市场营销案例：企业竞争战略

市场营销案例：企业竞争战略 市场营销案例,企业竞争战略 案例1. “比萨饼屋”的失误 位于美国德克萨斯州达拉斯城的“比萨饼屋”公司，是美国比萨饼行业的“老大”，有着40年比萨饼生产历史，占有美国22%的比萨饼市场，拥有7132家连锁店，多年来保持高速发展，这在美国是个奇迹。可是自1993年以来，“比萨饼屋”却步步退却，市场份额正在逐步被“约翰爸爸”吞噬。“约翰爸爸”仅有14年比萨饼生产历史，已在美国比萨饼业排行老四，这个后起之秀正以迅雷不及掩耳之势，将其业务拓展到全国各地，1998年其连锁店已达到6000家，在很短的时间就夺得了五分之一的市场份额，对“比萨饼屋”构成了巨大的威胁，与“比萨饼屋”展开了激烈的直接对抗。导致“比萨饼屋”节节败退。 “比萨饼屋”最大的失误是其经营策略，他们确信，“姜是老的辣”，陶醉于行业“老大”的地位。而当“约翰爸爸”推出“更好的调料，更好的比萨饼”的战略决策之后，“比萨饼屋”的决策者们几乎失去了理智，达到近似疯狂的地步。他们出巨资聘请所谓的“厨房科学家”、调料师和口味专家，在用料上不惜血本，将每年的1.5亿美元的广告费削减，一改过去多元发展的战略决策，开拓单一口味的比萨饼，声称“要让每一位美国人尝到无与伦比、鲜美异常的比萨饼”。他们甚至忘掉了什么时候为销售淡季，什么时候为销售旺季。结果，“比萨饼屋”失误的策略使“约翰爸爸”乘虚而入，越来越多的消费者把眼光投向了“约翰爸爸”多格局多品种的比萨产品。“约翰爸爸”大有取代“比萨饼屋”之势。 “约翰爸爸”不像“比萨饼屋”那样一味地追求口味，而是色香味形并举。“约翰爸爸”的经营策略其实早就成为人们传颂的佳话。因为在“约翰爸爸”的公司章程里意味深长地写着:“约翰爸爸”起源于1492年哥伦布寻找新大陆出航的地方，其下属所有雇员都是哥伦布航船上的船员，都必须穿“船员服”。在这里供职的所有雇员不会被看作战斗中的普通战士，而是被看作十字军东征的武士。任何人，只要进入约翰爸爸公司就只能进不能退。正如总裁契纳特所说:“再过五年，我们将成为世界一流品牌，再过十年我们将引导世界潮流。”在1993年前，“约翰爸爸”还是一家名不经传的小公司，而到了1998年其连锁店已达到6000家，公司股票在5年内从每股5美元上升为现在31美元。如今，契纳特本人的资产已达两亿美元，是美国少有的爆发户。 两家公司开始了白热化的战斗，他们就对方的口味、调料相互挖苦、诋毁，采取各种手段 打击对方。“比萨饼屋”上书美国商业 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 局全国广告纠纷调解事务部(简称NAD)，控告“约翰爸爸”侵犯了他们的商标权。经仔细研究，NAD认为“约翰爸爸”的经营行为没有构成侵权罪。1998年3月，“比萨饼屋”再次上告，声称“约翰爸爸”利用广告伤害“比萨饼屋”，NAD不得不再次进行调查。 1998年4月，“比萨饼屋”在“约翰爸爸”的主要市场所在地大打广告，用醒目的大标题写着:“误导、中伤、劣质，约翰爸爸的辣手～”“约翰爸爸”作出的反应却不是以牙还牙，而是将双方生产的产品配方全部公之与众，让消费者自己评判谁的产品好谁的产品劣。最后却印证了“约翰爸爸”的企业至理名言:“更好的配料，更好的比萨饼”。正如约翰爸爸副总裁西尔.索诺斯基所说:“比萨饼屋每打出一张牌，就等于把一根绞索套在自己脖子上，而给我们一次机会。”最后，NAD宣布，“约翰爸爸在1998年3月打的广告有损比萨饼屋的用材形象。”可是NAD却没有作出任何处罚决定。 为此，比萨饼屋1998年8月12日把约翰爸爸推上了被告席。比萨饼屋义愤填膺，直到德克萨斯州法院作出裁决，宣布美国的比萨饼食品业在进行一场粗鲁的市场竞争，双方相互诋毁中伤达到了不可容忍的地步。并指出，两家公司争论的焦点仍是广告言辞，误导了消费者。最后判定约翰爸爸赔偿比萨饼屋1200万美元的伤害费，在广告中禁止使用“更好”的言辞。 ,案例分析, “比萨饼屋”拥有如此众多的比萨饼销售网点，这在美国是个奇迹，并且能保持其高速发展这么多年，这是很不容易的。只是近来因市场竞争激烈，该公司无新品推出，守旧的策略已将其引入死胡同。其次，在其他公司奇招迭出，不断翻新花样之际，“比萨饼屋”却不思进取，坐享其成，更有甚者，居然偷工减料。消费者发现，“比萨饼屋”的比萨饼越做越大，而内含的大块肉却变成了越来越小的肉丁，口感也越来越差。长期以来，“比萨饼屋”对消费者的抱怨声似乎充耳不闻，而中途杀出的“约翰爸爸”却一下激怒了他们。“比萨饼屋”失误的经营策略使“约翰爸爸”乘虚而入，“约翰爸爸”多品种的比萨产品吸引了消费者，顺理成章成为最受青睐的品牌。 “比萨饼屋”与“约翰爸爸”的战斗算是平息了下来。可是，却给消费者提出了另外的问题:真是赞歌般的广告会给公司带来如此大的效应吗,即使比萨饼屋获得了巨额赔款，他们就能扭转其市场颓势吗,即使约翰爸爸不再使用“更好”的言辞，比萨饼屋就可夺回市场份额吗, 此时的比萨饼屋才真正意识到，决定胜负的仍然是市场。所以他们最终决定认真坐下来对双方的产品做一个仔细比较，让更多的消费者评判谁优谁劣。也许他们会在广告中使用“纯天然”、“鲜面粉”、“意大利原汁原味”或“家乡味”等言辞，可是他们更应该明白的是，市场份 额的占有完全取决于用户而不是市场以外的法庭或媒体。 