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品质管理培训资料.doc

品质管理培训资料

zheng雪敏
2017-09-25 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《品质管理培训资料doc》,可适用于高等教育领域

品质管理培训资料技术品质部培训资料一、质量检验分工:进货检验(IQC)主要职责:,按质量策划的结果(质量计划、进货检验指导书、国家标准、行业标准)进行检验。,将检验结果记录。,做好产品状态的标识。,对不合格品进行统计分析、控制。,对不合格信息进行反馈。过程检验(IPQC)主要职责:,按质量策划的结果(质量计划、过程检验指导书)实施检验。,做好过程的检验记录。,做好产品状态的标识。,对不合格品进行统计分析、控制。,对过程不合格信息进行反馈。分类:,首件末件检验并留样。,作业员自检。,检验员巡检。,转序检验。最终检验(FQC)主要职责:第一页技术品质部培训资料,按质量策划(国家标准、行业标准、企业标准)实施检验。,做好入库前的检验记录。,做好产品状态的标识。,对不合格品进行统计控制。,对不合格信息进行反馈。出货检验(OQC)主要职责:,按质量策划的结果(质量计划、国家标准、行业标准、企业标准)实施检验。,做好出货的检验记录。,做好产品状态的标识。,对不合格品进行登记隔离并采取措施。,对不合格信息进行反馈。编制:批准:第二页技术品质部培训资料什么是品质检验,质量检验是质量管理体系工作中一个不可缺少的组成部门。从质量管理发展史来看质量检验曾经是保证产品质量的主要手段。质量管理体系就是在过去质量检验的基础上发展起来的。质量检验是质量管理体系的根这个根不扎实开展质量管理体系的基础就不巩固。因此开展质量管理体系决不意味着削弱或取消质量检验工作相反必须进一步加强这项工作更有效地发挥质量检验的作用。检验:检验就是通过观察和判断适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。质量质量是一组固有特性满足要求的程度。“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。“固有的”(反义词“赋予的”)就是指在某事或某物中本来就有的尤其是那种永久的特性。产品产品是过程的结果它可以是有形的或无形的或是它们的组合。有下述四种通用的产品类别:硬件(如发动机机械零件)软件(如计算机软件、字典)流程性材料(如润滑油)服务(如运输)检验的方法(明确标准:熟悉和掌握质量标准、检验方法并将其作为测量和试第三页技术品质部培训资料验、比较和判定的依据(测量和试验:采用一定的检测器具或设备按规定的方法对产品的特性进行测量得出一具体的数据或结果(比较:把检测的结果与规定的标准要求进行比较(判定:根据比较的结果判定产品是否合格(处理:将合格的接收(通过)不合格的重新处理(拒收或返修等)(记录反馈:把测量或试验的数据做好记录、整理、统计、计算和分析按一定的程序和方法向领导和部门反馈。编制:批准:第四页技术品质部培训资料质量检验的目的(判定产品质量合格与否(确定产品缺陷(不合格情况)的严重程度(监督工序质量(获取质量信息(仲裁质量纠纷。检验的重要作用(把关通过对原材料、半成品、成品的检验鉴别、分选、剔除不合格品确定每个产品或产品批是否接收。严格做到“不合格的原材料不投产不合格的半成品不转工序不合格的成品不出厂”。(预防通过工序能力的测定和控制图的运用监督工序状态的变化及时发现问题采取措施加以调整预防不合格品的生成使工序处于稳定状态。应该看到把关本身也是一种积极的预防。(反馈通过对检验资料的分析整理掌握产品质量情况和变化规律为改进设计、提高质量、加强管理提供必要的信息和依据。检验人员的要求质量检验人员担负着质量把关预防和加强质量管理的任务所以要求检验人员牢固树立“质量第一”的思想责任心强能实事求是敢于坚持原则熟悉生产有一定的文化水平和检验专业知识并具备比较敏锐的判断力。同时在工作中要不断改善服务态度当好“三员”和坚持做到“三满意”。“三员”就是产品质量检查员“质量第一”的宣传员和生产技术辅导员“三满意”就是为生产服务的态度工人满意检查过的产品下工序满意出厂的产品质量用户满意。有了这样一支第五页技术品质部培训资料素质好的质量检验专业队伍企业的产品质量就会在很大程度上得到保证。标准及其分类,什么是标准自古以来就有“没有规矩不成方圆”的说法强调办事要有章可循。人们习惯上把“标准”称作衡量客观事物的准则。只有有了“标准”才能科学地评价事物效果的好坏。产品标准是产品质量检验的依据。