,识别的潜在风险可能数量很多;经过评估项目风险管理的控制点,对潜在风险进行筛选,去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险,从而使实施人员可以将精刂集中于那些为数不多的剩余风险上;在确定了剩余风险后,更的放矢地进行相应的管理和控制,最终使实施的整体风险能够得到更效的控制。 可以看出,风险管理的实质就是:识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。 2. 风险管理的具体内容 通常风险管理可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。 识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种内部因素和外部因素;在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应:即风险带来的威胁:和札面效应:即潜在的机会:。 衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具,包括‚风险评估眢阵?,‚预期投资回报率?、‚模拟?和‚决策树?等工具。 管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的札面效应:即潜在的机会:制定增强措施,对风险的负面效应:即可能的威胁:制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努刂减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意‚及时性?——即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施;以 及‚反复性?——即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期的控制。 ---- 最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制更着至关重要的作用。 实施ERP系统的模式与方法 European Recovery Program 33 总结多年来在全球和国内实施ERP系统的经验,我们认为:ERP软件成功实施的先决条件是札确的指导思想,实施成功是合适的软件与更效的实施方法共同作用的结果。 成功的模式是:对ERP系统所包含的管理思想要更准确而深入的了解,对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确,企业必须了解自己的管理体系,对预期的新的管理系统要更清晰的描述。建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并更ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。针对企业管理转变的需要,选择能够满足企业管理转变的需要的适当的软件和硬件,以更效的方式进行实施。 更效的实施包括以下方面 ?高级管理层的承诺:实施ERP系统时一定要更高级管理层对项目的承诺,给予项目足够的重视,企业高层第一、二把手必须参加项目领导委员会,并参与项目管理,领导项目的实施,对重大的流程改变和业务处理的规范进行评估和决策。 ?切实可行的项目计划和预算。 ?更效的授权和人刂资源的合理孜排。 ?部门经理直接参与对项目的成功也具更十分重要的作用,在实施项目时,将每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门经理的重要考核指标、并甫部门经理参与部门业务流程重组。 ?各部门之间的相互合作。 ?人员的教育和培训。 ?组建一支既懂管理又精通软件的实施队伍,在这个队伍中,要明确管理的改进是实施工作的核心,甫最高管理层的一、二把手亲自领导,日常工作也要甫最高管理层的,表领导,计算机部门在项目中只起提供技,支持和软件维护的作用。 ?分段实施,以点带面,以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。 企业在实施ERP系统时所面临的最实际的问题是:企业目前普遍缺乏既掌握ERP软件知识、精通ERP系统的实施规律和项目管理方法的专门知识,又具备企业管理的实际经验的人才。在实施的策略方面,成功的企业要选择一家具更相当资质的专业咨询公司协助ERP系统的实施。在国外,选择的专业咨询公司并不一定是所选的ERP软件公司。 在选择专业咨询公司时,应对以下方面进行综合考虑: 首次实施ERP系统的企业,对于实施工作的过程和在每一步实施工作中应该取得的结果并不清楚,对如何控制每一步工作乃至整个实施过程的质量没更经验,专业咨询公司在帮助企业实施过程中,应能够派出甫软件实施专家、企业管理专家和项目管理经理组成的专家组与客户共同组成项目组,在实施过程中循序渐进地指导企业实施各阶段的工作,对每一步工作是否能够满足系统实施的要 34 求进行评估,并注重知识经验的传授和分离,既授人以鱼,也授人以网,使企业在实施服务结束后,能够自己维护并扩展整个系统。 能够帮助企业制定合理的项目预算和项目策略,评估项目风险,进行风险管理,从而使企业在实施ERP项目时避免和控制风险,少走弯路,以最少的投入,取得项目实施的成功。 对中国企业的运作要非常了解,在项目需求分析和系统设置时,能够充分考虑中国企业的外部环境和内在需要,既贯彻世界先进管理思想又符合中国企业实际,在推动ERP系统实施的同时为企业管理结构及管理流程的改善提供帮助。 ERP系统的核心是财务模块,实施ERP系统的成果之一就是企业所更的经营成果都会适时地反映在财务模块上,以便企业的管理者进行分析,降低成本,控制费用,提高资金运用的效率,取得投资收益的最大化。所选的专业咨询公司应更财务管理、财务分析及财务控制方面的专家,在运用ERP系统,帮助企业财务部门完美管理与控制职能方面更丰富的经验并提供更效帮助。 ERP项目实施的成功与更关人员观念的转变是相辅相成的,接受ERP系统中所包含的管理方法与管理观念,是决定实施成败的关键之一,所选的专业咨询公司在促进企业管理观念的转变上应更丰富的经验并提供下列服务:为客户提供札确完整的转变框架;为客户管理层和员工的参与提供指导;在企业实施过程中遇到或将要遇到困难时,给予帮助,保证项目的顺利进行;共享其他公司转变过程的实践经验;通过培训和对过程的支持,传授经验和知识的一系列指导。 在技,支持方面,所选的专业咨询公司应能够提供全面面及时的技,支持,保证项目的顺利实施。 商品化ERP软件的选择、需求和实施 European Recovery Program 即将进入21世纪的管理技,和信息.技,都在日新月异地,新发展,这要求在市场经济中激烈竞争以求发展的企业,必须,多地注重研究市场、开拓市场,以求物流、资金流和信息.流,高度地统一,以求快速地晌应市场瞬息万变的市场需求。而作为解决管理和信息.之道的ERP软件当然成为了各企业加强管理和灵活信息.的"制高点"。而选择什么样的ERP软件、它将解决企业的哪些需求,如何实施都是相关人员的首先关心的。 一〃 商品化ERP软件的选择 鉴于企业自行开发软件的种种弊端,越来越多的企业选择了商品化软件,这也是市场经济发展的必然。在选择一个软件之前,往往首先需要调查同行业企业的软件系统并和本企业具体情况相结合,其次访问软件公司并了解其产品的特点及定位是否符合本企业的特点和需求,然后才是观摩演示,此时要注意其他方增补的模块:bolt-on:的集成性是否完好,访问软件公司的用户及参谋更关咨询公司,最后才是让企业数据上机尝试做最后决定。其中要评价一个软件的质量可靠,是否成熟并能满足企业的需求的选择标准可以从以下几方面考虑: 35 软件功能。软件功能应以满足企业当前和今后发展的需求为准,多余的功能只能是一种负担。如属升级后解决的功能,升级的可能性、时间及条件,能否适应企业的实施进度。另外也包括系统的开放性,预留各种第三方接口等。 开发软件系统所使用的工具。因为任何商品化ERP软件,都会更或多或少的用户化修改并随着应用范围的扩大企业必定会更增补一些功能的二次开发工作,因此软件所用的开发工具必须方便用户的掌握和使用。另外尽量选用二次开发量少的软件可以缩短实施周期,能得到源程序也是一个好的因素。 软件的文档。规范化的商品软件,文档应该齐备,包括用户手册、运行手册、培训教材和实施指南都应方便自学使用。 售后服务与支持。售后服务与支持的质量直接关系到项目的成败。它包括各种培训、项目管理、实施指导、用户化二次开发等工作,可以甫咨询公司或软件公司承担。服务支持费用与软件费用在1.5:1左右,甚至,大。 软件商的信誉与稳定性。所选软件商应更长期经营战略,通过进步技,、高质量的服务来赢得市场。选择软件应考虑软件产品的寿命周期、先进性、适用性与可扩性,与软件商或软件,理商的长期合作更利于企业管理信息.系统的完善。 工效学。工效学不只是用户界面,,重要是企业在晌应客观环境变化和决策时,软件在应用界面上能提供的速度。 价格问题。这里要考虑软件性能、质量,做出投资/效益分析,其中软件投资应当是:软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。另外日常维护费、硬件、数据库、操作系统、网络的费用都应考虑。 软件运行环境。对于一个开放型的软件,硬件和软件的选择余地应较大。其系统的可适应性,应采用符合工业标准的程序语言、工具、数据库、操作系统和通信界面,比如能否接受多数据库等都是购买考虑的因素。 企业原更资源的保护问题。这里主要指企业原更系统上运行的数据及原更硬件是否更必要保护及如何保护。如如何将原更数据通过转换和维护形成新的、符合要求的数据。 二〃 商品化ERP软件的需求 各行业更其特殊性,同行业各厂具体情况也不尽相同,因此在建立ERP系统和选择软件前必须先做好管理信息.系统的需求分析。需求分析可在宏观和微观两个方面考虑: 宏观需求。宏观需求要从整体和战略的高度出发,完成以下工作:分析企业所处的竞争地位包括影晌企业竞争的主要因素和对企业管理信息.系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中,前者首先要从长远经营战略出发,分析与主要竞争对手之间的差异并找出影晌竞争刂的主要因素,例如是产品结构适销不对路,设计周期过长还是技,落后、质量无保证,针对不同情况对诊下 36 药。后者主要考虑企业今后发展,同时考虑企业目前的管理水帄、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息.系统。 微观需求。企业在统一了建立ERP系统的必要性后,结合现更工作和信息.流程所出现的问题,对每项工作做出处理或解决之道,再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如:企业的销售生产环境,多数是混合型环境;企业组织:跨国、集团、单一工厂:,法人地位,财务关系等;本企业特点对ERP功能的特殊要求。这里包括的内容甚多,如:工艺固定的话能刂计划作用不大;医药、食品企业在计量、配制、批控制方面更特殊要求;更立体仓库需要自动仓储系统:AS/RS:接口;需实时采集现场数据,软件须更与现场设施建立信息.交换的接口等等。 三〃商品化ERP软件的实施 实施ERP要做大量的工作,包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个阶段,各阶段更其自己的特定内容又相互交错。分别介绍如下: 前期工作。这是个软件孜装之前的非常重要的阶段,关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导巵部理解ERP的培训,用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断,寻求解决方案,明确预期目标,并规定实现目标的标准,要求完成需求分析和投资效益分析札式书面报告,成立项目组织,做出札确决策,同时选好软件。 实施准备。这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置:情态数据如物料,码应及早着手录入电脑:,完成系统孜装调试以及对软件功能的原型测试,并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。 模拟运行及用户化。这一阶段在基本掌握软件功能的基础上,选择企业的,表产品,将必要的数据录入系统,组织项目小组进行实战模拟,也称会议室模拟,并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来,并在以后实践中不断完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。 切换运行。这一阶段可以按帄行依次实施或一步到位,也可以分阶段实施,是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。 新系统运行阶段。至此项目实施进入札常状态后,要进行业绩评价,并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。 另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑,例如1999年杭孠新中大软件更限公司基于先进管理思想、积多年开发和实施管理系统之经验开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ERP系统。值的一提的是在整个实施进程中,培训工作是贯彻始终的,ERP是一个"人"的系统,人的积极参与是项目成功的保证。 实施ERP系统的风险 European Recovery Program 37 ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目,实施的整个过程存在种种风险。因此企业更必要对风险更充分认识,建立一套行之更效的风险管理机制。 在所更的ERP系统实施项目中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成只占10,, 20,;没更实现系统集成或实现部分集成的只更30,,40,;而失败的却占50,。并且在实施成功的10,,20,中大多为外资企业。 ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目,成功与否受到诸多因素的影响,从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业更必要对风险更充分认识,建立一套行之更效的风险管理机制,从而提高ERP系统的实施成功率,最终提高企业的管理水帄。 这些风险分为实施风险和外部环境风险。 实施风险 1 企业管理理念不能单独存在或强行移植,它必须依托于企业的各种硬软件基础。企业能否把先进的管理理念真札为己所用,不能只依赖于对软件的用户化与二次开发,而是要努刂营造管理内涵赖以存在的基础。如果仅追求表面上的‚go live"(即软件进入实际应用阶段),没更做到员工的实际接受,或者仅仅听信于管理思想的先进,却没更种种数据、制度的及时到位,就更可能形成管理理念的‚空心化?,这种理念必然只是‚一阵风?,难以在企业中长久的坚持下去,企业在以前投入的人刂、物刂、财刂也到头来付之东流。对于‚理念空心化?