乐百氏集团全面预算管理案例分析.doc

乐百氏集团全面预算管理案例分析.doc 乐百氏集团全面预算管理案例分析 2乐百氏集团全面预算管理模式分析 2.1推行全面预算管理的基础条件 2.1.1乐百氏集团简介 广东乐百氏集团是闻名全国的大型食品饮料企业，中国饮料工业十强企业 之一，广东省第二批重点发展大型企业集团之一，产品商标“乐百氏”是中国食品 饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标，，。乐百氏集团前身为广 东今日集团，创办于1989年，今日集团正式成立于1992年10月。99年8月， 集团管理中心从中山迁到广州，99年10月，今日集团更名乐百氏集团。2000 年被法国达能集团收购，但是收购初期仍有原乐百氏集团创业人员进行管理， 维持民营企业的运作模式。 法国达能集团是全球食品、水业巨擎。旗下汇聚LU、Galb丽、依云、富维 克等世界第一流品牌，世界四大水品牌，达能拥有其中三个。60年代末成立至 今，达能凭借达先进的管理体系、一流的技术设备、雄厚的资金积累和敏锐的 经营智慧，不吝投入，锐意开拓，己发展成为一个年销售额达145亿欧元，员 工人数达十万，世界上150多个国家设有分公司或办事处的大型跨国集团。长 期以来一直雄距鲜乳制品和瓶装水全球第一之位。 2004年法国达能正式接管乐百氏集团的整体运营管理，开始引入西方先进 的管理理念、工具和经验，推行现代管理体系。经过两年的磨合和文化的交融， 2006年集团公司正式推行全面预算管理。全面预算管理帮助乐百氏集团真正实 现了从民营企业向现代企业的蜕变，让乐百氏集团跨入了现代企业的行列，带 乐百氏集团走上了规范化、精细化管理的道路，提高了企业的盈利能力，为持 续、稳定、健康发展奠定了基础。 2.1.2全面预算管理主要模式 在推行全面预算管理过程中，不同的企业，由于自身所处的行业不同，所 处的发展阶段不同、管理需求不同，所以全面预算管理的模式也不尽相同。在 目前的企业当中，概括起来主要有6中预算管理模式，具体如下表2，1全面预 算管理的主要模式所示。 2.1.3选择全面预算管理模式要基于企业战略 选择什么样的全面预算管理模式，主要取决于企业的战略和现状，作为达 能集团的一个子公司，乐百氏集团贯彻了达能集团“注重长期、稳健发展”的 战略，因此，乐百氏集团的全面预算管理模式选择了“综合平衡模式”。乐百氏 集团的全面预算管理模式主要包含如下几个步骤，如图2.1乐百氏集团全面预 算管理的步骤和流程: 为确保全面预算管理的顺利推行，在预算编制前我们要从技术支持、人员 培训、架构调整、战略设定等几个方面，做好相关的准备工作。 2.1.4推行全面预算管理需要必要的技术支持 必要的技术支持之一就是用统一的财务语言来统一各个单位的业务活动， 这是集团公司，编制预算前的第一件事，只有有了共同的语言，才能站在一个 平台上讲话，才能实现管理者和现场，不同部门之间、不同时间、地点，大家 都清楚讲的是什么。乐百氏在推行全面预算管理之前，就有很多的入账口径和 财务科目不统一的现象:比如:ASB吹瓶机使用的冷却油，有的单位入账在维 修费中，而有的单位入账的固定费用的其他中，这样大家就出现了各个单位之 间的数据不可比。必要的技术支持之二就是历史数据的收集、整理和规范，没 有历史数据，预算制定就缺少了有力的参考和基础，就像是物体在没有参照系 的情况下运行，我们根本没有办法去描述他的发展变化情况。必要的技术支持 之三就是信息化技术的支持，没有自动的统一的系统，单独考人工手工做账， 靠传真和邮件来传递信息、，预算的工作量就会非常庞大，而且预算的跟踪和分 析也将成为一句空话。