标准化标准化是现代化大生产的产物它是随着工业企业生产技术现代化和经营管理现代化的发展而发展起来。其是企业的基础工作之一是质量活动的重要组成部分并贯穿于质量工作的全过程和各项职能中。抽样检验标准质量检验按检验的数量可分为全数检验和抽样检验。全数检验顾名思义是对一批产品逐个进行检验并给每个产品作出是否合格的判定。看起来这样做最安全但它不是一种科学的方法而且有时是行不通的。当检验是破坏性时全数检验就不可能如灯泡的寿命试验又如照相机的耐久性试验材料的疲劳试验等。另一方面当被检验产品的批量很大检验项目多检验比较复杂费时费力时全数检验就不经济。同时由于检验员长期疲劳工作也难免出现错检和漏检难保工作质量。出于此情况应用数理统计原理采用抽样的办法来实施检验称为抽样检验。抽样检验是一种既经济而又科学第六页的方法。它既能节约检验费用节省人力物力又保证了产品质量和加强了质量管理。我国的抽样检验标准有GB、GB两个。抽样检验的适用范围:破坏性检验如产品的可靠性、寿命、疲劳、耐久性等质量特性的试验产品数量大时。检验项目多、周期长的产品。被检验、测量的对象是连续的。希望节省检验费用。督促生产改进质量为目的。编制:批准:第七页技术品质部培训资料(抽样检验中的一些基本术语符号及其检查实施中的规定:单位产品:为实施抽样检查的需要而划分的基本单位。可为单件产品也可为一个部件。检查批:(简称批)。为实现抽样检查汇集起来的单位产品。其可以投产批销售批、运输批。每个检查批应由同型号、同等级、同种类。且生产条件和生产时间基本相同的单位产品组成。批量:检查批所包含的单位产品数。记为N。样本单位:从检查批中抽取并用于检验的单位产品。样本:样本单位的全体。样本大小:样本中包含的样本单位数。记为n。在具体实施抽样检查时先根据提交检查批的批量与检查水平查表确定样本大小字码:A、B、C……由查出的样本大小字码、检验严格度和抽样方案的类型查表即得此抽样方案下的样本大小n。不合格:单位产品的质量特征不符合规定称为不合格。其按质量特性不符合的严重程度或质量特性的重要性分为A类、B类、C类不合格。A类不合格为单位产品极重要特性不符合规定或单位产品的质量特性极严重不符合规定。B类不合格为单位产品重要特性不符合规定或单位产品的质量严重不符合规定。C类不合格为单位产品一般质量特性不符合规定或单位产品的质量特性轻微不符合规定。合格质量水平:在抽样检查中认为可以接受的连续提交检查批的过程平均上限值常用AQL表示。原则上按不合格的分类分别规定不同的合格质量水平。对A类规定的合格质量水平要小于对B类规定的合格质量水平对C类规第八页定的合格质量水平要大于B类规定的合格质量水平。合格判定数:作出批合格判断样本中所允许的最大不合格品数或不合格数记为Ac。不合格判定数:作出批不合格判断样本中所不允许的最小合格品数或不合格品数记为Re。检查水平:提交检查批的批量与样本大小之间的等级对应关系记为IL。在抽样标准GB中给出了三个一般检查水平、、和四个特殊检查水平:S、S、S、S。除非另有规定通常采用一般检查水平。当需要的判别力比较低时可规定使用一般检查水平当需要的判别力较高时可规定使用一般检查水平。特殊检查水平仅适用于必须使用较小的样本而且能够或必须允许较大的误判风险时。编制:批准:第九页技术品质部培训资料品质管理“D”从事现场管理人员之法宝当我们碰到一个问题时~往往事发突然而不知所措~例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情~一些有经验的人研究了一套逻辑方法~把处理问题的步骤归纳成个原则(Discipline)~使涉及人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤~问题的处理及解决通常通常较为圆满。d的前置步骤:当问题发生时先保持冷静并且尽你所能紧急补救使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回以防止其断线等事态之扩大同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。第一步骤:建立解决问题小组若问题无法独立解决通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行例如调整机器或懂得改变制程条件或能指挥作筛选等。第二步骤:描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员将证物、细节描述越清楚团队解决问题将越快。