试论中国珠宝企业的人才战略

试论中国珠宝企业的人才战略 (发表于中国宝玉石2007年第一、二、三期) 业内精英的企业出走 前几日，与好友聊天中获悉又有几个珠宝行业人士不满足于现状，开创了自己的事 业，其成员在原公司核心的市场与销售的核心工作岗位从事重要职务。回想起近几年来， 此类事情已是频频发生，身边已经有过太多相识的朋友作出此类“离经叛道”之事，或 自己单干从事钻石批发、或从事独立下单、或与朋友合作经营店面、公司以及其他策划、 设计、培训的独立项目。他们都是原来企业的核心骨干，或掌握企业大量客户资源，或 从事企业发展有重大影响性或推动性的工作。更为“担忧”的是在其身后尚有大批在职 人士正在从事自己的“出走”谋划。 诚然拥有自己的事业是每一个有志人士的愿望，但为何一定要选择出走，其深层问 题引发我们思考。珠宝企业为何难以留住人才,企业内部难道不能成就他们的事业,是 企业除有问题还是人员自身有问题,这不由让我想起有句话讲得非常有道理:“问题的 发生其原因往往问题的本身，而在比问题更高或更深的层面。”在此我无意评判其中孰 是孰非，而是想谈谈关于珠宝企业如何站在更高的战略层面去解决企业的人才与发展问 题。 在珠宝行业当中，笔者常常可以听到关于各企业的品牌市场、营销管理、产品设计、工艺开发、货品开发、物流信息化等各项战略，但几乎从未听起过那家珠宝企业的谈论过它的人才发展战略。最多的只是听到某企业希望请到一位优秀人才来帮助操盘企业。但无奈圈子太小，人才相对封闭，来来去去都是熟面孔，无非今天东家明天西家。 由于企业主对于企业人才战略没有引起足够与正确的，至使大多数珠宝企业人事部门形同虚构，甚至连基本的人事部门也没有，实质只有一个招聘兼人员档案管理的文员从事简单工作而已，大部分企业的人力资源开发、规划与管理等工作也几乎没有进行，以至于人员进入企业只能自生自灭，更无法将人才管理上升为战略管理的一部分。 于是众多年轻人想拥有自己的事业，跳出企业发展，珠宝企业面临严重人才匮乏。“可喜”的是大家基本都没有人才战略规划与实施，加上或许是企业主有着以往积累的各项丰厚资源缘故，或许是长江后浪胜前浪的缘故，该问题虽然出现，一时还不能影响到企业短期生存与发展的问题，所以大多数企业并没有引起足够的认识并加以研究解决。于此同时，在各珠宝企业一味的强调品牌与营销、产品与技术的激烈市场竞争过程中，企业都越来越感到竞争乏力。于是大家在不得不对企业的人才问题重新思考，如才能真正的解决企业的人才问题,使企业感到许多迷茫与困惑。 人才——企业长治久安之路 提到人才与企业发展问题虽然已有大量文章论述，但不得不再次强调它对于企业的重要性。自古以来，英明的领袖就非常明白人才对于他们的重要性，无论是创业还是守业，都必须苛守。“土为国之宝，儒为席上珍，才乃业之厚”这样的警句名言反映出古人对人才的价值观。 在现在市场环境中，推动企业的发展由两种基本要素起重要作用，那就是常常讲到的财力资本与人力资本。我们今天重点来讨论人力资本中的人的问题。 让我们先看看美国的经济发展与它的人力资源开发的关系吧。美国的经济发展与其人才立国的国家战略密不可分。美国是一个移民国家，初期人才匮乏，严重制约美国科技与经济的发展。正所谓“穷则变、变则通”，第一次世界大战后，美国大力接受被德国赶出的犹太人，其中就有著名的爱因斯坦等一大批犹太裔的科学家，推动美国科技与军事的迅速发展。二战结束后，当苏联大批从德国运回设备与物资时，美国却派出数千专家随军前往德国物色人才，并动用百余次专机迎接回2000多名科学家，以至于当今美国科技成为世界“霸主”。同时美国多次修改移民法案，并出台一系列倾斜政策，鼓励各类专业人才移民美国。苏联解体后，美国在高科技人才方面又发了一笔意外之财，其深远影响不可估量。 让我们看看以下一组惊人的数据: 1,,,至,,,,年，美国吸引了发展中国家,,.,万名高级人才，这些人在,:年 内至少为美国创造了,:::亿美元的收入。 ,,,,至,,，,年，美国接受的::万专门人才中有,，.:万人来自发展中国家。 ,,,，年，在美国各大学深造的外国留学生达,:多万人，其中,:,攻读理工科，有 ,:,的外国留学生在取得科学家或工程师职位后定居美国，从而纳入美国的“人才库”。 在美国硅谷中从事科学研究的中国青年科学家占,:,，开发阿波罗太空火箭的高级 工程师中有,,,是中国人，华裔科学家占美国一流科学家总数的,,,。 ,:世纪最为引人注目的诺贝奖得主，全世界共有,::多位科学家登过奖台，其中 美籍科学家占,:,以上，近,:年诺贝尔奖得主，:,是美国人，其中一半是外国人后 裔。 当你看完以上这些数据后，是否会感慨良久,从中领会到人才对于一个国家的发展的深远的意义。上到一个国家如此，下到一个企业都是同样道理。 现在经济、科技乃至综合实力的竞争实际上就是人才的竞争，这种竞争在21世纪已经进入到白热化的状态。全世界著名的企业微软公司靠人才及智慧起家，在软件及IT领域可谓霸主。它对人才可以说有着极强的吸引力，按理说应该安枕无忧。但如今Google的兴起，以及它的全球性的人才战略，让微软也感到面临极大的压力与威胁。Google对人才的争夺甚至使相对冷门数学学科人才变得炙热起来，原因就是Google的搜索引擎是建立在数学模型的基础之上。他们搜索了80年以后美国所有高校数学专业毕业的高才生，其对人才的渴求可谓一斑。Google正以史无前例的速度成长为微软最可怕的竞争对手之一，就连微软前任副总裁李开复也投奔Google，以至将战线拉到了中国。而李开复到Google中国任总裁后展开的第一项工作就是“抢人”，开始在中国进行一系列的人才争夺。由此看来，无论企业大小强弱，企业发展都应以“人才为本”，谁拥有了人才，谁就拥有的企业的未来。 人才流失——企业利润杀手 虽说一直在强调了人才的重要性，但很多企业主仍不以为然，认为相同的人才到处都是，不愁招不到。但他却忽略了另一个方面，那就是企业人才流失是企业利润的无形杀手。我们基本没有看到哪个企业会对它的人员流动给企业带来的损失进行估算，大多企业主对此也没有充分的认识与理解。 企业人员的流动往往给企业带来诸多的不利影响，包括生产力下降、管理中断、公司信用衰退、寻觅接替人选等等。一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位则需要更长时间。在某些关键岗位上，雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。让我们来看一下它的一 般计算公式:雇员流动成本= 离职成本+ 岗位空缺成本+ 替换成本+ 培训成本+ 损失的生产率成本– 节省的成本。以此看来，如果您的企业的有一个资深员工的离开，别人说您公司损失一百万您就不用费解了。 财富的损失尚可以计算，可是人员的流失还存在一个比财富损失更可怕的损失，那就是人心的损失。它包括企业内部人员士气与信心的打击，及企业客户对公司的信任度下降，这些都是无法用金钱来衡量多少的。 比如:一个优秀的部门领导或员工人对于部门甚至整个企业都是一种榜样，他们的人格魅力，自身的文化素质和修养，对部门甚至整个企业有能够起到良好的带头作用，同时也是对企业文化的一种认同。这样的人才流失，无疑对员工的士气和信心都是一种打击。同时与该人员联系的外部客户(包括供应商、销售代理商、其它外部服务商)，也会产生对公司运作状况的困惑与猜疑，同时以前的良好合作关系与信任度可能就此终结，而且对一些潜在的合作客户也存在丧失。 从人员管理到人才战略 现今各行业都开始重视人的重要性，都在强调人才战略，但很多企业主对于人才战略却存在片面的理解，导致把人才战略等同于 “人才口号”或简单人员管理。许多高层管理者常常是打着“以人为本”的口号,但是在实际操作和执行的过程中,对人才的重视远远不够，而是更多关注在于利润、成本、现金流、市场、营销等经济指标。而在员工管理、骨干员工队伍培养、企业文化的构建等方面投入极少。 