思考题: 1(“比萨饼屋”在经营策略上最大的失误是什么, 2(“约翰爸爸”是如何以小胜大的, 3(在广告用语上应注意哪些问题, 4(“比萨饼屋”能否重新回到行业老大的位置, 5(你认为“比萨饼屋”今后该如何调整自己的经营战略, 案例引自 《智囊》1999年第5期 “约翰爸爸”大战“比萨饼屋”作者 魏道培 案例2. 变对手为队友 -------小天鹅的共生营销 小天鹅从90年代起与近10家国内外同行先后结成战略同盟，变竞争为合作，以虚拟企业的形式为自身的发展提供了更广阔的空间。 一、建立结盟规则 结盟是在市场规则支配下开展竞争的必然，双方都是平等的主体，双方都有自己的切身利益，必须约定成章，建立游戏规则，不能也没有一方可以临驾于它方之上。小天鹅与荷花洗衣机厂和合作是一次有益的探索。 1(一个标准，有利双方 一个标准是指当时小天鹅的标准高于荷花的标准，小天鹅委托荷花生产的产品和荷花自己的产品标准应该统一，如果两个标准，势必好零件装在小天鹅上，小天鹅满足了;不好的零件装在荷花上，荷花员工“忍辱负重”，双方员工的心理不能达到平衡。这样的荷花产品出厂，对荷花不负责、对消费者也是不负责任，负面效应在所难免。通过双方的沟通，逐步达成了共识:标准只有一个，就是满足用户需求。 2(市场划分，避免冲突 由于条件限制，当时荷花只有一付模具，因此小天鹅与荷花的产品外观相同。投放市场，只有相对隔离、才能避免冲突，相互才能形成一种协同作战、平等竞争的局面;否则市场交叉，势必同室操戈，影响双方合作。根据双方约定，小天鹅牌的双缸机不在湖北等荷花热销的市场露面，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感。 3(利益均等，双方得益 因为双方是独立的 法人，各有自己的经济利益，小天鹅收购的产品价格既要适应市场，又要让盟友有利可图，否则，一荣一损，合作也不会持久。1998年和1999年，与小天鹅结盟的新乐、沙东、荷花税利都突破了千万元，创造了这些企业建厂 以来的最好水平。而小天鹅也壮大了自己，过去只有全自动，如今不只是有波轮全自动，还有了双缸，也有了滚筒。 二、冲突也是机会 洗衣机和洗衣粉是相关产品，宝洁和小天鹅是多年的合作伙伴。但不久前宝洁公司提出要开发不用洗衣机的洗衣粉，小天鹅也曾设想要开发不用洗衣粉的洗衣机，岂不是发生冲突，但是实践证明洗衣机和洗衣粉不能相互取代，这两个企业反而变成了更好的合作伙伴。如今，在中国名牌大学的生活区里，“小天鹅-----碧浪”洗衣房为莘莘学子提供着便捷经济的服务。实际上，这是小天鹅和宝洁旗下的“碧浪”联袂出演的品牌合作促销的经典之作。 宝洁在推出新一代碧浪洗衣粉前及时通报小天鹅公司:使用新一代洗衣粉时，如果浸泡一段时间，洗涤效果会更佳。小天鹅根据这个信息及时开发了具有预洗功能的多款新颖的洗衣机，与新一代洗衣粉相匹配，为广大消费者带来了理想的经济效果。 双方不定期地确定统一促销策略，协调使用不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，例如，宝洁请小天鹅通过电视广告、产品派送，向消费者推荐碧浪洗衣粉;小天鹅通过宝洁找到了开发更贴近消费者的洗衣机依据，双方从促销宣传转向了深层次科技合作。 三、结盟方式要灵活 盟友不同，经济结构不同，文化也不同 ，相互结盟的方式可以灵活多样。 1(租赁加工-----小天鹅与荆州的合作 荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双缸生产设备，造型新颖，但苦于缺少巨额后续资金，对小天鹅来说这是一个很好的机遇，可乘荆州之危，向日本直接购买，自己加工产品;但是小天鹅没有这样做，而是与荆州友好协商，买回模具以租赁的形式委托荆州洗衣机厂加工小天鹅洗衣机。这对荆州洗衣机厂是个很好的发展机遇，如今小天鹅在荆州已逐步建立了平等互利，相互尊重的正常交流、协调 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，荆州洗衣机厂从此走出了低谷。 2(委托管理----小天鹅和罗兰的合作 长春罗兰是中意合资的新型企业，但是罗兰一开业就委托小天鹅管理。罗兰董事长刘铁 认为，罗兰是个好项目，但只有尽快进入市场，这个项目才能充分发挥效益。鉴于这一情况，公司果断决定创造一切条件向国内洗衣机行业的佼佼者无锡小天鹅靠拢。小天鹅董事长朱德坤说得好，小天鹅“以洗为主”不能没有滚筒，小天鹅要创世界名牌不能没有滚筒，与罗兰合作是一个好的机遇，既能减少投资风险，又能缩短时间赢得市场。 经过一年多合作，小天鹅在长春实现了无阻力管理。罗兰的产品已进入国内245个城市的1696个商店销售。 3(网上家桥------小天鹅与科龙的合作 小天鹅与科龙两大家电行业巨头结盟的突破点是通过电子商务采购系统，进行共同采购。双方共同推出由双方合作、第三方独立经营的易达世和易连网。同时兼容B2B和B2C模式，前者是商业对商业的工作，指将供应商纳入网络中，通过电子商务签订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、下定单;后者指企业对消费者的工作，通过网络互动，来满足消费者的用户需求。