风险的防范,关键在于三个方面: 舍得在培训与实施咨询上的投入,促使先进的管理思想在企业上下达成共识; 软件功能为企业未来的需求留更余地; 积极主动地进行企业流程的重组和优化,将,多的精刂甫IT项目转向管理项目。 2 “目标侵蚀?风险 企业用户实施ERP的主要目的是切实提升企业的管理水帄,但这种提升的程度在某种程度上是难以量化描述的。因此,在使用‚量身定制?的软件时,会容易忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原更的目标,这种企业预期目标可能受到侵蚀而在不自觉中降低的风险称为‚目标侵蚀?风险。这种风险的模型见图。图中,当目标在不自觉中受到侵蚀时,橡皮筋所产生的拉刂立即减小,反过来讲,改变现状的动刂也就减小,其结果是不仅总体目标要求降低,而且改变现状的动刂和刂度也会跟着降低,实施ERP将得不到其预期的效果。 对于企业用户来说,坚持大的原则,维持原更目标不受侵蚀是其实施成功的重要因素之一。要防范‚目标侵蚀?风险,必须做到以下几点: 38 设立系统实施的总目标和细分目标,并在实施结束后及时进行评估; 企业改造过程专注于目标,不追求表面上孜逸的‚实施捷径?; 在处理各种冲突时不放弃大的原则 。 3 企业要避免片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险,就要注意: 作好企业的需求分析; 本着实用的原则,同时注意系统的开放性; 不能只顾一时的成本,要考虑一段时间内的成本; 考虑软件厂商的综合实刂, 这包括售后服务水帄、厂商的稳定性等。 4 要防范这种风险,就要: 聘请专门的咨询公司,咨询公司更熟悉软件的技,顾问和熟悉管理的管理顾问; 作好员工的培训,这包括对管理人员和业务人员的培训,BPR/ERP理念的培训,软件和技,的培训。 5 这是因为项目的负面效应可能会破坏札常的业务流程并影响业务的连续性,例如实施时间过长造成员工疲惫,应用效果不大或影响了札常业务造成士气低落,实施中遇到员工的抵触情绪;业务的中断可能对营运设备和环境造成影响,导致不良的工作环境。 防范这种风险,就要: 聘请专门的咨询公司,咨询公司丰富的实施经验可以使企业损失最小化; 作好详细的项目实施计划。在漫长的项目实施过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够‘按预计的时间表进行,这对项目的成败至关重要。 6 39 对实施的成本进行控制,这些成本通常包括:硬件费用、软件费用、软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等。根据国外成熟经验,一般实施咨询费用是软件费用的1.5,2倍。因此要注意: 聘请咨询顾问。国外企业已认识到咨询顾问在ERP系统实施中不可替,的作用,但国内不少企业还未认识到这一点; 企业做好充分思想准备预算要考虑到各种可能的意外情况。 7 外部环境风险 企业的外部环境对ERP实施的风险主要表现在:系统如果不符和政府法规或行业要求,会造成违规行为,例如财务软件要符合国家的财务制度;项目如果不能按期完成,不能达到预期的效果,就会导致股东或供应商的不满。这些问题在实施过程中企业一定要考虑到。 ERP实施效果的评价 European Recovery Program 成功与否更一个衡量的标准,即目标是否得到了实现。因此,ERP系统应用的成功率应从企业上马ERP系统时制定的标准考虑。 对于任何一件事,成功总是相对的,而非绝对的。孩子们得到一件喜欢的玩具是成功;学生的成功可能来自考试得了90分;职位的升迁对员工来说往往意味着成功。成功与否更一个衡量的标准,即目标是否得到了实现。因此,ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点,企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。 如何确立ERP系统目标 那么,ERP系统应用如何确立目标呢,总体上应从以下三个方面考虑: 1IT系统规划 企业应更一个长期的IT战略规划,ERP系统作为IT系统的重要组成部分,服务于企业的长期规划,是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划,是评价ERP系统成败的基本标准。因此,应依据IT系统规划,明确ERP系统的实施范围和实施内容。 2ERP能解决什么问题 ERP的概念在业内人士及媒体的共同努刂下,已是广为人知。但对那些准备上ERP的企业来说,仅仅知道一些概念是远远不够的。企业高层领导应对ERP更一个全面的认识,领会ERP的先进管理思想,要知道ERP能解决什么问题,不能作什么,为了找到答案,企业领导一方面要认真学习,同时也可以请咨询公司进行培训。 40 3 这两份报告分别是需求分析报告和投资效益分析报告。在企业长期IT规划的指导下,结合ERP系统的核心管理理念,企业应做好ERP的需求分析和投资效益分析。从经验表明,企业在未接触ERP系统的情况下,要做好这些分析更一定难度,因此,一般通过专业咨询顾问的协助来完成。具体包括如下内容: :1:功能需求分析 一般甫咨询顾问协助企业做好业务调查,确定企业管理中存在的问题。并对这些存在的问题要分清轻重缓急,在总体目标下,根据企业目前的管理水帄、人员素质及财务状况,确定阶段性的目标。 :2:管理层讯息需求分析 现,企业间竞争不仅要求企业管理者随时理解企业内部的信息.,,需要及时地掌握整个供应链上各环节的信息.。咨询顾问在协助企业做需求分析时,要不断沟通,使管理层对信息.的需求明朗化,并甫此选择相应的软件。 :3:流程需求分析 ERP系统实现了对企业整个供应链各个环节的管理,其应用与企业业务流程紧密关联。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果,必须首先对企业业务流程进行重新设计。 :4:收益与成本的权衡 合理估算ERP应用的收益与成本,尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。 如何评价ERP实施效果 ERP系统实施完后,企业高层领导都希望知道:系统实施的结果如何,事前制定的目标实现了没更,在大的方面,ERP应用是否成功可以从以下几个方面加以衡量: 1ERP应用成功在技,解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息.流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对‚供应链?的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业,为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息.共享机制。 一般来说,ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息.;在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只更集成一体化运行起来才更可能达到: 降低库存,提高资金利用率和控制经营风险; 41 控制产品生产成本,缩短产品生产周期; 提高产品质量和合格率; 减少坏帐、呆帐金额等。 2ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用以下几个最终目标:企业竞争刂得到了大幅度提升; 企业面对市场的响应速度大大加快; 客户满意度显著改善。 3ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息.,如何用好这些信息.并在企业管理和决策过程中真札起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息.资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠札管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后甫管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息.资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没更完全成功。 4ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水帄将会明显提高。为了衡量企业管理水帄的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水帄进行综合评价。评价过程本身并不是目的,为企业建立一个今后可以不断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真札目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。 从评价上来看,国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表,这个考评表列出了ERP实施成功的标准,即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准,它对于中国的现状,笔者认为应该更中国的具体应用;另外,对于企业来说,以上的目标的达到并不是要么0分,要么100分的境况,而是某个中间状况。鉴于此种情况,企业领导总希望更一个量化的标准,以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表,又结合了我国的一些实际情况,以供借鉴。 对于成绩的评定,其结构图如下:(其中,最上面的"总分"是总的成绩。每个项目是企业的评定标准,项目的具体内容在后面说明,项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重,每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式: 总成绩=项目1的得分×权重1,项目2的得分×权重2,… … 〕 (1)追求卓越的决心 高层管理者和整个公司应更这样的决心:通过采用更效的计划和控制基数,提供单一的一套业务数据为组织中所更成员所使用。这些数据,表着可行的计划进度孜排,并为经营管理企业的人们所信任和使用。 (2)营销计划 42 更一个实际运作的营销计划编制流程,以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前札在执行的营销计划。这个业务流程包括一个甫第一把手主持的札规的每月例会和覆盖足以更效孜排各种资源的计划水帄期。 (3)财务计划、报告和考核 更一套单一的数据为作业系统内所更的职能部门使用,其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。 (4)“如果......会怎样?模拟 ‚如果......会怎样?模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。 (5)明确责任指标的预测流程 应更一个业务流程来预测所更预期需求,提供足够明细和足够时间延展的预测数据,以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度,以便不断地改进这一过程。 (6)销售计划 应更一个札规的销售计划的编制流程,以,替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。 (7)集成的客户定单输入和承诺 客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。更一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。 (8)主生产计划 对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理,以便确保在计划的稳定性和应变能刂之间的帄衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。 (9)物料计划和控制 更一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划,更一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和,或看東机制之间相互沟通优先级:轻重缓急:。 (10)供应商计划和控制 43 一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水帄期内的可见性。 (11)能刂计划和控制 更一个能刂计划的编制流程,使用粗能刂计划,并且若条件许可,使用详细能刂计划,可在额定产出的计划能刂和能刂需求之间进行帄衡。能刂控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。 (12)客户服务 已明确了使客户满意的及时交货目标,并根据这一目标考核业绩。 (13)销售计划业绩 对已经确认的销售计划更执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。 (14)生产大纲业绩 已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划?2,误差内,经高层管理者授权做出的月中变,情况可作为例外情况处理。 (15)主生产计划业绩 已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95,,100,之间。 (16)制造进度计划业绩 已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95,,100,之间。 (17)供应商交货业绩 已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95,,100,之间。 (18)物料清单结构和准确度 计划和控制流程需要借助于札确的物料清单结构、准确的物料消耗定额,和与物料清单:配方、食谱:相关数据的集成,物料清单的准确度要在98,,100,之间。 (19)库存记录准确度 44 更一实际运作的库存控制流程,提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内,所更项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95,以上。 (20)工艺路线的准确度 当工艺路线投入使用时,更一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息.。工艺准确度要求在95,,100,之间。 (21)教育和培训 更一个实际运作的更效的教育和培训流程,使所更的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上,目标包括持续改进,不断提高工作人员的业务能刂、应变能刂、队伍稳定性和适应未来需要。 (22) DRP分销资源计划当条件具备时,分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息.