采购谈判的方法与技巧马晓峰

采购谈判的方法与技巧马晓峰 精品文档 采购谈判的方法与技巧马晓峰 篇一:采购谈判技巧培训马晓峰 上海普瑞思管理咨询有限公司采购谈判技巧 采购谈判技巧课程大纲 一.采购谈判的误区(什么是真正的采购谈判) 采购谈判的误区(什么是真正的采购谈判) 误区 1.谈判介绍 ,知己知彼如何做到,记住,我们有心理优势 2.谈判准备的 6 项原则 ,都准备什么,别准备垃圾 3.如何准备谈判 --学会设置障碍,如何设置,别到时候赔了夫人又折兵 4.销售眼中的成功采购 ,听听别人是怎么玩的,销售怕什么样采购工程师 5.谈判最关键的是"谈",而不是"判" ,如何搞定"谈" ――要用99%的时间去谈,1%的时间去判 6.谈判的两个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ,一个软件,另一个是硬件,我们具备什么 软件:IQ\EQ\HQ\AQ 硬件:数据\证据\团队搭配\筹码 二.谈判需求分析(要用99%的时间去谈) 谈判需求分析( 需求分析 ) 1.谈判的 3 维坐标 ,分析对手,分析我们,分析中间部分(甚至包括贸易商) 2.分析对象: 采购材料分类 采购材料的要求 如何确认产品合理的功能需求 物料 ABC 法则应用于产品需求制定 角色练习/案例分析—产品功能的思考 (与技术部门的配合) 3.合作性模式谈判----如何做到见人说人话,见鬼说鬼话,剩余的说胡话 4.可以使用的工具----道具是不可缺少的,因人而异,因场地而异,因谈判内 容而异,万不可千篇一律 5.个人谈判风格分析及应对策略 1 / 99 精品文档 6.案例:外资/中资国营/民营企业文化特点和由此注意的谈判方式 三.对手定位 1.他(们)是什么角色\他(们)是什么职位 2.到底他(们)能陪我们玩到什么程度,记住,能拍板的出现了没有,怎么找到他 (们) 3.我们的谈判团队如何搭配 4.如何找到能让对方心服口服的证据,这不单单是托儿可以做得 四.谈判,要学会用最简单的办法打击对方 谈判, 1.障碍设置检查,记住,别弄砸了,对于垄断(独家)供应商我们怎么去设 置 2.设计谈判思路,进和退――全攻全守的策略体现,采取敌进我退,敌疲我 扰 3.SWOT的四个象限谈判指南,见面谈判的机会毕竟是少数,大部分是电 话谈判 ,每个象限的供应商我们应该怎么去面对1 2 / 99 精品文档 上海普瑞思管理咨询有限公司 4.谈判的内容设计: 每个阶段都应该执行:障碍+优势-防守+退让=进攻 此时合理应用我们的障碍,包括以下过程: 开场白 谈判中,反复中,议价中 结束中及结束后 5.软硬兼施,采购谈判的 17 技和 14 戒 6.再次运用:障碍+优势-防守+退让=进攻,撤掉我们的障碍,用心去 交流 7.谈未来并不是画饼充饥,应该怎么去谈 ,单一供应商的谈判方式 8.笑,笑得艺术,它是一把利刃 9.盘点收获,电话谈有记录,当面谈判有录音,根据我们的资料,我们该 如何调整. 五.执行和反馈 1.团队搭配,如何解决临时冲突(比变更对手) 2.学会沟通,商务礼仪 3.优秀采购人员百战不殆的精粹所在----采购人员的能力要求 讲师介绍: 讲师介绍:马晓峰 美国采购管理协会会员,欧洲供应链管理协会委员 曾任中国第三方物流有限公司首席技术官, 上海司达物流信息系统管理有限公司 总经理,某 500 强公司大中华区供应链事业部总监, ,HONEYWELL(USA)公司亚洲区 供应链高级主管,三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP) ,中国物资储运总公司 数码仓储实施技术总监,上海张江高科控股公司 MRP 系统实施主管.并曾担任 IBM 公司战略咨询部(原普华永道咨询公司)供应链设计的高级顾问.并先后受 聘托马森中国公司,埃森哲中国公司物流顾问. 著作: --北京电视艺术中心出版社 著作:1,光盘《采购内幕》 2,书籍《避开采购黑洞》 --中国社会科学出版社 Project: 3 / 99 精品文档 SCM ,SRM,PM,BPR,BSC,KPI,CRM,SQE,ERP,MRP,JIT,5"S" , Customers: 可口可乐,东风,金光纸业,上海小厶,伊顿/美的,嘉实多,上海电气, 立邦,康明斯,长安福特马自达,三星,联邦快递,华宇物流,安盛药业,眼力 健(杭州)制药,BASF,惠氏——百宫制药,巴斯夫维生素,青岛海尔集团,广 东美的集团,汉高化工,ICI 卜内门油漆,福州实达电脑集团,西门子芜湖 VDO 电子,天津通用半导体,广州摩恩(Moen)水龙头,英维斯(青岛)控制器,珠海 菲利浦电子,深圳大亚湾电站,瑞士迅达电梯上海物流中心,国际香料中国(广 州)有限公司,APL 上海公司,K-LINE 中国有限公司,史克,高乐高,佳通轮胎, 苏泊尔厨房用品有限公司,NYK 等.2 4 / 99 精品文档 篇二:马晓峰采购讲解 供应商管理要用心去做，用心 供应商管理系列:开发与考察对于现在的供应商而言他们是很狡猾的， 任何供应市场如果我们没有看到， 我们将不能 下任何结论。中国有句俗话:百闻不如一见。在初步确定供应商后我们应该对供应商做一个 全面的细致的实地考察。当然这个供应商对我们来说很有必要。换句话说，我们必须才能保 障我们和供应商之间是互相负责任的，也保障事后不推诿，不扯皮，保障业务顺畅进行。当然我们还得先从开发说起。一 供应商的开发供应商的开发在公司里边是比较弱的一项，有一次在跟我的一个采购工程师在聊天，他 跟我说，现在只要有网络一切就具备了。我听了之后哑然失笑，这句话说的相当没有水准， 不知道别人有没有这样的感觉在目前的工业制造行业里面， 完全依靠网络来开发供应商的的 确是很幼稚的。 暂且不提网上信息的真实性， 就连他提供的产品我们觉得需要多问几个为什 么。我认为供应商的开发应该从下面的几个渠道入手1、 展会现在有些国家和地区对于高级别的展览给予了相当的重视，参会的这些厂商也费了九牛 二虎之力准备了相当长的时间来设置他们的展台。 他们用最强的实力来表现他们的产品， 用 最客观的行 5 / 99 精品文档 动来证明他们产品的能力和特点。他们的宣传材料有很强的针对性。 对于电子电器设备行业而言，参加这些技术精堪、实力雄厚、服务瓶颈小的展会是有很 大收获的。我们可以带回来很多对我们企业有帮助的资料。我曾经在比利时的布鲁赛尔、西 班牙的马德里、美国的西雅图、日本东京、中国的香港。我曾经在这些国家和地区的展会上 6 / 99 精品文档 收获颇丰。开发出了适合我们公司的 A 类供应商。比如像奥地利的巴尔沃公司，他一直是我 们公司的中流抵柱。 所有我不希望我们的采购工程师参加那些垃圾展会。 那些展会上提供的 都是高科技电子垃圾，因为他们的重复性太强、交叉性太强，着实没有可采纳的价值。我是 经过比较和吃过亏才得到这样的结论的。因为他耗费我大量成本让我一无所获。2、 让客户推荐我曾经碰到这样一个案例，在客户给我提供的图纸上和技术参数里，我找不到一家合适 的供应商，是汽车的一个电子原器件，名字叫自动编码器。我曾经出差在国内跑了八个省两 个直辖市，从河北省的沧州南皮县到广东东莞的厚街，从上海的奉贤到重庆的尤杨，从山东 的淄博到湖南的株州我一无所获。这个东西因为比较冷僻，所以生产的产商不多，着实让我 吃了不少苦头，由于交期的频频逼近，我心急如焚。最后我不得不求助于我的客户，他们的 供应商根据他们的需求及产品的技术要求给我提供了一个方向， 国内的是江苏太仓的浏河另 外一个是中美的墨西哥的皮盖尔小镇，当我赶去的时候我真的长长松了一口气。这种产品不是经常的用，但是也证明了我们供应资源的贫乏和我们开发供应商能力的不 足。 所以建议采购工程师应不停的积累不同特点的供应商的资料， 以保证在任何时候我们都 有货可供，有资源可采。美国把这种方法称为跷跷板法则。3、 从供应商那里收集我 7 / 99 精品文档 们应该有一种超强的洞察力，如果你是一个合格的采购工程师，那么你应该具备这样 的能力。 我们在开发供应商的时候， 应该让供应商给我们提供他的相关信息， 比如他的客户， 他的供应商，他的竞争对手。有一次在广东的顺德，我跟美的电器的一个供应总监聊天，他说他们在开发供应商的时 候有一张专用表格， 这个表格的有一个栏里边记载着这个供应商的所有信息， 甚至包括他们 的地址、电话和手机号码。他甚至开玩笑的说没有手机号码就没有安全感。同时他也证实， 现在的供应商太难找了。找到一个合适的供应商的确比较难，所以，无论在什么时候开发供 应商，都不要忘了收集跟这个供应商相关的所有资料以保证我们的不时之需。4、 专业中介公司 8 / 99 精品文档 在河北秦皇岛有一家公司，是华北电力公司下面的一个分公司，叫晨砻采购网，他是一 个为总公司华北电力服务的一个采购平台，06 年时他们独立出来，专业做采购，涉及电子、 电器、机械化、自动化、输变电项目。由于他们在行业里面的长时间积累，他们沉淀了很多 像 ABB、西门子这样大的采购商信息。上海也有一个这样的公司叫龙源采购网，他的采购分析师夏先生告诉我说，他们在中国 的业务越来越好，有很多采购商慕名而来。我认为这样的做法对于买方来说是非常划算的，也可以把他称为采购外包，对于我们认 为可以外包的那部分产品就可以一次性的包给他们， 他们提供产业链式的服务， 虽然收费比 我们自己主导的采购高一点， 但大家可以分析我们多花出去的这一点钱比我们自己开发、 自 己下订单、自己运输、自己储存、自己搬运、自己报关等等要方便很多。这种提高效率的事 情还是希望越多越好。5、 网络我不排斥网络，但要根据实际情况有选择性的去选择网络，在搜索引挚里面我们经常可 以看到有关的供应信息，他的最大特点就是庞大，但也鱼目混珠，好坏不分我们要投入大量 的精力来甄别信息的真伪性，这样浪费了我们大量的成本。今年年初我们公司需要微型轴承 200 套，当时供应商的确不太好找，由于量比较少，很 多采购工程师都在网络上搜索， 不一会的工夫， 我们找到了一家位于江苏盐城的一个供应商， 从网络的图片上来看应 9 / 99 精品文档 该是我们需要的那种。 我们就按照网络上的电话打过去， 结果没人听， 后来如不容易打通了，由于口音问题，交流不顺畅，我们抱着宁可信其有，不可信其无的态 度还是去了苏北的盐城。结果到了那里让我们大跌眼镜，其实就是一个小的手工作坊，里边 条件很差，质量很难保障，但我们还是买了几个样品回去，结果在实验进行到三分之一的时 候，这个轴承被整个机器的冲击力打了个粉碎，差点造成安全事故。还有，在一些专门网络里面，也有我们需要的信息，比如像中国纺织网、中国铝网等等 这样的专业网站里面他们也有大量的供应商资源让我们可以选择， 我们不应该忽略这些。 其 次，中国有很多开发区的管委会，他们的网页里边也有很多开发区内的公司而且是分类的， 着实也会起一些作用。 10 / 99 精品文档 6、 其它对于其他方式每个工程师都经历过，也没有统一的总结和口径，都是在不经意间的留意 和访谈， 而且还有一些广告等等。 我在美国曾经在坐出租车的时候看到一则关于电器混频器 的产品广告，无意中把他记了下来，没想到事后还真的用上了，我不知道能不能把它称为一 种方式。类似于这种方法还很多，只要大家留意和用心肯定就有所收获。我真的很不愿意听到下 面的话:什么拿钱买不到货，现在是买方市场等等。说这样的话给我的感觉就是说话本人没 有开发资源的能力，没有管控资源的能力，说远点就是态度的问题，就是工作责任的问题。二 实地考察对于供应商的实地考察我有很多话要讲， 但是确实不知道从哪说起。 但有一条是不变的， 无论怎么样我都要验证供应商说的话是不是真的，我能不能看到像他说的那样的场景。1、 在根供应商通话的时候就提醒供应商说话要客观，在填写各种报表的时候也提醒供应 商要客观。2、 要供应商提供相关的证据，比如质量的证据，交期准确的证据。3、 我们得有办法去验证这些证据，也就是我们要去考核。4、 考察需要花费成本的，明确告诉供应商，经济费用我们自己承担，只希望给我们提供 考察的机会。 11 / 99 精品文档 提醒:采购腐败在这里很容易产生，我相信每个公司对于采购工程师不可能放任自流， 应该有所约束、有所限制、有所警戒，比如在工程师回来报销发票的时候，我们应该注意看 到发票的报销时间、金额及消费地点。但不是不相信他们，是不相信供应商，因为在国内这 是一个潜规划我们不得不防。5、 如果不符，我们就拒绝合作或就合作事宜提出谨慎建议防患于未然。6、 去考察供应商的人员团队，要搭配的很合理，不能只有采购部门的人，要有生产部门、 财产部门、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 部门、质量部门、物流部门等。因为我们要考察的不单单是供应商的价格包 括他们的质量、计划的准确性、物流的有效性、发票的真实性、还有涨价与跌价的真实性。7、 考察供应商一定要尊重供应商，在这种前提下我们最好出其不意，不要以客户的身份 去，最好以第三方的身份去，这样我们更容易看到真实的情况，如何操作，这样看各个采购 工程师的能力了。8、 最后，回来要总结要比较，根据每个供应商的情况，得出最合理的最客观的结论。案例:去年，我们考察一批供应商，其中有一个在北京的西郊，我们晚上下的飞机，就直接去 了这家工厂旁边的一个宾馆。因为此前我们并没有通知供应商过来。第二天早上，我们就直接打电话到了供应商那里，这个电话是我们的采购经理皮尔斯打 的，但他的内容主要是说我们这次是顺便来看看，为下一步的合作做好准备，但是呢，希望 明天去看，因为 12 / 99 精品文档 今天我们要去颐和园去转一圈。其实这样做的目的是为了麻痹供应商。故意 说出了去颐和园转一圈的想法，其实是想让他们放松警惕。打完电话后，皮尔斯就带领自己 的采购工程师在房间里边开会，拿出了书面的资料，总共分四个部分，并且把六个人员也同 这四个部分一致，分别是工厂现场、质量文件、采购文件、仓库包装四组。然后指定哪个人 负责照相、摄像和做掩护。 下午，在皮尔斯的带领下，他们分别在这个工厂的周围了解了情况，并且做了一定的记录， 这为事后的谈判打下了一个良好的基础。第三天，我们的人如期到了他们的工厂，我们故意 13 / 99 精品文档 表现出很疲倦的姿态，让供应商看出我们的心不在焉。供应商看到这个情况果不其然，就没 有任何芥蒂的很豪放的参观了他们的公司的任何一个角落， 并且我们也做了详细的记录， 对 文件也做了收集，甚至对某些员工做了谈话。 结果大家可想而知， 在事后的谈判里我们一直牢牢掌控着整个进程， 这是我们最成功的一次 考察供应商。还有一件事也发生在我们的公司，有一天中午我在工厂的食堂打饭，我身后站了一个采 购部门的工程师，他就主动打招呼，然后我们坐到一起吃饭，因为怕尴尬我就主动问他一些 很公司的问题，不经意间我问到，你经常出差吗,他也回答说下午就要走，去深圳盐田考察 一个供应商，就这样我也没有在意就离开了。