形而上的东西很容易被模仿，产品很容易被复制，营销手段也很容易被抄袭，各类硬件只要有资金很容易被赶超，品牌也会没落，形而下的人才作用却往往容易被忽视。 这几年来，珠宝企业纷纷树立起品牌旗帜，推行连锁加盟策略，似乎认为这个趋势性的发展模式对所有企业都有作用，但由于该部分专项人才的缺乏，导致各企业都不管自身状况，使用着大体相同的套路与策略，其实质类似当初国企改制后形成的“翻牌现象”一样换汤不换药。所以我们可以看到国内珠宝企业都热衷于统一的店面、统一的包装、统一的口号等形式上容易模仿的东西,但是却没有几家拥有着真正的核心竞争力。实际上企业所拥有的核心竞争力都是围绕人才展开的。一旦你建立了合理的企业人才战略与并拥有了完备的人才结构体系，它将是难以被其它企业所被复制的，就象你占有希缺资源一样，对手很难获得并赶超。 有一朋友与我理论说，在竞争过程中企业的人才战略很容易就能将其瓦解，因为我把你的人挖过来就可以了。企业主也通常报着“重赏之下必有勇夫”，认为企业只要有钱，什么样的人才都可以吸引过来。但是你是否考虑以下因素: 第一、企业是否真正能够出得起重金，成本是否划算, 第二、人才进入企业难道不考虑其他因素，重金就一定能吸引来人才, 第三、人才吸引过来是否能够适应你企业所提供的环境, 第四、花沉重代价挖过来对手的人才，对手人才体系优势就会立刻被瓦解, 我曾经在一家S品牌公司任营销总监的时候发现，如果没有相同的环境，即使曾经在其他公司非常有用的人员也毫无用处，无法存活。S公司曾经使用过在该区域乃至全国零售市场排名第一的B品牌工作过的各级人员，结果统计发现无一能够在S企业“存活”。后分析得出结论两个公司的企业文化完全不同:“S”企业强调个人能力文化，突出个人能力;许多管理及配套体系不并不一定 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 与完善，对于人员的要求强调超常规的苛尽职守，工作常常在得不到更多的企业支持条件下进行，人员工作非常辛苦与疲惫。而“B”企业则是系统运作，首先店面销售有良好的外部市场拉动做支持，其次公司完善的培训体系与规范的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 以及后方配套，人员管理强调按部就班执行。所以在“B”品牌成长锻炼起来的人员，离开了原由 的环境支持，无法发挥其原有的能力，前后环境对比有着强烈的反差，导致心理失衡，用一句通俗的话说是“正规军落入山寨”，浑身不适应，最后都纷纷离去。 所以我认为，如果一两个人的去留对企业造成毁灭性影响，那么企业的人才战略是失败的。企业人才战略通常是相对比较隐性且庞大的，他可以分解到企业经营的各个环节，如果不十分关注与研究，不容易被察觉。而对与“挖墙角”的竞争者来讲，仅仅是挖几个人来讲，并不是真正的人才战略，而只是人才竞争中的一种手段而已。人才战略竞争关键看企业是否提供了人才发展的土壤与环境，企业是否建立了整套人才结构体系与机制，更为关键的是企业主能否真正拥有“民为重，社稷次之，君为轻”包容的胸怀。而当这些企业真正做到的时候，它肯定已经成为行业的强者了。 认识到人才的重要就应该建立真正的人才战略性的规划。人才应纳入企业战略经营层面从而形成企业的人才战略管理。战略强调的是一个总体结构性规划及其实施策略，而不只是单一某一件事的具体做法。企业的人才战略应该是包括人才吸引、人才成长、人才合理利用、人才忠诚度培养以及人才储备等各项工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 及相应策略的整体。所以企业的人才战略不仅仅是挖几个人，定个薪资这么简单。也不是单单企业人力资源部门能够解决，既然上升到战略问题，它就成为关系到企业长远发展的大事，企业主与企业高层管理者层面也应该进行深入研究与部署。下面我们就这些问题具体进行探讨与研究，并借鉴其他各行业的优秀经验，以期对珠宝行业发展起到一定帮助。 人才开发篇 人才开发，应注重企业内外兼修 。 