这两个网中，科龙和小天鹅将资源共享，逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度，这种模式将为厂家节约10---15%;为供应商增加20----30%的供应量。 [案例分析] 我们经常形容商场如战场，是没有硝烟的战场。企业与企业之间的竞争是一场不宣而站的特殊站，是你死我活的竞争。在这种营销观念指导下，企业寻求营销上的成功，往往不择手段置对方于死地，以求自己的企业多分得市场这块蛋糕。而当今在全球经济趋向一体化，市场竞争白热化，企业兼并浪潮风起云涌之时，有识之士意识到，企业间实际上并不仅仅存在竞争，还是有合作的可能，大家通过通力合作将市场这块蛋糕做大一些，变昨日的对手为今日的盟友，利益共享、风险共担。这种共生营销战略将成为21世纪经济发展的一股强劲的潮流。 小天鹅通过战略联盟把各企业的技术和管理优势组合成一种新的，更加强大的协同优势。按照市场定单，快速组织多企业制造，不仅减少大量制造支出费用和资金占用，还充分利用了他人的劳动和要素投入，将制造中承担的质量、交货时间等风险分散到各参加者方面，最大限度地缩小了制造产品规模，而自己则集中精力 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 产品，并以产品品牌等开拓市场，以虚拟企业的形式组成联合舰队，无论从市场经营效益还是企业内部管理效益看都大为提高。 思考题: 1 共生营销的涵义是什么, 2 共生营销的合作手段有哪些, 3 试分析共生营销对传统营销的影响。 4 试分析我国共生营销环境。 5 试查阅有关资料，举出其他成功进行共生营销的企业。 案例根据《中国经营报》2001年1月9日第11版改编 原作者 艺文堂 案例3. 联合利华为何落后于宝洁, 英国联合利华是世界知名的洗发水生产厂商，20世纪80年代进入中国市场，安营扎寨于上海。经过十多年的艰苦努力，联合利华与美国的宝洁公司同成为中国日用洗涤护理品市场的巨头，但相比之下，联合利华与宝洁的差距却是显而易见的。 北京一家大型连锁零售商店的负责人说:“宝洁是我们最大的供货商，联合利华的销售量仅及宝洁的1/5。”根据北京一家权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”:宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50%。 由对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝洁名列第10位，将联合利华远远抛在后面。 1998年，联合利华以“黑芝麻”等产品概念投入与宝洁的市场争夺战，但此时宝洁凭着海飞丝、飘柔、潘婷三个主要品牌年营业额高达70亿元，继续保持50%以上的市场份额。 1999年宝洁在中国的收入预计将达到10亿美元，而联合利华的预期销售总额仅为3亿美元(尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损却是不争的事实)。 两家都是世界知名的洗发水生产商，同是80年代后期进入中国市场，宝洁落户广州，联合利华扎寨上海。联合利华为何落后于宝洁, 当初联合利华来到中国时，曾花费巨资向著名咨询管理公司请教，设计在中国大陆的发展战略。得到如下建议:与当地已有一定市场份额的企业合作，然后用他们的销售渠道和销售人员去推广联合利华公司的产品。本着这一思路，联合利华公司先后吞并了大陆数家生产销售肥皂、洗衣粉、雪糕的厂家。在国内，联合利华建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人员。一开始，就有人指出那种联合方式非常笨重，但联合利华公司的领导人顽固地确信，各行其道的子公司能够统一成整体，并且能赚大钱。事实残酷地击碎了梦想，后来的发展证明，不同部门之间常常想法各异，甚至彼此竞争。一家国外零售公司的财政主管解释说:“在销售中，宝洁的各路队伍开出的是同一张发货单，彼此行动一致;联合利华开出的发货单各异，它的销售团队彼此竞争。” 中国市场既广阔又复杂，由于地域、文化、习俗的不同，需求也有所差别，因而要更好地满足市场需求，就必须研究开发不同种类的产品，但联合利华在这方面是逊色于宝洁的。下面是联合利华与宝洁公司产品的对照表: 产 品 联 合 利 华 宝 洁 洗发护发用品 夏士莲、力士洗发水 飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品 力士香皂 舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳 护肤用品、化妆品 旁氏润肤霜 玉兰油护肤系列、玉兰油活肤洁面乳 妇女保健用品 护舒宝卫生巾、丹碧丝卫生棉条 保健用品 中华牙膏 佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 婴儿护理产品 帮宝适纸尿片 食品、饮料 和路雪冰淇淋 品客薯片 织物、家居护理产品 奥妙洗衣粉 碧浪、汰渍、熊猫、高富力洗衣粉 仅就洗发护发用品来说，宝洁公司的每一个品牌都满足了人们的不同需求。如海飞丝突出“头屑去无踪”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷突出“营养头发、更健康更亮泽”。