在第二天下午，在我的办公楼里，我不经意的发现了这个工程师，我当时觉得很奇怪， 因为考察供应商不可能一天就结束，况且是深圳不是上海，我就主动过去跟他打招呼，问他 你去了吗,什么时候回来的。下面他是这样回答的:“我昨天去之前，事先给供应商打了个电话，希望他们到深圳宝安机场接我，我下飞机 以后就给他们去了电话，他们的车就在机场等我，上车后他们把我直接送到了宾馆，到了宾 馆,桌子上放好了他们公司的所有文件，包括质量、价格、交期、售后服务等，我看完以后 他们签字，然后给我复印，我就放进了我的包里。供应商特热情，带我去吃饭、洗澡，晚上 把我送回宾馆里边，第二天早上带我 14 / 99 精品文档 去参观工厂，然后我早上 10 点的航班就回了上海。”听了他的话我哭笑不得，我也无话可说，我唯一能做的就是找到皮尔斯(他们的采购经 理)，大骂他一顿，希望引以为戒。在考察供应商的时候，我们还应该注意一些自己内部的因素:1、 我们最关注供应商什么:是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都 重视，如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有调整的能力。我希 望这些东西能够是落实到表格上，临出发之前都做出来，装进一个文件夹里边，这样到了供 应商那里我们才不会手足无措，要做一个有准备的人。 15 / 99 精品文档 2、 在填写数据的时候我们不要忘记了填写日期， 如果碰到受天气状况影响比较大的产品， 比如像温度、温度、氧化能力时，我们应注明天气状况。3、 我们在填写完毕以后，希望供应商的负责人，能够签字确认。4、 回公司后把这些原始资料记录档案，这将成为供应商的第一手资料。5、 每当供应商有什么大的变化或业务变动,希望的采购分析师能够及时的沟通并更新这些 信息,以保证这些信息的新鲜性.6、 最后,想提醒这些采购工程师,考察的时候一定要执行实地考察的想法,千万不要认为供 应商就是对的,这个市场是利润的市场,而不是某一个人的市场.开发供应商的原则 供应商管理系列:开发原则供应商也是我们的客户，他在我们的上游，他应该成为我们的客户。对于制造公司来说我们不能一下子来判断公司的单纯发展目标我们应该依据公司所在 的地理位置、行业特性、企业发展的惯性、员工的素质、企业的长期与中期目标制定适合符 合本公司利益的供应商选择战略体系。在选择供应商之前，应考虑到公司的长远规划。这种考虑是基于尊重公司的股东、中层 领导、基层员工他们对于企业的凝聚力和归属感，是企业文化的一个延升、是企业利润的另 类风向标与桥头堡。所以我们把它分为三个部分:长期、中期和短期。一 长期 16 / 99 精品文档 在制定长期选择供应商规划之前，我们应该界定什么是企业最注重的东西或元素，当然 利润放在第一位，可持续发展放在第一位，建立长效机制应该是此时此刻考虑的头等大事。 1、 根据企业决策层的偏好及文化需求来制定适合客户和市场的供应商偏爱计划。如管理 层的稳定性、 股东资金的周转周期、 我们公司产品的周转率及市场占有率甚至包括我们的产 品在客户和市场中的分量。 2、 根据政府导向和本企业产品科技含量的高低以及有没有国际化的趋势;对于政府导向 他向涉及我们公司的物流成本、 保税成本及海关成本。 这些对于供应商而言不得不考虑的重 要因素。 3、 如此产品比较单一(如果没有一定前兆性的多元化需求应该固定供应商) 4、 此时，我不希望大面积的或泛滥性去指定供应商的功能。 5、 给出发展的规划，比如可否执行集成供应商(我们将在下面的内容介绍) 6、 有无战略性的部门调整和改革趋势 二 中期 1、制定出切实可行的供应商选择操作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，由公司 CEO 签字。 2、制定选择供应商主要及重要因素，甚至包括像国厂化等这样的内容。 3、根据投资回报率(ROI)的要求和压力，公司领导层 17 / 99 精品文档 制定出要求供应商具备节奏性下调产 品单价的计划和方案。 4、采购部门应及时就市场情况改善或更新供应商供应计划。 5、对于质量、计划要有切实的针对采购的协调体系以应对中期内不确定性的因素的发生和 出现。 三 短期 1、客户有无指定供应商的嫌疑或去向 2、我们应该制定质量、成本、交期、售后服务、国产化等具体服务标准并把他档案化。设 立供应商档案管理专员职位 3、更新我们的档案 4、制定有效的针对垄断型供应商的采购策略 5、制定破坏价格联盟的策略和方法 18 / 99 精品文档 6、制定突发的或冷门的产品采购策略 7、有权重的元素比例并打分量化 8、定期组织供应商大会，商谈具体的供应需求 9、公司各部门要积极配合在制定供应商选择方案的前期准备工作，特别是质量部门、财务 部门、计划部门。制定战略是一个方向性的双赢的发展规划，公司各级领导要积极重视和配合。案例 我们的公司刚到中国的时候，对于这方面的规划是没有的，公司采购一直很乱，没有合 理的采购策略、成本居高不下、供应商怨声载道、物流成本比同行业高出两到三倍。每次到 美国开会都会被老板骂，他曾经说过中国是一个最好的市场，最能赚钱的市场，但基础没有 打好，会影响以后的发展，我曾经记得在芝加哥我们开了十二小时的会议，气氛很凝重，抽 烟的人很多，没有一个人轻易开口讲话，但客观情况是中国的情况的确太特殊了，没有人能 够保证中国会在第二天发展成什么样子， 供应商会不会执照我们的吩咐去做事情， 我们的投 资会不会收到回报，中国政府会不会给我们脸色看。大家该想的都想到了，并且中国区的每 个总监都拿出了大把的数据的和方案来证明他们论点的正确性， 但这些一直想证明他们离开 中国。 第二天早上，老板把我叫到他的房间，让我向他直接述职，很严肃的对我说:中国的风景很 美，如果不赚钱就很可惜。这句无厘头的话着实费解半天，后来跟我讲让我把中国区目前采 购状况和供应商的数量描述给他。我当时就画 19 / 99 精品文档 了下面的这张图: 20 / 99 精品文档 老板看了以后就笑了笑，但他的笑很缰硬,很呆板，让我很害怕，我不知道我做错了 什么或者我写错了什么。他拍了拍我的肩膀，说出了下面一段话:“中国是一个让人很兴奋的市场，也是一个让人很兴奋的利润区域，我不希望看到你的 做事方法是按照这张图的意图来做，我很失望,供应商管理与管理客户的道理是一样的,第 一，这个市场(我们公司的市场，我们产品的市场)的供应资源是有限的,不是无限的，你 不停在攫取新的供应商，然后摈弃老的供应商;第二，开发一个新的供应商的成本是维护一 个老供应商成本的 3-5 倍(包括现场评估,质量和技术等一系列的投入);第三，管理好一个 供应商与我们交易的任何一个环节， 切实的去帮助他,培训他,这个供应商会很感激你， 他不 会离你而去，并且会给你带来 2 倍的回报。你知道了吗,当然优胜劣汰也是必然,但这样的 淘汰并不会阻止我们对于供应商开发原则的坚持”.他说完之后很颓废的坐在沙发里， 用那种很奇怪的眼光看着我， 最后又补充了一句话说: “快点回上海吧，不过,请带走我画的一张图”;他顺手从旁边的桌子上拿了一张纸画了下 21 / 99 精品文档 面这张图: 长期的战略规划对于供应商选择而言是多么的重要。采购设计:供应商的 SWOT 分析采购设计----采购工作基础中的基础(上)时下很流行采购的培训、采购沙龙、采购论坛等这样的会议或活动，其实，这些活动的 内容不外乎进行一些关于采购方面知识技能、 采购策略及采购经理及采购总监人脉的一次互 动的 PARTY 罢了，说它有味道是因为什么样的采购经理都有，有负责材料采购的、公司基础 建设采购的、行政办公用品采购的、备品采购的，设备采购的、技术服务采购、还有一个北 京的经理(杨森公司)是负责宾馆会议采购的，等等，林林总总，五花八门，五彩缤纷，煞 是精彩; 在晚宴上，与我对面的一个比利时公司的一位高级采购经理 Vivian Pang，她与我讨论 一个问题，大概意思是目前公司降低成本的方法大概都有哪些，Vivian Pang 所任职的公司 与我任职的公司基本上性质和采购业务很是相似， 故很谈得来， 席间就聊到一个关于成本降 低与更换供应商的话题，焦点是降低成本是否要换供应商，我的观点是未必，要实际情况实 22 / 99 精品文档 际分析， 我的话刚落音我后面跳出一个经理 (后来得知这位经理是华西能源的一个采购统括 经理，我本身就不是很懂他职位的真实含义)，发话道:“我的观点是:凡是不听话的供应 商我就把换掉， 比如， 我们公司有一个制度就是每年希望 A 类的供应商价格下降 2%-5%...... 想与我合作就必须按照我们的要求做”，此经理的话还没有说完，另一个经理(做手机连接 器，特福尔达中国公司)就跳出来马上持反对意见与他 PK，结果 5 分钟后便形成了两个阵 营，一时间辩论的难解难分，一个很美好的晚宴变成了一个唇枪舌剑的战场，犀利的语言， 生动地案例，妙趣横生的动作，甚至穿插搞怪的面部表情，为整个采购俱乐部的晚宴画上了 一个完美般的、遗憾式的句号。 其实， 2 个经理的建议和观点可能对于各自的公司来说都是正确的， 这 并且还有可能是 完美的， 原因很简单， 因为公司的差别和行业的差别以及产品的差别会保证他们的观点在公 司的采购业务中如鱼得水。但是很想知道的是，比如对于那个华西能源的经理来说，你的公 司难得永远不会碰到哪些很牛的供应商(垄断的、客户指定的、无法替代的供应商)吗;对 于特福尔达中国公司而言，难道他们永远碰不到很牛的客户吗(像铁道部这样的客户，青岛 四方庞巴迪所制造出来的机车唯一能出售的国内客户就是铁道部， 铁道部说你哪里不合格就 是不合格，铁道部说你四方 23 / 99 精品文档 庞巴迪的供应商不行就是不行，让你换供应商你就得换供应商， 不换就不给你结帐，靠，你怎么玩)。所以，我的结论就是这些公司看起来都很大，但都缺 乏真正的采购分析策略和技巧， 这样的采购分析策略和技巧就是我刚才所说的采购设计， 所 以他们才会有上述的争论。 那么什么是采购设计呢，准确地说，采购设计其实就是采购战略管理设计，是一个基于 公司管理层面上对于采购业务的一个分类或定位， 这个设计是整个采购业务的战略指导， 是 不可替代的唯一的采购基本准则。 请看下面这张图， 是我们公司采用的采购设计分析， 所有的采购管理方式方法全部来自 于下面的采购分析: 24 / 99 精品文档 上面的图表示的是一个 SWOT 分析的内容，分析对象是供应商，S-strong point 优势、 W-weakness 劣势、O-opportunity 机会、T-threaten 威胁;针对的是供应商的企业的内因 和外因分析，横坐标是外因，纵坐标是内因。 一、我们先看第一象限: 这类供应商的特点就是企业内部有优势，外部有机会，可以这么理解，内部资金充裕， 穷的就剩钱了，核心竞争力明确，凝聚力好，成本良好，利润良好，外部处处生意盎然，生 产出来的产品供不应求， 甚至不需要销售部门都可以轻轻松松搞定任何市场， 获得大部分或 绝大部分的地区市场份额，总之，一个字:拽。 我们公司给这个象限供应商的定义如下， 凡是符合下面条件之一的供应商就可以划到这类供 应商的范畴: 1、 客户指定，并且客户并不帮助我们与供应商谈价格 2、 技术垄断，全球基本上就这么一个供应商，或在一定范围找不到符合需求的其他供应 商 3、 公司大老板指定(其实这属于公司政治，这个大老板有转移利润之嫌) 针对这样的供应商，我们的管理原则或方法是这样的: 25 / 99 精品文档 1、 不在价格上做过多的纠缠，因为无论如何谈判都是他们强势，我们没有任何办法，倒 不如识时务放弃，节约时间去办别的事，提高效率 2、 与这样的供应商建立采购银行机制。我们有一个这样的供应商叫阿海珐(客户指定非 得买他的)，牛 B 的不行，预付款 100%，并且还得等，他的产品供不应求，提前 3 个月付 款还未必能拿到货， 看到这样的情况， 我们决定把全年的计划采购阿海珐的货款全部预付给 他们，比如 07 年我们计划采购阿海珐的预算为 800 万，我们就提前支付 800 万，用完后再 给，省得双方麻烦。 3、 经常与这样的供应商在数据上保持联系，比如生产计划、计划变更、客户的需求调整 等，凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作。 4、 不直接与这样的供应商接触，把这样的采购业务外包。我们有一次买动力温控阀门， 只买 2 个，费用在人民币 10000 左右，好不容易找到日本的一个供应商，结果他们不 care 我们，后来，我们这样的业务外包给了一个外贸公司叫弗森-戴，由弗森-戴帮我们去协调日 本的供应商，后来发现效果不错，贸易公司有很多买方的资源，并且可以集小单为大单，节 约成本，后来支付给弗森-戴的佣金及采购价格总费用不到 9500 元。 二、第二象限: 26 / 99 精品文档 这个象限的供应商的特点是， 他的内部有优势， 但外部的威胁很大， 又很多的竞争对手。 我们对这个象限供应商的定义如下: 1、 产品可以替代，但局部存在优势 2、 竞争对手比较多 3、 内部管理完善，资金充裕，团队不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，在市场上打拚 的目的并非是利润，可能是市场占有率，当市场占有率达到一定份额的时候，他们就会露出 狰狞的利润嘴脸(比如刚到中国的那些跨国公司，前 2 年的战略定位就是亏损，他们的目的 很明显) 4、 规模很大，有很多分公司或工厂，渠道布局合理 针对这样的供应商，我们的原则是: 1、 多开发出他的竞争对手作为备份，这样可以对它形成一定的威胁 2、 获得备份供应商的报价清单，以备不时之需 3、 学会利用“托儿”，但只能一次(可以准备很多假的 catalog 和假的电话，保持“良 好”的联系) 4、 挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以把关系处到 partner(伙伴)的那种供应商，多给 他订单，但要把付款帐期拉长，起到融资的目的 27 / 99 精品文档 我们有一个建材原料的供应商叫艾嘉技术(假名字,不太方便公布真实的公司名字,请读 者见谅),这个供应商内部很好,但他的市场就不是很景气,幸亏他拥有一定的技术优势,我们 的工程师跟他们联系过几次,他们的态度还可以,但总是以技术自居,总觉得自己的东西比别 人要好,并且还不肯减低价格,知道这个情况以后,我们的采购部门决定以他的 3 个最有威胁 的竞争对手作为切入点进行全面的数据攻击,竞争的对手价格清单与之比较(他比他的竞争 对手高 2%),供应商的交货期与之比较(他比他的竞争对手低 4 个小时),供应商因质量原因的 退回率与之比较(他比他的竞争对手高 1.6%),并且同时进行威逼利诱,告诉艾嘉科技,我们 有后续的订单还是很有吸引力,最后艾嘉科技终于投降,坦白讲,能打动他,是我们对于他的 竞争对手资料的陈述,最终导致艾嘉低头,所以掌握这类供应商竞争对手的资料比他任何资 料都重要.