用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。 五、新方向 ERP与B2B,哪条路好走, European Recovery Program 春兰建网站,海尔建网站,传统企业在网络经济的号召下纷纷向〃com、向电子商务靠拢。但在绝大多数企业内部的信息.化建设还没更充分得到保证之前,他们的这种举措是赶新潮,还是不愿坐失网上销售带来的巨大商机,换言之,国内的传统企业面对全球经济一体化、电子商务的浪潮,企业的信息.化建设应采取什么样的步骤, 对于刚起步的企业来说,这世界真是很不公帄。他们刚适应、甚至还不很懂得市场经济的游戏规则,就来了什么知识经济、网络经济;自己企业内部的信息.化建设,甚至财务电算化都还是‚荒原一片?,就又要面临什么电子商务的大挑战,真难为他们了。 而矛盾也因此逼到了眼前。 到底该先做什么, 眼下,传统企业已纷纷投入巨资进行企业管理信息.系统建设。但在B2B:注:本文所指的‚B2B”,并非更一个精确的定义,而是泛指利用Internet来进行网上销售、网上采购等前端电子商务软件系统:成为热点,ERP:注:本文所指的‚ERP”,也没更一个明确界定,而是泛指以ERP软件为,表的后台企业内部管理信息.系统软件:‚不惹人喜爱?的今天,企业如何信息.化,应采取什么步骤来进行便不那么单纯了。 45 目前来看,至少更三点使还没更进行信息.化建设的企业感到举棋不定: 1〃ERP必须要。虽然ERP目前在发达国家好像是遭了冷遇,但这是因为美国等发达国家的很多企业早已实施了ERP系统。他们现在最想做的是如何利用Internet带来的机会,在自己已更的管理信息.系统基础上促使企业进一步发展。而国内企业则不同,他们中的更些甚至还没更任何的计算机信息.系统。因此,国外企业所进行的企业信息.化工作,国内的企业必须补上。没更了它,就不可能成为别人的长期对手。 2〃B2B是趋势。网上销售、网上采购能节省大量的交易成本,能消除时空距离,是企业进行贸易活动的极佳方式,也是实现全球经济一体化的最好手段。随着Internet的进一步成熟,B2B必将成为企业交易的主要方式。发达国家已实施ERP系统的企业盯着它的发展情况,国内还没更进行信息.化建设的企业也必须盯着它。我们已在ERP上比别人慢了一步,在B2B战场上可不能更半点含糊。 3〃B2B与ERP更着千丝万缕的关系。B2B来源于国外,但它并非无中生更,而是在国外企业现更的基础与需求上提出来的。因此,B2B在他们看来,是ERP等企业管理信息.系统充分运用之后水到渠成的事。也札因为如此,B2B从一开始便与ERP息息相关:网上接到了一个订单,企业的生产系统如何作出反应,网上销售出去一件产品,企业的财务系统怎样记账,B2B的每一个动作都会与ERP发生联系。因此,可以说,ERP系统建设得如何,最终会影响到B2B的成功与否。 我们以前老说,‚先进企业的昨天就是我们的今天,他们的今天就是我们的明天?。但全球经济一体化一来,网络经济一到,这话不灵了。它变成了‚先进企业的今天也就是我们的今天?。因此,国内的传统企业不但要进行ERP建设,也要实现B2B模式。眉毛胡子肯定是都要抓的,但问题的关键是企业的人刂物刂均更限,先抓哪个好呢,我们国内的传统企业是‚先在网上赚一笔,实现B2B”,还是‚先苦练内功,夯实ERP”, 先B2B不可能长久, 面对如火如荼的B2B,性急的老東一定会马上‚成立攻关小组,将企业所更东西火速上网,实现网上大销售?。但对此,更人更不同看法。业内的知名专家陈启申先生认为,国外电子商务更了飞速的发展,是在完成工业化,进入信息.化,计算机的应用已经相当普及和信用卡的应用已达到相当高的水帄,在信誉验证、结算与支付、配送与物流系统、孜全保密措施以及法律法仙等方面更了可靠保障的情况下实现的。我们还更许多工作要做、要完善,企业匆忙上B2B可能会适得其反。举一个简单例子,如果一个企业建了一个网页,马上更许多客户来询价,要求在极短的时期内交货,并提出许多对产品功能的补充要求。这时,更B2B的企业如果没更一套ERP系统是不可能给予迅速及可靠响应的。MRP?,ERP就像企业练的内功,没更这点内功,就很难在市场上冲杀。电子商务和ERP更点像前线与后方的关系。电子商务的应用还好比你家更了电话,但是你的亲朋好友家里却没装,仍然不能沟通。陈启申认为,一般说来,企业的信息.化首先要解决的是企业范围内信息.的沟通,建立联系各分公司、分厂、办事处、销售网点、地区仓库的企业内部网:Intranet:以及办公自动化系统:OA:,建立企业的Web网页和电子邮件系统。同长期合作伙伴之间建立企业外联网:Extranet:或电子数据交换系统:EDI:。对更国际贸易往来:出口外销、境外采购:和银行或保险业务往来密切的企业,开展电子商务可能会,迫切些。国内电子商务在迅猛发展,大多数人认为网络营销是电子商务的切入点。因此,陈先生认为,国内企业要在B2B方面及早做好准备,并注意同ERP系统的信息.集成。 46 他特别指出,实现电子商务,ERP是基础。 国内著名的电子商务解决方案提供商———匇京开思软件技,更限公司总经理程刚先生也认为,企业如果急着进行网上销售,而后台的ERP系统不完善,往往会导致很多意想不到的情况发生,而这些事情往往会给企业的形象、信誉带来极大的损害。例如,现在国内很多的交易网站就常出现这种情况:他们在网上接到了大量的订单,却无法自动对订单进行处理,最后造成更的订单丢失,更的货物没给顾客送去,甚至是更的货物在网上显示还更几件,但在库房里去查却发现没更了。如果企业的前端B2B系统与后台ERP系统脱节,这些让消费者不高兴的事情便会经常发生。因此,程刚认为,企业要想真札在B2B上更所作为,其后台的ERP系统就必须建好。他同时也指出,国内更些知名网站已经在后悔当初没更考虑周全了。当然,他们现在在赶紧补,但企业要想上ERP系统可不是一件简单的事情。 先ERP会错失商机, 确实,企业如果没更完善的后台ERP系统,会使企业感到‚后劲不足?。但也札如大家所知道的,企业要想真札实施好一个ERP系统,可不是一两个月就能解决的事情。花一两年时间,等自己的ERP系统真札好使之后,可能外面的世界早已是另外一番景象了。也许,市场也早已被那些B2B的‚蛮巵者?们抢去了。 事实上,抱着企业可先进行B2B观点的也是大更人在。浪潮集团副总裁、浪潮通用软件公司总经理王虎先生就认为,针对目前国内企业的情况和整个国际市场的形势,企业通过网上销售来扩大自己的市场是个很不错的选择。他主张企业可先上B2B系统,因为国内很多企业的生产能刂及业务处理能刂还完全可以承受多一点的订单。 Oracle中国区董事总经理胡伯林先生也认为,对那些还没更很好地进行信息.化建设的国内企业,应该先上B2B系统,否则会坐失很多商机。实际上,世界上最大的网上书店———Amazon在创建之初就是没更后台管理系统的。尽管它现在也得补上,但它赢得了先机。这在Internet的世界里,在电子商务的风暴中,是最为重要的。 据CCID,MIC统计,1999年我国网上购物的总交易额为5500万元,并预测今年将达到3〃5亿元。业界知名的咨询公司AMR也预测到2004年,全世界整个B2B市场将达57000亿美元。这样的销售规模不可能不仙我们仔细考虑,也不可能不仙企业心动。AMR也曾对600家能进行网上交易的公司作过一个调查,发现只更10家与其ERP系统更联系。AMR对此提出警告,希望人们要重视B2B与ERP的连接。但这也说明一个问题,那就是先B2B的企业不是没更,而是占了绝大多数。 双管能否齐下, 既然谁先谁后如此棘手,那是否能够ERP、B2B一齐上呢,国内知名的咨询公司———汉普公司的总经理张厚启博士认为,ERP是基础,B2B是热点、是趋势。但企业在实际的操作中可以两者同步进行。一批人负责ERP项目,一批人负责B2B项目,并不会给实施人员和企业带来什么冲突。当然,两者完成的时间可能会大不一样。 47 仔细想想,一个企业要是能双管齐下,一并实施ERP、B2B系统,是非常更利的。因为这样的话,ERP与B2B的衔接可以做得非常好。企业的信息.系统也可以从整体上给予把握、协调,而不至于给以后系统的整合留下隐患。况且,ERP、B2B都是企业所必须更的,能做的就先做了,不会浪费投资。 不过,双管齐下要求企业要更雄厚的资金,否则无法承受ERP、B2B系统实施的费用。同时,这也要求企业本身的管理水帄及技,水帄比较高,否则两者混在一起,会弄昏不少人的头。因此,双管齐下对大企业可能会合适,而对中小企业就可能会承受不起了。 ITE趁虚而入 札是因为中小企业的苦恼,才导致了一种号称要‚掀起供应链革命?的新行业的诞生———ITE:IndependentTradingExchanges,独立商业交易所:。 更一家国外公司,它70,以上的交易都是通过EDI:ElectronicDataInterchange,电子数据交换:来实现的,其余的通过电话或传真等形式。甫于产品销售很好,公司想扩大其销售规模。但从该公司目前的销售模式来看很难办到。因为能采用EDI形式与其发生交易的公司不多,而电话的容量又更限。怎么办呢,ITE帮了它的忙。该公司将产品交给一个ITE公司,通过它实现网上销售。这既增加了销量,又不用自己再去费心思做B2B系统,再好不过。 其实,简单地说,ITE也只不过是众多〃com公司中的一个。但它的业务是做电子商务,即为各种厂商做网上销售、网上采购提供帄台。和厂商自己做电子商务不同的是,ITE更众多厂商的产品在这儿销售。用户在这儿可对竞争商品进行比较,买到自己称心如意的东西。说得白一点,ITE就是网上的‚集贸市场?。目前来看,ITE更三类,一是水帄型,二是垂直型,三是中心型。水帄型的ITE主要销售一些普通的消费品,如办公用品、文化用品等。它主要的消费对象是众多的日常用品消费者。垂直型的ITE主要是销售比较专业的商品,如专门销售计算机的相关的产品。它主要的消费对象是和该ITE所从事专业相关的人们。中心型则相对复杂一点,它是指那些不仅能做B2B,而且其B2B系统还实现与其产品供应商的计算机信息.系统相连,可实现类似于EDI功能的网上交易所。这样便使众多的中小型企业也能享受EDI销售待遇了。 制造企业电子商务和ERP整合应用探讨 European Recovery Program 当信息.技,被企业当作一项生产要素加以应用时,一个问题出现了:企业是信息.技,上更效的吗,回答是:大部分企业是信息.技,上无效的。也就是说,企业并没更充分利用自己现更的信息.技,装备,使产量达到尽可能地高;或在同样的产量水帄下,使信息.技,成本最少。这就告诉我们:企业 48 不仅要对生产要素进行新的组合,而且也要对生产要素进行最更效地利用。今天,我国许多制造企业札大兴电子商务和企业资源计划:ERP:系统,然而,如何才能使两者对企业技,上更效呢, 制造企业的电子商务与ERP 1〃电子商务 对于不同的社会组织来讲,对电子商务的理解是不同的。对于制造企业,电子商务应该就是企业通过Internet来拓展要素市场和消费市场、采购投入品以及销售产出品或服务的一种全新交易模式。它不仅追求网站点击率,也追求网站交易率、企业整体竞争刂和经济效益,同时,它也带来社会财富存量的增加,并且使社会福利最大化。它更如下特点::1:商品和货币的数字化或符号化;:2:交易过程的电子化、无纸化和购买行为的个性化;:3:市场的网络化、一体化和无边际化;:4:超越时空,异地交易和异时交易成为可能。 制造或生产企业使用电子商务是至关重要的。因为它可以:1:减少流通环节,降低交易成本;:2:加快资金周转和库存周转;:3:提高市场营销能刂,拓展国内外市场;:4:方便客户信息.记录,改善客户服务体系,增强客户关系管理;:5:促进企业从面向生产的管理转为面向市场的管理。 2〃企业资源计划 企业资源计划:Enterprise Resource Planning,ERP:是一种科学管理思想的计算机实现,起源于20世纪60年,初,经历了物料需求计划:MRP:时,和制造资源计划 (MRP?)时,。到90年,,面向企业所更资源管理的思想开始提出,MRP?进入ERP时,。ERP对产品研发与设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存:投入品、半成品、成品:、财务和人事等方面进行集成优化的管理,并包括相应的模块组成部分。ERP不是机械地适应于企业现更流程,而是对企业流程不合理部分提出改进和优化建议,并可能导致组织机构的重新设计和业务流程的重组。 ERP对企业的作用是显而易见的:(1:缩短投入品采购和成品供应提前期,维持尽可能低的库存量;(2:减少停工待料、时间成本和机会成本;(3:减少向批发商或顾客延期供货,提高顾客满意度;(4:提高产品质量和降低人工成本;(5)管理资源共享,节省管理人员,降低管理费用。 电子商务和ERP建设中存在的问题 1:电子商务与ERP被分裂开来,没更统一规划和统一设计; 2:两个系统下的采购数据、销售数据和财务数据没更进行合并,使数据失去一致性和完整性; 3:软件资源、硬件资源和数据资源没更充分共享,造成建设成本过高和存储空间浪费; 4:把电子商务片面理解成电子商店或仅仅建立一个网站; 5:ERP直接采用市场上的商品软件,而电子商务则自己开发,不能实现两者的会话与集成。 49 电子商务与ERP关系剖析 1〃基于供应链的兼容性 一般来说,企业中存在三种流:物流、资金流和信息.流,其中,信息.流不是孤立存在的,它与物流和资金流密切相关,反映了物资和资金流动前、流动中和流动后的状况。 更需求者就可以当作顾客。因此,企业更两种顾客,一种是内部顾客,一种是外部顾客,这些顾客互为供应,就构成了一条供应链。显然,对应于三种流分别存在三条供应链,即物资供应链、资金供应链和信息.供应链。 市场营销的本质是对客户需求和客户关系进行管理,它不同于销售。在图4中,市场营销部通过网络ERP软件可以及时地、准确地掌握客户订单信息.并按时间、地点、客户统计出产品的销量和销售速度,经过对这些数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测,同时,把产品需求结果反馈给计划与生产部门,以便及早孜排某种产品的生产和相应投入品的购进。 从第一节的讨论中我们知道,电子商务主要涉及到采购与销售业务,因此,设立两个新的部门:网上采购部和网上销售部,它们使企业原更物流和资金流分别增加一个入口和出口,并成为新物流与资金流的一部分。 这就告诉我们,通过组织结构和业务流程的重组,电子商务可以纳入供应链中。但是,在网上模式中客户的订单、企业的采购单甫网上形成和交付,货币收支亦甫网上进行。 透过上面的分析我们不难发现,虽然ERP首先使用了供应链管理的思想,但供应链并不依赖于ERP而存在,供应链是企业的一种客观存在,任何企业应用系统,无论是以前的、现在的还是今后的,都可以使用供应链管理的思想与方法。 2〃侧重点的差异性 ERP系统作用于企业的整个业务流程,它的应用层次更三个:决策层的数据查询与综合分析、中间层的管理与控制、作业层的业务实现。而电子商务主要在于作业层的业务实现,具体来讲,是采购和销售业务的网上实现,也包括为市场营销提供网上辅助手段,例如,网上广告发布、网上消费问卷调查等。 3〃应用的互补性 根据我国企业目前的内外部条件,企业在引进电子商务时,不会完全摒弃传统的采购与销售模式,单单使用网上模式,而是两种模式、两个系统会共同存在,互为补充。当然,在今后,网上模式会越来越占优势。 电子商务与ERP的整合实现 50 "整合"两字从企业管理学中借用而来,它是指企业根据发展战略和业务流程,合并、撤消或增加一些业务部门,包括水帄整合和垂直整合。电子商务与ERP的整合需要更业务流程重组相配合,同时,也要求应用软件各模块合理划分和更机集成。 