第三步骤:执行暂时对策若真正原因还未找到暂时用什么方法可以最快地防止问题,第十页如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后即立刻交由团队成员带回执行。第四步骤:找出问题真正原因找问题真正原因时最好不要盲目地动手改变目前的生产状态先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件逐一观察看看是否有些条件走样还是最近有些什么异动,换了夹具吗,换了作业员,换了供应商,换了运输商,修过电源供应器,流程改过,或比较良品与不良品的检查结果看看那个数据有很大的差,尺寸,重量,电压值,CPK,耐电压,等等不良的发生总是有原因资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析可以帮助您缩小范围越来越接近问题核心。当分析完成列出您认为最有可能的几项再逐一动手作些调整改变并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。编制:批准:第十一页技术品质部培训资料品质管理“D”从事现场管理人员之法宝第五步骤:选择永久对策找到造成问题的主要原因后即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点要花多少钱,多少人力,能持续多久,再对可能的方法作一最佳的选择并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。第六步骤:执行及验证永久对策当永久对策准备妥当则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证例如观察不良率已由PPM降为PPMCPK由升为等下游工段及客户己能完全接受不再产生问题。第七步骤:防止再发对类似的其它生产虽然尚未发生问题亦需作同步改善防止再发即我们说的“他石攻错”。同时这样的失效也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。第八步骤:团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉使其产生工作上的成就感并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题或是量产、第十二页客诉问题若公司每年有近百项的工程问题依照d的方式来解决对工程人员实力的培养着实可观成为公司重要的资产这也是很多公司将d制式化的原因。d的运用其实不只在工程上您工作上生活上碰到的很多问题不妨也用d的逻辑来思考看看。社会在发展时代在进步以前有口皆碑的产品品质现在也好象越来越难于让客户满意了。也许我们的品质并没有降低而是顾客随着社会时尚的变化而不断提高消费水平和质量要求因此品牌客商(即我们的客户)也随着市场竞争的白热化以不断提高商品质量来作为讨好消费者的手段之一。我们经常见到同一个客户的同一个验货QA现在的要求高过以前或截货多过以前的现象。这是环境所逼也是时代所需我们别无选择~既然如此为了保证我们的产品品质能符合广大客户的要求我们的精力应集中在我们的生产监控上我们的品控意识要与时俱进大力加强。意识决定行为方法决定效果控制产品质量亦应如此各个层面的管理除必须具备一定的专业水平与经验外亦有必要多在品控意识与思维方法等方面进行探索和实践。编制:批准:第十三页技术品质部培训资料,质量管理及其发展:确定方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。,商品质量管理:以保证商品应有的质量为中心内容运用现代化的管理思想和科学方法对商品生产和经营活动过程中与影响商品质量的因素加以控制使用户得到满意的商品而进行的一系列的管理活动,检验质量管理阶段也称事后检验阶段时间:世纪初世纪年代代表人物:美国工程师泰勒特点:按照既定质量标准要求进行事后把关的检验只局限于生产制造过程对象限于产品质量本身缺点:只能事后把关无法预防、控制无法全面分析原因进行全部检验在时间和经济上时无法办到的,统计质量管理阶段时间:世纪至年代末代表人物:美国数理统计学家谢哈特特点:运用数理统计的原理对生产工序进行质量控制进行事前监控式检验对象包括产品质量和国内供需质量缺点:过分强调数理统计方法忽视了组织管理者和生产者的能动作用第十四页在讲解和介绍时需要搬用大量的高等数学理论和复杂的统计学计算方法错觉“质量管理只是少数专家、数学家的事情”质量管理的神秘莫测高不可攀不能很好地普及和推广,全面质量管理阶段时间:世纪年代至今代表人物:哈佛大学的费根鲍姆教授主要应用:美国著名质量专家戴明(WEdwardsDeming)运用称之为全面质量管理(TQM)的思想帮助日本重建经济美国学者朱兰(JJuran)和费根堡姆(AFeigenbaum)提出了全面质量控制(TQC)的理论并分别出版了《质量控制手册》和《全面质量控制》的著名质量管理著作丰富了全面质量管理理论编制:批准:第十五页技术品质部培训资料,全面质量管理阶段定义:一个组织以质量为中心以全员参与为基础目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。