采购设计:供应商的 SWOT 分析采购设计----采购工作基础中的基础(下) 三、第三象限: 与这个象限的供应商合作就比较爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠，定义如下: 1、 内部管理不到位，从生产到销售都是乱七八糟，经不起拳打脚踢 2、 外部市场严重重叠，只要是人都会生产这样的东东，含金量很低 3、 距离很近，可以承担库存，比如做到 VMI 4、 资金很匮乏，或者不怎么宽裕，但到不 28 / 99 精品文档 了吃了上顿没下顿的那种境界 5、 正在改革中的国有大中型企业，腐败严重，人员流失率高居不下 针对这样的供应商，我们对付他们的方法是: 1、 找出稍微好一点的供应商，在资金或技术上进行扶持 2、 打他一巴掌再给一颗糖，但学会掌握火候 3、 要在气势上压倒他，掌握他的一切资料，价格清单，财务报告等 29 / 99 精品文档 四、第四象限: 这样的供应商是内部处处充满危机，但外部不错，市场前景很好，我们针对 这样的供应商的定义是: 1、 内部管理不好，漏洞比较多，质量控制不到位，交期很差，但管理一直在 做，收效甚微 2、 外部市场很好，技术在市场上占有一定优势或绝对优势 3、 资产条件很好，资产使用正处在青年期或壮年期 4、 有政府背景，良好的政府关系 5、 良好的银行关系 我们对这样的供应商的管理法则是: 1、 扶持，关怀，并把他们培养成我们的供应材料可以国产化的对象 2、 经常对他们进行全方位的培训，比如六西格玛、质量控制、5S 管理等等 3、 有条件的常驻供应商的工厂，进一步帮助他们 4、 拜访他们的高层，而且经常拜访 30 / 99 精品文档 总结其实，公司也考虑到上述描述的不完善性，同时给出了下面的管理建议: 1、 把供应商当成客户对待，尊重供应商、 搞好关系-培训供应商，比如我们 会把 SQE 派过去 2、 采购工程师学会见人说人话，见鬼说鬼话，不是人不是鬼的时候说胡话 3、 把生产计划数据共享给有条件的供应商，有时候甚至会把我们与客户的合 同给他看(我们现在已经把相关的数据放在我们的网站上，随时可以供供应 商查询) 4、 制定 MOQ(最小订货量)法则 5、 经常搜索供应商的信息:价格、质量、管理层的稳定性等等这样的信息 6、 不吃、拿、卡、要(这个规则已经是制度了，对于收钱的人，公司是杀无 赦，对于给钱的供应商我们取消订单) 7、每周五下午 4 点-5 点，让公司的销售工程师给采购工程师进行培训，因为， 采购工程师经常面对供应商的销售工程师，通过这样的培训可以获得对方的 心理活动情况及想法。并且千万不要把供应商的销售工程师当成傻子，他们 也是老油条、老江湖，慎重一点比什么都好，我们采购工程师的原则是:宁 可把自己当傻子，也不能把供应商的销售工程师当傻子。 CEO 用 SWOT 进行战略分析的实战操作 2008-07-04 10:45:47.0 31 / 99 精品文档 利用 SWOT 分析是 CEO 经常要做的事情。 战略是一个整体规划， 所有的战术策略都要围 绕着战略转。所以进行战略管理与分析是个很重要的工作。 SWOT 是由 EFE 矩阵-外部因素评价矩阵和 IFE 矩阵-内部因素评价矩阵整合而成。 CEO 们可以按照管理跨度来确定参加战略分析会议的人数。有条件的可组织专门的战 略管理部门和机构进行战略管理。 步骤: 1、整个 SWTO 是由关键内部因素与关键外部因素组成。可以用列表的形式来处理。分 为两个部分。 2、一部分项目:关键内部因素，权重，评分，加权分数。 3、关键内部因素分为内部优势与内部劣势。 4、内部优势与内部劣势:要列出企业管理，营销，财务会计，生产作业，研发，计算 机信息系统，专利，技术，品牌，商誉，人力资源，知识资源，企业文化等因素。一般采 用 10 到 20 个内部因素，包括优势和劣势两方面。内部优势先列出，然后再列出劣势。所 有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。 5、每个因素要分配权重，其数值范围由 0.0 到 1.0。0.0 表示不重要，1.0 表示非常 重要。权重标志着各因素 32 / 99 精品文档 对于企业在产业中成败影响的相对大小。关键因素对企业绩效有 较大的影响给予较高的权重，关键因素对企业绩效影响较小的给予较低的权重。所以的内 部优势和内部劣势权重之和等于 1.0。 6、还要对各因素进行评分。采用 1-4 分。1 分代表重要劣势，2 分代表次要劣势，3 分代表次要优势，4 分代表重要优势。也就是说，3 分和 4 分只用在优势评分上。1 分和 2 分只用在劣势评分上。 7、评分以公司为基准，权重以产业为基准。 8、对每个关键因素要以分配给予的权重 X 评分，得到每个关键因素的加权分数。 9、所有因素的总加权分数都是从低的 1.0 到最高的 4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。 平均分是 2.5。如果列表总计加权分数大大低于 2.5 的企业组织内部状况处于弱势，而分 数大大高于 2.5 分的企业组织内部状况就处于强势。 10、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于 1。 11、二部分项目:关键外部因素，权重，评分，加权分数。 12、关键外部因素分为机会与威胁。 13、机会与威胁:要列出经济，文化，人口，环境，政 33 / 99 精品文档 治，法律，技术，竞争者，企 业社会资源等方面的信息。一般采用 10 到 20 个外部因素，包括机会与威胁两个方面。机 会先列出，然后再列出威胁。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体 因素。 14、每个因素要分配权重，其数值范围由 0.0 到 1.0。0.0 表示不重要，1.0 表示非常 重要。权重标志着各因素对于企业在产业中取得成功影响的相对大小性。机会往往比威胁 得到更高的权重。威胁因素在严重时也可得到较高的权重。所以的机会因素与威胁因素之 和等于 1.0。 15、还要对各因素进行评分。采用 1-4 分。4 分代表反应很好。3 分代表反应超过平均 水平。2 分代表反应为平均水平。1 分代表反应很差。1-4 分不管是机会与威胁都可用于评 分。 16、评分以公司为基准，权重以产业为基准。 17、对每个关键因素要以分配给予的权重 X 评分，得到每个关键因素的加权分数。 34 / 99 精品文档 18、所有因素的总加权分数都是从低的 1.0 到最高的 4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。 平均分是 2.5。总加权分数高于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁 或风险方面有较强的控制能力。总加权分数低于平均水平，就说明企业组织利用外部机会 与规避外部威胁或风险方面能力太弱。 如果总加权分数为 4.0，则反映企业有效利用了产业中的机会，把威胁降到了最小。 如果总加权分数为 1.0，则说明没能利用外部资源或回避风险。 19、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于 1。 20、进行企业内部环境分析，列出优势(S)和劣势(W)。 21、进行企业外部环境分析，列出机会(O)和威胁(T)。 22、把 SWOT 建立分析表。有 4 种组合:一种是优势与机会组合;依靠内部优势，利用 外部机会(SO)。二种是优势与威胁组合;依靠内部优势，回避外部威胁(ST)。三种是 劣势与机会组合;克服内部劣势，利用外部优势(W0)。四种是劣势与威胁组合;克服内 部劣势，回避外部威胁。 CEO 们利用内部关键因素分析结果与外部关键因素分析结果， 再套用 SWOT 的几种组合， 分析一下企业现在落在那种组合上面。然后再利用企业的优势与机会，回避劣势 35 / 99 精品文档 与威胁。 在竞争中产于不败之地。 一些关键因素可利用信息部门收集的成果。 CEO 们也可用 LCCT 集体决策技术来收集关键因素。[转个好文章]SWOT 分析案例某公司电子商务分公司 SWOT 分析 一、概述 某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列 国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司 希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、 咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度 60 亿的可控 采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于 2000 年 7 月 成立了电子商务分公司(简称 EB) 。EB 经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上 取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体 现， 而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。 在这种情况 下，对 EB 进行 SWOT 分析，清晰把握 EB 的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威 胁，对于如何实现成立 EB 的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务， 是非常必要和重要的。二、基本情 36 / 99 精品文档 况 EB 通过社会招聘熟悉 IT 技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB 对内服务 于总公司负责采购的资财部， 为总公司资财部建立平台买方会员身份、 建立网上元件和产品 目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单 制等等;EB 对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开 设专用电子邮箱等等。EB 除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成 本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外， 还征收供应商企业的平台服务年费， 另外通过 37 / 99 精品文档 向企业提供网上广告、 利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、 利用技术经验为其 他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。 EB 引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平 台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是 这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势， 但是成熟的平台产品 在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。 EB 发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部 分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、 管理水平低下的状态， 网上交易的必要装 备和设施不全; 另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度 (六个月商业承兑汇票支付) ，又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。 同时， 由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购， 整个信息通道和管 理模式如果完全 按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB 是以熟 悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的， 对总公司主体家电电子行业并不了解， 38 / 99 精品文档 总公司 资财部为了稳重起见， 坚持电子采购和传统采购双轨制， 以避免电子采购不成熟带来的诸多 不可预见的问题。 实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用: 能通过传统手段有效提醒那些没有 电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单， 但是却也大大增加了额外运作成本， 电子采 购的作用没有得到充分体现， 一些供应商也因此有了依赖心理， 对网上交易的通知和结果不 配合，态度也不积极。 另外， 总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能， 用于对部分元器 件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定， 至于具体的采购操作还是沿用传统模 式进行， 电子采购平台提供的目录采购、 在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。 仅就这样， EB 根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比 原先采购的进货成本有 9%~65%不同程度的下降。 但是在其他对内、 对外的服务项目推广上 几乎毫无进展。 此时， 总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台， 大部分通过 自主开发软件， 量 39 / 99 精品文档 身订制了一系列符合企业实际情况的系统， 意图通过平台来控制自己的采 购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电 子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现， 更多的元器件供应企业能有机会通过第三方 平台与采购企业实现电子交易。 