解决这个技术支持问题，乐百氏集团于2004年利用6个 月的时间，上了一套SAP系统，在系统中设定并固定了各个科目，并给所有的 科目进行了定义，同时从2004年开始在系统中整理和规范了所有的财务数据， 为2006年的全面预算管理作了数据上和技术上的准备。详见附件1。 2.1.5推行全面预算管理需要必要的人员素质 按照全面预算管理的原则，预算编制、执行、控制、分析和调整的主体都 是业务单位，所以业务单位的基层以上主管必须能够具备相关的财务知识，能 够看懂财务报表。为此，乐百氏集团对所有的基层以上经理做了《非财务人员 的财务知识培训》，培训教材被制作成统一的模板，并将培训列入新员工入职培 训的必要课程中，这样就让所有的经理人员，所有的参与预算管理控制的人员 都了解了财务知识，大家可以用统一的语言，在同一个平台上讲话。 2.1.6推行全面预算管理需要组织架构保障 要做到领导支持、全员参与、员工协作，特别是高层领导的重视和全员的 参与。同时要有健全的预算组织体系。为保证预算制定、控制、分析、反馈和 调整的有效性，乐百氏集团在组织架构中做了明确的规定: 1、各个单位的经理是本单位的预算制定、控制、调整的第一责任人。 2、各个单位的财务人员负责预算相关的数字收集、整理、处理工作，负责 对预算的执行情况进行分析、反馈，帮助单位经理发现问题，从而更加有效的 制定行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 3、为确保预算工作的统一管理，在集团公司总部设立了“财务计划和分析 经理”一职，直接向财务总监回报，负责统一领导预算的编制、控制、分析、 反馈、调整等工作。 2.1.7推行全面预算管理需要明确的战略目标考核指标和长期计划 乐百氏集团在推行全面预算管理前，就制定了长期发展的战略，并选择了 综合平衡预算模式，在该预算模式下，乐百氏集团的考核指标有两大方面6个 指标组成，具体如下图3.2乐百氏集团考核指标构成。 绩控制体系，才能承担战略控制任务;建立集团的业绩管理体系，将企业的发 展目标进行有效的分解，通过这些指标的控制，实现企业预算目标的达成。 当具备了这些基础，做好了这些准备，那么我们就可以推行全面预算管理， 开始进入到预算的制定阶段。 2.2预算的制定 预算制定是为公司的各项指标确定目标的过程，是股东、管理者和员工共 同预设未来的过程，在这个过程中股东、管理者、员工要共同回顾战略、确定 目标，确定实现目标的各个行动方案和计划，是一个复杂的过程，为保障预算 制定的顺利、有效，预算制定要关注如下几个方面: 2.2.1制定明确的预算制定行动计划 凡事预则立不预则废，为了确保预算制定顺利完成，在预算制定之前一定 要有明确的预算制定行动计划，计划主要包括如下几个方面的内容: 第一、预算的时间安排，有了时限才会让团队统一行动，为确保预算制定 顺利完成一定要有清晰的时间表，让所有参与预算制定人员都能清楚:什么时 间开始，什么时间结束，期间什么时间完成什么工作。 第二、预算制定的任务分工，分工明确是成功的前提。任务分工中预定要 清晰谁是领导者、谁是协调者、谁是参与者、谁是主体、谁是审核者。 第三、预算制定的流程，流程清晰才能有效工作，要清晰如何制定、如何 审核评估、如何反馈、如何修改、如何定稿。 第四、预算制定要坚持的原则，要清晰的定义预算基于什么样的原则和假 设来制定，这样才让预算制定更加有的放矢。 2.2.2全员参与综合平衡各方利益 在预算制定过程中股东、管理者、员工要共同回顾战略、确定目标，确定 实现目标的各个行动方案和计划，是一个复杂的过程。预算制定是从股东一管 理层一各基层单位，再由各基层单位一管理层一股东的自上而下的下达目标分 解，自下而上反馈评估的往复过程。在这个过程中，不同的层级之间是一个自 2.2.3综合考虑企业内外各个方面的因素 预算制定要综合考虑企业内外各个方面的因素，如公司的使命、战略、中 长期规划;公司自身过去的相关指标和主要活动;公司所处区域的外部环境; 公司所处行业的外部信息;竞争对手的相关信息。