特点:全面管理全员参与全过程管理全面质量管理既是一种管理思想又是一种管理方法。,我们经常觉得自己很累、很累、也很忙,闲来思索却发现一切都是茫然的……,盲目的工作会带来,空虚,不自信,找不准自己的定位,前途在哪里,……,这一切都是因为我们,行动没有目标性,行动没有计划性,得过且过不思进取PDCA循环不仅可以用于我们的全面质量管理而且可以运用于我们的生活,是最早由美国质量管理专家戴明提出来的所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下:P(PLAN)计划D(Do)执行C(CHECK)第十六页检查A(Action)行动对总结检查的结果进行处理成功的经验加以肯定并适当推广、标准化失败的教训加以总结未解决的问题放到下一个PDCA循环里。编制:批准:第十七页技术品质部培训资料第十八页技术品质部培训资料第十九页技术品质部培训资料,大环带小环类似行星轮系一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系是大环带小环的有机逻辑组合体。,阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程,关键在“处理”阶段PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结而是周而复始地进行。一个循环结束了解决了一部分问题可能还有问题没有解决或者又出现了新的问题再进行下一个PDCA循环依此类推。必须在处理过程中总结经验肯定成绩以免在下一个循环中重犯错误。第二十页技术品质部培训资料PDCA循环有以下四个明显特点,统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。,四个阶段就是P、D、C、A,分析现状发现问题分析问题中各种影响因素分析影响问题的主要原因针对主要原因采取解决的措施为什么要制定这个措施,达到什么目标,在何处执行,由谁负责完成,什么时间完成,怎样执行,,执行按措施计划的要求去做检查把执行结果与要求达到的目标进行对比标准化把成功的经验总结出来制定相应的标准把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。第二十一页技术品质部培训资料PDCA代表含义,、AAction改善改进也称为处理,对不足的展开改善活动,对检讨中发现仍有优秀方法的要采用,好上加好就是改进QC七大手法的起源,新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”是因为日本古代武士在出阵作战时经常携带有七种武器所谓七种工具就是沿用了七种武器。,QC统计手法QC七大手法查检表、特征要因图、散布图、层别法、柏拉图、直方图、管制图新QC七大手法关联图、系统图、亲和图、矩阵图、PDCA法、箭条图、矩阵资料解析法第二十二页技术品质部培训资料QC:QualityControl(质量管制品管)查检表调查表法(CheckSheet)查检集数据特征要因图因果分析图(CauseandEffectDiagramFishbone)鱼骨追原因散布图(ScatterDiagram)散布看相关层别法(Stratification)层别作解析排列图法柏拉图巴雷特图表(ParetoChart)柏拉抓重点直方图(Histogram)直方显分布控制图管制图(ControlChart)管制找异常itemLSLUSL直方图因果关系图x查检表鱼骨图管制图DayshiftNightshift层别法散布图柏拉图第二十三页技术品质部培训资料QC七大手法:收集:须根据事实或数据说明。工具包括:查检表(CheckList),散布图(ScatterDiagram)、层别法(Stratification)。整理:理清问题所在以作为判断重大问题的一句。工具包括:柏拉图(ParetoDiagram)、直方图(Histogram)。归纳分析:主要针对原因于问题的关系探讨其相互关系与潜在的真正原因。