随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及， 越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了 相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。 而与此同时， 家电电子行业也从低端产品的简单 价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。三、分析模型适用依据 从基本情况不难看到，EB 正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对 EB 所能提供的发展空间(机会)和构成的约束条件(威胁) ，并及时掌握 EB 现有的使企业赢 40 / 99 精品文档 得竞争的要素(优势)和妨碍企业赢得竞争的因素(弱势) ，通过分析，以 EB 内部在能力 上的优劣势差来利用环境机会、 削弱威胁， 才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取 的具体措施，因此，我们选用 SWOT 模型来进行分析。四、SWOT 模型建立与分析 EB 的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务 价格等方面，根据实际情况，从 EB 的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争 对手电子采购平台的优势和劣势: 相对竞争对手的优势(S) : 1、 平台技术水平领先、功能完整 2、 收费低 相对竞争对手的弱势(W) : 1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务 2、 平台利用率低 3、 平台客户化开发少 另一方面，EB 的外部要素是:对内服务对象(总公司资财部) 、对外部服务对象(现有和潜 在的供应商企业) ，以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇 总了外部要素对 EB 造成的机会空间和威胁: 外部环境的机会(O) : 1、 可选供应商企业数量多 2、 供应商信息化程度不断提高 外部环境的威胁(T) : 1、 总公司资财部对电子采购的认同不足 2、 现有结 41 / 99 精品文档 算条件苛刻、采购量小 3、 系统升级、改变成本大 根据初步汇总的各要素， 我们可以看到， 由于现有的 EB 人员不熟悉总公司家电电子主业务， 使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、 总公司资财部进行协作沟通时存在知 识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资 财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况; 而且正是这同一个约束因素， 造成了平 台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制 EB 生存和发展的最重要因素。 尽管结算条件苛刻、 采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题， 但在客观上决定了供 应商企业通过 EB 很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值;由 于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商 很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍 EB 发展的要素。 整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统， 这样的系统不对客户开放源 代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商 务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果 EB 要自己扩展新的客户化的功 能，只有 42 / 99 精品文档 通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一 方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足， 另一方面在客户化二次开 发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。 从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势， 使 EB 无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展， 促 43 / 99 精品文档 成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对 EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟 悉总公司家电电子主业务这个劣势， 才能缓解环境威胁， 使企业拥有发挥技术优势利用供应 商机会的能力， 才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。 所以削弱并消除现有人员不 熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现 EB 价值目标和总公司自身战略目标的关键。 针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对 EB 发展的阻碍，我们应该看到 产生这个外部因素的原因并不是在 EB 的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。 采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定， 由资 财部具体执行的; 而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决 定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于 EB 来说，是一个不可更改的客观现 实环境，因此，EB 不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所 造成的后果和影响提请总公司注意。 对于由系统供应商构成的威胁约束， 虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况， 但是由于 成熟系统的功能完整性非常好， 所以平台功能对于总公司资财部的使用需要 44 / 99 精品文档 还是能很好满足 的。 至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题， 需要对比平 台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对 EB、总 公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作， 那么， 这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素， 没有必要针对这个因素制定相对应 的策略并付诸行动。 一、战略选择建议 根据上一部分的分析，我们可以明确对 EB 的战略选择应该是 WO 和 WT 共同并举的战略: 1， WO，通过学习、培训，提高 EB 人员对家电电子业务的认识，以此加强 EB 与 供应商企业沟通、 协调的能力， 通过有效沟通， 使供应商切实理解电子采购对其利益的保护， 这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机 会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、 更好地控制采购成本打好基础。 2， WT， 通过提高 EB 人员对家电电子业务的认识，加强 EB 与总公司资财部沟通、 协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加 强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台 的技术优势也就 45 / 99 精品文档 有了发挥作用的机会。SWOT 分析表及案例分析上一篇 / 下一篇 2008-09-20 16:50:53 / 个人分类:工程知识 查看( 160 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 )SWOT 是一种分析方法， 用来确定企业本身的竞争优势 (strength)竞争劣势 ， (weakness)机会(opportunity) ， 和威胁(threat)，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源 优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT 分析的步骤: 46 / 99 精品文档 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略。 3、对 SO、ST、WO、WT 策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT 矩阵: 优势 机会 威胁 so 战略(增长性战略) st 战略(多种经营战略) 劣势 wo 战略(扭转型战略) wt 战略(防御型战略)竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企 业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面: ?技术技能优势:独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质 量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ?有形资产优势:先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动 产地点，充足的资金，完备的资料信息 ?无形资产优势:优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ?人力资源优势: 47 / 99 精品文档 关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ?组织体系优势:高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ?竞争能力优势:产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化 的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有: ?缺乏具有竞争意义的技能技术 ?缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ?关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O): 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利 润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是: ?客户群的扩大趋势或产品细分市场 ?技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ?前向或后向整合 ?市场进入壁垒降低 ?获得购并竞争对手的能力 ?市场需求增长强劲，可快速扩张 ?出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 48 / 99 精品文档 危及公司的外部威胁(T): 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当 及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是: ?出现将进入市场的强大的新竞争对手 ?替代品抢占公司销售额 ?主要产品市场增长率下降 ?汇率和外贸政策的不利变动 ?人口特征，社会消费方式的不利变动 ?客户或供应商的谈判能力提高 ?市场需求减少 ?容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上， 将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具 有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的 综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜 在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦 在某一方面 49 / 99 精品文档 具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立 起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对 手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证 其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试: 1、这项资源是否容易被复制,一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久,资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值,在竞争中， 一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消, 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点: (1)建立这种优势要多长时间, (2)能够获得的优势有多大, (3)竞争对手做出有力反应需要多长时间, 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的 50 / 99 精品文档 是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁， 最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司 的未来资源。 