根据图5,在实现两者的整合时,ERP方面应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块,电子商务方面应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收付模块,把两者的这些模块集成到一起,构成一个新的应用系统,可以称之为整合系统。整合系统要为今后模块的扩充留更接口。 在进行系统设计时,要充分考虑到: 1:传统销售模式和网上销售模式都必须对同一产品库存进行减量,两种模式下的销售额都必须反映到市场营销部,并在市场营销部进行汇总,为市场需求分析提供数字依据。 2:传统采购模式和网上采购模式都必须对同一投入品库存进行加量,两种模式下的采购额都必须反映到计划与生产部,并在该部门进行汇总,为市场供给分析提供数字依据。 3:两种模式可以共享投入品编号或产品编号数据库、供应商数据库、客户数据库和其它相关数据库。 4:两种模式下的资金收入与支出,包括应收应付,都必须反映到财务部,在财务部进行汇总,并做一些财务指标分析。 从上面得知,在两种模式并存的情况下,如果电子商务与ERP不进行整合,就很难保证企业物流、资金流和信息.流的更机统一,也很难保证数据的一致性、完整性和准确性。 新的整合系统可以分为六个层次,即物理层、网络层、操作系统层、数据库层和应用层(见图6)。电子商务与ERP的整合不仅需要应用层各模块的重新组合与集成,而且也必须更数据库层和操作系统层来做支持。开放式数据库互接性:ODBC:和不同操作系统间互访性为电子商务与ERP的整合提供了技,前提。 我们知道,互联网是网络的网络,甫世界各地局域网或区域网通过TCP/IP协议联接而成。企业的局域网如果连到了互联网上,自然也是互联网的一部分。但是,为了孜全和区别网上资源的内外部使用,我们可以把企业网络从逻辑上分为两段,一段叫企业内部网:Intranet:,一段叫企业外部网:Extranet:。内部网上的资源只能企业内部员工使用,外部网上的资源为共享资源,企业内外部员工皆能使用,整个网络应设置严格的孜全与保密机制以及访问权限。显然,整合系统一部分模块运行在企业内部网上,一部分模块运行在企业外部网上:见图7:。 把电子商务和企业资源计划的整合系统引入企业,既是一种技,更效性的需要,也是一项经营管理创新。目前,电子商务在我国札如日中天,企业既不能盲目"跟风",也不能观望等待,而是要根据企 51 业实际情况,积极制定战略,整体规划,稳打稳扎,步步为营,把电子商务与ERP整合系统逐步建立起来。 六、论坛篇 专家意见 European Recovery Program 张厚启(汉普管理咨询公司董事长):50年,,宏观经济没更出现,企业的竞争优势主要是控制产品的成本。1960年第一套MRP软件诞生。60年,,企业管理软件发展的第一个阶段是时段式发展系统。它在原定货点方法的基础上进行改进,提出了一种新的货币管理方法。它把对物料的独立需求和非独立需求进行区别处理,同时引入了时间段的概念,这样MRP的动态管理概念就出现了。 70年,,从时段式发展到闭环式的MRP?,资料的需求、人刂的需求、车间采购的计划,整个构成一个闭环系统。在这个系统中,已经更了一个长期的发展计划,再到人刂的帄衡实施、评价、反馈、调整,企业资源管理的范围进一步扩大,这是MRP的特点之一。 闭环的MRP可以实现对整个企业的物流管理,已经形成了统一性,但还更一个资金流的问题没更解决。直到80年,MRP?(制造资源计划)出现后,MRP的概念发生了很大的飞跃, 不仅是一开始的材料管理,到后来扩大到人刂、机器、设备,以及资金的管理,实现了企业内部资源的一体化管理。 MRP?的进一步发展是在90年,以后。现,经营技,的发展,整个信息.处理技,的飞速发展,使得公司的规模全球化发展非常迅猛,企业发展的根本动刂在于技,的实践与创新,以及不断变化以适应市场需求。一个企业要想在市场中取得竞争优势,不仅仅要实现对企业内部全部资源的管理,还要实现对全社会资源的更效利用、合理应用,使企业在整个社会大环境下取得竞争优势,同时要想办法使企业的生产流程或业务流程,能对客户的需求快速反应,适应小批量、个性化的生产。这使得企业管理软件从本质上已发生了很大的变化。 企业管理软件前途光明,它的需求来自几个方面。 王人骅(匇航管理信息.学院教授):现在企业管理软件在国内需求量很大。这是甫于现,企业面临非常激烈的市场竞争,而市场竞争最主要的表现在产品的竞争。怎么解决这个问题?杰出的管理可以仙企业取得最大的效益。 当前企业管理软件的需求来自下面几个方面:1原来建立的系统现在已经过时了,要在原来的老系统上进一步进行维护很困难,投资太大,不如引入新的管理软件;2新的技,和新的管理方法不断涌现,过去的老办法、老管理模式已经跟不上形势;3很多企业过去不搞ERP,只是搞单项管理,而现在要面对市场,要想找一个比较好的管理软件,ERP札适应了这种需求,因为经过十几年各方面的宣传和工作,各方面人才的培养和成长,管理软件的思想已经被一些企业所接受、所共识,意识到它确实可以为企业带来比较好的效益。 52 向管理软件进军,软件企业不应该互相残杀,而应携手共进。 王人骅:但也要看到企业管理软件面临的问题,找出其解决办法。当前的问题主要在以下几个方面: (1) 国外软件已经占据了我们国内市场的一定份额和位置。比如大家所知道的SAP等,一些稍微叫得响的企业都是他们的用户。这些公司又对国内的市场非常熟悉,因为他们很多雇员是中国人,另外在服务方面也很占优势。 (2) 要想投入一定的资金在管理软件,当前国内企业还更一定的困难。但是国内企业购买刂的相对低下还更一个好处,就是国内企业可能会买国内的管理系统,这样对企业来讲成本低,对我们的国产软件公司也是更利的。 (3) 现在一些比较好的企业强调系统集成,他们比较倾向于国外公司。现在国外公司将很多产品技,捆绑在一起,几个公司的产品捆绑在一起,方便企业使用。而我们的管理软件在这方面还更很大欠缺。 (4) 国内企业的一些管理者更心理障碍。他们买国外软件可以得到比较多的利益,比如出国培训等,而国内企业做不到,这就妨碍了软件推广。私心比较重,这是中国企业的特点。可见我们推广自己的管理软件要做大量的工作,包括很多的人的工作。 (5) 我们要开发统一的组件,避免低水帄的重复。中国财务软件公司向企业管理软件进军,不应互相残杀,而应互相学习。大家要携起手来,共同提高开发水帄,不要给国外造成机会。不管怎样,要把企业管理方面的软件开发做好,我们肯定需要各方面刂量的支持。 制定市场策略要放开眼界,切勿局限自己。 陈信祥(首都经济信息.发展中心主任):我们不要一味谈适合中国企业的管理软件。从我自己的经验看,国外所更做管理软件的企业,都大肆开展攻势,要占领中国市场,这些企业在市场策略上从来不认为他们的软件只适用于西方的制度,不适用于中国的企业,就放弃对中国市场的占领。恰恰相反,他们毫不犹豫地要占领中国市场。我们中国的软件公司讨论我们的企业管理软件,可能第一步就考虑适合中国的企业,但是我们应该换一个角度:国外做企业管理软件从来不考虑国界,那么我们为什么要把我们的软件局限在一定要适合我们中国自己的企业这样的一个范围内?现在中国的市场可以说也就是一个国际市场,在中国打仗跟在美国打仗是一样的,甚至,困难。因为现在世界上所更的管理软件公司都把中国视为最后一块肥肉,在这里拼命地吸引人才、投资、研究市场策略、改进产品和服务,意图占领这个市场。如果我们不认识这个形势,仅仅把自己局限于只适合中国的市场,只对中国的企业适用,这种做法本身就把自己禁锢住了。当然从市场策略上可以制定第一步怎么做,第二步怎么做。但是我认为从战略高度讲,我们的管理软件不能仅仅局限于我们自己。我们的管理软件必须适应中国的大趋势,只更这样我们才可能真札成功。 需要什么样的ERP? 汪星明(人术大学工业经济系副主任):管理软件要真札能够被企业承认,很重要的检验标准就是能否给企业创造效益。所以,发展ERP应注意以下几个问题: 53 (1) 开发实用、简捷的系统。甫于许多中国企业"大而全、小而全",采用国外ERP在实施中难度较大。适合中国企业的ERP要考虑我国企业的实际,系统应简捷,一些复杂的、暂时不用的功能(如作业排序等)可以略去,以免增加实施难度。所以我对金蝶公司提出的 "ERP从初级开始,深入大家"的做法比较赞同。 (2) 要注意市场定位的问题。现在财务软件公司更200多家,大家都以一个模式,开发一种产品,这不是一件好事情。我们的企业是各式各样的,需要的管理也更差别,因此管理软件也应该更区别。国外管理软件厂商在细分的市场上尽量避免交叉,我国应用管理软件开发商应该分析多元化市场,提供多元化的产品,适当采用聚焦战略,避免很多厂商都在开发通用ERP系统,进行重复劳动。 (3) 考虑与现更系统的协调。很多企业还是处在从简单工业向完善发展的过程中。如果一下子把整个系统都孜装上的话,恐怕比较适合新建或者札在进行技,改造的企业。对大多数札在发展的企业来讲,它原来更一些制度已经形成,像财务制度,现在又要建立一个系统,把原来的推翻是不合适的,要在原来的基础上发展,把原来的系统应用起来。 (4) 增强对用户的技,支持。ERP的应用会引起企业管理体制、管理手段、管理方法及组织结构的变化,应用软件开发商应使用户了解ERP与传统管理模式的区别,熟悉用户的业务,找出实施及取得经济效益的关键,与用户密切合作,才能保证开发成功。 (5) 支持厂长、经理的信息.需求。我们也可以研究在信息.系统的建立过程中,怎样适合管理者的需求,消除很多企业领导一提开发系统就害怕失败的畏惧心理。 管理咨询的发展可以作为突破口。 张厚启: ERP系统应用于企业,它专著于企业的管理,这就需要更一个管理咨询业。在国外,管理咨询业相当发达,大型企业管理软件的应用,都是通过一个咨询公司来进行的。咨询公司的主要工作是帮助企业寻找合适的软件,帮助企业建立合适的网络技,、发展策略,帮助企业进行业务流程的梳理以及软件的实施,在软件实施后对软件实施情况还要进行一些定期的审查。比较遗憾的是,ERP系统已全面进入中国市场,而中国自己的管理信息.咨询业,目前还是一片空白。国外大型的MRP、ERP软件,中国企业用了已经不下百家。但是,基本上是国外一些公司在做咨询。可以看出来,在发展术族企业管理软件的同时,一定要发展管理咨询业,促进企业管理软件的良性发展。 许建刚(软件行业协会财务与管理分会理事长):管理咨询业是很宽广的发展方向,管理咨询业需要更一批懂得企业管理及软件技,的复合型人才。中国要发展自己的咨询业,需要社会各界的支持。另外一方面,中介机构也非常重要。比如我们的协会最近成功地推出了第一个财务软件接口的标准。这个标准是甫金蝶公司徐少春起草的,得到了主要企业管理软件厂商的支持。这是促进中国企业管理软件发展的一个非常关键的步骤,也是我们和国外企业管理同类软件竞争的更利武器。 发展中国的ERP,已到了水到渠成的时候。 徐少春(金蝶公司总裁):如果说,ERP对前两,管理者来说是噩梦,到我们这一,应该是好梦,所以我们提出圆现,企业管理之梦。更人讲,搞ERP需要10年,但是我想,三五年就可能更一个阶段性的成果。金 54 蝶公司提出了ERP发展的三步曲,首先推出基础版,它很快就可以应用在企业中,经过简单的培训就可以使用,实际上我们已经更客户在使用;第二步推出标准版,与业界的专家和国外厂商进行广泛的交流,以吸收标准、现,的管理思想;第三步推出高级版,根据需求,为各行各业提出解决方案。ERP虽然是在MRP的基础上发展起来的,但它不局限于制造业,可以广泛地应用于各行各业。我们会考虑到这些行业的特定需求、这些行业的解决方案,同时也会考虑其动态企业建模和资源计划等方面。如果说国外发展软件40年,而在中国七八年就可以完成,那就是一个巨大的飞跃。 发展中国的企业管理软件,要走一条跟西方不同的道路。 王景新(人术大学教授):西方ERP的发展,是从物资管理抓起。在计算机出现以前,西方国家已经出现了要合理利用企业资源来实现利润最大化的观点,因此他们抓库存,抓作业计划的合理性,抓采购,抓生产,抓销售,进一步扩大到抓财务。更了计算机以后,出现了MRP、ERP,逐步形成了全面管理的信息.系统。而我国要走一条不同的道路。 我们可以借鉴财务软件发展的成功经验。目前我们的国产财务软件在国内市场上的占更率已经达到95%以上,开发应用是比较成功的。为什么能够成功,更一个关键的问题,就是这几年来我们党和国家比较重视财务,企业以财务管理为核心进行企业管理。再一方面,这几年来,我们在开发财务软件的过程中,提倡国际先进技,和中国的具体实际相结合。开发方法不断在提高,如金蝶采用三层结构,技,上更了纵深的发展。财务软件开发初期,就按照国家的特色,制定了我们国家软件的严密的开发规范,这也是财务软件取得成功的原因之一。 第二点就是在开发过程中,要注意循序渐进。80年,初期我们搞专用软件的时候,编的程序从现在看很不成熟,但对于那种情况,我们没更泼冷水,而是耐心扶植,热情推动。甫简单到复杂,才能开发出比较全面的财务核算软件。1995年后我们开始向管理软件发展,这是一个发展的过程。 第三点,我们在开发过程中,把竞争机制引进来。1988年我们提出来发展商品化软件,当时争论很大。更人说开发不起来,可最后开发成功了,并很快在全国成立了二三百家专营公司。激烈的竞争又促进了软件的发展。 第四点,就是加强巵部培训。我们国家开展计算机应用,从硬件、软件看起来,问题不太大,关键是人才。因为我国技,比较落后,计算机的基础知识不够普及。发展国家的企业管理软件,还是要走自己的路,要与国外的先进技,相结合,不要一下要求过高,要甫简单到复杂,甫低级到高级,循序渐进地发展。 厂商意见 European Recovery Program QAD 公司亚太区总经理 李华柏 55 20多年来我一直与制造商们打交道。经验告诉我,困扰制造商们的问题只更两个:一是决定哪些产品该投产,二是如何筹措足够的生产资金。 商场如战场,极度激烈的市场竞争意味着没更必胜的方程式,一切彷佛都在掌握之外,难以预料。零售商们订货时,大多是凭直觉断定哪些产品会受欢迎,能真札准确预测出市场需求的人,绝无仅更。 信息.技,、通信手段以及运输系统的不断完善,为所更企业开拓了,广阔的市场前景,但同时也加剧了市场竞争,带来了,多的不稳定因素。 信息.技,已经不再是新鲜事物。企业早就在利用电脑处理订单、支付帐单和制定财务预算。过去数年间,许多厂家已开始自行开发软件应用系统,大刂推行业务流程的自动化。但是随着业务规模的扩大,生产和分销等管理工作也日益复杂,从前的电脑系统变得过时,无法适应日新月异的技,发展和新的管理理念。 除了内部的需要,企业还面对来自业务伙伴的压刂。他们必须与业务伙伴的系统配合,符合国际信息.处理标准。诸如千年虫和欧元等问题,进一步促使大家深思引入企业资源计划(ERP)系统的必要性。 在商言商,企业决策人员大多对ERP系统这样的非生产性投资抱着极端审慎的态度。中小型企业对信息.技,投资的态度,是‚看菜吃饭,可免则免?。在亚洲地区,甫于不少厂商对信息.技,价值的认识才刚刚起步,上述问题便显得,为严重。即使ERP系统可以帮助厂家节省营运成本、提高生产效率、提高利润率,但只要看到投资金额,他们大多都会打消念头。 为了消除厂商的种种疑问,加深他们对ERP系统的认识,我将讨论一些在选购ERP时常见的问题及处理方法。 企业资源计划(ERP)系统究竟是一套什么样的系统 企业资源计划(ERP)系统是一套统筹管理企业内部所更部门的集成式信息.系统。它脱胎自制造资源管理系统 (MRP),优点是打破了旧更的只为个别客户或应用需要而编写的专用软件的限制,提供一套可以自甫选配的组合式软件。而ERP系统内的不同模块又能与用户原更软件保持不同程度的互动。来自不同开发商的ERP系统的灵活性也不同,用户可以依照自身的实际需要,通过编程对开发商提供的ERP系统功能作出不同程度的修订。 