S化工设计院知识型员工绩效考核体系

S化工设计院知识型员工绩效考核体系 3 S化工设计院知识型员工绩效考核现状与 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 3(1 S化工设计院概况 S化工设计院现有职工400余人，其中研究员7人，高级工程师156人，包括 一级注册建筑师等各类注册师256人次，注册资金1000万元。设有商务部、国际 业务部、项目管理部、技术质量部和工艺燃气、设备、土建、电气仪表、公用工 程五个专业室和施工采购室、热电设计所等部门，组织机构图如下: S化工设计院持有工程总承包甲级、化工石化医药工程设计甲级、工程咨询甲 级、环保工程设计甲级、工程监理甲级证书、工程造价甲级证书、建筑工程甲级， 电力、轻工、热力、燃气设计乙级，环境工程影响评价乙级，压力管道设计证书， 部管三类压力容器设计证书，拥有技术经济进出口资格。建设部已批准S化工设 计院为化工石化医药行业综合甲级设计院。设计、承包、监理已通过了IS09000 质量体系认证，具有专业齐全、技术密集的优势，是一个实力较强的集设计、承 包、监理为一体的综合性设计院。 3(2 S化工设计院绩效考核现状 (1)考核组织 l、室主任(副主任)、主任工程师由院直接生产部门考核小组考核，考核组 由院领导、技术质量部、项目管理部、商务部及部分项目,设计经理组成。 2、项目经理,设计经理，由院直接生产部门考核小组考核。考核组由院领导、 技术质量部、商务部及部分室主任组成。 3、专业负责人、核算员由本部门考核小组考核。 4、项目的其他主要管理人员和专业负责人在项目完成后，由项目经理,设计经 理进行考核。 5、各考核小组进行考核打分，经项目管理部汇总后报分管院长批准。 (2)考核方式 S化工设计院目前主要采用量表评分法，采取自我评价、直接上级与考核小组 考核相结合的方式进行考核。每季度末或项目结束后，被考核人自评结果报直接 上级，由直接上级组织考核小组考核或由项目管理部组织考核，考核结果由项目 管理部汇总后报分管院长。考核统计表报人力资源部备案。 (3)考核内容 目前S化工设计院的考核内容基本上是根据各部门职能和各岗位职责的要求 而设置，结合平时表现，重点考核部f-],S页目和个人的工作业绩、工作能力、顾客 满意度、成本控制以及在工作中产生的直接或l旬接效益。考核内容主要分业绩考 核和日常考核: 1、业绩考核:在考核周期末或项目结束后，采用定量和定性相结合的方式， 考核员工履行岗位职责，完成的工作成果及完成工作目标情况。 2、日常考核:根据被考核者的同常行为和表现，对被考核者的领导组织能力、 协调沟通能力、专业技术能力、思想道德、团队协作精神、工作态度等进 行评议，主要采用定性考核。 3(3 s化工设计院绩效考核现状分析 (1)从考核主体来看，采取采取自我评价、直接上级与考核小组考核相结合 的方式，但考核小组的人比较少，尤其是针对基层管理者和普通员工，考核主体 主要是上级领导。如表3(1，对专业负责人的考核只要项目经理和室主任，这样容 易造成考核的不全面，受个人偏见和主观因素的影响，不能如实反映员工的真是绩效。而且对室主任、项目经理等领导，考核主体还应该包括下级考核，及员工 评议，这样能更全面的考核管理者的工作绩效，使管理者更好的受到大家的监督， 在做管理工作时更加客观、公平。 (2)从考核指标的定义上来讲，考核指标没有进行比较好的分级处理。如表 3(1对专业负责人的考核，直接列出了十个考核指标，没有对考核指标进行科学的 分级，这样在实际操作过程中容易造成各项指标的权重分配不合理，主观因素影 响较大等问题。 (3)从考核指标的评价尺度来看，指标的评价尺度过于简单，如表3(1中的 各项指标，大部分指标只是给出了未实施时扣多少分，但对指标完成的程度和质 量怎样评分没有给出说明，这样很容易造成评分的主观性，造成员工职只重视指 标的完成结果而不重视指标完成的质量。 (4)从考核指标的权重上来讲，现有的考核指标，在对某一类人员进行评价 时，各项往往所占权重相同，即使略有差异，也主要是由主观臆断而来，缺乏科 学的权重划分程序。比如在表3(1中，专业负责人的考核标准分十项，每项都是十 分，没有分主次。 (5)缺乏绩效沟通，考评结果未能充分利用。在绩效考核过程中，管理层很 少给出控制和指导，考核工作缺乏双向交流，使被考评者不知道领导对己哪些方 面感到满意和肯定，也不知道改进的方向。