51 / 99 精品文档 运行 SWOT 分析法对自己进行评估成功就是实现自己的目标，而准确的个人定位可以确保这个目标不是海市蜃楼，而是切实可行的。那么， 怎样成功地进行个人定位呢,下面我们将使用 SWOT 模型对自己作进一步分析。在此基础上，你将得到一 个关于自我的系统认识，从而为准确地定位和正确地选择奠定坚实的基础。一般来说，SWOT 分析法中所指的优势和劣势从属于个人本身，而机会和威胁则更可能来自于外部(包括 组织内部环境、社会环境)。(1) 优势:是指自己出色的方面，尤其是与竞争对手相比具有优势的方面。如较强的组织能力、坚强的 毅力、良好的身体素质等。(2) 劣势:与竞争对手相比处于落后地位的方面。如无特长交际能力差等。(3) 机会:有利于职业选择和职业发展的一些机会。如由于企业产品市场的扩大需要一名市场部经理， 公司内部招聘一名财务总监等。(4) 威胁:存在潜在危险的方面。如收入不稳定、企业效益下滑等。 SWOT 分析是针对每个具体的职业方向来进行的。通过 SWOT 分析。个人就可以清楚自己的优势和劣势， 以及自己有哪些生涯发展机会等。运用此方法进行评估时，要尽可能地对面临的各种职业发展机会进行评 估，然后确定职业生涯目标，选出最佳发展机会。借鉴案例 李宜是某名牌大学法律系的优秀毕业生，最近她应聘了一家声望很高的私人律师公司的某个职位。然而， 当她获得这个职位的时候，她 52 / 99 精品文档 又担心和矛盾起来。因此，李宜用 SOWT 法对自己进行了一次评估。 李宜用 SOWT 法对自己的职业现状展开了以下的分析: 53 / 99 精品文档 优势:较强的相关法律专业知识;勤勉，学习能力强;有团结合作的领导团队的经验。 劣势:害怕失败;缺乏在私企工作的经验;表达能力一般。 机会:更大的晋升机会;获得在一家声望很高的私人法律公司工作的经验;有机会参与国际性的工作。威胁:在一个竞争十分激烈的领域工作且工作不稳定;这家法律公司对待新雇员十分苛刻。通过以上分析，李宜列出了可以进一步加强的优势和需要克服的劣势，并针对这些情况制定了行动计划， 列出了一份防止意外事故的发生的计划，以及与工作稳定性有关的可能发生威胁，还提出了关于保持工作 与生活平衡的压力管理技巧和策略，以消除过度疲劳引起的潜在影响。SWOT 分析法 优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Qpportunities)、威胁(Threats) SWOT 分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助 市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT 的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣 势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。在页面的底部你可以免费查看关于 SWOT 的案例。 54 / 99 精品文档 在 SWOT 分析法中，优势和劣势指的是内部要素，具体如下: 优势:? ? ? ?市场营销的资深阅历。 一种创新的产品或服务。?营业场所。质量工序与品质程序。其他能对产品与服务产生增值效应的方面。劣势:? ?缺乏市场营销经验。 产品或服务同质化。?营业场所。 55 / 99 精品文档 ?劣质产品或服务。?不良的声誉在 SWOT 分析法中，机会和威胁指的是外部要素，具体如下:机会:? ? ?日益新兴的市场，如互联网。 兼并、合资、战略联盟。 进入细分市场获取更多盈利。? ?新兴的国际市场。 竞争对手退出的市场。 威胁:? ? ? ?竞争对手进入本地市场。?价格战。竞争对手研发出创性的产品或服务。 竞争对手拥有更好的分销渠道。 政府对你的产品或服务开始征税。必须注意的是 SWOT 分析法具有很强的主观性,因此不要过多的依赖它。不同的人会得出不同的 SWOT 结 论。TOWS 分析法与 SWOT 分析法十分类似，它首先着眼于劣势从而将其转变为优势。你可以 SWOT 分 析法作为参考，但不能作为唯一的方法。成功应用 SWOT 分析法的简单规则?进行 SWOT 分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。?进行 SWOT 分析的时候必须区分公司的现状与前景。 56 / 99 精品文档 ? ? ?进行 SWOT 分析的时候必须考虑全面。.进行 SWOT 分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。i 保持 SWOT 分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。?SWOT 分析法因人而异。一旦使用 SWOT 分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT 分析法可与 PEST analysis 和 Porter's Five-Forces analysis 等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT 分 析法是因为它的易学性与易用性。运用 SWOT 分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很 容易操作。最下面是一些关于 SWOT 分析法的案例，你只要点击它们便可以免费查看。 你需要一种更高级的 SWOT 分析法吗,在运用 SWOT 分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可 以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法 所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。 SWOT 分析法案例分析 下面是 SWOT 分析法的案例简述: 案例 1:沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析:优势,沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。 57 / 99 精品文档 劣势,虽然沃尔玛拥有领先的 IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控 制力不够强。机会,采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特 定市场。威胁,所有竞争对手的赶超目标。 58 / 99 精品文档 案例 2:星巴克 SWOT 分析: 优势,星巴克集团的盈利能力很强，2004 年的收入超过 6 亿美元。 劣势,星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。(译者注:可以理解为产品线的不稳定@@)机会,新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁,咖啡和奶制品成本的上升。案例 3:耐克 SWOT 分析:优势,耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与 CEO 菲尔 奈特(Phil Knight)最常提及的一句 话便是“商场如战场”(Business is war without bullets)。劣势,耐克拥有全系列的运动产品。(译者注:可以理解为没有重点产品) 机会,产品的不断研发。 威胁,受困于国际贸易。如何运用 SWOT 分析法为什么需要运用高级 SWOT 分析法,SWOT 分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。我们的导论课程可 以使你在初次接触市场营销工具的时候掌握基本的 SWOT 分析法。但是，当你逐步领会 SWOT 分析法的 时候，你会发现它有许多的局限性。本次课程将会使你弥补这些局限。 59 / 99 精品文档 在运用 SWOT 分析法的过程中，你或许会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可 以运用 SWOT 分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础 SWOT 法分析法 所产生的问题可以由更高级的 POWER SWOT 分析法得到解决。POWER 是个人(Personal)、经验 (Experience)、规则(Order)、加权(Weighting)、重视细节(Emphasize detail)、等级与优先(Rank and prioritize)的首字母缩写，这就是所谓的高级 SWOT 分析法。P,个人经验(Personal experience) 作为市场营销经理，你是如何运用 SWOT 分析法的呢,无非是将你的经验、技巧、知识、态度与信 念结合起来。你的洞察力与自觉将会对 SWOT 分析法产生影响。 O,规则,优势或劣势，机会或威胁市场营销经理经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣质 和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，就说全球气温变暖与气温变化好了，人们会错将环 境保护主义当作一种威胁而非潜在的机会。 W,加权(Weighting) 通常人们不会将 SWOT 分析法所包含的各种要素进行加权。一些要素肯定会比其他的要素更具争议 性，因此你需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。你可以采用百分比的方法，比如所威胁 A, 10%，威胁 B,70%，威胁 C,20,(总威胁为 100,)。 60 / 99 精品文档 E,重视细节(Emphasize detail) SWOT 分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已。 比如说，在机会列表里人们就可能会看到“技术”这个单词。“技术”这个单词本身并不能告诉读者很多东西， 其完整的说法是:“技术能够使得市场营销人员通过移动设备更靠近购买点(point of purchase)，这能给我们公司带 来独特的竞争优势”。这将极大地帮你决定如何最佳的评价与比较各种要素。 61 / 99 精品文档 R,等级与优先(Rank and prioritize)一旦细节得到添加以及要素得到评价， 你便能够进入下一个步骤， 即给 SWOT 分析法一些战略意义， 例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的词序进行排列，然后优 先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会 C=60%，机会 A,25%，机会 B=10%，那么你的营销计划就 得首先着眼于机会 C，然后是机会 A，最后才是机会 B。由于企业的市场导向性，因此如何应对机会就显 得很重要了。接下去在优势与机遇间寻找一个切合点以消除当前优势与今后机会之间的隔阂。最后你要尝 试将威胁转化成机会(如上文提及的全球变暖与气温概念的例子)，并进一步转化成优势。针对这一点， Gap 分析法(Gap analysis)将会显示出其重要性，比如说我们在哪里，以及我们想要做什么,策略分析 法(Strategies)会帮助抹平两者之间的差异。IBM 的 SWOT 和 BCG 分析案例(放弃 PC 业务)大 | 中 | 小 [2006/11/08 12:23 | 分类: 营销 | by admin ]2005 年对 IBM 来说，是具有里程碑的一年。2005 年公司做出了重大的战略调整，公司通过这些调整，实 现了收益的稳定迅速增长。该年公司聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM 的发展变得更为均 衡，更为效率。 IBM 于 1981 年率先打开个人电脑市场，直到 1994 年之前，IBM 一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以 后， 62 / 99 精品文档 个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到 1998 年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92 亿美元。在 这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。 2005 年 5 月 1 日，联想正式宣布完成收购 IBM 全球 PC 业务，至此，IBM 彻底结束了它在全球的 PC 业务， 而联想以 130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大 PC 制造商。这样，IBM 不仅从此过程中获得了丰厚 的利润，也更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM 在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调 整作了最完美的铺垫。IBM 向联想出让 PC 业务，并不是一次蛇吞象式的逼宫，而是 IBM 这个巨人的又一 主动选择。联想作为亚洲最大的电脑生产企业，又获得了 2008 北京奥运会 TOP 赞助商的地位---将 PC 业 务出让给这样的一家企业，于 IBM 的品牌价值、市场发展、与 IBM 该部分员工的安置与发展，以及原有业 务的延伸，都是最理想的。