这些有明确市场定位和独特市场形象的产品满足了不同需求的消费者，为宝洁公司吸引了大量顾客。相对而言，联合利华在这一点上做得就远远不够。 聘请著名电影女明星作为品牌代言人，是力士香皂的一个特点，在中国，这个策略可以一直追溯到三四十年代的上海，当时力士的品牌代言人是电影皇后——胡碟，那个时代亚洲最具亲和力的女明星。在中国播放的广告中，钟楚红、张曼玉、李若彤、袁咏仪等明星都曾担纲出演力士的广告。力士一贯采用的是顶级女明星，而且每年几乎都会有新的面孔。 力士美发类高级品牌经理陈立乙小姐认为:“力士通过消费者熟悉的明星所展示的魅力来实现产品丰富的内容与价值。明星的魅力会直接对消费者有一定的影响，消费者将对品牌的内涵、特点有更深刻的理解与认识。”力士的广告策略是全球性的策略，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映。然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁公司的做法也许更有亲和力和感召力;在宝洁公司的广告宣传里，主角大多是青春靓丽的女生。在形象诉求上，宝洁给人们的印象是，它的消费者对象是广大的中产阶级乃至以千万计的学生阶层。 似乎为了印证这一点，宝洁在中国的教育战线上屡屡出招:1996—1998年，宝洁向希望工程累计捐款1200万元，在全国兴建了70所希望小学。1997年向春蕾计划捐款50 万元，支持女童教育，帮助她们重返课堂;1998年4月，宝洁向清华大学捐款1070万元人民币，引进目前世界上最先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施;向教育捐款700万元人民币，用于支持中小学生青春期健康教育;宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。 为追求市场份额，联合利华大把大把的钱都花在促销和降价上。联合利华曾给各冷饮销售商配置了冰柜，并天真地认为他们只会把它用于销售和路雪冰淇淋。零售商们最初的确用它来卖昂贵的和路雪冰淇淋，然而，过了一段时间，联合利华分发的冰柜里装满了其他便宜畅销 的冷饮。 ,案例分析, 同是世界知名的洗发水生产商，同是80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，个中原因让人深思。第一，联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争;而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二，宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场份额;相比之下联合利华则逊色许多。第三，力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映;然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓丽的女生。 相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。 当然联合利华的产品也是深受中国消费者喜爱的，相信联合利华会不断总结经验教训，在中国市场大有作为的。 思考题: 1( 联合利华落后于宝洁的原因有哪些, 2( 从产品和品牌方面分析联合利华与宝洁的差距, 3( 从联合利华和宝洁的广告来分析，如何恰当地选择品牌代言人, 4( 你认为联合利华应如何调整自己的经营战略方能赶上宝洁, 案例根据《市场营销》2000年第5期“宝洁龙虎斗联合利华” 改编 原作者 郭京华 案例4. 敢与世界名牌争市场的娃哈哈 一、 中国饮料业的第一巨人 改革开放20余载，浙江经济总量从全国第12位跃升至第4位，是各省市中排名位次前移最快的省市。被称誉作“浙江现象”。“浙江现象”中最为人们普遍瞩目的则是两个“浙江之迷”。 一是温州发展之谜;二是杭州娃哈哈集团公司崛起之谜。无数人几番探究，却几番难得其解。 1998年6月，中国的饮料市场杀出一匹黑马，那就是原以生产乳酸饮料、纯净水、营养八宝粥三大产品为主的娃哈哈集团公司决定进军可乐型碳酸饮料，生产“非常可乐”。“可口可乐”和“百事可乐”目前在我国的销售量分别为200万吨和80万吨，“非常可乐”1999年销售即达40万吨，已占全国碳酸饮料市场的10%。各地市场全面旺销，在湖南、新疆、大连等地，甚至还超过洋可乐的市场份额，并开始出口东南亚。眼下，娃哈哈公司在原有基础上，又投资7亿余元新增引进了七条生产线。预计投产后年产量可达100万吨，直逼“百事可乐”。它高擎振兴民族工业的大旗，以“非常可乐，中国人自己的可乐～”向世界第一品牌可口可乐发起了挑战。 不可否认，非常可乐的诞生是一次非常冒险的非常行动，虽然初生牛犊不怕虎，但面对的却是世界可乐市场的两大巨头:可口可乐和百事可乐。可口可乐公司已经对非常可乐采取了行动，加大了广告宣传力度，并对非常可乐的口味和包装进行了婉转的攻击;许多可口可乐的经销商被告知不许销售非常可乐，否则就取消年终返利。还据说，可口可乐公司的决策层曾经发话，只要中国有新的可乐冒出来，他们就会把产品全部买下，有多少买多少，然后统统仍进大海。 