谈起人才开发，有些人会片面的理解企业的人才开发就是企业对外招人，实际上企业人才开发并不等同与人事部门或各个职能部门的人员招聘。企业对外的人员招聘仅仅是企业最原始与基础的引进人才 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，即使招聘有也有很多企业仅仅限制在行业内部的范围，通常在招聘信息里要求多少行业内经验等等。从这一点上我们可以发现，大部分企业缺乏企业内部人员培养机制，导致急功近利，恨不得人员一来就能马上解决公司问题。 现在有部分企业开始注意企业内部原有人才的发掘，于是出现岗位与新工作机会内部招聘这样的举措。虽然在珠宝企业该类措施鲜为听说，但毕竟是有所发展与突破。可惜由于对一些根本性的问题没有很好的理解，在运用时容易出现偏差，往往无法取得良好的预期效果。 我们认为企业的人才开发不必局限企业内部或行业的内部，笔者有在质检部门、零售以及集生产、批发零售一体的综合型企业的从业经历，这些单位有国营、民营和港资等不同性质，并通过对服装、医疗保健、快速消费品、IT等先进行业的揣摩和学习发现，其它行业有着许多的工作方式与方法是可以通用与借鉴的，特别是当人才上升到一定阶层后，人员的能力与工作方法有着通用性，不同的只是对行业特点的了解。 另外企业的人才开发也不应该认为人才必须在企业内部工作，才是企业所拥有的人才。实际上人才即使不是为企业所有，同样可以为企业所用成为企业拥有的人才资源，我们应该把企业人才开发的范围更为扩大，应树立能利用即是拥有的理念，达到企业人才开发最大化。这一点也已经远远超出人事部门工作范畴，上升到企业高层管理思考的工作范畴。综合各行业企业的经验，人才吸引策略与方法有以下几种: 一、 开放人才体系。 珠宝企业对于人才的选拔，通常有两种不同的做法，一种是通过在企业内部进行选拔，一种是在企业 外部进行人才选拔。 企业内部人才选拔招聘作用在于提供内部人才公平、公正的竞争与发展的平台与空间，激活人员向上的活力以及向上的表现欲望。鼓励他们创造工作业绩，为以后的内部竞聘做好铺垫，同时通过内部选拔招聘的树立榜样的力量，使成为内部人员发展的内部动力，促进内部学习成长的风气。 外部人才引入作用在于给企业带来新的思路与工作方法，通过外部人才教育内部人才，给内部人员带来新鲜的空气而起到激活内部人员作用，同时给企业内部固守人员予以外部压力，作为对内部人才培养工作的一部分。但需要引起注意的是，它比较容易引起企业内部人员心态失衡，你必须思考它是否会引起人员动荡，该动荡是否是你在该阶段所需要发生的。对你的企业有利还是有弊。 那么如何把握内外人员的尺度，让企业的人员流动起来，是否有合适的比例作为尺度呢,有人认为企业人员流动应该保持在百分之十或是百分之多少以内为好，超过则不利与企业发展。我们以为这只是一厢情愿，理想主义而已。如何把握好尺度关键理解好两者的作用是什么，同时根据企业自身经营状况以及人员状态，需要在哪方面、起多大作用去权衡而定。否则将对 “重症需用猛药，还是当缓治” 两种完全相反的论断搞得无法下手。 二、 建立具有诱惑性的薪酬福利制度。 建立良好的薪酬福利无疑对人才的吸引与稳定有着重大的作用，这点我们不必多说，其根本就是实现企业的利益共享，打造共同发展平台。它的主要策略与方式有以下几种: a) 利用迅速致富的机会和其他优惠吸引人才 b) 提供培训与学习的机会，人才的内部培养是企业人才开发的重要一项， c) 实行弹性工作制，以工作目标与效果制约员工而非工作每天在企业的工作时间安排。这种做法 在IT行业比较普遍，对于珠宝行业来讲，可以考虑运用在一些特殊人才上，会有着特有的吸引 效果。 d) 给予高薪和股票、股票期权。特别使股权与期权能够使企业人才产生归属感。 e) 多种补贴如免费搬家、为子女提供学费、家属医疗保障、免费提供电脑甚至汽车、住宅等转户 口与社保福利、旅游、休假等等 三、 进行企业信息的传播，建立与加强对人才的吸引力。 