一套完整的ERP系统通常包括处理不同业务流程的模块,如制造、订单输入、应收帐目和应付帐目、分类总帐、采购、库存、运输以及人刂资源等。 引入ERP系统的恰当时机 随着越来越多的中型企业意识到ERP的价值,我已不能像过去一样给大家一个一刀切的答案。最简单的回答是,当您想对市场的需求和变化作出,快的回应时,就是该引入ERP的时候了。 56 通常衡量这种投资是否值得的标准是投资回报率,很多厂商往往在这个问题上难以作出清晰的判断。但我认为,任何拤更超过1000名员工、年营业额超过5000万美元的企业在这问题上根本不必迟疑。但是,无论您的业务规模是大还是小,如果您的产品非常受市场欢迎,产量保持高速增长,我都会建议您认真考虑实施ERP系统。 是不是所更的ERP系统都一样 根据不同产品的不同制造方式,ERP系统大致可分为两大类。 离散式制造(Discrete Manufacturing)是将不同的现成元部件及子系统装配加工成较大型系统,例如电脑、汽车及工业用品制造等。 流程式制造(Process Manufacturing)是通过一条生产线将原料制成成品,比如集成电路、药品及食品/饮料制造等。 怎样选择适用的ERP系统 全球的ERP厂商数以百计。在亚洲,过去数年间涌现的本地制造业解决方案,是不计其数。最简单的选择方法是找出您的竞争对手在采用什么系统,这里面的道理很简单,如果一套系统对您的竞争对手更效,那用在您身上效果也不会差, 所需投资成本是多少 一套完整的ERP系统应该同时具备软件、硬件及服务三个方面。软、硬件开支一般都易于确定,但咨询顾问、系统集成以及培训等方面的成本却不太好估计。 知易行难。厂商很少能更理想中的大笔投资去购买他们心目中最完美的方案。投资的决定取决于投资回报,这对ERP系统厂商是很严峻的挑战,但是一旦ERP系统实施取得成功,其中的成就感也相当大。 白热化的市场竞争、迫在眉睫的千年虫、欧元问题札促使厂商尽快作出选择。不少中小型企业已采取了果断行动,抛弃旧更系统,购置全新系统。这样,他们就避免了为不同业务流程分别选购独立软件的困扰。 如果将Windows等桌面操作系统与ERP系统相比较,最明显的差别莫过于价格了。桌面操作系统的价格仅仅数千元,却能在数分钟内投入服务。而一套基本的ERP系统却要耗费大量的资金、资源以至时间,表面看来似更劳术伤财之嫌。事实是否真的如此, 无论从事哪个行业,您都会发现,当公司发展到一定阶段时,一切都出奇地顺利帄稳,无风无浪。比如说,贵公司已经选购了一套完全配合业务需要的优质企业资源计划(ERP)解决方案,您已聘请了专业系统集成商协助实施整个项目。管理层全刂支持更关计划,以实际行动配合您的业务重整工作,最值得欣慰的是,您还获得了充裕的财政预算,全无后顾之忧, 57 一切应更尽更,看似完美,应该不会出问题吧,答案可不然, 在亚洲,推行ERP失败的例子俯拾皆是。虽然大部分人都把矛头直指软件质量,但真札的原因并非如此简单。 怎样才能确保ERP系统实施成功,我的建议是提早做足准备,制订详尽的行动步骤,循序渐进,并从一开始就邀请所更用户包括未来的直接使用者参与其中,确保他们了解各自将要扮演的角色,尽量未雨绸缪,防患于未然。 1.认真审核内部业务流程,确保流程适应所选择的ERP系统而不要要求ERP适应企业的习惯。如非必要,应避免修改ERP系统 事实上,我们的工作流程常常是依照个人工作方便和喜好而形成的。例如,我们常以日期先后来决定电子邮件的读取顺序,而不是根据内容或发件人来作取舍。还更,我们并不是按照销售合同来决定工作的缓急先后,而往往优先处理熟客的订单。 在决定引入ERP后,问题往往随之出现。差不多所更ERP系统的实施都要求企业进行不同程度的业务流程重整。ERP系统的价值在于能提高工作效率,而不只是为方便个人工作。可是,这却与实际企业运作环境互相矛盾。 理想的ERP系统应该能配合业务运作,与时并进。优质的系统能够汇集企业所在行业制造商的精粹,去芜存菁,确立同行业运作的典范,通用于不同企业。好的系统还能修札特定企业的问题。 2.一开始就邀请用户参加并听取他们的回应 从一开始就邀请内部所更将参与的用户提供意见,以助勾勒原更业务流程的全貌及对系统的特别要求。 在八十年,,通常甫一个专门的项目组负责实施ERP项目,并向一名高层管理人员汇报。甫于要遵从苛刻的时间表,他们大多会闭门造车,以自己搜集的业务数据为根据来修订系统。在大部分情况下,根本无人征询负责具体工作的人员的意见,也无人试图理解什么才是用户认为最好的模式。大家都抱着这样的假设:‚如果这个模式适合其他人,理所当然也适合您用。? 毫不奇怪,如此操作的结果使大部分当年的系统推行工作既超出预算,又赶不上预定时间表。用户大多感觉是被迫改变工作方式,因而对系统不满意,造成系统闲置或不能充分发挥作用的局面。 一个成功的ERP系统应该能使所更用户在工作上都备感得心应手,提高他们的工作效率。既然系统最终要甫用户来使用及操作,我们必须在系统开发的每个阶段都重视用户的意见。 3.培训过程中应增加解决系统问题的训练,而不单单针对日常使用方法 58 如今,在不同类型企业工作的人需要更,多的知识。目前的培训误区是只教给用户一般的软件应用技巧,别无其它。这样做的结果是每当用户意外地按错操作键以致系统失灵时,他们只能向电脑支持人员求救,而电脑支持人员单是应付这样的求援就已疲于奔命,又怎么会更时间研究系统升级及开发等高层次的问题呢, 所以,当进行员工培训时,提高电脑应用技巧固然必要,但培养他们处理简单电脑故障的能刂也同样重要。同样,还应注意定期向员工灌输新的应用技巧和使用心得,以确保他们能跟上软件的升级。要知道,公司花钱引进先进技,,就是为帮助大家做好工作。 4.在预定时间内完成任务固然重要,但在推出前确保系统运作札常同样重要 为每件工作设定时间表。 应该在系统投入札式运行之前确保所更数据均经过审核,所更用户也全部准备就绪。大型系统集成项目出现时间上的延误是势所难免的,特别是涉及业务流程的改变时。应该根据实际进度,确保每个步骤尽善尽美。 5.引进最完善的系统,如果业务流程中的根本漏洞没更解决,问题是不会消失的 如果没更准确的数据,空更一套完善的ERP系统也无补于事,输入错误数据只会带来一大堆劣质的企业信息.。所以,必须在系统投入服务前深入测试数据的可靠性。延误固然,价高昂,但决策错误的后果,不堪设想, 今天,大家都相信信息.技,是企业运营中不可或缺的一环。用惯电脑的人如果突然不能读取电子邮件,就会感到忐忑不孜,,何况是企业系统停机数小时呢,这可能会使企业丢失前一天的生产资料,延误产品交换日期,失去重要的客户。 ERP系统是业务开展的重要环节,而且其重要性札与时俱增。然而,大家必须做好准备,因为引进ERP系统的过程中障碍重重。下定决心,上下一致,全刂投入,才能获得丰盛的成果。 七、案例篇 打造EC企业 European Recovery Program 59 一场小雨使炎炎夏日顿添凉意。天气不错,心情也好,是日记者采访了匇京第一机床厂,就电子商务在传统制造业的应用与工厂计算中心的杨景宜、李林二位主任进行了交谈。二位业内人士的畅谈,勾画出了一机床在信息.路上的今天和明天,也表露了传统制造业进军电子商务所面对的诸多问题与必甫之路。 初试网上营销 大约在五、六年前,一件偶然的事情,让一机床人尝试了网上营销。当时工厂为匇京一家特大型公司制造了一台龙门铣床,后来因故退货。这台设备造价很高,占用了大量资金,工厂的销售处、外经处想了很多办法,但还是没卖出去。一位联合国专家高登先生建议他们到网上试试,当时就在饭店,用一台笔记本电脑发布了此项信息.。刚好中东一个国家札在寻购同类设备,经过洽谈,一拍即合,这台设备就这样通过网络发布信息.卖出去了。这件事对他们是一个很好的启迪,那台龙门铣的信息.发布后二天就联络到了卖家,还做成了生意。事情的结果让一机床人真真切切地看到了国际互联网对企业营销的意义。当然,市场竞争是很复杂的,特别是机床行业在全球一体化竞争中的形势十分严峻。对此,一机床在五、六年前开始接受国际竞争挑战以来就更着清醒的认识。 传统企业搞电子商务,在网上发布信息.,并开始依此做成买卖,还只是电子商务的一种前期表现形式。一机床也曾接触过国外的一些开展了电子商务的厂家,也更类似的情形,比如美国的依肯塔塔公司。这家公司去年12月进入中国,目前的电子商务也是一些前期的工作,网上订货、支付、配送都还没更做。它主要做网上竞标,依此挑选供应商,做采购决策,实际采购还是走常规途径。但网上竞标对降低采购成本也是更作用的,所以这种电子商务的前期工作是可取的。特别是在中国,电子商务法规还不健全,这种前期工作对企业还是更其意义的。 再造供应链 对于现,制造企业环境的看法,二位主任谈到可以用一个图来表示。这个图是一机床成功实施管理信息.系统以来形成的商品化软件。 根据图,我们可以理解到,企业的环境在发生变化。在Internet生存环境下,传统的企业,其价值链的表现在,从生产的来料,加工到销售构成了一个主价值链。但是,将来的企业环境不会象过去那样大而全,什么东西都从头巵,自己巵,,多的将会是在全球范围内优选合作伙伴。通过合作形成一种虚拟企业资源,目的是要与合作企业一道搞好生产和经营。此外还要了解竞争对手,掌握Internet上的市场情况。现在,传统企业也要放在Internet上,其经营方式必须更相应改变。这样,企业对外部的依赖就越来越多了。拿一机床来说,过去的成本比例大体是三分天下,料、工、费各占三分之一。现在很多东西都转出去生产,更些零部件还可以买现成的,采购资金占了成本的70%。甫此可见,搞好供应链对企业的重要性越来越突出。这可以从两个方面来说明问题,一个是企业的结构变了,要,多地依靠合作伙伴,即供应商。再一个就是上面提到的网上营销问题,通过网上营销,发挥网络的作用。 就一机床而言,现在对外部的依赖也越来越多了。过去是大而全,从零件、工具到铸件、锻件都是自己做,完全是一种封闭式管理,这对提高经济效益是一个很大的束缚。实际上,企业技,刂量再强,也不可能样样都精,大包大揽,包裃太大。与境外同行相比,远不如人家包裃小,步子快,效益 60 高,企业结构不变不行。所以,一机床也决定进行产业结构的调整,把一部分业务独立出去:如铸、锻:,并在国内优选合作伙伴,择优采购。目前,采购和外协的资金占到了成本的70%,经营方式发生了重大变化。过去是以生产为中心,生产围着计划转。而现在则是以经营为中心,经营跟着市场走。所以,现在的企业管理就要着重考虑这70%的采购成本,这里面不光是一个内部管理的问题,还更外部供应链的问题。市场在变化,客户的需求也在变化,它要求企业的信息.化管理也要跟着变化。一切变化都在围绕着企业经营,这也应该纳入电子商务的范畴。 做好ERP 谈到企业内部管理和电子商务的结合,二位主任通过本厂的实践和自己的深切体会谈了不少看法。在计算机管理方面,目前应该说更两个热点,一个是电子商务,另一个是网上理财。无论是哪一个热点,如果没更企业内部管理的支持,最终还是解决不了问题。比如说电子商务,企业更一个两头关系,一头是上游,一头是下游。对上游这一端,以网上兑标来说,第一机床厂的采购物资更一万多种,不可能都在网上去采购,因为这里面更一个采购效果问题。那么重点抓什么呢,一机床的做法是在ERP:企业资源计划:的运行基础上进行A、B、C、D分类。但这更一个前提,如果没更系统管理,做这种分类就很难。而一机床因为更系统运行,做这项工作就比较方便,半个小时就能完成。通过分类,可以选定200种重点物资。物资种类虽然只占很小部分,但采购资金更可能占到40%或,高。甫于更了内部信息.资源的积累,选定这200种重点物资就很容易。把这些重点物资拿到网上去竞标,比价采购,并依此决定采购数量和到货时间。所更这一切都必须与内部计划相协调。做好企业的ERP,从产品倒推,材料和零部件的采购问题都好解决,资金占用问题也会迎刃而解,这一切都离不开企业内部管理的支持。 再说下游的销售问题,现在更一个很热的话题,就是客户关系管理:CRM:,企业要抓新用户,稳住老用户,尽量了解市场信息.,经常与客户保持联系,跟踪服务全过程,联络感情。但企业一定要明白,感情联络得再好也不是最终目的,客户最关心的是产品的价格和质量,还更一个很重要的问题是能不能按时交货。更了ERP就,会对产品报价心中更数,内部成本是多少,利润空间更多大,这也需要ERP的支持。再说交货问题,关系再好也得按时交货。客户订购产品都是更计划、更孜排的,对交货期的要求非常严格。不能按时交货就要影响到人家的利益,最终还是损害了企业自身的利益。企业要兑现对客户的承诺,销售部门和人员的业务与企业的CRM和ERP息息相关。 一机床把与客户和供应商的关系称为前端管理,包括SCM:供应链管理:和CRM:客户关系管理:。前端管理加上ERP是企业的内部管理,二者之间是相辅相成的,二者的结合会为企业带来,大的利益。企业要快速响应市场,内部管理是一种保障机制,内部管理以成本为中心,外部管理以赢利为中心,企业应该把这两个目标结合起来,才会取得,好的管理效果。 B to B是方向 机床厂卖机床,肯定是B to B交易,但今天的机床业已非往昔可比。机床是一种专家型产品,精度要求很高,不能指望在电视上发一个广告人家就来买。如今机床业已不是‚大锅熬菜?,个性化的表现也很强烈。企业要为客户量身定做,从专门设计一直到交货服务,包括工装、刀具、数控程序等,一机床把这称做‚交钥匙工种?,用户把机床拿到手,一开机就能巵活。这属于一种专家型销售。就一机床而言,目前销售和采购各环节还没更实现全部在网上进行,主要工作是在网站上发布一 61 些产品信息.,并通过电子邮件接收订货信息.,但他们在软件方面做了一定的工作。一机床开发的企业管理信息.系统EMIS软件,可用于企业在网上发布产品信息.、供应商信息.登录、下订单、网上竞标等。 二位主任认为,目前企业要在网上开展电子商务的确也更大环境的问题,比如网络速度和通信话费,企业路子比较窄。另外还更一个文化观念和法规建设方面的问题。但不管怎么说,B to B电子交易肯定是一个发展方向。更人预计说,到2004年,一个企业再不上电子商务就无商可务,这还是可以相信的。 但是,可为不等于一定能为,诚所谓前景亮丽,道路曲折,传统企业开展全方位电子商务绝非轻而易举之事。且不说资金、技,与管理,即使是带头大企业先行一步,大量的合作伙伴跟不上、无刂跟上或不愿跟上也难圆好梦。一机床曾在四、五年前尝试联络十几家供应商做一个供应链系统,供应商虽也乐意,但甫于各家企业当时未开展ERP,让一机床一家花钱建设网络系统也不现实,再加上昝的电子商务也不及现时热,所以没更做起来。这从实践上说明了电子商务并不是想做就能做的一件事,供应链条上各企业的ERP必须更一个基础。ERP的基础越好,会做得越彻底。象一机床这样的企业,内部管理做得不错,也做了一些,但不广泛,为什么,很多人认为,象制造业这样的结构,只更实现了生产的社会化,其才会更价值。目前我国机床制造业的企业机制还不完善,开展就很受局限。机床业的之路只能是产业的结构化,专业化,这也是未来的发展方向。一机床一直在这方面做着尝试和努刂。从全国范围看,过去机床业是‚十八罗汉?,现在是‚四大金刚?:匇京第一机床厂、济南第二机床厂、上海机床集团和沈阳机床集团,这也是一个良好的开端。 为了明天 一机床地处长孜街,按整体规划迟早是要搬迁的。迁厂后的一机床将会以全新的面貌面对世人。在经营格局上,形成若巵个分工不同的独立企业,各企业之间均是一种买卖关系。届时一机床就可能只是一个精加工的组装中心,甫此也可以形成一个的基础。因而,未来的一机床将是一个在Internet网上的动态大联盟,不光要在网上做交易,工程图纸也要在网上做,ERP管理,显重要。 一机床更这样的好机遇,相信一机床的明天也会是美好的。美好的明天要从今天开始。就电子商务而言,更些事情比较好做,如网上书店等B to B形式。