娃哈哈集团为什么明知山有虎，偏向虎山行呢,非常可乐与狼共舞，会不会送入狼口呢,娃哈哈总经理宗庆后分析了自身所拥有的三条优势:首先，娃哈哈这一品牌已是中国人心目中的名牌，它的企业形象已赢得了消费者的认同和信赖。在这样的基础上再推出产品，消费者接受起来比较容易。第二，娃哈哈为推出非常可乐已准备了两年，公司投资1亿多美元，从德国、意大利等国引进了两条目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备毫不亚于可口可乐和百事可乐;原浆配方则是与国外几家著名公司合作，调整了技术组，根据国人口味，经过了几千次的配料和改进。第三，娃哈哈有密如蛛网、结构合理的营销网络。 二、 独具特色的营销网络 “娃哈哈”最大的财富是什么,许多人首先想到的是它家喻户晓的著名品牌，的确，“娃哈哈”商标已被国家商标局正式认定为“中国驰名商标”，有关权威机构评定这一品牌的无形资产达22.48亿元。然而，一些饮料业同行却评价称:密如蛛网、结构合理的营销网络才是“娃哈哈”的第一财富。 “娃哈哈”的营销网络最具特色的创新归纳为两方面:一是把“销地产”战略作为编织网络、覆盖市场的重要手段;二是推行“联销体”制度，建立与经销商之间利益共享、风险共担。协作保障的机制。 走“销地产”之路，是打破运输“瓶颈”、降低销售成本的需要。饮料等产品的市场半径大约在500公里之内为最佳，而目前，“娃哈哈”一天的总产量可装满100多个火车皮，如果全部在杭州一地生产，运输部门难以承受，成本也过高。据测算，实行“销地产”与全部在杭州生产相比，去年“娃哈哈”仅运输费一项就节省了几千万元。同时，“销地产”是保证营销网络高效运行的必然选择。在各地设立生产性分公司，可以快速直接供货到乡镇，把销售网络延伸到最末端。如今，无论是地处如何偏僻的客户，一般当天要货，次日就能收到，使产品的密集型覆盖成为现实。 “联销体”制度是“娃哈哈”营销战略上的又一创新。公司在全国精心选择了1000多家经销商签定联销体协议，这些商家向“娃哈哈”汇入一笔保证金，执行“款到发货”的结算方式，此举大大降低了坏帐产生率。“娃哈哈”则对这些商家优先供货、优惠结算，并在年底给予一定的返利奖励。这就将原本一家企业的孤军奋战，变成了与全国1000多个经销商唇齿相依的联合军团，市场竞争力大大加强。 另外，“娃哈哈”公司还在全国30多个省市设立办事处，向各地派出了1000多名业务员和理货员，搞促销、抓管理。每天从无数市场即时发回信息，保证了公司总部调剂商品分销。开发新产品等的科学决策。 娃哈哈在全国有庞大稳定而统一的销售网络，能保证非常可乐的产品与广告同步推向全国市场。密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可将产品销往城乡每一个角落。 1(中国农村市场商机无限:关于农村市场的概念，除了真正意义上的农村之外，亦应包括县、县级市和中小城镇，即“大农村市场”。中国农村人口占全国人口的80%以上，目前以农村构成为主的广大中西部地区，经济发展迅猛，增长速度已超过东部沿海城市。这一中国最大的国情决定了农村是中国最大、最具潜力的市场。 2(城市竞争硝烟四起，农村市场微波荡漾:近几年来，中国饮料市场狼烟四起，可口可乐、百事可乐在东部沿海城市所向披靡，打得包括健力宝在内的国有企业几无立足之地。但是在广大的农村却是另一番风景。健力宝成为一枝独秀，仅河南省一年就销售三四亿人民币;连以前生产蜜饯、凉果起家的广东潮州汾煌食品公司生产的汾煌可乐在农村也有了广泛的根据地。汾煌可乐的成功是农村市场实践的成功。 3(农村包围城市是市场挑战者的最佳战略:在中国市场，可口可乐和百事可乐毫无疑问是可乐的市场领袖，非常可乐是市场的挑战者。作为可乐界两大巨头，可口可乐和百事可乐的市场定位非常明显，它们把一些省会大城市、沿海开放城市、经济文化交流中心等地区作为自己的核心市场，把那些经济收入较低的农村和郊区作为延伸市场。在核心市场内，两大公 司都投入了大量的人力和物力，广告狂轰滥炸，促销接连不断，给竞争对手设置了强大的市场进入壁垒;在农村、郊区等延伸市场内，两大巨头势力相对较薄弱，非常可乐还是大有作为的。 1987年，从3名职工14万元借款，代销棒冰、文具的校办小厂起步，如今的娃哈哈已成长为拥有资产36亿元，在全国10个省市建有25家子公司，年销售45亿元，年利税12亿元的中国最大的食品饮料巨人。娃哈哈公司之所以能够长盛不衰的原因是，娃哈哈人靠持续不断的创新，逐步构筑起了企业强劲的核心竞争力。 ,案例分析, “非常可乐，非死不可”的最困难时期基本已经过去了。非常可乐最终能走到哪一步，目前谁也无法断言，关键还是要看实际操作者的战略头脑，取决于他对现实的高度敏感和对市场的准确把握。非常可乐要想真正成为“中国人自己的可乐”，必须采取“农村包围城市”的战略，非常可乐的命运就掌握在农村这步棋上了。娃哈哈集团正是采取了农村包围城市的战略:非常可乐在全国众多城市全面铺开的同时，避开了一些可口可乐和百事可乐势头强劲的中心大城市，有选择性的开拓农村市场，以价格优势赢得了可观的市场份额。 作为市场挑战者，非常可乐目前最好不要和它们发生正面冲击，可以集中优势兵力攻打敌人的弱点，把县城、县级市作为核心市场，投入大量的人力、物力，全面启动消费者需求;把乡、镇、村作为延伸市场，投入适量的人力、物力，主要是通过核心市场对它们的辐射作用来逐渐带动销售。