要做到全面、完整，有关预 算指标之间要相互衔接，钩稽关系明确，以保障整个预算的综合平衡。同时， 预算的制定要遵循三大原则: 第一，市场原则，也就是实事求是的原则，预算编制一定要符合市场客观 需求，以市场预测为基础，这里强调的市场包括所有的外部环境的影响，比如: 产品市场、材料市场、劳务市场、资本市场和外界环境等等; 第二，股东期望原则，即受益原则，实现股东价值最大化是公司生存和发 展最终最终目标和价值体现，因此，股东的价值和期望一定要在预算的制定时 予以充分考虑; 第三，充分挖潜的原则，即尽最大努力原则;要充分发挥全员的积极性、 主动性去寻找提升业绩的机会和方法，充分考虑资金的有效性，在充分挖潜的 前提下制定一个有挑战但是又有希望的预算。 2.2.4预算不仅是预测更是对未来的预设 预算不是玩数字游戏，预算的关键是整理数字背后的故事，是预设未来， 每一个指标的变化都一定要有相应的活动，每一个活动都一定是用“钱”的形 式表现的预算的数字当中。同时，在预算制定过程中要充分发挥全员的主观能 动性，要预设未来而不仅仅是预测。也就是我们要有目标，同时也要有实现目 标的方法和行动计划，要确保这些方法和行动计划都是最有效的用钱，最有效 的达成目标。 2.2.5预算制定完成的标志和含义 预算制定完成标志着股东、管理者和员工在目标设定和寻求目标实现的方 案和必要资源上达成了一致和共识;预算制定的完成标志着针对每一个数据的 变化，都找到了合理的解释和必要的行动计划，预算制定的完成标志着企业内 部完成了资源配置，也实现了各个利益相关方的利益平衡;预算制定的完成， 更标志着各个利益主体，全体股东、管理者和员工，都为预算目标、预算内容 作出了自己的承诺，这个承诺就是在预算的外部环境条件下，在预算的资源配 置情况下，我们一定能够达到预算设定的目标。预算设定完成的标志是预算表 格的完成，主要经济指标已经确定了目标和实现目标的方案。预算完成的完成 的标志一般是预算报表编完成，即资产负债表、利润表、现金流量表三大报表 完成。 2.2.6乐百氏集团在预算制定中的方法和特点 第一、乐百氏集团预算制定有明确清晰的计划作为保障，详见图2.7乐百 氏集团预算制定计划: 第二、乐百氏集团预算制定都充分考虑了各个方面的因素，如产量的影响， 品类比例改变的影响，市场环境的影响，采购方法的影响;工艺、配方等改善 的影响，工业工程项目的影响等;后三种都是主动采取措施的表现，具体可见 附图2.8乐百氏集团预算Package。 2.3预算的执行和控制 预算控制是全面预算管理中的核心步骤，控制是落实预算、保障预算实现 的有效措施，他的实施效果最终决定着全面预算管理所发挥的作用。所谓预算 执行和控制是指在预算期间对各经济业务采用一定的控制方法，主要是各个预 算责任单位的预算项目进行有效的控制，同时还要提供相关的预算控制执行报 告。预算的执行和控制是全面预算管理中最关键和最重要的一环。 2.3.1预算执行和控制的原则 预算执行和控制主要有以下五个方面的原则: 第一，成本效益原则，预算的执行和控制会直接影响业务部门及管理部门 的运作效率，因此，要充分考虑成本效益原则，不能一味的控制，为执行预算 而执行预算; 第二，重要性原则，预算控制不是面面俱到，而是抓住重点，对重点项目 严格管理，对其他项目则简化流程，整体控制; 第三，预算指标控制和流程控制相结合，预算指标控制是从事后指标分析 控制角度来进行控制，流程控制是通过审核其合理性进行过程控制，两者相互 结合，既有过程控制，又有结果跟进，这样才能更好的保障其有效性; 第四，归口控制原则，对于费用预算，要以财务部门为统一归口来进行总 量控制，业务部门要对自己部门的预算进行有效控制，同时也要根据实际情况 在业务部门内部或各个业务部门之间适当调整预算，最终达到预算的有效、可 控; 第五，预算年度控制原则，一般情况下，年度是一个预算周期，预算不能 跨年度，也就是跨预算周期使用，但是在一个预算周期的内的不同月份和时期 之间，预算可以调整时间顺序使用。