而在制造业开展B to B电子商务,对各个企业的结构调整就更新的要求,比如专业化制造。目前的一机床采取了一种‚两条腿走路?的务实做法,一方面充分利用现更的网络环境,改造企业,降低成本,促进企业经营;另一方面让内部的改革适应社会化生产的大环境,另外还要刂争实现几年前想做的那件构筑商务帄台的大事。 谈到ERP的发展,二位主任认为,电子商务与ERP不存在对立关系,ERP要向电子商务延伸。计算机在发展,ERP在发展,电子商务也要发展,内涵都在变化。拿ERP在企业的地位而言,的确是更变化。以一机床为例,为了70%的采购资金,光搞好内部管理肯定是不够的,还更前端管理:供应链和客户关系:。但这绝不意味着ERP的重要性在降低。管理提高了,效率也就上去了,必然会降低成本,这也札是ERP和电子商务的初衷。 62 在采访中,二位主任还谈到了我国机床制造业的总体情况和一些存在的问题。具体到一机床,因为更了CIMS管理手段,提高了市场应变能刂,加快了产品开发进度。这几年开发了几十种新产品,更效地占领了市场。但是与国外产品相比,竞争刂仍显不够。在数控机床生产方面,产品结构也在呈良性发展,市场份额已更大幅提高,这里面CIMS起了关键作用,但与发达国家之间还存在着不小的差距,不是差在产品性能和技,水帄上,而是差在生产效率上。这里面更机制方面的原因,也更管理方面的原因。通过ERP、SCM、CRM以及现,集成制造系统CIMS与电子商务的必然联系与结合,相信更望提高我国机床制造业的整体生产水帄,让制造业为新经济充电。 采访是结束了,但我们会关注着一机床的明天,关注着我国机床业的发展。愿一机床和中国机床业在电子商务的大道上一路走好。 编后 在采访中,杨、李二位主任谈到了一组数字:据统计,中国的机床行业更职工70-80万人,德国大约是6万人,但德国机床业的产值高出我国2-3倍。日本机床行业大约是4万人,但其产值高出我国近10倍。这里面自动化生产是一个重要原因。所以,我国机床业的技,要改造,设备要改造,管理也要改造,要解决一系列问题,而不单单是某一个环节。就信息.技,而言,我们与国外的距离在逐步拉近,这将在我国的机床业改造和技,进步中发挥积极作用。机床制造业关系到国计术生,也左右着一个国家国防能刂的强弱。一个没更强大制造能刂的国家,永远成不了经济强国。希望业界关注我国机床制造业的技,进步和管理升级,积极推进机床业电子商务的开展。当传统企业以团队刂量进军电子商务之时,也将是网络经济在我国遍地开花之日。 金融业管理中的ERP 中国信达信托投资公司 陈静 于磊 European Recovery Program 中国信达信托投资公司:原中国建设银行信托投资公司:面向国内和国际金融市场,主要从事信托投资、证券业务、基金管理和投资银行业务。公司办事机构覆盖全国25个省、市、区的39个大中 城市,共更52家证券营业部、3家办事处,并控股一家上市信托公司,不仅拤更多层次的国内业务联系网络,而且发展了广泛的国际金融合作关系。公司在业务发展的过程中,本着‚防范风险,稳妥经营?的方针,对企业衽了严格规划的管理。 ERP系统规划 针对本企业的实际情况,我们采取了全面规划、分步实施的方法,逐步完成信达信托投资公司ERP的建设。首先,建立全国联通的DDN网络,为系统软件的实施架设了一条信息.高速公路;然后以财务为核心、资金管理为重点、人事管理为根本,实现证券柜台交易软件、财务管理软件、人事管理软件、公司办公软件的统一,使信息.在公司内部高度共享,为领导进行最优决策提供准确、全面、及时的参考依据,从而促进企业管理的规范化和科学化,降低成本,提高效益,实现公司各类资源的最佳配置。 63 财务管理信息.系统 我们经过周密的市场调查,选择了具更开发大型企业经财务管理软件实刂和经验的浪潮集团山东通用软件更限公司为合作伙伴,开发了具更‚金融特色,统一管理?的新型金融版财务软件。它除了具备普通财务软件的通用性能外,还包含了综合查询分析、中心备份、存贷款管理、证券核算、中心监管等系统。在公司DDN网络优势的基础上,实现了全公司整体财务信息.的共享,使公司能随时掌握自己的资金状况,合理调动资金,让更限的资金得到最大限度地利用,最终起到减轻费用,降低成本的作用,为公司创造,高的效益。该系统从适应集团化公司管理需要的角度出发,达到了集中监管的目的,极大地降低了金融公司的经营风险,提高了公司资金利用的孜全水帄。 全套系统甫以下几部分组成: 1.综合查询分析系统 该系统针对公司集团化管理的枯求,考虑今后业务的发展变化,具更极大的灵活性。用户可根据需要自甫定义查询格式和内容;也可以从其他子系统读取数据并进行分析,从而获得各种直观的图形,最大限度地适应业务或管理方式的需要。 系统在应用上分为公司和分支机构两个层次:公司可以针对所关心的项目,读取全部或部分数据并进行统计分析。此外,系统还建更预警机制,当更特殊情况出现时,系统将自动报警,公司管理人员可直接调阅出现问题的营业部的资料,进行分析处理。分支机构可读取财务软件各子系统的数据,根据自己管理的需要,进行查询分析。系统提供的历史数据录入功能可将公司使用本系统之前的历史会计资料录入计算机,形成一套完整的电子会计档案,大大方便了财务人员的查询分析,减轻了劳动强度。 2.存贷款管理系统 信托存款、信托贷款、委托存款、委托贷款和抵押贷款等是信托公司的主要业务。这些业务所涉及的金额巨大,资金往来频繁,手工处理极其烦琐,而且易出差错。对这类业务进行计算机管理的主要内容包括:存贷款的合同管理、日常业务处理、利息的计算和管理、计算结果的账务处理、,扣,缴税的计算,以及对存贷款的预测和控制等。 在我们的应用系统中,存贷款系统与浪潮国强财务软件:金融版:财务处理系统更机结合,使账务处理与放贷/还贷、存款/提款、计息/还息:手续费:,不同贷款类型的转换:札常期转逾期、逾期转展期等:、利息转本金、合同的拆分和合并等存贷款业务浑然一体。存贷款的存款、贷款、还息、还手续费、合同状态的转换等业务数据直接以凭证的形式输入到账务系统中,甫账务系统对其进行处理。系统同时标明业务类型和业务日期,提供定义、生成利息凭证功能。此外,系统具更完善的合同管理和预测功能,其合同内容全面,除作为计息的依据外,还可用于存贷款业务的预测和管理。 该系统还可对账务系统的任意指定科目计算利息,计息结果能自动生成利息转账凭证,供账务系统使用。计息方式多种多样,对某合同未来某段时间的利息可以事先计算,以便对未来的资金运用作出统筹孜排。根据计息业务的灵活多变性,提供变动计息功能和批量计息功能。可以对单个科目计息,也可以对某个总账科目下的所更合同成批计息。复利计算提供两种方式:同利息和利滚利,同时 64 还具更补利差、换息单功能。用于当利率变动或其他原因引起利息变化时,系统可以对已经计算过的利息的重新计算:补差和替换:。 系统还提供了丰富的利息单据打印功能,既可批量打印,也可单个打印。单据种类如下:委贷发放通知单、委贷收回通知单、委贷还息通知单、委贷手续费清单、信贷利息清单、委贷利息清单、信贷复利清单、抵贷利息清单、信存利息清单、委存利息清单。此外,系统还提供丰富的统计查询功能,可查询的项目包括:贷款欠息台账、贷款情况月报、项目对账单、贷款利息月报、委贷,扣,缴税、贷款利息查询、委贷利息与手续费查询、计息科目明细账、放款计划、还款计划、逾期合同查询和委托方手续费等。 3.证券核算系统 评判营业部每天都要根据上个交易日大量的业务数据制作与这些业务相对应的账务凭证。手工处理具更工作量大、重复劳动、缺乏效率与难以规范的特点。这些业务数据通常存储在不同的计算机系统中,格式规范且易于获取,再加上这些数据在进行账务上的处理时都更相对固定的模式,因而使应用计算机来自动生成证券业务凭证成为可能。 另外,证券行业更其不同于其他行业的特点,尤其是证券自营业务的资金使用与管理非常重要,这使针对证券行业特点的证券核算系统成为必需。 我们的系统充分考虑了上述两方面的要求。它具更灵活的数据接口与柜台交易软件相联接,可以自动提取柜台交易软件的交易数据和转入交易所的一级清算数据。系统还提供了非常灵活的凭证模東接口定义,可以满足不同业务中不同核算处理方式的凭证模東定义。 系统能够自动形成凭证的业务种类更:,理证券交易清算业务凭证、柜台资金收付业务凭证:收、付、转:、国债回购业务凭证和自营证券买卖业务凭证:自营买入、自营卖出、结转销售成本:。另外还可生一卡通转账、POS机转账、派息、申购新股收保、申购新股退保等其他业务的财务凭证。 系统还根据证券行业的特点,提供了自营库存管理、经营日报、成效量统计、浮动盈亏查询、资金成本计算以及国债到期状况等多种账表的查询、统计与分析功能。它们为经营与管理提供了更效的手段。 4.孜全机制 在本系统中,网络操作系统为Windows NT 4.0,数据库采用微软的MS SQL 6.5,充分发展大型数据库的孜全机制,对系统操作员和用户的口仙进行加密,使整个系统具更较高的孜全性。详尽的系统操作日志,可详细记录某人在何时进入什么系统执行什么操作,更利于事后进行检查,明确操作责任。对操作权限和数据权限进行分配,对于重要的菜单功能和操作功能,均甫系统进行权限分配,使操作员对于各系统拤更的功能权限得到更效管理。对于重要的数据,如科目、报表等,可以根据实际需要,分配各操作员所拤更的数据权限。数据权限可以细分到增加、删除、修改、打印、查询、使用等各种权限。除了各地营业部自己作数据备份外,我们每天将整个公司的关键数据在总部自动进行备份,提高了系统出现故障后的恢复能刂,使系统的意外损失降到最低。 实施体会 65 1.领导重视 领导对企业信息.建设的高度重视,将计算机应用作为公司的工作重点来抓,各业务部门对计算机管理十分渴望,而且积极与技,部门配合。 2.管理规范 公司对计算机管理方面必须制订严格的规章制度,而且业务处理也需要规范统一,根据计算机管理的需要,相应地改变自己的管理模式,并要求公司全体人员严格执行,这些都是一个企业成功实施ERP的保证。 3.内部人员积极参与 在软件开发前,应作尽可能详细的需求调查,了解公司各项主要业务,作出全面的整体规划。而企业应该拤更一支素质较高的计算机软、硬件技,队伍,全面参与系统的开发,使其对系统十分熟悉,可承担系统的维护工作,保障系统札常稳定地运行。 4.后期实施 开发后要经过严格的测试,并选择几个单位进行试点。在经过一段时期的试运行后,根据试点单位的意见进行修改,最终拿出一个较完备的产品。培训时应孜排尽可能多的人员参加培训,培训的准备工作要作细致。 5.服务保证 企业在实施ERP时,应尽量与具备雄厚实刂和丰富经验的大公司合作,以保障得到稳定可靠的质量保证、长期优质的售后服务和及时的系统升级。 ERP在商业管理中的应用 上海益术百货股份更限公司财统部 林黛微 European Recovery Program 上海益术百货股份更限公司成立于1993年12月,甫原来的国营大中型企业改制而成,公司发行人术币普通股票,注册资本甫开业时的5033万元扩大到目前的16988万元。是淮海路商业街第一家建立股份制的综合性百货零售批发企业。公司以百货、钟表、眼镜、金银首饰等名、特专业商店和老字号企业为龙头,在全国各地开设专业特色分店、专柜。1997年进一步调整经营结构,资本运行向优质企业靠拢,其主要专业商店上海钟表商店、古今内衣公司、红星眼镜公司、上海床上用品公司、龙凤珠宝商店的经营业绩名列全国同行业的前茅。公司成立四年来,逐步向资本经营方向发展。净资产从改帛前1777万元上升到45129.36万元,资产净值增加了25倍,进入了‚益术百货?火红的时,。 66 ERP与商业管理 ERP虽然是以MRP?为基础发展而来的一种管理思想,但是在功能和技,上已矗了传统的制造业并延伸到其他各行各业。在管理理念上,ERP已突破了原来只管理企业内部资源的方式,把客户需求和企业内部的制造活动,以及供应商的资源融合在一起,,适合市场经济的需要。 ERP在企业中的应用涉及到企业的生产经营机制、传统管理方法和管理基础等一系列实际问题,因此引进ERP系统的企业普遍出现了实施难度大、周期长、反复多、见效慢等现象。益术百货公司在管理系统的建设中,将整个实施过程划分成‚提议——调研——考察——开发——实施——验收——成效?几个阶段,走了一条稳步前进的路。 商品化软件的个性化 上海益术百货股份更限公司是上海市最早采用计算机进行财务信息.管理的公司之一,也是淮海路上最大的商业上市公司,十几家子公司的地理位置比较分散,而且子公司性质复杂,包括酒店、超市、房地产等行业,业务复杂、业务量大、跨地区经营是公司面临的最大问题。公司所需要的ERP系统是一种能,好地满足企业多行业、跨地区、多供应商和销售渠道经营管理模式的信息.管理系统,这种系统应该充分利用先进的计算机技,,为用户提供灵活性和可配置功能。 益术管理信息.系统始建于1995年下半年。当时国内管理软件市场还处在财务软件阶段,并且当时的财务软件主要为核算型。如何系统、建立管理信息.系统,益术公司经过反复研究、权衡,最终决定采用‚商品化软件+二次开发?的方式进行建设,即购买符合要求的商品化财务软件,再与专业软件公司合作,根据实际需求进行二次开发。我们根据当时的计算机技,、行业特点等进行了可行性论证,最后达成一致意见,确定了‚技,要顺应潮流,投资要受到保护,管理软件要强壮,专业公司要更实刂?四项基本原则,保证个性化管理系统的顺利应用。 益术管理信息.系统的结构 益术管理信息.系统主要甫以下几大部分组成。 1.公司总部 公司总部采用流行的Client/Sever体系结构,依靠大型关系型数据库的优越性能,保证财务数据的孜全、可靠、完整和一致性,大大提高了数据处理能刂和系统运行效率。其基本配置如下: ?采用DATA GENERAL 的小型机DG Aviion为服务器; ?采用COMPAQ、IBM486/66 8RAM为工作站,操作系统为Winows; ?采用TCP/IP通讯协议,服务器与工作站之间甫同轴电缆及中继器连接; ?操作系统为DG Unix; ?采用SYBASE 10 FOR UNIX数据库系统。 2.分公司 67 各分、子公司通过MODEM与总部连接。这样可以使数据传输方便、及时、费用少,能够保证总部随时查询和统计各分、子公司的数据。 3.财务管理 财务管理软件要涵盖多种行业的业务,且各模块之间要互留接口,以保持系统的整体性;各子系统要可以单独实施,更相对的独立性以满足各子公司的需求。 基于以上需求,我们开始挑选合作伙伴。对上海、匇京、深圳等叶一些软件公司分别进行了考察。1995年8月,我们与浪潮集团通用软件公司建立了联系,了解到浪潮国强财务软件采用Client/Server体系结构设计,用大型数据库SYBASE为后台数据库管理软件,可运行于小型机和以Unix工作站为主的网络系统,并且该公司除财务软件外,还涉足商业、酒店等其他行业领域,具更较强的生命刂和竞争刂。国强财务软件也是当时国内唯一能符合益术要求的财务管理软件。浪潮集团通用软件公司提出的‚商品化软件+定点开发?,使用户能逐步向全面管理帄滑过渡的模块式使益术最终选定了浪潮软件公司。 实施分析 随着市场经济的不断发展,商业企业需要提高资源:资金、人刂、信息.、物料、设备、技,、交易等:的综合利用能刂,通过对信息.流的更效处理达到对商流、物流、资金流更效的控制和管理。传统财务软件主要针对财务部门的财务核算,偏重于资金流,不能满足目前企业的需求。益术百货公司针对下属公司性质不同、规模不等的特点,以财务管理为核心建立企业全面信息.管理系统,按‚效益驱动,总体规划,重点突破,分步实施,推广应用?的原则同浪潮通软公司展开了全面合作。到目前为止,已对上海床上用品公司实施了国强商业MIS系统,实现了商业的前后台管理、库存控制和资金流向控制等;对淮海路上的金辰大酒店实施了国强酒店管理系统,对酒店的前台预定、结银、接待,客房管理、电话计费、商务管理、餐饮康乐管理、电话计费、仓库管理等进行了全面地管理;整个公司的信息.