对此，我们也可进行 SWOT 分析: 63 / 99 精品文档 首先，我们看 IBM 公司的优势(strength) :IBM 公司创建于 1914 年，是一家历史悠久，经验丰富，技术 完善，实力雄厚的国家，它拥有一流的人才，和无人堪与匹敌的企业精神，自九十年代组织改造后，完成 战略转型，重新定位。IBM 不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此 IBM 积极进入顾 客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM 销售的成长几乎全来自服务和软件部门， 并且它们逐渐成为 IBM 的优势。 其次， 我们再来看 IBM 公司在 PC 部门的劣势(weakness): PC 部门采取的外包和开发系统战略无法形成 在 IBM 的长久竞争优势。生产 IBM 兼容计算机，造成 IBM 兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上 IBM 的品牌罢了，造成第一个败笔是没有模仿障碍;正因为兼容机的出现，IBM 品牌优势不再明显，IBM 个人 计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强 大，在使用便利性上，IBM 大型计算机无法与之抗衡。当时大型计算机是 IBM 的金母鸡，毛利高达 70%， 然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC 部门着实成为 IBM 的劣势部门。 再次，我们来看 IBM 公司的机会(opportunity) :机会是组织外部环境的积极趋势。今天客户的需求正在 转 64 / 99 精品文档 移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从 专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方 向发展。在这样的趋势下，剥离 PC 业务后,IBM 将战略重点放在更高价值的领域,IBM 直面市场和客户需求 的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。 最后，我们来分析 IBM 公司的威胁(threat) :威胁是组织外部环境因素的负面趋势。PC 业务早已不再高 深莫测，利润也已经很微薄，IBM 当年在该领域的主要竞争对手--美国康柏公司已经退出了历史舞台，IBM 何苦还死死吊在这棵树上呢, 事实也证明，这种选择是正确的。转让 PC 业务，对联想，对 IBM，对整个 IT 产业是一举数得。首先，从 联想的角度来看:通过这次购并，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。从 30 亿美元，一下子进入 100 多亿美元，一下子跻身全球 IT 巨头的行列，而且联想换标和赞助奥运的几大举措效应由负面转为正面。一 举多得，而且间接效应价值将远远超越直接购并耗费的成本。一流的产品、技术、品牌、市场、渠道、管 理等直接获得，完全物有所值。这是一次巨大的升华。其次，整个中国 IT 产业成为最大的间接受益者。往 往是少数企业的崛起，从而带动 65 / 99 精品文档 整个产业和国家的崛起。三星等公司带动了韩国产业，Infosys 等带动了印 度的软件业崛起。联想以及华为的全球崛起将直接带动中国高科技产业在全球的崛起。因此，这次购并， 对中国高科技产业，乃至整个中国的经济发展，都是一次极大的推动和促进。最后，对于 IBM 来说,这次购 并对于它这个巨头来说，几乎是一个免费赠送的举措。那么，IBM 真的那么慷慨吗,真的那么愚昧吗,完 全不是。通过这次购并 IBM 达到了两大目的:一是放弃一个越来越不适合它做的业务，减少了损失;二是 将直接痛击和制约几大竞争对手:英特尔、微软、惠普和戴尔，变废为宝。可谓真正的老谋深算，一箭双 雕。 所以即使送给联想， 也不想高价卖给对手。 这也解释了为什么这次购并是 IBM 处于主动地位。 此外 IBM 结盟联想，也将在中国市场获得更多的回报。另外，我们也可以利用 BCG 矩阵来研究这个问题:BCG 的精华在于动态的观点。由于产品生命周期变动的缘故，某些行业逐渐由问题行业长成为明星行业， 而明星行业会随着产品生命周期的循环，成长率逐渐降低，进入成熟期，转化为金牛行业，等到了产品衰 退期，产品开始没落，就有现金牛行业转为瘦狗行业。这正如 IBM 的 PC 产业，在 80 年代初时，由于它的 刚出现，市场需求很大，因此 IBM 大力研发，使之成为明星产业;但随着时间的推移，越来越多的 66 / 99 精品文档 厂商都 能进行大规模生产，虽然 IBM 占有 70%的市场份额，但 PC 行业的增长率变得很低，逐年变为现金牛事业， 到八十年代后期与整个九十年代，由于没有模仿障碍，毫无差异化，IBM 创造了竞争者崛起的机会，这使 得它在 PC 行业的市场占有率逐渐下降，伴随着 PC 部门极低的增长率，PC 行业基本无利可图，沦为了瘦 狗行业。因此，果断处理掉 PC 部门绝对是一个明智之举。 67 / 99 精品文档 在剥离 PC 业务后,IBM 将战略重点放在更高价值的领域,IBM 直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强 系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值. 今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向 整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变 为自动化和自感式方向发展。 在这样的趋势下，IBM 将自身的核心竞争力定位于帮助客户实现商业价值与 IT 价值的融合，在进行业 务转型的同时，有效减少运营成本，使企业决策人能够将更多的精力付诸于创新和新的市场领域，从而带 来业务上的突破。为实现这一目标定位，IBM 将在完善已有的软件、硬件和服务的基础之上，充分发挥和 融合三者的能力和优势，帮助客户真正迈向随需应变: 第一，在服务领域，首先从业务咨询入手，帮助客户进行业务分析;其次，建立组件化业务模型，即将 企业业务活动细分成独立插件但又彼此结合;最后，帮助实施业务转型外包，即利用整体运营流程方面的优 势、专业技能和规模经济，帮助客户承担非核心业务甚至核心业务，提供客户更迅速、更成功和持久的业 务转型。例如，在这一思路的指引下，IBM 已与宝洁签订价值 4 亿美元为期 10 年的全球人力资源业务流程 外包协议。外包以其有 68 / 99 精品文档 效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商 业措施。根据 CorbettGroup 对 200 余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示， 外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。2003 年 9 月 2 日，宝洁公司决定与 IBM 公司签订 BPO(商业处理外包) 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。作为合同的一部分，IBM 将为宝洁公 司提供赔偿金、 薪水、 员工工作重新分配和旅行的安排。 宝洁公司之所以将这些商业功能以低价外包给 IBM， 是因为，公司意图将精力集中在产品的配送与公司资源的重组，这样宝洁公司将有更充足的精力致力开发 核心的业务。 第二，在软件领域，帮助客户建立面向服务的架构、实现整合及保证业务灵活性。IBM 认为，随需应 变的业务就是要能够把它的客户、供应商，所有的流程端到端的整合在一起，对客户的需求和市场的改变 反应得更快。 为此，IBM 将着眼于帮助企业实现战略跟 IT 战略的融合， 技术跟业务方面的整合， 以及信息、 流程、人员方面的融合。 第三,在硬件系统领域，IBM 认为未来 IT 基础设施正在不断从复杂不断走向简化。IBM 致力于通过服务器 优化、存储整合、信息生命周期管理和灾难恢复，最终实现基础设施虚拟化，从而帮助客户将更多时间专 注于业务创新带来 69 / 99 精品文档 突破。在这点上，IBM 做得尤为成功。我们可以分别从服务器与存储整合两方面来具体 考察: 1) 服务器 在以往，IBM 服务器在中国市场总是给人以中高端称雄的印象，而在低端，IBM 优势则不是那么明显了， 而且 IBM 一向追求的是以技术创新来领导市场，但经过新的战略调整，IBM 利用中低端产品的规模效应， 力推低端 p 系列服务器、x 系列服务器和 BladeCenter 刀片服务器，并加强区域覆盖及渠道合作，使得 IBM 的产品市场覆盖力度得到进一步加大。从下面的调查报告中我们便可发现: Gartner 提供的报告显示，IBM UNIX 市场收入份额实现了 3.7%的年增长率。此外，IBM 刀片服务器收入 实现了 82%的年增长率，占据了第三季度刀片服务器市场收入超过 45%的份额。 根据 Gartner 提供的数据显示，IBM 在多个关键领域都实现了增长，这份报告的重点内容包括: * IBM 以 32.7%的收入份额排名全球服务器市场收入第一，服务器总收入实现了 9%的年增长率。 * 截止至 2005 年三季度，IBM 的 UNIX 服务器收入已经连续 5 个季度实现了年增长，占据了 29.4%的收 入份额(增加了 3.7%) ，总收入年增长率达 12%。 * 截止至 2005 年三季度，IBM 的刀片服务器收入份额 70 / 99 精品文档 已经连续 6 个季度处于领先，占据了超过 45%的收 入份额，总收入年增长率达 82%。 * IBM 在 2005 年三季度的全球 Linux 服务器总收入排名全球第一，占据了 29.7%的收入份额，年增长 率达 32% * IBM eServer i 系列系统收入年增长率为 25%。 71 / 99 精品文档 2) 存储整合与信息生命周期管理 从 2003 年的存储年，再到之后业界厂商先后提出的存储概念，简约存储、简化存储、活性存储等等的出 现，都为今天存储市场的蓬勃发展奠定了基础。不难看出，今天存储产业正在经历着一场天翻地覆的变化。 今天，企业对于业务连续性以及信息生命周期管理等方面的需求增大，拉动存储市场继续高速增长。特别 是近几年中小企业市场的蓬勃发展，也让我们看到了中低端存储市场的巨大潜力，从高到低、全面竞争的 存储时代已经来临。 2005 年三月，IBM 存储系统事业部提出了三维存储的新概念，用高价值解决方案从业务连续性、信息生命 周期管理和存储整合三个方面，帮助企业实施全面的存储战略。面对存储问题，IBM 认为企业应当从业务 层面、信息层面和基础架构层面有一个全盘的考虑，而不能一叶障目，以偏概全。 存储整合的目标是降低总拥有成本同时提高投资回报, 帮助企业实现整合分散的存储资源并提供给他们自 身数据统一的战略视图。同时采用先进的管理功能来打破传统存储管理的复杂性，通过创新来统一和简化 异构存储环境;信息生命周期管理的出现使得存储与数据的价值保持匹配，为企业实现最大的投资回报， 通过基于策略的方法来管理信息从创建到清除的全过程，降低管理成本;业务连续性确保 72 / 99 精品文档 企业的业务不间 断运营，降低业务风险，保护业务安全稳定，提高业务弹性，从而保持企业的竞争优势。IBM 2005 年不断 完善的解决方案涵盖快速数据恢复、数据备份和连续可用性等实现业务连续性的三大关键领域。 IBM 推出了全面的存储产品和解决方案，从上述三个方面为企业提供支持。可帮助企业简化基础架构及其 管理，提供综合的业务连续性战略，在生命周期内对信息进行有效管理。借助这些产品企业可以降低成本、 降低基础架构管理的复杂性、建立真正一体化的运营环境，同时实现业务模式转型并保持竞争的领先优势。 通过不断的自我完善，2005 年 IBM 在服务领域，软件领域，硬件系统领域取得了骄人的成绩:在服务领 域，IBM 继续保持全球 IT 服务业的领头羊地位，2005 年来自全球服务业的收益为 474 亿美元，比 2004 年上升两个百分点;在软件领域，05 年总收益达到 158 亿美元，比 04 年上升四个百分点;在硬件系统领 域，由于长时间的投资发展，05 年总收益上升五个百分点。由于这些优秀的成绩，服务领域，软件领域， 硬件系统领域便成为 05 年 IBM 的主要盈利区，如下图所示:在放弃 PC 业务后，IBM 不但在上领域继续保持优势，还不断抓住机遇，拓展新的市场。 (1)在一些国家 IBM 继续在世界上一些高增长市场扩展业务。在 2005 年，剥除 PC 业务后，公司在下列地区均 73 / 99 精品文档 有增长 巴西„„„„„„„„„„„„„„„„„.29% 中国„„„„„„„„„„„„„„„„„„9% 印度„„„„„„„„„„„„„„„„„. 59% 俄罗斯„„„„„„„„„„„„„„„„„29% (2)新型商业转变机会 * 商业转变服务:提供转变经营服务，例如提供连锁管理，人力资源管理，这是一个具有 5000 亿美元价 值的市场 。IBM 的 BPTS(business performance transformation services)抓住机会，在 2005 年创益 40 亿，比 04 年上升 28 个百分点。 * SOA(service-oriented architecture): 建立在工业基础与网络服务软件的基础之上，SOA 是一种实现商业 共享，整合先前碎片数据的十分重要的新方法。IBM 是 SOA 的主要提供者，在世界范围内有 500 个指定合 作伙伴。 (3)剥离 PC 业务，2005 年 IBM 在下列关键领域也取得突破式增长: 医疗保健„„„„„„„„„„„„„„„..20% 旅行&运输„„„„„„„„„„„„„„„16% 用户产品„„„„„„„„„„„„„„„„11% 74 / 99 精品文档 小型&中型商业„„„„„„„„„„„„„..6% (4)新出 现的技术机遇: *技术合并方案:这个新单元合并了 IBM 的许多技术优 势，加快了他们产品与服务的研究与开发。2005 年， 工程 与技术服务部门收益上升 39 个百分点。 