这五大原则在乐百氏集团的全面预算管理 的预算控制中都得到了体现。 2.3.2预算执行和控制的分类 预算执行和控制的分类，根据控制时间节点的不同，预算控制可以分为事 前控制、事中控制和事后控制三种情况，通常情况下，预算的编制属于预算的 事前控制的内容，预算的执行过程就是事中控制的关键，预算执行之后的分析 属于事后控制范畴。从财务角度上讲，事中控制，主要针对费用和支出等的控 制，是对涉及现金的预算的控制，是由预算执行部门按照相应的规定、程序来 进行审核控制。预算的事后控制，则主要是针对那些不涉及现金的预算内容来 进行控制，主要是根据预算执行报表，通过报表数据的分析和使用来进行控制。 事中控制，则主要表现为审批控制，包括三种情况，一是预算内的审批控制; 二是超出预算的审批控制;三是预算外的审批控制。第一种情况属于正常审批 的流程，而第二、三种情况则都是异常控制流程，需要特别关注。以上这几种 控制方法更多的是关注在控制“钱”，控制“钱”的使用和花费;这些控制方法 对于办公室的费用支出是最为有效的，但是对于生产成本的控制，对于整个公 司业务的控制和预算的达成则显得有些力量不足。 2.3.3乐百氏集团预算执行和控制的方法和特点 乐百氏集团的全面预算管理下的预算控制，主要集中在控制项目，对项目 的控制主要采取两种办法，第一是严格控制项目的执行，确保项目有效达成目 标，第二是当有的项目由于种种原因不能达成时，要寻找出另外的项目来替代 这个项目，实现这个项目的功能和作用，最终确保整体预算的达成。乐百氏集 团的预算控制是由一些特定的组织，定时召开特定的会议，使用一些特定的工 具和报告，来共同实现预算的达成。具体见下图2.11乐百氏集团预算控制月度 会议安排: 销售预测会议:销售预测会议由销售、市场、供应链、计划部门共同参与， 根据市场表现，估计下个月和再接下来三个月的滚动预测，销售预测是预算控 制的第一步，销售计划制定过程中不但考虑市场原因、天气原因更考虑预算的 达成分析，看看预测的销售额是否能够满足预算，如果不能或者超出预算，有 什么样的行动计划和方案。销售预测的目标是一定是要超出预算，因为这是公 司“开源“的唯一途径，当然也有事由于市场、天气等影响会低于预算，这是 就要有”截流“的措施来弥补这个损失。 供应计划会议:供应链、计划、工业、采购、外加工等部门共同参与，根 据销售的滚动预测，结合生产能力和材料供应情况，来评估是否能够满足销售 需求，如果不能满足如何解决产品供应问题，如果能够满足，如何在保证销售 的前提下实现最优化生产，如果采取最优化的生产，相比预算是否有费用的节 约，有多少，这是“截流“的第一步。 节约增效会议:会议由除了销售之外的所有部门共同参加，目的是发动全 员，集思广益，找到更多的增效节约点子，然后评估这些点子的可行性，最后 将点子转化成项目，而后就开始跟踪项目的实施进度和效果，节约增效会议由 节约增效委员会负责组织召开，该会议总裁直接参与，这个会议和委员会的主 要职责就是为公司的业务增长增添“燃料“。这是乐百氏集团在预算控制中的 一个亮点，一个比较独特的工具。节约增效项目包含所有部门，提倡全员参与， 目标就是挖潜，找到一切可能的节约点为公司的业务贡献力量，详见下图2.12乐 百氏集团节约增效会议。 创新革新会议，会议由市场、销售、研发、质量、制造等部门共同参与， 主要讨论和确定一个大的变革项目，例如配方的改变、产品的增加、包装的更 新等，支持业务的发展、市场的需求或是节约成本，降低碳排放等。