好的企业会利用一切机会进行企业的信息传播，信息传播不仅仅是为了促进企业的业务工作，而且有时也需要依靠信息传播去吸引你需要的人才，使优秀的人才资源自动向企业靠拢。笔者总结了各种企业通常的做法，归纳为以下几种: a) 进行在高校、行业论坛进行各类演讲。我们可以看到一些国际著名企业高管每年参加一些学术 性会议和社会活动，进行一定数量与质量的讲演。实际上如果你细细想来，为什么这些日里万 机的企业高管们要花时间去进行此类活动，特别有时企业产品的消费对象对学术性研究根本不 用了解也不关心的情况下，难道参加学术性会议会对其产品销售有很大的帮助吗,实际上该企 业是在为行业内部树立自身的信誉度与美誉度，以此树立企业在行业内专业人才中的良好印象， 从而达到吸引各类专业人才的目的。 b) 在各类专业媒体上进行企业各类案例的报道，并提供各类成功案例给学校以及研究机构进行研 究与分析。实际上广大企业产品的用户对企业的各类案例并不需要了解，企业之所以如此，其 一是为了让企业上到投资者，下到渠道成员树立信心;同时也是为了给专业人才加入企业树立 信心。 c) 在人才招聘时以各种形式大力宣传企业，与人才充分交流。比尔?盖茨每次来中国都要到清华、 上海交大等高校与学生座谈，物色选拔人才。 d) 在高校设立各类专项奖学金。摩托罗拉，IBM，奔驰，G.E，三星，宝洁等近百家国外知名企业 在北大，人大，复旦等著名学府纷纷设立奖学金，向校园提供各种援助，大力宣传企业自身形 象，其目的就是为了吸引人才，特别是高级人才。 以上这些我们可以看出，所以良好的信息传播可以做到双赢或多赢。真真好的人才吸引策略也需要进行一定的策划与营销。因此我们认为吸引人才也营销。 四、 启用企业外部军团，进行企业人才延伸，通过企业合作利用他人人才 。 企业的人才运用不应仅仅局限于企业内部，优秀的企业会适时的启用外部雇佣军团，充分利用外部人力资源， 进行企业间合作，进行人才资源共享。其通常做法有以下几种: a) 许多知名企业通过聘用外部专家学者充实自己的科研队伍，这些专家学者以顾问的形式长期对 企业进行研究、评估与诊断，不断为企业提供关键性的指引与建议，帮助企业健康发展。 b) 有些企业会设立独立的科研命题或项目，并给予一定的科研奖金与经费、各类奖励。把企业对 人才的使用延伸到外部各类科研机构，同时进行人才的使用与选拔。美国，,,公司推出《天 才孵化计划》，与中国最顶尖的一些大学如北大、清华、上海交大等合作，每年挑选,,多名 软件和工商管理方面的顶尖学生在，,,中国研究中心做项目开发，费用和设备均由，,,提 供。这样即为企业解决了实际工作中遇到的问题，有充分利用了企业外部人员，同时也为企业 吸引人才做良好的铺垫。有的干脆在企业外投资设立独立的研发机构，进行全球人才利用。美 国跨国公司纷纷到劳动力成本较低的地区，尤其是到发展中国家设立研究机构，以高薪招聘专 业人才。 c) 有些企业进行某些企业内部职能得收缩，起用外部协力机构，借助专业职能公司或团体，通过 长期的合作与磨合，彼此得到充分了解和配合的默契，逐步与外部协力单位建立长期与稳定的 合作关系。例如有的企业与一些广告公司、营销服务公司、产品研发公司、管理咨询公司等长 期稳定合作关系。它的作用有两方面:一方面使得专项的人才得以充分发挥和利用，其二使得 企业用人成本降低。最终形成企业的产业链条与配套合作商的市场战斗集群，其力量比单个的 实体企业强大的多。 d) 有些企业通过企业间科技及其他合作，在“互利原则”下利用其它企业的人才资源，共摊经费 和其他投入以及共享合作成果，从而达到企业间人才资源的共享。 人才培养篇 关于企业人才培养的话题举不胜举，人才的学习培养，是企业人才成长战略之路，在此笔者觉得无需过多的评说，只是关于人才培养上，有以下几点应该引起企业重视: 一、 企业人才成长应是共同成长。 企业领导往往只看到下属员工需要学习成长，往往忽视了自身的学习与成长，这往往是致命的。因为企业人才的培育与成长应是各级人员共同成长与进步，而不是某一部分人员的成长。