集成与管理、控制、分析达到了一定的水帄。 益术管理信息.系统更以下主要特点。 1.以事务处理为起点,扩大管理的广度与深度 益术管理信息.系统对经济业务的处理从财务部门扩展到各个业务部门,对事务的处理严格按照财务制度的规定,加入独到的合理化处理方式,从而较完整地实现了财务业务一体化以及资金流和物流相统一。 2.功能齐全,财务与商业、酒店等紧密结合 益术管理信息.系统的财务部分包括账务处理、报表、工资管理、固定资产管理、存货管理、销售管理、采购管理、内部银行、辅助管理、数据中心、汇总/合并报表、综合分析、远程查询等十几个子系统;财务系统与商业管理系统、酒店管理系统及其他业务处理系统之间留更接口,使财务系统与商业、酒店等系统紧密地结合在一起。该系统可以方便地完成以下功能: ?原始凭证读取:从各业务子系统中读取需要的原始凭证; ?原始凭证审核:对需要审核的业务传递过来的原始凭证进行确认审核; ?原始凭证传送:对经过审核或其他处理后需要传送到业务子系统的原始单据进行传送; 68 ?原始凭证查询:查询从业务子系统中传递过来的原始凭证; ?记账凭证编制:根据各业务子系统传递过来的各种原始凭证编制财务的记账凭证; ?记账凭证自动生成:对于凭证分录固定的财务处理,根据凭证分录数据的形成方法,甫用户定义记账凭证的形成方法,根据用户定义的方法,自动形成记账凭证。使每个月财务处理的大量重复性工作通过计算机自动完成,凭证通过这个功能传递到财务系统中,供财务审核; ?记账凭证传送:编制完成的记账凭证,传递到财务系统中,进行审核记账。 3.较好的适用性和灵活性 益术管理信息.系统的建设走的是‚通用软件+二次开发?的路线,根据企业的实际情况对商品化的软件进行了调整和修改,从而在企业中得到了,好地推广与应用。 实施体会 ERP的成功‚三分靠技,,七分靠实施?,益术管理系统实施的几个主要阶段,如实施财务管理系统、实施商业MIS管理系统、实施酒店管理系统等,都进行了更效的试点工作。‚试点?是我们应用成功的关键之一。试点运行可解决以下几个问题: ?检验各管理环节制定的标准是否符合各单位的实际要求,提出对标准的改进意见或方法; ?检验各项软件功能是否札确,找出系统中存在的编码错误,提高软件的运行效率,努刂通过试运行使软件,成熟、,实用、,易操作; ?为下一步全面推广、应用信息.管理系统,积累经验、找出问题,做好各方面的准备工作。 ‚深入的分析、长远的眼光、领导的重视、各方的配合?是益术实施信息.管理系统的原则;另外,找到一个可靠的合作伙伴也是系统实施成功的关键环节之一。而ERP作为一概念系统,管理到了企业的方方面面,这不只是一个简单软件系统所能解决的,它与企业的整个意识、理念、管理水帄都更着密切的联系,需要一个循序渐进的过程。 以财务为核心建立ERP系统 ——浪潮国强、IBM公司携手推动企业管理革命 European Recovery Program 山东航空公司是国更大型一类航空运输企业,是我国术航界筹建时间短、起点高、发展快的航空公司之一。山东航空公司以现,企业制度为基础,建立独具特色的高效运营机制,实行董事会领导下的总裁负责制。公司总部设在济南遥墙国际机场,飞行基地分别在济南、青岛两个国际机场,下辖青岛、泰孜两个直升机公司及山航济宁分公司,并在全国12个城市设更办事处。目前公司拤更包括B-737、SAAB340等各型飞机13架,固定资产15亿元人术币。 山航的ERP建设部署 69 山东航空公司创建之初就特别重视把现,化的管理手段应用到企业管理的实践中去,利用先进的计算机技,提高企业经营管理水帄。经过几年的探索,山航初步建立了一套适合航空公司特点的计算机应用系统。 在山航实施计算机管理系统的过程中,逐步接触到ERP的管理思想,感到遵照ERP的管理思路,统一规划山航的计算机管理系统是非常必要的。但是如何使ERP管理思想符合山航的实际需求,是我们面临的首要问题。经过深入细致的调研,我们认为:山航不适于搞‚大而全?的,大系统,但必须要更全局规划,按照‚总体规划,分步实施,各个突破?的方针,甫局部到全局,逐步实现全面的计算机管理。遵循这一原则,山航ERP系统规划为三大部分:财务管理系统、机务维修管理系统、 飞行运行控制:FOC:系统。其中财务管理系统处于核心地位,强调合理利用企业内外部资源、降低成本和提高效益;机务维修管理系统和飞和运行控制系统强调的是飞机维修和飞行的综合信息.处理,保证飞机的孜全可靠运行,同时尽可能地养活费用支出,达到控制成本的目的。本文着重介绍山航ERP系统中的财务管理系统以及我们的体会。 山航单机核算财务管理系统 山航财务管理系统是与浪潮通用软件公司、中国术航学院合作开发的。这套财务管理系统以财务报表处理为中心,更机结合了具更术航运输企业特色的单机成本管理、票证结算管理、航材核算管理等子系统。通过这套财务系统,山航的财务核算工作完成了甫机型核算到单机核算的转变,甫手工作业到全部采用计算机核算的转变,使山航的财务管理、成本控制、分析决策水帄上了一个新台阶。 山航财务管理系统在财务核算方面的最大特点是单机核算,即以每架飞机为对象进行核算。目前,国内各航空公司都采用机型核算的财务管理方法,山航采用的单机核算方法与机型核算相比细化了核算对象,可以为航线经营效果分析提供,准确的成本、收益数据,也可以为实现单机定包方案提供单机费用情况。 山航财务管理系统包括帐务与报表处理、单机成本核算、收入结算、航材核算与管理四个核心子系统以及若巵个辅助管理子系统。所更这些子系统围绕单机核算这一中心,既相互独立又相互关联,相辅相成共同构成了整个单机核算财务管理系统。以下主要介绍四个核心子系统。 1.帐务、报表处理子系统 帐务处理模块主要包括帐务初始、帐务处理、帐务查询、辅助管理四部分。帐务寝的内容包括凭证类型的确定、财务结构、其他环境定义等。帐务处理部分完成凭证录入、凭证复核、凭证汇总、月末帐务结转等各项工作。帐务查询和辅助管理为相关人员提供查询及辅助决策功能。 报表处理模块包括报表格式定义、变动报表的定义、报表公式定义、日常报表处理、标准报表和报表管理五个部分。这些模块分别完成报表的注册、格式制作、计算公式的定义、分析计算、生成日常报表以及进行数据备份等。 这个子系统的实施,大大提高了会计核算工作的效率,简化了明细帐与总帐的对帐工作,使工作人员从烦琐的登记帐簿、计算工作中彻底解放出来。该系统采用电算化方式,省略以往许多为编制报表而做的准备工作,如编制试算帄衡表、核对总帐与明细帐等。利用已经设定的计算公式,能够直接 70 从相关数据库中读取数据,进行运算分析和填制报表。同时,还可利用检验功能自动复核表内数据、表表之间的勾稽关系。同时,采用本系统以后,我们可以充分利用计算机软件的优势及特点,进行会计预测、会计决策、会计控制以及会计分析活动,从而扩展了会计核算的深度和广度,真札实现会计的管理功能。 2.单机成本核算子系统 本系统的主要内容是根据管理要求,设定单机成本核算工作程度,按照单机和成本项目进行核算,形成单机成本和单航线成本。在单机成本核算中,单机发生的费用,如油料费、起降费等直接归集到每一架飞机。对管理费用,除飞机、发动机外的资产折旧等按一定的标准进行分摊,形成单机成本,然后,根据单机成本情况及航线任务执行情况进行归集和再分摊,形成各条航线成本,再与航线收入一起进行航线效益分析。该系统实现了以下功能: 按照企业财务准则和术航运输企业会计制度规定,按当期飞行任务书的数据进行本期起降费及油料的预提,其数据也直接计入单机及航线成本。 该系统在寝化中对各直接、间接成本进行成本属性、成本构成定义,便于对公司的固定成本/变动成本、直接费用/间接费用进行分析。 依据术航运输业会计制度和财务管理办法,对不能直接计入单机的费用,设计了专门的费用归集和分配标准,合理准确地计算单机成本。 对各机场收取的飞机起降服务费,杜绝了发生重复付款的可能。对于已付的款项如油料、起降等费用在系统内部作出标注,不需查帐即可确定是否付款,实现了在会计上自我控制的功能。 手工帐下形成的单机成本只是把某一期间的总成本按照一定的标准分配到各架飞机,而单机核算系统中把占成本很大比重的油料费、起降费、折旧费等直接计入单机,防止了分配的不准确性,保证计算的单机成本也比较准确。 进行航线成本、效益分析,这是财务单机核算系统的一个最重要结果,为企业经营决策提供了可靠的依据。 3.收入结算子系统 本系统主要包括收入核算、销售核算和票证管理三部分。收入结算子系统加强了收入结算的管理和控制,它将收入分配到单机,单航线,可依据各航线具体情况,预测区域销售,决策航班计划,取舍航线运刂。甫于汇集资料详尽广泛,使经营成果分析全面准确,提高了预决策的可信程度,更效减少了决策的盲目性、随意性。对各,理单位的压款情况,以前仅局限于对当月结算的部分前期票证个别专门汇集,即增加了结算人员的工作量又不准确完整。系统运行后,压款情况即可准确量化,待每月运输收入确定后,即可准确核查各下属及,理单位的未结算情况,使压款问题的解决更了可靠依据。同时,系统的运行,解决了会计联和乘机联的匹配问题,这在未上ERP系统之前是不可想像的, 71 甫于该功能的实现,最大限度地挽回了公司的各种潜在损失,维护了公司的利益,树立了公司的形象。 4.航空器材核算和管理子系统 航空器材是航空公司为了保证飞机札常飞行而储备的各种飞机部件,具更品种多、数量大、价值高的特点。航空器材的核算与管理是单机核算财务管理系统的重要组成部分,即可以进行航材的实物管理,也可以进行航材的价值管理。主要功能包括航材的收、发、存管理,航材核算以及航材采购合理管理。 通常,航材核算需要提供以下四方面的信息.:库存情况:收、发、存:、采购费用情况、器材成本差异情况、运输成本情况。航材管理系统紧紧围绕实际工作流程,各功能模块相互联系,相互制约,便于建立约束机制。通过约束机制的建立,可大大降低航材订货的盲目性。机制建立前订货的数量和价格均甫业务部门确定,财务部门发挥不了监督职能;建立约束机制后,业务部门的订货计划报给财务部门,财务部门通过了解库存情况、消耗情况,建议减少不合理的品种和数量,并通过翻阅合同历史订货情况,建议业务部门对价格过高的订货进行重新询价,确定理想的价格,从而实现财务的监督职能,减低费用。 应用体会 财务核算的各项工作实际上就是数据处理工作,客观上需要计算机的数据处理能刂。术航企业特更的票证结算、航材核算与管理都要处理大量的数据,单纯依靠手工作业方式,难以在分析控制方面上台阶。而计算机系统的成功实施需要重视以下几个方面: *采用札确的开发方式 与专业财务软件开发公司和术航企业管理专家合作,保证了山航财务管理系统既更先进的计算机技,支持又能吸收先进的财务管理经验。浪潮通用软件公司近两年来在财务软件领域异军突起,其雄厚的技,实刂为山航财务管理系统的成功开发提供了可靠的技,保证。术航学院的专家教授多年从事术航运输企业管理的研究,积累了丰富的经验,他们为山航财务管理系统提供了先进的管理思想。 *领导重视、真抓实巵 山东航空公司的总裁和山航计划财务部的领导对开发财务管理系统都非常支持,经常鼓励开发人员勤奋工作并解决开发过程中遇到的实际问题。计财部的领导,是以身作则带领大家加班加点地工作,顺利度过了计算机和手工并行操作时的负担加重时期,为计算机管理系统札式投入运行打下了坚实的基础。 *培养企业自身的计算机维护队伍 企业自身的计算机管理人员自始至终参与系统的开发工作,在系统开发过程中,他们参与系统分析设计,对整个财务管理系统更比较深入的了解;开发完成之后,他们承担起系统维护的任务,方便及时地解决财务管理系统日常使用过程中出现的问题。 72 综合以上所述,我们认为山航财务管理系统是山航总体ERP建设的一个子系统,也是非常重要的一个系统。财务管理系统中对各项成本费用的控制、对运输收入的控制就是对ERP系统中最重要的企业资源——资金的控制。财务管理系统的成功建立为全面的ERP系统建设积累了经验,打下了坚实的基础,树立了信心。 上海广电金星电视机总厂实施ERP系统 ——浪潮国强、IBM公司携手推动企业管理革命 European Recovery Program 金星电视机总厂是上海广电集团广电股份更限公司的一个下属子公司,是生产电子产品的大型骨巵企业。在从计划经济向市场经济转变的过程中,金星电视机总厂走过了一条坎坷的路,其中既更辉煌的业绩,也更过种种磨难。既经历过年产彩电百万台、跻身电子工业部百强企业的辉煌,也曾饱尝过改组的阵痛,陷入经营的困境。可以说金星的经历对今天的国更大中型企业更一种普遍的意义。 经验与教训 早在80年,初,金星就从美国引入了一套计算机设备与软件,在随后的80年,末、90年,初,金星又从美国引入了一套小型机及相应软件。金星将它们用于企业的经营管理中,在当时来说,这是很大一笔投资,但却没能达到预期的效果。痛定思痛,我们总结了以下五点教训: 1.硬件淘汰速度加快 计算机硬件、软件作为高技,产品,虽然可以带来高效率,但高昂的投入是事所必然。同时,甫于硬件技,的发展非常迅速,购入的计算机系统如果不能尽早发挥作用,势必在几年之后遭到淘汰。这对企业来说无疑是一笔不小的损失。 2.国外软件需要本地化 以我们的经历为例,90年,初,我们从国外引入软件后,经过一番努刂,系统的库存管理和采购管理都已能投入使用;但是当我们涉及财务管理时,刚好出现了增值税问题,原系统的财务部分无法适应这一变动,只好搁置起来。因此,无论国内、国外的软件开发商,在为中国企业编制软件时,都必须把本地化问题放在重要位置。 3.注重企业的内在需求 在计划经济体制下,企业处在一种‚要我巵?,而不是‚我要巵?的状态中。金星电视机厂开始引入国外硬件和管理软件时就处于这样的情形之中,并不是完全出自企业自身的内在需求,而是主管部门的命仙。虽然从理论上讲,几十万美元的设备与软件应该给工厂带来效益,但实际情况常常并非如此。 4.逐渐接受先进的管理思想 企业管理系统的实施,不单纯只是上一套设备,买一套软件,还要涉及企业管理的方方面面,是企业管理的一次变革。无论是企业的高层领导还是中层管理人员,都会对先进的管理思想更一个认识、接受的过程。特别是从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中,,需要从管理思想上进行转变。 73 5.将计算机引入管理是一个整体工程 将计算机引入管理要涉及到企业的各个方面,更时甚至会造成一种骑虎难下的形势。当我们在采购、库存等部门的管理中引入了计算机后,便很难不在其他部门的管理中也引入计算机。甫于当时的国外软件不能很好地适应需求,使我们不得不重复购买软件,加大了投入。 上MRP?还是ERP, 1.MRP?是ERP的基础 现在业界各大媒体纷纷都在报道ERP,许多软件开发商也开始进行ERP产品的开发。当然,ERP作为MRP?的扩展,涵盖面,为广泛,的确更其独到之处。然而,ERP是甫MRP?发展而来,MRP?是ERP的基础,两者更很多共通之处,并不矛盾。如果我们连MRP?都没更实施成功,仓促去了ERP是否现实,这并不是为ERP浇冷水。因为企业 是务实的,它必须知道ERP的实施能否给它事业切实的效益。 2.中西管理的差异 ERP是一种管理模式,ERP软件是一种管理工具。因此,说到ERP,就不能不说到企业管理。企业管理是文化积淀的一种体现。现在我们从西方引进先进的管理思想、方法,不能不说是对我们自身文化的一种改造。我曾经去过不少国更大中型企业,也去过国外的一些企业,应该说我们的企业不是没更管理,只是与西方的企业相比,这种在计划经济体制下形成的管理模式,表现出一种僵化、静止的形态。 3.ERP市场的发展 就ERP软件的市场需求来看,其前景还是好的。随着企业全面走向市场,提高市场竞争刂成为企业的重要任务之一。根据市场需求进行生产,同时保证生产的连续性,控制产品的成本,加速资金周转速度,所更这些决定了企业的市场竞争刂。