工具包括:特性要因图(CharacteristicDiagram)。判断决策:针对问题所发生的原因采取有效对策加以处理。工具包括:特性要因图、管制图(ControlChart)。第二十四页技术品质部培训资料一查检表,查检表式一种用来收集及分析数据简单而有效率的图形方法。查检表可说是另一种次数分配的表现使用时只要运用简单的符号标记出工作目标是否达成或对特定事件发生给予累计记录。使用简单符号如「ˇ」、「」、「O」、「X」或「正」。,插件表的设计要简单明了而且要能涵盖所要研究的项目避免工作延迟或遗漏。,查检表按用途区分大致可分为记录用及点检用两种召集所有相关人员运用脑力激荡法制作特性要因图。将所列出的要因项目层别之后并填入查检表中。操作人員运用简单的记号将检核结果记录与表中。利用所得资料整理分析以便了解管制情況或采取必要措施。,点检用的查检表:把非做不可非检查不可的项目一一列出。要有项目标准时间频率等要求。,记录用查检表:把要查检的项目用简单明了的图形标记出来。要有项目的备注说明查检种类等。在质量管理中常用的有:调查缺陷位置的统计调查分析表工序内质量外特性分布统计调查表不合格项分类统计调查表等。位置图式将缺点或问题发生的位置标示于图上用以分析问题发生的根源。下图是一个电路板应用位置图来标示出缺点发生的位置从这个例子可以看出电路板的左上角是缺点发生最多的位置进一步仔细观察作业员的操作过程得知此两个位置是作业员搬运电路板是所持的位置。可能是手上的灰尘造成。第二十五页在改以专门的搬运工具后缺点数明显减少。第二十六页技术品质部培训资料二特性要因图(鱼骨图因果分析图)•说明:•说明:有如鱼骨增长的方式有系统地整理工作的结果(特性)以及其原因(要因)。()用途:()用途:在改善小组的脑力激荡之下列举所有可能的异常原因逐一过滤之后会发现平常忽略的小毛病可能就是问题的根源。原因原因原因原因结果结果原因原因原因原因第二十七,绘制方法,决定特性:尺寸,不良率,不良现象,„,列举要因:a应用WH,M,E方法发掘要因,WH:whatwherewhenwhowhyhow,M:人,机,物,法menmachinematerialmethod,E:环Environment,b有影响特性的要因全部列举出来,c要分析至可实行对策,或搜集数据的要因,d应用脑力激荡第二十八页技术品质部培训资料,整理特性要因的形状,将列举的要因加以分类整理后,画出大骨,中骨,小骨,调查要因的影响度,解析过去累积数据及取管制图,直方图,散布图加以分析,确认列举要因是否对特性真的有影响,决定特性要因图,列举要因中,该追加的追加,该减少的减少一切以数据为根据,其它,绘制日期,绘制者,其它参考事项……Connector短路特性要因圖方法材料无规定过炉方向检验方向太密加工不良pitch距离太近太快太低开口新人速度温度疏忽经验不足形状太慢太高熔炉治具作业者第二十九页三散布图•说明:说明:将成对的二组数据制成图表以观察数据之间的相互关系。()用途:()用途:检查二组数据之间的相互关系尤其是对鱼骨图中的因、果验证。当相关程度甚高时可用回归分析作进一步的研究、控管。Y(果)X(因)第三十页技术品质部培训资料,调查两种数量之间的关系质量特性与质量特性的关系质量特性与要因之间要因与要因之间例:A材料热处理时,某一成分的量与硬度关系B锡铅中,锡铅比例与温度之关系C电镀处理时,电镀时间与电镀厚度之关系D锡膏厚度与印刷压力之关系散布图的看法正相关:x增加时y也跟着增加欲管制y时只需管制x负相关x增加时y反而跟着减少只需管制x,y即可获得管制无相关调查两种数量之间的关系质量特性与质量特性的关系质量特性与要因之间第三十一页技术品质部培训资料强正相关正不相关相关强负相关负有异常点存在相关,绘制方法,收集数据:,收集~相对应之数据至少组。,第三十二页,决定横轴与纵轴,一般以横轴代表要因,纵轴代表质量特性。若是要因与要因或质量特性与质量特性则可任意决定。,刻度大小则两者变异弧度大致相同大小即可以。,点绘数据,将收集之数据绘于相对位置上。,判读散布图,把握正确信息采取必要的措施。第三十三页技术品质部培训资料三层别法,层别法的意义影响产品质量的原因很多可能来自于人员、材料、制造方法及机器设备等但在生产过程中这些因素都牵涉其中若无法将质量变异的原因分析出来质量就无法获得改善。,所以为了要明了质量变异的原因来自何处就必须针对各项因素分开搜集数据加以比较因此将人员、材料、制造方法或机器设备等分开搜集数据以找出其间的差异并针对差异加以改善的方法称为层别,层别法为一概念性的方法可配合其它质量改善方法一并使用透过分层搜集数据找出质量改善的最佳方法。,层别法的步骤确定使用层别法之目的。