从实践中看企业人才学习成长最好的模式使是: , 老板员工一起学，整体上升，共同成长; , 其次是老板学，再教员工，上部提升带动下部提升; , 再次是老板员工都不学，保持企业原有平衡， , 最差的是老板不学而只是员工学，结果打破原有平衡，员工能力不断的得到提升，但却再也无法与老 板达成共识，最终企业辛辛苦苦培养出的人才不断流失。 二、 企业人才培养关键在企业内训与实践。 现在许多企业领导对企业人才培养的认知仅仅停留在找几个老师，上几堂培训课程的认识上。另外培训应是教、学、练为一体，而不仅仅是课堂讲演形式。企业的人才培养也并非去请外部的专业培训讲师就能达到很好的效果。外部培训力量可以帮助企业人员开阔眼界与知识，最为有效的还是企业内训工作，所 谓身教胜与言传，企业人才培养更应看重后期的实际锻炼。 三、 企业人才培养应做到教学相长。 企业应建立机制，让各级管理岗位人员主动走上教坛，做到教学相长，使教授者自身能力也不断得到提升。教授的过程中，可以让教授者本身完善自己的实践，并引发教授者对许多深层次问题进行思考，并上升实践成为对规律把握，甚至建立自有独特的理论体系，再用其指导企业与人才实践工作所带来的威力是几何增长的。所以企业的人才培养不仅要注重企业员工的学，还应注重企业教练的教，这样会逼迫许多企业管理人员特别是从实战中成长的骨干不断自我提高与完善，促进企业发展。而减少许多企业优秀人员自己做时非常好，一旦给予管理岗位却自身能力却无法胜任的困境，其负面的影响与作用更为严重。惠普商学院给我们带来很好的启示，其所有教学者都是惠普内部高级管理人员，他们有着丰富的实战经验，并逐步形成自己的理论，从而指导学员的工作实践。 人才运用篇 一、 企业用人“为之奈何,”与“计将安出”。 我们常常看到，有些企业并不缺乏优秀的人才，但往往由于运用不当，导致人员并没有充分发挥其应有的能力，甚至分崩离析。笔者曾经在一家珠宝公司工作，当时企业内部并不缺乏人才，这些人都非常具有工作能力，大部分都能独当一面。从后来他们在其它企业工作表现来看，大部分都是所在企业的精英人员。当时该企业却没有将他们很好的利用，结果人员不断的外流，企业业务不断萎缩。在楚汉相争的时候，刘邦之所以赢得天下，与刘邦的人才运用策略“为之奈何,” “计将安出”息息相关。刘邦说“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房; 镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何; 连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也” 。 二、 企业领导的能力弱化与强化。 我们经常说“强将手下无弱兵”，但我们也经常可以看到一些企业领导或是企业主总是能力太“强”，处处以自己的意愿行事，处处亲历亲为，结果导致企业下层人员只会顺从领导意志行事，缺乏自主思考能力，最终“强主”手下无能人。企业的领导应弱化领导具体事务工作能力，突出领导应有的领导才能，计划、组织、协调、人员的培养、运用与监督。 项羽身高八尺，力能举鼎 万人敌 项羽是一位超群的军事统帅。他能征善战，战场上豪气盖世，叱吒风云。项羽自恃武功以威慑诸侯，缺乏远见，不争取同盟。又妒贤嫉能，不能用人，招致众叛亲离，军心涣散。项羽不然，刚愎自用，功者害，贤者疑，最后所以失天下。 三、 警惕人才利用高消费。 人才的使用往往是一把双刃剑，企业对人才的要求越高，人才对企业的要求也就越高。如果企业一味的强调高素质人才，往往得到是相反的结果，最后企业不断的人员流动形成企业的发展瓶颈。让我们来看看麦当劳快餐式的人才消费。麦当劳招聘的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。因为技术要求不高的工作性质决定了即使录用了天才，天才也是留不住的。在麦当劳可以说没有试用期。一般企业的试工期有三个月，有的六个月，而在麦当劳只需试用三天就够了。