这样的绩效考核由于没有着眼于员工 能力的提高及潜能的发挥，不利于工作质量的持续改进和S化工设计院的长远发 展。 根据以上对化工设计院绩效考核现状的描述和分析，我们得到现有绩效考核 体系存在如下五个问题:考核主体选择不够科学、考核指标没有做好分级处理、 考核指标评价尺度过于简单、考核指标权重的划分不够合理、考核结果未能充分 利用。 4 S化工设计院知识型员工绩效考核体系优化设计 4(1绩效考核优化设计的总体思路和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 4(1(1绩效考核目的及原则的确定 (1)绩效考核的目的 绩效考核体系的设计主要是要解决S化工设计院目前所存在的问题，特别是 知识型员工绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的落后而进行的，通过对知识型员工绩效考核系统的设 计，达到如下目标: 1、提高整体管理效率及改进各系统单位的工作质量。知识型员工的绩效考核 是一种检查工作与任务完成情况的手段，通过记录的绩效，对照预定工作标准， 可以了解知识型员工完成任务的情况，包括成绩、差距、困难等，并提出改进工 作质量的意见。同时，也是建立管理者与知识型员工之间的沟通渠道;表达管理 决策层对下属工作和个人事业发展的关怀，从而改善上下关系的一种方式。它还 可以增进知识型员工对工作的认同感，调动积极性，共同为实现设计院的快速发 展而尽职尽责。 2、帮助各类知识型员工改进工作、谋求发展。通过考核，让知识型员工明确 自己的工作任务、职责、组织要求和完成工作的实绩;使自己在工作中的需要获 得设计院的理解和帮助;提出自己的发展要求，并希望设计院尽可能地予以支持 和帮助;了解设计院对自己的希望和要求，找出差距，调整工作方式，以期更好 地完成工作任务;实现主动参与院工作事务的愿望和要求，减少工作的盲目性， 降低优秀知识型员工的流失。 3、为日常人力资源管理工作提供依据。减少设计院在人力资源管理决策工作 中的盲目性和随意性，提高人力资源计划的科学性、工作分析的准确性、人员选 聘的成功率、奖惩 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 与薪酬的激励性、人力资源培训与发展的前瞻性、人事决 策与调整的及时性等，为设计院人力资源管理工作奠定基础。 (2)绩效考核的原则 知识型员工绩效考核系统的设计，涉及到指标体系设计、指标权重确定、考 核量表及标准的设计等各个方面。要保证绩效考核系统设计的科学性、完整性和 实用性，整个考核系统的操作必须遵循一定的原则，才能保证运行系统的稳定和 结果的真实性，从而保证整个绩效考核系统的效率和效果。这些原则既是绩效考 核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的知识型员工管理考核 体系应满足的基本条件。 1、全面与准确 这是对考核内容的要求。考核体系中所确定的考核内容首先要保证与工作绩 效的取得有重要的相关性，其次要尽可能全面、完整。绩效因具有多因性和多维 性，考核内容虽不能包罗万象，但必须包括影响工作绩效的各个主要方面，这样 才能保证考核是全面而有效的。 2、明确与具体 这是对考核标准而言的。每个考核方案中都有用来评价或比较知识型员工绩 效的考核标准。这类标准的定义要明确而具体，不能含糊不清、抽象深奥，更不 能引起歧义和误解。考核方法还要可行，即考核的方法要为人们所接受并能长期 使用，这一点对考核是否真正取得成效是很重要的。方法的可行与否，同方法本 身的难易繁简有很大关系。所以要求考核项目要适中，既不要太多，过于繁杂; 也不要太少，达不到全面考核要求。考核结果要客观可靠，使人信服，否则，不 但起不到考核的积极作用，反而会产生消极作用。要明确所采用的方法的目的和 意义，才能自觉地配合，不会使之流于形式。同时考核模型要以计算机技术为基 础，提高考核效率。 3、一致与可靠 这是指考核内容和标准要适用于所有同一类型的知识型员工，即一视同仁， 不能区别对待。同时，不能因改变考核方法或考核者而导致考核结果差异过大。 也就是说，要保证考核内容和标准具有较高的可靠性。要能为知识型员工所接受， 即反映考核者和被考核者对绩效考核的认可程度。