走农村包围城市道路，绝对不能放弃对中心大城市的营销努力，应加大广告宣传的力度，通过娃哈哈密如蛛网的销售渠道把非常可乐、非常柠檬等系列产品铺进每一个零售店，扩大影响，与两大巨头分食蛋糕。非常可乐的口味不比两大可乐差，价格却比两大可乐优惠，也许有一天非常可乐会成为真正的“民族英雄”。 娃哈哈在产地建立地区性工厂，这也是一般企业用来开拓距离较远的市场，并取得较大竞争利益的一个途径。然而，建立一个地区性工厂需要有详细的当地资料以供分析，这时应加以考虑的因素很多，如人力、能源、土地、运输等的可用程度与成本，有关的法律及政治环境等，其中最重要的因素之一，是该行业是否具有大规模生产的可能性。在需要大量投资的行业中，工厂规模必须较大才能得到经济的生产成本。如果行业生产成本能随着工厂规模的扩大而降低，则应设立一个足以供应整个企业销售需要的工厂，其生产成本应最低。但是企业不能只顾生产成本，还必须考虑分销成本，因为在产品产量较高的情况下，其分销成本也较高。 娃哈哈的“联销体”制度非常好。生产者不仅要选择经销商。而且还要激励经销商使之尽职。 促使经销商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但仍需生产者不断地监督、指导与鼓励之。生产者不仅利用经销商销售产品，而且把商品销售给经销商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。激励中间商，使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。 生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果销售量提高，而利润额下降。当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以至不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果销售量降低，利润减少。所以，生产者必须确定应花费多少力量以及花费何种力量，来鼓励中间商。 一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到些什么，以及经销商可以从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。制造商希望经销商能同意上述有关政策，并根据其遵守程度的具体情况确定付酬办法。 思考题: 1( 可口可乐和百事可乐的市场弱点在哪里, 2( 非常可乐如何走好“农村包围城市”这条路, 3(娃哈哈应如何进一步提高“非常可乐”的市场占有率, 4(在销售市场建工厂应考虑哪些因素, 5(生产者应如何激励中间商, 案例根据 《经营与管理》1999年第11期 “农村包围城市:非常可乐非常选择” 原作者罗宏伟、《经济参考报》2000年3月14日“构筑企业核心竞争力” 原作者 胡宏伟改编 案例5. 假“大宝”为何打不倒真“大宝” 说到化妆品市场竞争激烈，北京三露厂的几位领导都认为:凡是化妆品生产企业，都是我们的竞争对手。但是只要是公平竞争就不怕。杜斌厂长特别强调:“公平竞争中垮了的企业，往往是自己打垮自己，内部出了问题。这不能埋怨别人。” 说到北京三露厂生产的“大宝”系列化妆品被假冒的情况，厂长杜斌说:“说起这事儿，真能把人气死～全国假冒我们的不下几千家，凡有真„大宝?的地方，准有假„大宝?出现。前些日 子，就有经销商拿着„大宝高级SOD蜜?的瓶子到厂里进货的。我们就没生产过„高级SOD蜜?……” 前两年，假阿胶猖獗一时，令东阿阿胶集团的产量下降了近一半，几次大规模打假行动后，其销量一下又跃上新台阶。安徽芜湖马塘假糖果生产，让上海几家知名企业濒临亏损。上海喔喔集团打假办主任向全国打假办汇报被假冒的情况后，当晚心脏病发作，不幸病逝。由此可见，假冒对真货的危害有多严重。 但是，在假冒的重围中，为什么“大宝”的销量不仅不降，反而大幅度上升呢, 我们许多知名品牌的生产企业，不得不在两线作战———与合法的对手竞争，与假冒者斗争，因此，大到摩托车、小到电池的不少知名企业不得不自己成立打假办，四处取证，然后向有关部门举报，争取保护。且不说有地方保护主义的存在，争取保护有多难，就说企业在打假上的投入，就是很可观的数字。其实北京三露厂也在不断打假，而且成果很不理想。 “大宝”人自己有个分析:之所以能在与假冒的斗争中壮大，质量是根本。 国家经贸委主任盛华仁认为:“企业创建和发展品牌，必须把产品质量放在首位，并长久保持其一贯性，只能不断提高，决不能降低。” “大宝”系列产品的质量就是一个稳定提高的质量。主管质量的副厂长说:过去10条生产线上，去抽查一次，总能发现诸如标签贴歪、瓶塞未塞紧的问题。可现在30条生产线，抽查结果常让人心里没底———什么毛病没有。是真没有，还是不容易发现,于是，我们对抽查又提出了新标准，把台面和工作服、手上的杂菌量都作为考核内容。我们企业标准对杂菌的控制量在百万分之一以下，而国家标准是十万分之一以下。 正是由于真“大宝”的质量让所有的假“大宝”望尘莫及，才能扛住假冒的冲击。 “大宝”的质量再高，如果消费者无从比较，“大宝”产品的销售势头肯定受影响，甚至还可能下滑。