决定层别项目如依时间别、作业员别、机械别、原料别。搜集数据。解析原因比较差异。,依原料的供应来源或批次层别,依作业人员的部门、年龄、性别、熟练程度等层别第三十四页,依机械设备之种类、厂牌与布置位置等层别,依时间如月、周、日夜、或上下午等层别,依作业条件如温度、压力、速度或天气等层别,依操作方法层别,依不同生产线层别第三十五页技术品质部培训资料XX公司注塑机系三班轮班,前周所生产的产品均为同一产品,结果为以班别来分类,并加以统计,就可得知各班的产量及不良率状况,以这些数据来实施那些改良措施。线別A线B线C线投入数不良数不良率五柏拉图五柏拉图•说明:说明:分类不良及缺点等内容然后按照大小顺序利用累计数据来表示。()用途:()用途:将问题点表现出来并呈现其相对重要性提供改善方向的优先顺序。第三十六页第三十七页技术品质部培训资料,柏拉图柏拉图分析是以:原理进行重点分析的图表不良,缺点项目依数量的大小排列横坐标为不良,缺点项目纵坐标为不良,缺点数量或累积百分比分析出重点不良,缺点项目做为改善的目标,绘制方法决定分类项目:以产品或制程订定检查项目或不良原因。收集数据:以某一期间收集特定问题的检查记录。依数量之大小排序整理数据如下表不不良良,,缺缺数累计数累计百分点点量量比,代名称号QQQ,T,QQQ(QQ),第三十八页,TQQQ(QQ,QQ),T(((((((((((((((QQQ,,k,Qk总,计第三十九页技术品质部培训资料,绘制不良分析图(柏拉图):a横轴依不良个数大小顺序取不良项目b纵轴取不良数及不良率c依不良数之大小顺序由左而右绘出条型图表示之d累积不良率则使用曲线图表示之,计入必要项目:即数据的期间数据的数目等不良项不良占有累计不良个数目率率短路空焊撞件破损反向其他Total第四十页不良分析图不良个数累不良率计短路空焊撞件破损反向其他不良项目第四十一页技术品质部培训资料柏拉图可以用来说明改善过程的有效性:例如图甲为改善前的柏拉图共有A,B,C,D,E五大不良原因。再来针对A与B前两大原因采取改善对策若干时日之后可以重新收集数据划出改善后的柏拉图。由图乙的结果显示A与B的发生次数明显降低C变成是最大的不良原因。整体效果改善图甲:图乙:图甲:图乙:改善前改善后改善前改善后CBDAEE第四十二页六直方图六直方图•说明:•说明:划分数据(如考试成绩)的分配范围为数个区间计算各区间内该数据的出现次数并制作成次数分配表。()用途:()用途:描述数据的分布(平均值、变异、对称)借以判断工序有无异常情形。并检查该数据是否正常受控有足够的能力符合客户需求。规格下规格上界界第四十三页技术品质部培训资料直方图,收集数据之目的,整批制品的分布与变异,质量规格的平均值与变异,确认项目分配的形状分配的中心值分配的散布情形与规格的关系,直方图的绘制方法,收集数据作直方图,数据至少个以上一般对于数据个数多少,称为样品大小,用n表示,整理数据将数据整理,并找出最大值与最大值,决定组数分组的组数并没有统一的规定但太多或太少组皆会使直方图失真A分组组数依数据之样本大小n决定B最大值减最小值的差(R),用,,等相关数值除之第四十四页據之樣本大小,建議分組組數,,,,,以上,全距(R)=最大數(Max)(最小數)Min組數=R,,第四十五页技术品质部培训资料测量個外壳尺寸单位:mm顺序测定值,,,,,,,,,,Max=Min=第四十六页技术品质部培训资料一、质量的基本概念,ISO质量管理体系标准质量(quality)是“一组固有特性满足要求的程度。”“特性”是指可区分的特征。“要求”是指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,质量概念的特征广义性、时效性、相对性、经济性,从质量维度定义,)产品质量维度质量定义归类:()难以形容的()基于产品的()基于用户的()基于制造的()基于价值的。产品质量维度:()性能()特征()可靠性()符合性()耐久性()可服务性()美感()感知质量。,)服务质量维度帕拉苏拉曼(AParasuraman)、蔡特哈梅尔(VZeithamel)和贝里(LBerry)提出的个维度是:()有形性(tangibles)()可靠性(reliability)()响应性(responsiveness)()保证性(assurance)()移情性(empathy)第四十七页二、质量概念的发展,质量概念的发展,)符合性质量符合产品的设计要求达到产品的技术标准。优点:表述直观缺点:仅从生产者角度静态反映产品的质量水平忽视了顾客的需求。,)适用性质量“质量是一种适用性”包括设计质量、质量一致、可使用性和现场服务。适用性质量概念的判断依据是顾客的要求。