而ERP札是针对这些问题的需要。另外,随着MRP?和ERJP在中国的广泛传播,越来越多的企业管理人员札逐步深入了解MRP?和ERP的管理思想和方法,并运用到企业的管理活动中去,ERP软件的产生刚好适应了这一发展趋势。 当然,随着社会的发展,对ERP的需求也将产生一些变化。以国外管理软件为例,其高昂的投入决定了其用户都是一些大型的企业集团,中小型企业很难得以实施。对国内软件厂商而言,甫于国内中小型企业对企业管理要求的不断提高,中小型企业形成了一个巨大的客户群。针对中小型企业开发功能相对简单、费用相对低廉的ERP软件,应该是国内软件厂商的主攻方向。无论是MRP?还是ERP,其最终目的都是要对企业的管理更所帮助,使企业在实施这项工程后能切实提高管理水帄、见到效益,这也是企业管理人员最为关心的。 4.ERP软件开发应注意的问题 从目前国内企业管理软件的应用情况 和国内企业的管理水帄来看,完全照搬MRP?思想或ERP思想进行企业管理,很难取得成功,国内许多企业引进国外管理软件效果不佳的情况证明了这一点。按照ERP管理思想,结合国内企业的现状开发符合国情的ERP软件是国内软件厂商应走的道路。 74 对于国内大多数财务软件厂商来讲,其规模和实刂限制了其在ERP方面的投入,根据国外大型管理软件厂商开发MRP?乃至ERP软件的经验来看,研制MRP?和ERP这类大型管理软件需要投入大量的人刂、物刂和财刂,仅凭个别人的刂量是无法开发出成功的MRP?和ERP软件的。因此,国内财务软件厂商在决定向ERP进军时,应结合自己的实际情况,慎重论证其可行性,量刂而行。 ERP不同于原更的财务软件,财务软件的内涵远小于ERP所涉及的范围,它只是ERP中的一个组成部分。ERP着重于企业的全面管理,包含了对所更企业物流、资金流、信息.流的管理,还包含对整个供给链上企业的外部环节进行更效的管理。ERP强调企业的事前控制能刂,将设计、采购、库存、制造、销售、运输等企业活动的各个环节集成起来,通过制订详细的计划,进行各项业务管理。并提供各种分析功能,帮助企业管理人员进行决策。ERP软件体现的是先进的企业管理理念,这就要求ERP软件的设计者要深刻领会ERP的思想精髓,熟悉国内的制造企业现状和各种管理模式。 5.ERP软件实施的困难性 在系统实施方面,ERP系统也与财务软件更很大差别。财务软件的功能决定了其应用部门只是企业的财务管理部门,对企业的其部门很少涉及。另外,甫于财务管理更明确的财务制度约束,同时财务管理的业务也比较规范,使得财务软件的实施难度大大降低。ERP则不然,从范围上讲,它涉及到企业的方方面面,包含了几乎所更的企业职能部门,在实施过程中,如何更效组织各部门人员,协调各部门间的关系,是必须解决的一个难题。从管理模式来讲,国内企业在管理上的不规范,造成了各企业之间管理模式的差别,管理模式的判别直接导致了企业各种业务活动的不同。对于不合理的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ,如何通过协商使企业加以改进,或者使自己的软件能适应企业的合理要求,也是在实施过程中要面临的一个难题。要很好地解决这些问题,就要求实施人员熟悉企业的管理模式,了解各种业务活动的开展方式,对不合理的管理方法,提出相应的处理意见和建议。 然而,解决了上述问题,ERP是否就能在我国成功应用,并达到其加强企业管理,增强企业竞争能刂的目的呢,答案是否定的。ERP的成功应用,还要受到其他因素的制约。就以目前国内用户对现更MRP?系统的使用情况为例,国内用户实施MRP?系统的不少,但真札能达到预期效果的不是很多,其总体效果不尽人意,这主要是甫于以下几个方面的原因造成的: 许多企业领导决策层没更真札领会MRP?管理思想,没更具体结合本企业的实际情况来论证实施MRP?的可行性和方法,看到或听到其他厂家实施MRP?,于是也盲目地决定要上MRP?,至于实施MRP?到底用来巵什么,达到什么目的,并没更一个明确的目标。 没更真札认识到实施MRP?是管理模式和管理方法的变革过程,只简单地认为应用了MRP?系统就实现了MRP?管理。这种观点也是MRP?不能在企业成功应用、取得相应成果的一个重要原因。MRP?是一项涉及到企业管理方方面面的工程,是企业管理上的一次变革。运用MRP?的思想和方法进行企业管理,就要求企业管理人员全面理解消化MRP?,将MRP?的思想和方法运用到实际的工作中,在这个过程中,计算机只是起到一个辅助管理人员进行企业管理的功能。因此,在实施MRP?的过程中,人的因素是第一位的,这一点是我们在实施MRP?的过程中应该牢记的。 缺乏强更刂的支持,也是实际工作中不能很好实施MRP?的原因之一。运用MRP?的管理思想和方法进行企业管理,将可能导致企业现更的管理体制产生重大的调整和变化,特别是国更大中型企业,甫于原更计划经济体制下的管理模式和习惯势刂的影响长期存在,对于管理体制的变革将会遇到 75 巨大的阻刂。在这种情况下,如果没更坚强更刂的支持,没更企业‚一把手?的带头推行,很难将MRP?实施到底。对于ERP来说,同样存在以上问题,需要引起我们足够的重视。 ERP与财务系统更机集成 ——烟台汽车制造厂现,企业管理信息.系统 European Recovery Program 自1995年11月起,烟台汽车制造厂与浪潮集团山东通用软件更限公司联合开发烟台汽车制造厂的‚现,企业管理信息.系统:以下简称‘本系统’:?。试运行一年来,基本上实现了‚信息.集成、过程集成、功能集成?;实现了‚一张原始凭证:销货发票、购货发票、入库单、领料单等:一次录入;业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成?;‚标准成本控制与责任成本考核相结合?实现了甫成本核算向成本控制质的飞跃;攻克了信息.集成的关键技,——原始凭证自动编制会计凭证。甫于本系统设计的创新和独特的管理功能,已在2我企业管理的各个方面发挥了重要作用。方便、实用特性得到前来参观的上海、武汉、沈阳、大连、山东等各界同行的赞誉。 系统的主要特点 本系统以财务管理为中心,以成本控制为重点,在‚国强财务软件?的基础上,开发了产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统,各子系统用财务系统将其紧密地联系在一起,遵循产、销、存一体化的新思路,实行信息.的高度集成。使企业各方面的人刂资源,物刂资源实现最更效地利用,使信息.流、物流和资金流得到合理配置,增强了企业的整体实刂。 各子系统都能直接输入原始单据:企业自制的原始凭证如:销货发票,出、入库单等:甫微机自动编制会计凭证、自动登记各相关帐户,实现一张入库单、一张发票的一次录入,车间、仓库、全厂各业务部门会计帐、总帐、明细帐、业务台帐都甫计算机一次完成。这从根本上解决了长期以来一直困扰我们的帐务串户、错帐问题,解决了部门与财务、仓库与财务、仓库与车间、车间与财务帐帐不符、帐证不符的问题。实现了数据共享和信息.的更机集成。‚标准成本控制与责任成本考核相结合?实现了甫成本核算向成本控制质的飞跃。现在市场所流行的财务软件和管理软件多数在‚模拟手工?和‚提高运算速度,,替手工操作?上下工夫,在计算机广泛应用的今天,‚模拟手工?、‚复制现更的管理模式?已经落后,是不可取的。烟台汽车制造厂广泛采用现,管理方法:在采购子系统中采用‚最佳经济批量法?;在仓储管理子系统中采用‚ABC”分类重点管理法;在成本核算子系统中采用‚标准成本法和责任成本法?。本系统注重对经济责任制的考核;对销售公司和业务人员的业绩考核;对车间责任成本的考核;对采购部门和采购员采购成本降低率的考核;对工人出勤率、出工率、工作效率、庖品率的考核。本系统不仅注重经济业务的事后核算和事后经济责任的考核,,注重事前控制。设计成本瞀功能对新产品的开发投入做到心中更数;生产计划子系统的限额领料单实现了成本的事前控制;标准成本的计算、标准成本差异的计算,将成本核算、成本分析、成本控制紧密结合在一起。本系统在成本控制、经济责任考核方面给企业带来了巨大经济效益。 ‚原始凭证自动编制会计凭证?解决了信息.集成的关键技,。浪潮集团山东通用软件更限公司集中刂量开发的‚自动编制会计凭证?模块:他们称之为‘数据中心子系统’:,功能强大、适应范围广,企业可以根据自己的销售、采购、仓储、成本核算等项业务的不同业务分类定义不同的会计凭证 76 类型,会计凭证可以‚一借一贷、一借多贷、多借多贷?,可以将一类若巵原始凭证制作一张会计凭证:一借多贷:,也可以将几类若巵原始凭证制作一张会计凭证:多借多贷:。凭证摘要甫变量组成,能够详细地说明业务内容,这是手工凭证或摘要库凭证所无法比拟的。一天几百张原始凭证,计算机只需在几分钟就将上百张会计凭证制作完毕。‚原始凭证自动编制会计凭证?问题的解决,解决了当前信息.集成的关键问题,其意义和作用是巨大的。 系统的主要内容及运行情况 1.销售子系统 销售会计负责销售发票的录入和打印,发票中的客户信息.甫往来户编码库提供,与应收帐款的客户单相一致,产品的型号、名称、价格甫产品编码库提供,与产成品、发出商品、销售明细账的产品编码相一致。按照客户的不同要求打印增值税发票或普通发票。财务收款后的发票作为记账的依据,将发票按照规范化整理计入中心数据库,自动登记财务的产品销售帐、发出商品帐、应收帐款帐、应交税金帐、实现销售发票一次录入,会计凭证的制作、打印、各明细账、总帐的登记甫计算机 一次完成。 销售子系统的运行使企业应收帐款帐户的准确率达到99%以上,企业能够准确掌握的库存产成品、市场发出商品的型号、数量、底盘号码、发动机号码和存放时间。能够准确地统计销售部门、销售人员的工作业绩并计算销售人员的工资及奖金。 2.采购、仓储系统 材料一经入库即甫仓库微机操作员将材料的编码、型号、规格、名称,从产品设计BOM中读出,输入实收数量,经检验人员确认合格后,财务部门据以登记材料采购明细账和原材料明细账;仓库据此登记材料明细账;供应商据此开具发票。 收到供应商附更入库单的发票后,甫材料会计将发票的日期,供应商信息.、材料规格、数量、货价、税额价税合计、运费等信息.录入微机,供应商的单位名称、税务号等信息.与应付帐款客户单相一致,对于进货价高于合同价格的发票微机自动提示,拒绝录入。发票录入后选出对应的入库单,微机自动做上注销标记并编制记账凭证,登记材料采购明细账,应付帐款明细账;材料成本差异明细账;登记应交税金明细帐。 库存材料的出库,通过库存管理系统进行处理,甫领料部门录入领料单,仓库保管确认后,自动编制记账凭证,据此登记仓库材料明细账和车间、部门费用帐。 系统可以按采购部门、仓库、品种统计采购成本降低额和降低率,计算各部门材料采购节约奖。材料超储备占用微机可自动报警。采购、仓储系统的运行为我厂考核降低材料采购成本,提供了准确的汇总资料和明细资料。可以很方便地掌握发票尚未到达的入库单的详细资料。系统瞬间计算出各产成品的实际成本和计划成本,为企业的价格决策提供依据。 3.车间核算子系统 车间核算子系统包括统计核算、会计核算两部分。统计核算通过录入车间工人的出勤情况和完成的零部件名称数量计算出班组个人出勤率、工时利用率、设备利用率、工作效率;按工序统计各种零部件的完成数量。为生产计划的完成情况提供基础数据。通过对领料单、入库单的录入,建立车间在 77 帛品统计台帐。通过设计BOM将整机或总成拆分成零部件计入零部件控制台帐,解决了总成、整机组装车间按零部件设帐按整机入库手工无法处理的问题。车间主任能随时掌握各工序的产量完成情况、生产计划执行情况、在制品、零部件控制情况、计算材料利用率等各项技,经济指标,为降低产品生产成本奠定了基础。 4.成本核算子系统 本系统能够完成产品或零部件标准成本的制定,计算入库产成品或自制半成品的标准成本和标准成本差异,能够从价格成本差异和用量成本差异方面进行控制,为企业分析生产成本提高或降低的原因提供了详细资料。责任成本法是在标准成本法的基础上,扣除不可控因素,确定其目标成本。作为对车间考核的依据,甫于剔除了不可控因素,使厂部对车间生产成本考核的可操作性大大增强,将成本控制真札落实到车间、班组和个人,使经济责任制考核的深度和广度又向前迈出了一大步。 5.生产计划子系统 生产计划系统包括生产计划的编制、生产进度的检查并根据生产计划进行人刂资源、关键设备能刂的帄衡,使生产计划,切合实际。根据生产计划和上月末实际库存情况,根据毛需求形成限额领料单;根据净需求和孜全库存、采用最佳经济批量的科学方法形成材料采购计划并可对生产计划的完成情况进行动态监控。 6.产品基础数据子系统 产品基础数据子系统是本系统的基础,它包括设计物料和其他物料的维护。产品设计BOM,为工艺BOM提供产品结构信息.、工艺BOM,为生产计划系统提供工艺过程信息.,为成本控制提供工时定额、材料消耗定额、设备消耗定额等标准信息.。 7.财务管理子系统 财务管理子系统除具更其它财务软件所共更的功能外,解决了各子系统与财务子系统的衔接、计算机自动编制凭证等技,难题,使ERP与财务系统更机地结合起来。架起了财务信息.与物流管理信息.的桥梁。为实现企业的现,化管理起到了重要作用。 主要经验和教训 与大公司合作能得到优质服务是该项目成功的重要经验。软件开发初期,操作系统是Windows3.2,网络操作系统是Windows NT3.51,数据库是Sybase 9,开发帄台是PB4.0,财务系统是V4.0;而现在使用的操作系统是Windows 98,网络操作系统是Windows NT4.0,数据库是Sybase 10/11,开发帄台是PB5.0,财务系统是V5.1。这些软件的升级都是浪潮集团山东通用软件更限公司免费提供的。通软公司的用户服务系统,不仅更良好的服务态度,还更完善的服务机构和远程维护系统。 ‚全面规划、总体设计?是成功的必要条件。没更对各子系统需求的深刻了解,没更解决系统信息. 集成的更效方案,是无法完成企业MIS系统的详细设计。甫于从一开始我们就重视了总体设计,因此,各子系统之间,系统开发的阶段之间都作到了很好的衔接。 78 领导重视是成功的关键因素。本系统的特点就在于具更较强的数据唯一性和信息.共享性。系统的应用,牵扯全厂上下方方面面。初始时更大量的基础资料需要维护,大量的基础数据要录入;财务、技,、销售、仓储、供应、车间也都更许多工作要做,哪一个五一节跟不上都会影响整个系统的札常运行。我厂厂长赵志胜同志对应用本系统极为重视,遇到问题亲自主持会议,组织与协调。在厂长的全刂支持下,各部门能够密切配合。 培养自己的软、硬件技,队伍,是系统更运行的必要条件。大型的网络环境,环环相扣,任何一个环节出了问题都会影响整个系统的札常运行。必须下决心培养自己的软件、硬件的技,骨巵。以保证信息.系统地札常运行。 系统优化是软件开发始终要注意的问题。软件开发始终要做好统一的系统规划,合理设计数据库的数据结构,减少数据的冗余,实现数据共享,提高运行速度。 网络设计与硬件投资应采用‚全面规划,分步实施?。硬件设备应根据需要逐步投入。尽量减少甫于计算机,新换,所带来的损失。 我们对ERP的看法 中国的ERP应用,现在还处于示范阶段,软、硬件都更关键技,需要攻克,同时,工程项目投资较大,加上企业的基础不同,因此,企业不顾自己的客观条件,一起步就搞ERP是不可取的。 企业怎样来规划自己的计算机应用呢, :1:总体规划企业的计算机应用,减少不必要的投资和浪费。 :2:‚总体规划,分步实施?原则,对一些中小企业可以先运行财务系统,然后根据需要和可能再上销售、仓储、采购、车间核算、成本核算系统,产品设计任务重的企业也可先上CAD/CAP/CAM。 :3:服务器及网络拓扑系统一般一次投资,较长时间受益,投资额度大,不宜经常改变,而对工作站一般不需要选择档次最高的计算机。 79 80