现在我们可以将剥离个人计算机业务后的 IBM 收入与 之前进行一项详细比较，参照图表: FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Statement of Earnings Revenue Presentation: Global Services $47,357 $46,213 Hardware 21439 20,417 Software 15753 15,094 Global Financing 2407 2,608 Enterprise Investments/Other 1303 1,224 Total $88,259 $85,556 FOR THE YEAR ENDED DECEMBER 31 2005 2004 Industry Sector: Financial Services $23,789 $23,393 Public 13556 12858 Indus 11437 11702 Distribution 8722 8309 Communications 8458 8391 Small & Medium 16387 15393 OEM 3271 2885 Other 2639 2625 Total $88,259 $85,556 资料 来源:2005 年公司年报 评论:几乎所有数据显示， 在剥 除 PC 业务后，IBM 在软件， 硬件， 服务及其他各项领域 的收入都有所增加， 这也是在预期之内的。由于剥除利润 已很微薄的 PC 业务，IBM 可以投入更大的精力，财力去开 发研究完善 其他领域，而这些领域的回报率比 PC 部门的 75 / 99 精品文档 回报率要高得多。 由于策略的正确选择，IBM 在 2005 年发展势头良好， 业绩稳步快速增长，可参照下表: Selected Quarterly Data (季度数据) (Dollars in millions except per share amounts and stock prices) 2005 1~3 4~6 7~9 10~12 Revenue $22,908 $ 22,270 $21,529 $24,427 Gross profit $8,254 $8,775 $8,738 $10,765 Income from continuing operations $1,407 $1,851 $1,516 $3,220 (Loss)/income from discontinued operations (5) (22) --- (24) Income before cumulative effect of change in accounting principle 1,420 1,829 1,516 3.223 Cumulative effect of change in accounting principle** ------ ----- ------ (36) Net income 1,420 1,829 1,516 3,187 Earnings/(loss) per share of common stock: Assuming dilution: Continuing operations $0.85 $1.14 $0.94 $2.01 Discontinued operations ----- (0.01) ----- ----- 76 / 99 精品文档 Before cumulative effect of change in accounting principle 0.84 1.12 0.94 2.01 Cumulative effect of change in accounting principle** ------ ----- ----- (0.02) Total 0.84 1.12 0.94 1.99 Dividends per share of common stock 0.18 0.20 0.20 0.20 Stock prices:++ High $99.1 $91.76 $85.11 $89.94 Low $89.09 $71.85 $74.16 $78.7 资料来源:2005 年公司年报 评论:从图表中可以发 现，总收入在二三季度略有下滑，但在第四季度迅速上升， 并超过年初水平;来自 持续经营的一些领域的收入基本呈 上升趋势，尤其在第四季度，上升尤为明显，因此也易发现 在继续经营 的一些领域的股票的每股价格也在呈上升趋 势，第四季度更为明显，公司状况良好，因此每股分红也比 年 初要高。 77 / 99 精品文档 篇三:采购成本降低与采购谈判技巧 采购成本降低与采购谈判技巧 采购成本降低与采购谈判技巧课程目标 ? 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法 ? 掌握实施降低采购成本的技巧 ? 正确分析供应商报价的方法 ? 不同形势下的降低采购成本的策略 ? 比质比价的策略 ? 洞察成本日益升高之内幕 ? 洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系 ? 采购部门的成本考核方法及考核体系借鉴 课程大纲 一 采购价格的全面认识 ? 采购单价?采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别 - 常识和误区 ? 全面立体剖析供应商的报价，价格,成本，价值，我们如何入手 ? 别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释 ? 案例:陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递 二 采购价格分析 ? 采购价格的组成:固定成本和变动成本 - 材料、人工、加工制造 - 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 - 物流费 - 税金、利润 ? 案例:关键在于关注要点，日本高田(KATAKA)的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度 ? 对报价进行专业的渗透性分析 - 报价分析，点对点的分析(point to point) ? 根据历史纪录进行“K”线图分析――来自霍尼韦尔中国 - 78 / 99 精品文档 财务分析之变动成本分析: ? 部件和原料的分析原理:市场差异、地区差异、国产化因素((( ((( - 财务分析之固定成本分析:诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么 - 技术分析:工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升 - 利润分析:利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们 - 固定的利润水平(level)和灵活的利润水平在采购中的应用 ? 案例:上海电气西门子汽轮机的采购价格分析 ? 采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析 79 / 99 精品文档 - 是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力 - 垫资周期的长短之比较 ? 案例:西安 ABB 采购时对供应商的附加值要求分析 ? 案例:苏州 3M 的附加值采购比较 比质比价体系的建立及应用,,综合成本分析, ,,综合成本分析 三 比质比价体系的建立及应用,,综合成本分析,QCDSO ? Q quality 质量成本，根据质量保证金或 PPM 标准参数进行单价的调整 ? C cost 成本分析，是否有最小订货量(MOQ) ，量大，单价也许就越低吗 ? D delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格 ? S services 服务成本，让 SQE 给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间 ? O others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更((( ((( ? 单一供应源不存在价格分析 ? 案例:施奈德的比质比价的体系分析 四 价格筛选及圈定供应商范围 ? 比质比价结果的应用 ? 物美价廉的误区，物美，价不廉;价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈 ? 筛选顺序 - 从价格低到价格高的顺序 - 从高附加值到低附加值 - 从固定成本低到固定成本高 - 从变动成本低到变动成本高 ? 案例:中小企业最适合的比价方式,武汉港迪电气的比价模式探悉 ? 根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话 ? 案例:南京西门子的筛选模型 五 采购成本控制与减低采购成本的方式方法 ? 价格拆分，如何掌握,,原则是不能过于详细 80 / 99 精品文档 但也不能过于笼统 ? 案例:三菱价格分析 ? VA 的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路 ? 外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本 ? 集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用 ? 溢价采购与折价采购 ? 电子采购的价值分析，合理利用的供应商的成交心态来达成降低价格的交易目的 实践最佳采购谈判的策略和技巧， 六 实践最佳采购谈判的策略和技巧，培养供应商管理的实战技能 ? 谈判技巧 ? 基本原则 ? 什么是谈判, ? 谈判金三角 ? 谈判常见错误 ----招投标 ? 最容易犯的致命错误 ? 案例:采购李经理通过谈判“杀”了 30%的价，但是他错了。 ? 供应商评估考核 ? 强调方式方法, 我们是帮助供应商，而不是压榨供应商，怎么认识到这一点 ? 尊重事实和流程, 供应商开发的时候传递信息是关键中的关键，如何做到零距离沟通 ? 信息系统的信息分析，用数据来做决策支持----加权平均法 ? 案例:广州非亚集团的集体理念 ? 供应商关系管理 ? 供应商营销管理的核心，不单单是资本的买卖，更是感情的投资 81 / 99 精品文档 ? 供应商管理专员的工作是简单和无聊吗 ? 供应商档案管理 ? 案例:海尔的关系效应 总结:不同的公司应如何设立不同的价格分析体系或模型的重要性，这是一劳永逸的办法 讲师介绍 讲师介绍 马晓峰 德国汉堡大学供应链管理硕士、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，国内顶级采购及物流领域专家。 美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员、美 国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。 企业经历 现任某 500 强公司大中华区供应链事业部总监，曾任霍尼韦尔 HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管、 ， 采购高级主管，三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP) ，中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物 流信息系统管理有限公司总经理，中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司 MRP 系统实施主管。并曾担任 IBM 公司战略咨询部(原普华永道咨询公司)供应链设计的高级顾问。并先后受聘 托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。 著作: 著作:1、光盘《采购内幕》 2、书籍《避开采购黑洞》 --北京电视艺术中心出版社 --中国社会科学出版社Customers: 可口可乐、东风、金光纸业、上海小厶、伊顿/ 82 / 99 精品文档 美的、嘉实多、上海电气、立邦、康明斯、长安福特马自 达、三星、联邦快递、华宇物流、安盛药业、眼力健(杭州)制药、BASF、惠氏——百宫制药、巴斯夫维生 素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI 卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖 VDO 电子、 天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯(青岛)控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞 士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国(广州)有限公司、APL 上海公司、K-LINE 中国有限公司、史克、 高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK 等。 企业反馈 案例水准高，专业知识丰富，实践性强。——上海理光 马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。——苏州爱普生 全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。——安弗施无线射频系统(上海)有限公司 83 / 99 精品文档 篇四:马晓峰-供应商递进式管理与采购成本降低技巧 考试卷及答案 供应商递进式管理与采购成本降低技巧 单选题1.供应商的认证、评估、判断、淘汰和进货等都没有明确的标准， 1.供应商的认证、评估、判断、淘汰和进货等都没有明确的标准，因此不能做量化的分析 供应商的认证 回答: 回答:正确1. A是 否 回答: 回答:正确2. B2.采购中去进行评估的时候，要给供应商足够的时间， 2.采购中去进行评估的时候，要给供应商足够的时间，到最后去做评估 采购中去进行评估的时候1. A是 否 回答: 回答:正确2. B3.公司的采购流程是由一整套的体系的， 3.公司的采购流程是由一整套的体系的，因此是固定不变的 公司的采购流程是由一整套的体系的1. A是 否 回答: 回答:正确2. B4.供应商的日常管理是平时做得最细的但是最不重要的， 4.供应商的日常管理是平时做得最细的但是最不重要的，且没必要天天去做的事情 供应商的日常管理是平时做得最细的但是最不重要的1. A是 否 回答: 回答:正确2. B5.采购报价时要做好供应商的选择， 5.