但有长期的考核目标。考核在麦当劳不是一定要让员工做什么，而是发展员工。麦当劳有一个叫360?的评估，就是让员工周围的人都来评估你:你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样? 四、 从“人才完美”到“人才不完美” 世界上并没有完美无缺的人才，只要是人就会有一定的缺点，所以企业用人应利用人员的长处，而不 是追求人才的完美程度。人员的缺陷只要是在可容许范围内部，就应予以宽容与谅解。另外企业也应从原来的全心“事业主义”人才观，转变到人才“要事业，也要生活”。因为没有生活的人才，其效能是很难得以长久保持与发挥的。 人才忠诚篇 一、 你是否将他看作资本，与天下同其利。 “其人存，则其政举;其人亡，则其政息。” 现代企业制度建设非常强调人本文化，许多企业开始强调应该把人当作企业中最有活力，最有能动性、创造性的资本，而不是仅仅是企业的生产成本。但我们看到的大部分企业对此的认知和实践往往只是口号，人才一旦有成本上升成为企业资本，就需要产生资本的利润，因为资本永远是逐利的，它是资本的唯一特性，所以企业是不是真正把人才当作企业资本还是成本，只要看企业支付给人的到底是工资还是利润。资本一旦不能得到其应有的利润，就将寻找可以产生利润的地方。想要把人才当作企业资本并长期留住企业，必须将企业的利润进行适当的分配。老子在“道德经”中提到:“既已为人己愈有，既已与人己愈多”; 意思是 “越是为别人，自己越富有;越是给别人，自己反而越多。”蒙牛的牛根生深知此道，提出“财散人聚、财聚人散”的道理，并很好的做到“财散人聚”，所以在身边迅速聚集各种骨干，在短短的6年内将名列中国乳业的第,,,,位一文不名的蒙牛，发展到同业排名第,位,,,,年，实现销售收入超过,,,亿元。 二、 留人应以企业发展为重。 从摩托罗拉总裁高尔文的离职可以看出:美国家族制企业出现了问题，员工可以赶走老板，企业继续发展。本田公司总裁本田宗一郎规定:不实行子承父业，公司是大家的，子女是家庭的。并明文规定:凡董事长的子女不得在本公司工作，以免产生腐败现象。这在中国是无法被理解的，中国家族制企业管理层几乎没有外人，出现了问题，老板赶走员工，赶走人才，企业走向僵化，走向灭亡。从惠普公司并购康柏公司的过程来看，其家族力量在管理决策中基本上没有什么作用了。 三、 企业留人需要空间无限广阔。 许多企业的人才结构像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营。 四、 企业留人需要留驻能力。 麦当劳还有一个与众不同的特点，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力。 俗话说“不孝有三，无后为大 ” ，对于企业人才战略工程来说，无论前期与现在做得如何庞大与美丽，如果企业后续无人，最终也是失败得工程。所以我们想问企业得人才储备，你准备好了吗, 人才战略也营销 一、 人才打造也营销，以名扬名。 我们许多企业常常忽视了对企业英雄的朔造，但当我们看到一个又一个企业领袖的传奇故事时，我们 都会对企业肃然起敬，对企业充满向往。可惜我们看到的往往只有企业领袖，其实打造与成就企业内部“名人”甚至“名人群”，也是成就企业的一种非常好的营销手法。让我们来看看凤凰卫视的人才战略:凤凰卫视的成功取决与当初它所提出的“名主持、名评论员、名记者”三名策略，但是起初三名策略并非请已经红遍天下的名人，而是有意识的去培养与打造名人。以吴小莉为例，她在1996年加入凤凰卫视时，国人知道她的人并不多，但凤凰卫视致力突出其在新闻节目上的成就，同时在自己的传媒中极力推广，最后企业成就一系列头衔1的吴小莉，吴小莉的栏目同时也成就凤凰卫视主力。企业成就个人同时又成就企业，并且他们的关系更为紧密与稳定。塑造名人也是塑造名企，所以打造人才也是一种非常有效的营销手法。当企业拥有打造出一批具有影响力的名人，它在市场中的影响与号召力将是其它企业无法追随与赶超的。 