“大宝”护肤系列产品是生物制品。据杜斌厂长介绍:我们研制开发的产品不仅含有天然营养物质，而且特别注重使用后的感觉如何。我们的新产品在理化指标、功能全部达到预定目标后，还要在人身上做实验。我的这张脸就是实验田。至少要有30人试用后认为效果好，才投产。 于是就出现了这样的现象，不少用过假“大宝”上当受骗的人，找来真“大宝”试一试，便成了真“大宝”的铁杆用户。 [案例分析] 这里反映出一个带普遍性的问题:开发的质量和科技含量越高的产品，受假冒的威胁也就越小。不是没人假冒，而是假货容易“露馅”，不可能长期骗人。 “大宝”销售连年递增，与“大宝”的拳头产品定位也不无关系。“大宝”产品从8元左右一瓶(中瓶)的SOD蜜，到一瓶5克装、售价50多元的眼霜，80多个品种，可说是高中低档俱全。但看“大宝”的广告，基本就是SOD蜜和日霜、晚霜等大众化产品。 主打产品定在大众这一消费层上，用户和潜在用户的人多势大，加上过硬的质量，就使“大宝”有了一个较为广阔的空间。大商场、大型连锁超市，假“大宝”插足比较困难，特别是超市，出厂价6元的中瓶大宝SOD蜜，在北京一些连锁超市6.3元便可买到。买“大宝”大众产品的用户，看中的是物美价廉，而不是为了装门面。所以，在感觉差异明显的情况下，消费者当然不敢冒险图便宜，因此，假“大宝”的价格“优势”就会打折扣。如果假“大宝”想做到“乱真”，仅研究开发膏体一项，就会使其无利可图。 思考题: 1. 真大宝在市场上立于不败之地的根本原因是什么, 2. 大宝对其产品是如何进行市场定位的, 3. 请分析大宝产品广告的策略。 案例6. 诺基亚:全球手机的“巨无霸” 1998年人们惊闻:北欧小国芬兰有一家名叫诺基亚的公司，其手机销售量超过了通信巨无霸摩托罗拉，一跃成为全球移动通信之王～ 诺基亚究竟是怎样的一家公司, 说来话长，诺基亚公司虽有135年的漫长历史，但十年以前，大概只有芬兰人才知道有这么一家以尿布和胶鞋为主要产品的公司存在。但现在，诺基亚使芬兰名扬天下。诺基亚名列“世界最有价值的品牌排名”——第11位，排在万宝路之后。 诺基亚从10年前名不见经传的企业成为今天欧洲股值最高的企业，这10年里，诺基亚的股票一直牛气十足，至1999年它的股值增值250%。2000年4月，其股票市值达到2500亿美元，是欧洲最有实力的公司之一。自1995年以来诺基亚的历次业绩报告，几乎总是比市场预期的好。2000年第二季度手机销售额49亿欧元，赢利12亿欧元，利润率是25%，相比之下，爱立信的手机销售利润率是17%。 一、手机仍是未来 诺基亚今天是全球手机的“巨无霸”一家占了世界手机市场份额的28%左右，比摩托罗拉、爱 立信加起来还大。诺基亚的报告说，2000年第二季度手机用户净增5000万户，总数已达5.7亿户,2002年底将会超过10亿,目前全球的移动通信设施销售阶段，还只是“初升的太阳”，仅相当于80年代初IBM刚刚推出家用电脑(PC)的时候，好景还长着呢。占诺基亚总销售额70%的手机销售，今年仍将“火”势不减，今年全球手机总销量约为4.6亿台，诺基亚有可能独占1.33亿台。如今它正在铆足全力攻3G手机，目标是在今后3至5年内占领世界市场份额的30%至40%。不过，诺基亚今年下半年的主攻目标是CDMA手机，因研制新机型需要巨额投资，技术问题比原先想像的复杂，产品进入大批量生产也需要时间，预计今年下半年的手机销售增势会趋缓。 在移动通信系统销售领域，诺基亚与这一领域的龙头老大爱立信咬得很紧，以二代半移动通信系统(2.5)GPRS系统销售为例，到2000年4月底，爱立信获得的GPRS商业合同从41份涨到47份，爱立信声称自己占领了全球50%以上的GPRS市场，而诺基亚也不甘示弱，宣称它的市场份额已超过30%。 二、几条金科玉律 最近以来，在全球手机制造商们之间展开了一场争夺手机零件供应商的角逐，有几家就因零部件“吃不饱”而丢掉了原先的市场份额，爱立信是其中之一。它在手机销售方面业绩欠佳，按爱立信的老总柯得川的解释，这是因为爱立信在美国的一家零部件供应商因工厂大火而无法及时供货。 2000年三月，因闪电引发的一场火灾在美国新墨西哥州的一家半导体生产厂仅燃烧了十分钟，但却点燃了在遥远的斯堪的那维亚的一场企业危机，改变了两家欧洲最大的电子公司的实力平衡，这两家公司都是活跃在全球电子行业的大玩家。 芬兰的诺基亚公司(Nokia Corp.,NOK)和邻国瑞典的爱立信公司(Telefon AB L.M. Ericsson,ERICY，又译易立信)都是这家生产晶片的工厂的客户，该工厂属于荷兰的飞利浦电子公司(Philips Electronics NV, X.PHE)。晶片是诺基亚和爱立信在全球出售的移动电话中的核心部件，突然间，这一核心部件的供应断档了。 飞利浦需要花几周才能使工厂恢复正常生产水平。而移动电话在全球的销售火爆，诺基亚和爱立信都无法坐等飞利浦供货。 但两家公司对这场危机的反应形成了鲜明的对照。按照当时市值计算属于欧洲最大企业的诺基亚使用了一种常规的危机处理方式，一种各类公司在全球商业步伐加速时都会采用的方式。 在飞利浦将问题告知诺基亚之前，一些在海外的诺基亚管理人员就注意到晶片供应出现了不正常情况.诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员、39岁的芬兰人佩提(考豪能( Pertti Korhonen )几天之内便行动起来.两周内，制定了应急 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 而瑞典最大的企业、年收入超过290亿美元的爱立信反应要迟缓得多。它对问题的发生显然准备不足。同诺基亚不同的是，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片。结果，爱立信的一种关键新产品短缺数百万个晶片。公司管理人员说，他们因此损失了至少4亿美元的收入，虽然火灾保险使他们略获补偿。 我们没有应急方案，”爱立信消费产品行销总监简(阿任布林(Jan Ahrenbring) 承认。 新墨西哥州的火灾以及其他零部件、行销和设计方面的问题的后遗症在今年1月26日达到了高潮，爱立信宣布退出移动电话生产市场。公司表示，计划将所有移动电话的生产发包给Flextronics International Ltd.。 爱立信说，一连串的零部件短缺、错误的产品设计和行销失误造成公司移动电话分部去年亏损162亿克朗(16.8亿美元)，公司总体的营业亏损为15亿克朗。爱立信将另外拿出80亿克朗企业改造费用，以进行移动电话分部的进一步重组。消息传出，爱立信股价下跌13.5%，并动摇了全球的高科技股票。 去年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌去14%。此后，爱立信的股价继续随同全球电讯股票下跌不止。爱立信现在的股价是火灾发生前的一半都不到。公司也全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多于一家的供应商提供。“我们再也不会出现这样的薄弱环节了，”爱立信消费产品分部主管移动电话业务的简(伟尔拜(Jan Wareby)说。 对于诺基亚来说，主要的代价只是危机小组人员的神经高度紧张.尽管发生了火灾事件，移动电话生产照样按预定目标进行.虽然由于人们担心作为其主营业务的移动电话的需求将会下降，诺基亚的股价最近也有所下跌，但其股价1月26日收于40.25欧元。 据诺基亚的总裁奥利拉介绍，诺基亚也遇到了零部件“吃不饱”的问题，但它老早就察觉到了问题，以比较超前的眼光，与供应商们签订了长期的供货合同，及时适应了手机销售急速增长的局势。奥利拉还道出了诺基亚在手机销售方面的几条成功经验。除了具备至关重要的“超前意识”、零部件采购和生产组装的高效率外，诺基亚还特别注重设计，目前雇有几十名专业设计师，专门设计诺基亚手机新式样，这个设计群体的成员，不但来自不同的文化背景，而且他们的专业不只限于工业设计，还有搞时装设计和技术设计的，博采众长，使得诺基亚手机式样一直能保持前卫水平。此外，诺基亚还注重市场经验共享，它目前为全球各地生产不同系统的手机，在一个市场获得的经验可以推广应用到新的市场。 ,案例分析, 虽然在股票市场上，诺基亚的市值只有美国思科、英特尔等的一半，但大家都视诺基亚为目前最强劲的无线互联网世界的开拓者。它制造的新一代WAP手机完全有可能取代个人电脑成为未来信息时代的大众装备;它正高举着“把互联网放进每个人的口袋里”的诱人旗帜，后来居上，把微软等高科技巨头挤在一边。 诺基亚成功地利用爱立信出现的问题，巩固自身作为欧洲首屈一指的科技公司的地位，提高在全球移动电话市场上的占有率。诺基亚的全球占有率大约为30%，比一年前的27%有了进步。比起其在移动电话市场上最近的竞争对手摩托罗拉公司(Motorola Corp.,MOT)，市场占有率高出一倍多。诺基亚最近的收获首先得归功于爱立信，爱立信的市场占有率从去年的约12%下降到现在的9%。 对于几个世纪以来一直在同庞大的邻国瑞典抗争的芬兰人来说，这可算是又一场民族的胜利。两家公司面对火灾危机截然相反的反应在某种程度上体现了两个国家的国民性格。瑞典人生性谨慎，喜欢生活在团体中，因此，更倾向于集体行动。而芬兰人更崇尚个人主义。比方说，在北欧短暂的夏季，芬兰人和瑞典人都喜欢驾船游览分隔两个国家的400英里海湾。瑞典人常常集体出游，而芬兰人却独来独往。 同样的风格也区别了诺基亚和爱立信。“爱立信更被动，也更友好，但行动不够快，”在火灾事件后和两家公司都打过交道的一位管理人员认为。 诺基亚人的精神就来自于这种芬兰人的勇气。这家公司诞生于1865年，当时是一家生产纸浆的公司，如今已发展成为世界上领先的电子产品制造商，1999年的总收入达199亿美元，其中超过70%来自于移动电话的销售。 爱立信成立时间比诺基亚晚11年，它也逐渐发展成为一家以技术设计为主的企业。除了生产占总收入30%的移动电话之外，在诸如WAP和第三代通讯网络等复杂的商业化技术方面也是世界数一数二的。 这两家作为各自国家旗帜的企业之间的竞争是相当激烈的。诺基亚的热气球整天在斯德哥尔摩的上空盘旋，而爱立信则将自己的大名涂满了赫尔辛基的广告牌。两家公司都在几十年前走向全球化，这就是为什么4,000英里之遥的一场火灾对两家公司那么至关重要的原因。 思考题: 1、 应该怎样处理好与供应商的关系? 2、 诺基亚成功的奥秘是什么, 3、 对火灾造成的损失，诺基亚与爱立信为什么不一样, 4、 国产手机如何提高市场占有率, 5、 国产手机如何与外国手机抗衡,