采购报价时要做好供应商的选择，而供应商是可以通过表格等形式分析透彻的 采购报价时要做好供应商的选择1. A是 84 / 99 精品文档 否 回答: 回答:正确2. B6.采购当量指要明确采购报价的合理程度及应变幅度等等 6.采购当量指要明确采购报价的合理程度及应变幅度等等1. A是 否 回答: 回答:正确2. B7.采购是供应链的决策过程中最重要的一个因素 7.采购是供应链的决策过程中最重要的一个因素1. A是 85 / 99 精品文档 2. B否 回答: 回答:正确8.采购的报价分析，重点是要价格搞得很好， 8.采购的报价分析，重点是要价格搞得很好，也就是说价格越低越好 采购的报价分析1. A是 否 回答: 回答:正确2. B9.下列属于执行的方法的是 9.下列属于执行的方法的是1. AKPI 指标 平衡积分卡 以上都包括 以上答案都不正确 回答: 回答:正确2. B3. C4. D10.评估的团队拒绝单一， 10.评估的团队拒绝单一，可以参与的部门是 评估的团队拒绝单一1. A财务部门 生产部门 物流管理部门 以上答案均正确 回答: 回答:正确2. B3. C4. D11.评估的原则包括 11.评估的原则包括1. A让事实说话 尊重企业的流程 让数据说话 以上答案都正确 回答: 回答:正确2. B3. C4. D12.决策是这样一个过程， 12.决策是这样一个过程，以下对决策的描述正确的是 决策是这样一个过程1. A必须有明确的数据 必须有量化的流程2. B 86 / 99 精品文档 3. C支持的过程或者分析的过程，就是决策的整个历程 以上答案都正确 回答: 回答:正确4. D13.采购的报价冰山，是指把价格吃透， 13.采购的报价冰山，是指把价格吃透，也就是要分析出 采购的报价冰山1. A报价若高了，高多少 报价若合理，合理到什么程度 报价的应变幅度有多大 以上答案都正确 回答: 回答:正确2. B3. C4. D14.每采购一次物资，都要把策略性研究的对象明确一下， 14.每采购一次物资，都要把策略性研究的对象明确一下，它可能是 每采购一次物资1. A钱 产品类别 采购订单 以上答案均正确 回答: 回答:正确2. B3. C4. D15.采购的时候影响成本控制的风险包括 15.采购的时候影响成本控制的风险包括1. A自然灾害、意外事故 经济、政治风险 技术风险 以上都包括2. B3. C4. D 87 / 99 精品文档 篇五:综合采购与采购议价技巧 综合采购与采购议价谈判技巧一、培训宗旨 “成本”是采购管理的核心,采购人员每年都在做成本控制。 随着原材料的价格不断上涨， 硬 件降价的空间越来越小， 采购人员的压力越来越大， 摆在采购人员面前的问题也越来越多， 如: 如何整合需求资源，优化采购渠道,如何从采购的各个环节降低成本，完善采购管理体系，提 升采购人员谈判能力,采购人员如何选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效 率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，同时与供应商保持良好的战略伙伴关系等,为 帮助企业解决这些问题，北京百朗教育发展有限公司与中企培训网决定举办“综合采购与采购 议价谈判技巧实战高级研修班”。明确采购工作在企业中的重要性，借鉴先进企业采购战略模 式，提升本企业的采购管理水平和竞争能力。 二、研修内容 第一部分:入世五年后的中国市场竞争——采购发展新趋势 (一)采购成本分析重点 --学习应用成本管理矩阵建立采购成本管理策略 --如何应用供应商早期参与和采购早期参与规划采购成本 --学习应用 80/20 原理管理采购成本 (二)降低成本之采购价格管理工程 如何获得供货商“可能底价”的十大经验 降低采购价格管制 88 / 99 精品文档 十一种工具 降低材料采购单价十二方式 采购价格因应涨价/独家采购/紧急采购之道 如何让供应商承担:原材料的涨价,独家供货涨价,定单不稳定,低于最小定单量涨价 节约采购作业时间四方面对策略 某科技有限公司采购价格下降分析图 (三)采购流程管理-----把握主体 确定采购需求及预测采购需要 89 / 99 精品文档 制定和管理合适的供应商关系 采购订单的发出与控制点 采购订单的跟踪与控制点 评价采购工作 (四) 采购质量管理 改善供货商质量十大手段 东莞某电器公司常用供货商来料表现评定 供货商物料质量管理十二实施手法 某公司供货商来料不良管制和解决 8D 法 采购质量控制应检查项目 转变管程度规则(Switching Rules) 采购物料验证方法协议注意七事项 第二部分:供应商管理战略及开发/选择/评估 (一)供应商管理战略 供应商管理战略五大核心内容 供应商战略制定四大过程 供应商战略政策细分和改善方向 改善供应商良好合作关系八大措施 (二)供应商来源开发/选择/评估/考核/辅导―采购重要流程 选择评估系统及供货商考核流程 某公司供应商来源开发选择/评估/考核流程 汤姆逊电器供应商开发进度表案例分析 对供应商实施有效绩效日常管理三大措施 佛山某公司,,青岛某公司供应商档案系列 供应商总体评分与选择 东莞某公司供应商周期性评审报告 供应商持续开发与管理十四条措施 90 / 99 精品文档 供应链关系管理与建立双赢合作七大策略 第三部分:采购谈判技巧 1、分析采购合同要素 2、采购谈判的基础 3、谈判前信息的收集 4、确立谈判项目 5、采购商的谈判准备 6、了解你的供应商 7、采购谈判的语言技巧 8、有效的电话谈判 9、评估谈判结果 第四部分:如何进行谈判方案设计 1、谈判方案模型 2、谈判案例分析 第五部分:采购管理效能评估 1、采购部门的数字化管理 2、建立科学的采购工作绩效考核体系 三、主讲专家 翟光明 上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业物流总监多年，兼任中德跨企业 培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。 胡松评 浙江大学管理学博士,具有 20 年外企采购物流供应链管理经验,从基层做起,一直做到 总经理。1999 年以来,业余时间应香港大学、北京大学、清华大学、复旦大学、浙江大学、上 海交大、中山大学、 “经理人-哈佛管理实践”等 100 多家管理咨询公司邀请,为三千多家企业 做过专业培训,演讲或住厂咨询。 马晓峰 美国采购管理协会会员，欧洲供应链管理协会委员，复旦大学国际经营讲习所讲师， 英国皇家物流与采购 ILT/CIPS 专业讲师。曾任 HONEYWELL 北美区公司供应链高级主管， 三菱(日本本部)轻工采购经理(JAP)。 91 / 99 精品文档 谢勤龙 国内最受欢迎与备受赞誉的采购与物流管理专家、曾任清华紫光、IBM、ABB 中国区 采购总监 (每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准) 【培训对象】: 公司总经理、生产副总经理、财务总监、CIO、需求与供应链管理经理、采购经理、物料经理、 物流经理、生产经理、计划经理、客户服务、生产计划、采购主管、物料计划、MRP、MRPII、ERP 支持工程师等。 【培训目标】: 【培训费用】:1300(单位:元)(注:价格以及开课时间地点以培训频道课程显示页为准。)(1 300 元/人(含听课费、资料讲义)，如需食宿，会务组可统一安排，费用自理。)博锐管理在线版权声明: 本文仅代表作者个人观点，本网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着博锐管理在线 赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权;非经 博锐书面授权或作者本人授权，搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名义进行 转载。 92 / 99 精品文档 采购谈判技巧以下是某国际大卖场家乐福(JLF)采购代表常用的谈判技巧要点，现提供 给大家欣赏、参考和学习，希望能够给相关代理商和销售代表带来帮助。括号中 的注解和应对技巧是“一个有经验的采购员”加上的，仅供朋友们参考，大家看了 有什么想法，一起来讨论呀～ 1(永远不要试图喜欢一个销售代表，但需要说他是你的合作者。(对策: 永远不要试图欣赏一个采购代表，但需要说我们是利益共同体。) 2(要把销售代表当作我们的头号敌人。(多么可怕的心理～对策:千万不 要把采购代表当作我们的朋友。) 3(永远不要接受对方的第一次报价，让销售代表乞求，这将为我们提供一 个更好的机会。(对策:不要轻易报价，不要指望一次报价就能成交。) 4(随时使用口号:你能做得更好～(这句口号既用来激励采购代表自己， 也用来鼓动销售代表作出更大的让步。对策:我们的口号是“让我们双方共同做 到更好～”) 5(时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售代表真正停止提 供折扣。(对策:不断提醒采购代表我们作出的哪怕很小的每一个让步。) 6(永远把自己当作某人的下级，而认为销售代表始终有一个上级，这个上 级总是有可能提供额外的折扣。 (对策:尽早让采购代表明白，我们自己有着足 够的授权，上级根本不会关心任何折扣的事情。) 7(当一个销 93 / 99 精品文档 售代表轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得了批准，可 以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步向他提要求。(对策:很显然，任何 时候不要轻易接受哪怕是很小的一个条件;在休息室打电话获得批准以后，一定 要拖一段时间后再很为难地表示我们勉强接受。) (一)入题技巧 谈判双方刚进入谈判场所时。难免会感到拘谨，尤其是谈判新手，在重要谈 判中，往往会产生忐忑不安的心理。为此，必须讲求入题技巧，采用恰当的入题 方法。 1、迂回入题 为避免谈判时单刀直入、过于暴露，影响谈判的融洽气氛，谈判时可以采用 迂回入题的方法，如先从题外话入题，从介绍己方谈判人员入题，从“自谦”入题， 或者从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题等。 94 / 99 精品文档 2、先谈细节、后谈原则性问题 围绕谈判的主题，先从洽谈细节问题入题，条分缕析，丝丝入扣，待各项细 节问题谈妥之后，也便自然而然地达成了原则性的协议。 3、先谈一般原则、再谈细节 一些大型的经贸谈判， 由于需要洽谈的问题千头万绪，双方高级谈判人员不 应该也不可能介入全部谈判， 往往要分成若干等级进行多次谈判。这就需要采取 先谈原则问题，再谈细节问题的方法入题。一旦双方就原则问题达成了一致，那 么，洽谈细节问题也就有了依据。 4、从具体议题入手 大型谈判总是由具体的一次次谈判组成，在具体的每一次谈判中，双方可以 首先确定本次会议的谈判议题，然后从这一议题入手进行洽谈。 (二)阐述技巧 1、开场阐述 谈判入题后，接下来就是双方进行开场阐述，这是谈判的一个重要环节。 (1)开场阐述的要点，具体包括 一是开宗明义，明确本次会谈所要解决的主题，以集中双方的注意力，统一 双方的认识。 二是表明我方通过洽谈应当得到的利益，尤其是对我方至关重要的利益。 三是表明我方的基本立场， 可以回顾双方以前合作的成果，说明我方在对方 所享有的信誉; 也可以展望或预测今后双方合作中可能出现的机遇或障碍;还可 以表示我方 95 / 99 精品文档 可采取何种方式共同获得利益做出贡献等。 四是开场阐述应是原则的，而不是具体的，应尽可能简明扼要。 五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图， 创造协调的洽谈气氛， 因此， 阐述应以诚挚和轻松的方式来表达。 (2)对对方开场阐述的反应，具体包括: 一是认真耐心地倾听对方的开场阐述，归纳弄懂对方开场阐述的内容，思考 和理解对方的关键问题，以免产生误会。 96 / 99 精品文档 二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大，不要打断对方的阐述， 更不要立即与对方争执， 而应当先让对方说完， 认同对方之后再巧妙地转开话题， 从侧面进行谈判。 ?让对方先谈 在谈判中， 当你对市场态势和产品定价的新情况不太了解，或者当你尚未确 定购买何种产品， 或者你无权直接决定购买与否的时候，你一定要坚持让对方先 说明可提供何种产品，产品的性能如何，产品的价格如何等，然后，你再审慎地 表达意见。有时即使你对市场态势和产品定价比较了解，有明确的购买意图，而 且能直接决定购买与否，也不妨先让对方阐述利益要求、报价和介绍产品，然后 你在此基础上提出自己的要求。这种先发制人的方式，常常能收到奇效。 ?坦诚相见 谈判中应当提倡坦诚相见， 不但将对方想知道的情况坦诚相告，而且可以适 当透露我方的某些动机和想法坦诚相见是获得对方同情的好办法， 人们往往对坦 诚的人自然有好感。但是应当注意，与对方坦诚相见，难免要冒风险。对方可能 利用你的坦诚逼你让步，你可能因为坦诚而处于被动地位，因此，坦诚相见是有 限度的，并不是将一切和盘托出，总之，以既赢得对方的信赖又不使自己陷于被 动、丧失利益为度。 注意正确使用语言 (1)准确易懂。 在谈判中，所使用的语言要 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、通俗，使对方容易理 97 / 99 精品文档 解，不致产生误会。 (2)简明扼要，具有条理性。 由于人们有意识的记忆能力有限，对于大量的信息，在短时间内只能记住有 限的、具有特色的内容，所以，我们在谈判中一定要用简明扼要而又有条理性的 语言来阐述自己的观点。这样，才能在洽谈中收到事半功倍的效果。反之，如果 信口开河，不分主次，话讲了一大堆，不仅不能使对方及时把握要领，而且还会 使对方产生厌烦的感觉。 (3)第一次要说准。 在谈判中，当双方要你提供资料时，你第一次要说准确，不要模棱两可，含 混不清。如果你对对方要求提供的资料不甚了解，应延迟答复，切忌脱口而出。 要尽量避免所使用含上下限的数值，以防止波动。 (4)语言富有弹性谈判过程中使用的语言，应当丰富、灵活、富有弹性。 98 / 99 精品文档 对于不同的谈判对手，应使用不同的语言。如果对方谈吐优雅，我方用语也 应十分讲究，做到出语不凡;如果对方语言朴实无华，那么我方用语也不必过多 修饰。 (三)提问技巧 要用提问摸清对方的真实需要、掌握对方心理状态、表达自己的意见观点。 1、提问的方式 ?封闭式提问;?开放式提问;?婉转式提问;?澄清式提问;?探索式提 问;?借助式提问;?强迫选择式提问;?引导式提问;?协商式提问。 2、提问的时机 ?在对方发言完毕时提( 99 / 99