,现代质量的理念,)顾客满意顾客是质量的鉴定人。公司战略都是“顾客驱动”的。,)适度质量过高的质量水平将人为造成不必要的浪费而过低则达不到全面质量满意。,)质量的时间性在当前能够满足顾客要求的产品若干时间段后可能被认为是不合格的产品。第四十八页技术品质部培训资料)全面质量不仅指最终的产品而且覆盖与产品相关的一切过程的质量覆盖产品的整个寿命周期还包括工作质量、目标质量等。三、质量的相关术语,过程(process):一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。,程序(procedure):为进行某项活动或过程所规定的途径。,产品(product):过程的结果。,质量特性(qualitycharacteristic):产品、过程或体系与要求有关的固有特性。,顾客满意(customersatisfaction):顾客对其要求已被满足的程度的感第四十九页受。,不合格不符合(nonconformity):未满足要求。,缺陷(defect):未满足与预期或规定用途有关的要求。四、质量的不同职能观点论,工程观点,运营观点,战略管理观点,市场营销观点,财务会计观点,人力资源观点第五十页技术品质部培训资料第节质量先驱及其重要贡献,一、戴明现代质量管理之父,二、朱兰质量三部曲,三、石川馨质量控制圈之父,四、费根堡姆全面质量管理,五、克劳士比零缺陷之父,六、田口玄一田口方法,七、其他质量管理专家,八、各种质量理论的比较一、戴明现代质量管理之父第五十一页,戴明:“质量无须惊人之举。”,戴明的基本质量观)戴明的质量定义)减少变异)持续改进)戴明循环(PDCA循环),戴明的质量管理十四点()创造产品与服务改善的恒久目()驱走恐惧心理的()打破部门之间的围墙()采纳新的哲学()取消对员工发出计量化的目标()停止依靠大批量的检验来达到()取消工作标准及数量化的定额质量标准()消除妨碍基层员工工作畅顺的()结束单纯靠价格标签选择供应因素商的做法()建立严谨的教育及培训计划()持续改进生产及服务系统()为实现转变采取行动()建立现代的岗位培训方法()建立并贯彻领导方法第五十二页技术品质部培训资料戴明现代质量管理之父,渊博知识体系包括大部分彼此相互关联:)对于系统的认识)有关变异的知识)知识的理论)心理学。朱兰质量三部曲,朱兰:“所有质量改进都应当一个项目、一个项目地进行没有其它捷径可走。”,适用性质量,质量三部曲()质量计划:实现质量目标的准备程序。()质量控制:对过程进行控制保证质量目标的实现。()质量改进:有助于发现更好的管理工作方式。,质量螺旋(qualityloop),原则:质量责任的权重比例问题。石川馨质量控制圈之父,石川馨:“质量始于教育终于教育。”,基本质量思想:质量圈等。,石川馨图因果图又叫“石川馨图”也称为鱼刺图、特性要因图等。它揭示的是质量特性波动与潜在原因的关系。第五十三页,广义的质量概念:也就是全面质量的概念。费根堡姆全面质量管理,费根堡姆:“质量并非意味着最佳而是客户使用和售价的最适配。”,费根堡姆的质量观可以在以下三个质量步骤中得到体现。,质量第一,现代质量技术,组织承诺第五十四页技术品质部培训资料克劳士比零缺陷之父,质量改进的基本要素,变革管理的六个阶段(C):领悟(comprehension)承诺(commitment)能力(competence)沟通(communication)改正(correction)坚持(continuance)。田口玄一田口方法,田口玄一:“产品质量首先是设计出来的其次才是制造出来的。”,田口的质量定义:理想质量是指用来确定产品或服务质量水平的一个参考点。,质量损失函数:任何与目标规格的差异都会导致社会损失。,稳健设计:三阶段过程即概念设计、参数设计和容差设计。其他质量管理专家,休哈特:提出使用控制图和过程控制概念。,罗伯特坎普:竞争性比较的先驱和最著名的倡导者。,汤姆彼得斯:以经验为基础来研究卓越公司的质量。,迈克尔哈默和詹姆斯钱皮:企业再造。八、各种质量理论的比较戴明朱兰克劳士比质量的概念未定义适用性质量符合要求第五十五页暴风骤雨以最小的风险配合企业当前的如何改进企进行重大战略业务计划企业无需大的调业的质量水平变革整大多数的缺陷是由工人控制之提倡“零缺质量的“控制外的设计低劣的制造系统引起陷”全体人员者”的管理者要承担更大的责任参与质量哲学统计技术行为理论,权变观点权变理论认为不存在任何一种企业经营理论或方案可运用于所有情况。以质量闻名的公司都不仅仅采用一种质量哲学而是采用各种不同方法中能帮助它们实现改进的那一部分。,集成的观点提炼出经常发生的质量主题考虑各质量观点的核心变量和独特观点。