二、 人才吸纳也营销，一箭双雕。 企业文化与人才价值观传播 让我们来看看阿里巴巴公司对人才的要求: 我们是一群普通人 心中充满对非凡成就的渴望 我们钦佩出色的精英 但我们更敬重那支 争吵不休却坚韧不拔的唐僧师徒团队 你觉得自己不够完美, 你心中充满对激情事业的渴望, 请加入我们 平凡人做非凡事～ 你是否被一个具有如此人才要求的公司吸引呢,企业的人才价值观是吸引相应人才的重要因素，同时也是企业文化中非常核心的部分。所以企业在进行自身人才价值观传播作用有两个:其一用来招聘和吸引人才;其二是也推广企业文化的一部分。良好的企业文化可以树立该企业客户信心，所以如果一个企业对人才的吸引力越大时，那么它对客户吸引力也就越高。在我的印象中，“阿里巴巴”的马云在接受各类访谈节目时，谈的最多的也给人印象最深的就是他用独特的唐僧团队人才价值观，其实他不断的传播企业人才价值观的同时，其实也是在传播企业独特的文化，独特的视野成就独特的业务类型。让人感觉他有着无穷的生命力。愿意与它长远合作。 三、 人员招聘也推广，明修栈道、暗渡陈仓。 现在越来越多的企业在人才招聘时，开始注重企业的宣传与形象。其实企业在招聘的同时也在为企业传播各类信息，笔者发现特别在一些大型的人才招聘会上，企业常常大张旗鼓，实际起到很好的传播效果。以富士康来说，你几乎每天都可以看到它们在深圳人才大市场的招聘身影，而且规模庞大，我原来十分疑惑，它为何需要天天招聘，现在想来应该另有玄机。每年来深圳就业的人员以万计数，一般来说，新来深圳就业的人，几乎都会去深圳人才大市场，而这些人通常有着一定学历与工作经验，日后也许在各个企业将成为骨干，一个小小的人才市场，却能让几乎来深圳的所有有一定学历与工作经验的人，都看到、听到、领略到它的实例与文化，这是在市场上要投多少广告与精力才能达到的效果。家乐福在招聘广告的自我描述常常也是不厌其烦。有些企业前往大学招聘，实际招聘岗位只有一两个，但是企业介绍却一大堆，目的就是为了宣传企业建立与培养潜在的消费群体。更有适合小规模投资的产品的企业不断的发布招聘信息，招聘区域代理，区域业务等等信息，其实是在为其招商作宣传，并有一定积蓄与工作能力的打工人员成为 1 1999年英文《AsiaWeek》50位“对21世纪中国发展具影响力人物”、2000新华社环球杂志“环球20位最具影响力世纪女性”之一、2002湖南卫视新青年栏目、北京青年报等机构联合主办的”2002年新青年十大新锐”中“最具职业精神的新锐人物” 2004 年, 获泰王国颁发泰国尊荣卡( THAILAND ELITE Card )。七月，香港Jessica 杂志 遴选“2004年十位香港成功女性” 它的经销商等等。 有一个酒吧在开业前在南方都市报刊登的一则招聘广告，有形象，有介绍，甚至表明开业时间，会查看招聘广告的人群也其实正好是非常可能成为它顾客的人群，你有和感想, 企业将人才上升到资源层面，它可以操作的空间已经不再是人员的管理层面的程序化， 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的固定模式，它就象资金资本一样，需要企业高层人员去精心筹划、整合并运作，它的运作方式也将根据企业的不同而千变万化，最终给企业的发展也带来无穷的利润来源。但愿中国的珠宝企业能够早日思考自己的人才战略，逐步完善自己的人才体系，但愿每一个珠宝从业人员也都能够发挥自己所长，促经中国珠宝界逐步走向强大。 附:笔者与其团队 周文浩FGA，资深珠宝行业经理人，有丰富的实战经验，善长整合营销，曾服务过的企业有:香港周大福珠宝、深圳爱得康珠宝、汕头天缘珠宝„„ [文浩营销管理服务团队]是笔者创立的，专业针对珠宝终端运营管理的实战团队，我们的理念:身教胜过言传，效益才是硬道理～ 欢迎您直接与笔者探讨您对此文的观点和看法，联系电话:0755,253 953 63 ,-mail:wenhao_team@hotmail.com