许多组织投入大量人力、物力 和精力设计出的绩效考核工具会因为过于复杂，考核者要耗费许多的精力时间， 员工也会因为感觉过于烦琐，无法配合考评者工作而产生心理压力。所以，绩效 考核系统不是越复杂越好，关键是能够被知识型员工认可和接受，并配合设计院 的具体状况。另外，可接受性在很大程度上表现为知识型员工的心理感受。另外， 由于知识型员工工作效果总是要经过一段较长时间才能体现出来，如果时间太短， 则两次考核结果可能没有什么差别。如果时间太长，则既不利于纠J下偏差，也不 利于鼓励工作出色的知识型员工。 4、客观与公正 这是对考核者提出的要求。不管哪种考核方法，最终都要通过人评分或定级， 这就要求考核者在考核员工时要以客观事实为依据，不掺入个人好恶等感情成分。 为此，在设计考核方案时应考虑从多角度、全方位考核，以保证考核的客观与公 正。还要做到考核指标的客观性，指标应尽可能定量化，尽可能地将定性指标进行科学的量化，以避免定性指标在较大程度上的主观随意性的缺点，使评价工作 更加科学、准确和公正，同时评价要具备经济性，节省人力、物力和时间。 5、参与与公开 绩效考核的结果要使被考核者口服心服、诚心接受确非易事。这就要求在绩 效考核体系设计中，听取被考核者的建议，并将最终的考核方案向全体员工公开; 实施的过程中，让被考核者参与。这样，不仅能使知识型员工易于理解和接受考 核结果，而且可以保证考核的内容更客观、更公正。另外，在考核实施中保障被 考核者申诉的权利以及将考核结果向被考核者进行反馈都是参与和公开的。通过 考核结果的认真分析，采用适当的方式告诉被考核者，使被考者及时知道自己的 优缺点，对自己有一个正确的评价，以便在今后的工作中扬长避短12。 4(1(2知识型员工分类及其绩效考核重点分析 (1)S化工设计院知识型员工的分类 S化工设计院是一个智力密集型单位，知识型员工较多，他们所从事的工作是 不同的，分布在多个岗位上，综合考虑分为四类:把院高管层主要是院领导称为 决策类知识型员工;从事科研管理、日常管理、项目管理等称为管理类知识型员 工;从事科研项目的称为研究类知识型员工;从事设计、经营的称为产业类知识 型员工。 (2)绩效考核重点分析 在明确各个岗位职责的基础上，虽然各类知识型员工在考核内容重点有所不 同，但他们应具备相同强烈的事业心、责任心、良好的知识结构、较强的思维及 工作能力、创新意识、分析解决问题能力和协作精神等，结合设计院知识型员工 的实际情况，本文吸收了多维度绩效考评思想，对各类人员的工作绩效从“素质、 能力、业绩”三个方面考虑。经分析归类为三大结构即素质结构、能力结构和绩 效结构13。现以管理类知识型员工为例分析如下: l、素质结构 素质结构是指人的政治思想素质，道德素质和心理素质，这些素质决定一个 知识型员工的行为方向，奋斗目标，责任心的大小，研发工作的勤奋，素质结构 不是抽象的，而是具体表现在工作中。 ?事业心:爱岗敬业程度。管理类知识型员工应主动承担工作任务及本职外 的任务，主动参加改善项目提案、合理化建议等。面对困难勇于承担责任，能吃 苦耐劳。反映事业心的指标有:组织、参加技术工作会议的积极性，对科研管理、 项目进度献计献策的次数、撰写工作报告的篇数等。 ?责任心:指一个人的思想境界、道德品行，不分工作内外为社会奉献精神。 管理类知识型员工应不断提高自己的品德修养，以高标准要求自己，对技术、项 目及合作等尽职尽责。 ?技术和经济观念:掌握本领域研发方向和动态，能预测项目研发成本和未 来的经济效益。 ?奋斗精神:管理类知识型员工应具备坚忍不拔的奋斗精神，不怕困难，经 常到项目组了解情况，解决问题身体素质，面对非常规的工作任务，能承受较大 的工作压力。 2、能力结构 能力结构包括知识水平，就是认识问题的水平和解决问题的能力，不同类型 的知识型员工的能力要求不同，但对管理类知识型员工要求应有以下能力。 ?判断能力:是否具备开阔的知识视野和本专业的较全面的技术知识、管理 知识、法律知识、经济知识等综合知识;应用知识水平如。能判断项目适合院的 现状与发展。 ?思维能力:指从系统考虑，全局出发，统筹规划，科学果断决的能力;能 认识某种情况下的关键因素，采用适当的方法和手段。 ?协调能力:与上级、同事、下级、不相隶属单位及其成员共事处的能力， 解决开发工作需要合作的问题。 ?组织能力:指有效的指挥、引导和激励下属实现组织目标的能力。管理类 知识型员工作为设计院的主掌一面的管理者，必须能充分调动下属的工作积极性 和创造性，树立起群众威信，能仲裁和解决内部矛盾。