技术品质部培训资料服务质量及其度量,一、服务质量概述,二、服务质量与制造质量比较,三、服务质量维度构成,四、服务质量测量模型一、服务质量概述,服务质量研究的发展历程,第一阶段(年年):界定基本概念。,第二阶段(年年):服务质量的构成要素SERVQUAL模型。,第三阶段(年至今):深入性、系统性和整合性。,服务质量的定义服务满足规定或潜在要求(或需要)的特征和特性的总和。二、服务质量与制造质量比较,服务与制造的区别无形性、不可储存性、差异性、生产和消费的同时性、顾客参与程度较高。,服务质量与制造质量的异同,)相同点:顾客是核心。,)不同点:服务质量更难评估、更难保证、更难使顾客获得事前感知、出现质量问题后更难解决。三、服务质量维度构成,BC下服务质量的维度第五十七页SERVQUAL的维度模型即有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性。,BB下服务质量的维度)过程服务能力)过程交互质量)潜在服务能力)结果质量第五十八页技术品质部培训资料服务质量测量模型,感知服务质量模型,格朗鲁斯(ChristianCronroos)年,差距分析模型,帕拉苏拉曼、蔡特哈梅尔和贝里(PZB)年,服务质量,实际感知服务,期望的服务第五十九页第五十九页,SERVQUAL模型,包含个主要维度由个项目组成。包括两部分:顾客期望和顾客感知。,优点:()作为评估不同服务质量的标准()适用于多种服务类型()具有可靠性()使用简单()具有标准的分析过程便于解释和分析调查结果。质量管理及其发展过程,一、质量管理的内涵,二、质量管理的发展过程,三、质量管理的内容框架第六十页技术品质部培训资料一、质量管理的内涵,质量管理的概念质量管理(qualitymanagement)是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。,质量管理的基本原理,)体系管理原理,)过程监控原理,)人本原理二、质量管理的发展过程,世纪以前的质量检验思想传统质量管理阶段:“操作者的质量管理”,世纪的质量管理,)质量检验阶段:“检验员的质量管理”,)统计质量控制阶段:“统计专家的质量管理”,)全面质量管理阶段,全面质量管理,()产生背景费根堡姆年《全面质量管理》,()概念,费根堡姆、日本企业界、石川馨、年美国的界定。,ISO::一个组织以质量为中心以全员参与为基础目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。第六十一页三、质量管理的内容框架,质量管理内容变量的归类,质量管理的内容框架第六十二页技术品质部培训资料战略质量规划,、战略质量规划的变量内容,、质量成本的构成,、质量基本战略,、质量战略过程,、方针管理,、质量管理的成效战略质量规划变量,一、时间,二、领导,三、质量成本,四、质量基本战略,五、订单赢得要素,六、质量竞争力一、时间,时间是指通过质量管理达成企业目标所需的时间以及公司改进的速度。,质量改进是一个漫长的过程需要资源和时间的保证。,在制定质量战略时必须考虑时间这个变量以长期战略来分配计划。二、领导,领导力的类型,)法定权力(LegitimatePower)第六十三页,,,)强制权力(CoercivePower),)奖赏权力(RewardPower),)参照权力(ReferentPower),)专家权利(ExpertPower,领导与质量管理的关系,)成功推行质量相关工作的领导者必定值得下属的信任。,)质量管理者还要有长期的承诺。,)领导者必须具备管理组织内冲突的能力。质量成本,质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。,质量成本可以分为三个部分:预防成本鉴定成本和故障成本(简称为PAF)序号名称规格型号单位数量备注一制冷系统压缩机组AV台冷凝器LN台贮氨器ZA台桶泵组合ZWB台氨液分离器AF台第六十四页集油器JY台空气分离器KF台紧急泄氨器JX台冷风机KLL台冷风机KLD台冷风机KLD台阀门套电磁阀套管道及支架吨管道及设备保温m管道保温包扎镀锌板吨附件套二气调系统中空纤维制氮机CAB台二氧化碳洗涤器GA台气动电磁阀D台电脑控制系统CNJK台信号转换器线台果心温度探头台库气平衡袋m个库气安全阀液封式个小活塞空压机台PVC管套附件套三水冷系统冷却塔DBNL台水泵SBLI台水泵SBLI台阀门套管道及支架吨附件套四电仪控系统电器控制柜套照明系统套电线电缆套桥架管线套附件套

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