懂得领导艺术，能分清工 作的轻重缓急，能适度放权。领导能力可从管理的成效、员工的满意度得到反映。 3、绩效结构 绩效结构主要是指知识型员工的工作成绩和效果，对管理类知识型员工来说 应是部门工作效率、科研进度、成果及收益、个人成果论文数与水平。 ?部门工作效率:按时或超额完成工作任务; ?部门工作进度:按工作进度计划执行; ?部门成果及收益:完成过数量及产生的经济效益等。 以同样的方式对其他各类知识型员工进行分析可得出素质、能力、绩效的具 体内容，如表4(1所示。 4(1(3绩效考核体系优化设计的总体方案 对S化工研究院的绩效考核体系进行优化设计，首先进行指标调查，提取基 于三个方面的三级指标体系，利用AHP方法进行指标权重的设定，然后通过模糊 综合评价法对指标体系中的定性指标进行量化处理，最终完成指标体系的优化设 计，总体方案如图4(1所示: 4(2知识型员工绩效考核指标体系的建立 4(2(1知识型员工绩效考核指标调查分析 按知识型员工分类及设计院的实际状况，设计院院知识型员工中研究类和产 业类知识型员工的比重较大。因此以下对这两类知识型员工合并分析(以下称为 研发人员)给出评价标准的细化指标，采用定性与定量结合的考核方法进行量化， 使考核方法具有良好的可操作性。在此，在参考国内外有关知识型员工绩效考核 指标 设计方案 关于薪酬设计方案通用技术作品设计方案停车场设计方案多媒体教室设计方案农贸市场设计方案 的基础上，设计出了三级绩效考核指标体系，然后在采用Delphi法 广泛征求上级领导、设计院内部管理者、部分知识型员工代表和外部专家建议的 基础上，设计出知识型员工绩效考评指标调查表，具体如表4(2所示。其中:权重 列中的数据请相关主管领导和其他职能部门及有关知识型员工根据设计院的情况 (2中权重列的数据为 及知识型员工的特点及今后发展的需求进行排序填写，本表4 某一调查对象的排序判定值。 4(2(2知识型员工绩效考核指标权重确定 不同类型的知识型员工考核重点可以通过权重来体现，针对研发人员绩效考 核指标调查结果，采用如下方法确定其权重14: (1)确定指标相对权重 首先建立判断尺度，判断尺度Aj对Aj的重要性的数量尺度，见表4(3所示。 表4-3判断尺度定义表 4(3知识型员工绩效考核方案设计 S化工设计院可将对知识型员工综合素质考核评价定为5年为1周期，一年1 次、在年底进行。 (1)组成考核组织。为保证绩效考核的有效实施，应成立知识型员工综合素 质考核评价委员会，人数控制在l l,15人之间疆。委员会成员应集中学习考核评价 标准，分配确定考核评价对象，并规定委员会成员在同一时间段内完成的考核工 作。为了使信息来源更充分，考核结果更可靠，且易操作可行，成本低，本文采 用相关专家提出的多源绩效考核理论的思想，由考核小组、同级、自我及下级作 为考核主体。其考核小组的考核代表着领导层的考核意见，同级和下级考核以匿 名形式进行。对考核小组、同级、自我、下级的考核打分结果归类统计。 本文所建立的绩效考核体系，涉及多个考核主体，力求实现多角度、全方位 地对知识型员工的绩效做出准确评价。 (2)制定各指标的评价尺度。对于“素质结构’’和“能力结构"中的定性考 评指标的评价语分为优秀(A)，良好(B)，较好(C)，一般(D)，较差(E)5 个等级，其研发人员绩效考核事业心评价语集具体如表4(5所示(其他省略);“绩 效结构’’按实际完成值与计划目标值的比值统计计算。 (6)绩效沟通与绩效结果应用 良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于 绩效考核的整个过程，考核者应该在整个考核流程中始终与被考核者保持联系， 考核的结果要及时反馈，指出不足以及改进意见，被考核者可以提出自己的困难 以及需要领导帮助解决的问题。总之，有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实 现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满足感，达 到一种激励作用，以使其更努力地工作。其实，考核只是一种手段，目的是要提 高工作绩效，所以考核的结果应该与人员调配、职务升降、人员培训、劳动报酬 等各种激励机制联系起来，目前，本院的考核只是做到与报酬有一定的联系，而 忽略了人员任用和人员培训等非常关键的环节。 (7)考核方案实证分析 1、考核小组共15人，对设计院知识型员工进行考核，得到其定性指标考核 评价语集选择人数如表4(6所示。 4(4绩效考核体系动态持续改进 本文提出的绩效考核体系还需要得到院领导和全体知识型员工的关注和支 持，并在理论和实践上不断总结提高和完善。同时设计院要密切注视国内设计院 的最新动态，学习和借鉴新的考核方法和经验，使该院的绩效考核体系赶上国内 先进设计院。设计院的绩效考核体系动态改进可按照图4—2的流程进行。每一轮考 核结束后，都要对其考核结果及其应用情况进行分析，为下一轮的考核提供改进 意见，制定新的考核计划、进一步完善的考核指标和考核方法，如此循环，设计 院绩效考核体系才能在实践中不断完善。 4(5绩效考核系统实施保证措施 为了克服各种不利因素对绩效考核工作的影响，保证绩效考核系统健康有序、 扎实有效地不展，设计院可采取以下保证措施19: (1)宣传到位，思想先行 绩效考核不同于传统意义上的人事考核，它的精神实质在于人本主义的管理 思想，绩效考核制度代表企业一种新的文化理念、对知识型员工的新要求和管理 的新规则，而知识型员工对一种新文化理念的接受要比接受,种新的物品难得多。 因此，设计院可采取“宣传到位，思想先行”的措施，通过多种途径对知识型员 工进行宣传，对需要知识型员工掌握的有关绩效考核的内容进行登载和播发，并 组织讨论会，让大家各抒己见，畅所欲言，从而统一知识型员工的思想，取得知 识型员工的支持。 (2)提前抓好培训，提高考核水平 设计院应分两个层次抓好考核前的培训，具体由人力资源部负责。一是对考 核委员会成员和相关部门领导的培训。主要包括对考核制度的学习，使考核者充 分认识到绩效考核制度是公司经营战略的一个重要组成部分，从而增强他们对考 核工作的重视程度和对考核工作的责任感，同时还要学习考核的有关规定、考核 表填写说明、填表范例、考核的一些技巧，以及考核中应注意的问题等。培训有 素的考核者在向员工作考核说明、解释考核事项、以及处理考核中员工种种疑惑 等方面更加得心应手。二是对知识型员工的培训。知识型员工既是考核者同时也 是被考核者。对他们的培训主要是利用集中学习的时间进行针对性的讲解培训， 重点是要求他们正确对待考核，端正考核和被考核时的态度，教会他们如何填写 有关表格等等。同时，该院在每次实施考核前要进行适当的培训，这样会效果更 佳;在有晋升担任领导时，由于他们今后要开始带领部属并考核部属，要进行培 训;评估考核办法修改之后，要及时进行培训，使考核人通过前后比较，对评估 考核有更加深入的认识和了解。 (3)完善管理制度，强化激励措施 设计院应制定并完善相关的绩效考核和激励制度，使绩效充分与激励挂钩， 完善职工“上岗、试岗、待岗三岗制动态管理办法”，同时建立以绩效考核为主的 评先选优机制，有力地促进和保障绩效考核体系的推行。 (4)考核评价必须民主公正 为尽可能避免考核评价受到人为和客观因素的影响、必须峰持民主、公正的 原则。可采取以下的措施:?考核委员会由责任心强、有全局观念、知识面广、 有代表性的人员参加;?考核评价分值结果公开，被考核者可提出自己的看法， 如有明显错误，经核实后可以修正。 (5)考核结果等级人数应符合正态分布 首先应该肯定大多数知识型员工的能力是称职和基本称职的。在每次考核前 不事先对等级设定分值线，而是先确定考核等级人数比例，考核结束后再根据考 核等级确定分值线，这样，每年的考核等级分值线都是不同的，在此条件下，每 年都可以根据实际情况对体系指标进行修改、调整完善。设定等级人数比例为优 39秀10,、称职60,、基本称职25,、不称职5,。 (6)考核评价应体现阶段性和连续性 需要每年进行一次考核，设计院每年对每位知识型员工的综合素质做一次阶 段性的评价，但知识型员工综合素质的提高与参加科研时问的长短是有密切关系 的，要求考核应有连续性进行动态考评，这样就调动了广大知识型员工的积极性。 (7)考核结果应与和激励挂钩 绩效考核的目的是为了给知识型员工一个正确的评价，评价的目的在于激励， 所以考核结果应与激励挂钩20，对考核结果为优秀的进行薪酬激励，且连续三年前 五名者不但进行物质奖励还要进行精神奖励，如树立院标兵、申报有关专家、劳 动模范和晋升职位等:对考核结果为不称职且连续两年后五名者，应降级减薪处 理，这样考核和激励的效果就会实现21。