这也是公 司“截流”或“开源”的一个起点。 总之，乐百氏集团公司在全面预算管理推行中，就是用着四个工具，这四 个会议，来确保预算的执行，当任何一个部门的预算达成出现问题是，那么所 有部门就共同动作起来去寻找更多的“增效节约项目”，来弥补这些这些困难， 或者是用“增效节约”项目节约出来的费用来支持公司业务的发展，实现公司 整体业务达到或超过预算的目的。所有的控制过程都不是单纯的控制费用，而 是重点放在项目的有效性上，当出现项目不能正常完成或完成后效果没有达到 预算要求时，就要努力找到更多的项目，用更多的资源来弥补这个不足，最终 实现整体预算的可控。 2.4预算的分析和反馈 预算分析和反馈贯穿于全面预算管理的整个过程，其主要内容是根据预算 的执行结果进行分析，并将预算和实际进行对比，找出差异形成的原因，同时 也是经营单位的实际经营状况和预算之间的对比分析。预算分析和反馈就是告 诉预算执行人员，预算执行的状况，有哪些机会和风险，应该注意哪些方面的 问题。预算分析和反馈可以帮助执行者发现预算执行中的问题，及时作出相应 的调整，来确保预算的顺利执行。 2.4.1预算分析和反馈的目的 预算分析和反馈的目的主要体现在如下几个方面: 第一，助预算执行者和监控者来进行预算的监督控制; 第二，分析差异形成的原因，发现潜在的问题和机会，让预算的执行者和 监督者都对预算执行的实际情况有一个全盘的了解，对未来的风险和机会有一 个初步的预期; 第三，预算的分析和反馈是绩效考核的依据，根据预算分析和反馈的结果， 结合预算考核 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 来进行适当的激励，从而保障预算的有效达成; 第四，预算的分析和反馈是制定和修改下一步行动计划的依据和参考，只 有在对实际情况的认真、深入、正确的分析基础上，才能制定正确的行动计划 和方案; 第五，预算的分析和反馈为滚动预测提供了参考信息，为下一年的预算编 制提供了有效的参考数据。 2.4，2预算分析和反馈的流程 预算分析通常按照如下四个步骤进行: 第一，要确定分析对象，预算的指标非常多，最终的考核指标又非常的集 中，只有几个;如何确定分析对象，确定几个重点的指标，通过重点指标的分 析来把握最终的结果指标，确定分析对象是预算分析和反馈的第一步，也是做 到有的放矢的第一步; 第二，确定预算差异重要性标准，也就是差异在什么范围内是正常的，不 必太多的关注:在什么范围内属于异常或有异常的倾向，要进行重点的分析; 此时要特别注意预算和实际的可比性，要在同样的口径下进行分析，发现问题; 第三，收集数据、计算差异;对差异进行分解，并找出引起差异的相关因 素，此时，要特别注意预算分析和反馈的逻辑性; 第四，就是反馈要做详细的 分析报告 成本分析报告下载顾客满意度调查结果及分析报告员工思想动态分析报告期中考试质量分析报告高一期中考试质量分析报告 并将报告反馈、分享给相关的人员 帮助这些人员利用报告来进行分析业务活动指定相应的行动计划。 2.4.3预算分析和反馈的方法 由于管理者要从不同的角度来评价预算的执行情况，这样才能清晰的发现 问题的根本，帮助制定相应的行动计划，所以预算分析方法有很多。常见的方 法有如下9种: 第一种，差异分析法，差异分析是预算分析中最常用的一种，通常是针对 利润指标的分析，以利润出发层层分解到销售收入差异、成本费用差异、期间 费用差异等，然后针对每一个层面和过程来再进行详细的分析; 第二种，对比分析法，对比分析可以是与去年同期对比，和预算对比，实 际数据与上期数据进行环比，实际数据和下期预测进行对比等，总之要针对不 同的分析需求，来确定对比的对象: 第三种，标杆分析法，就是选择行业内有代表性的标杆企业的数据作为分 析对象，找出差距制定改进措施的一种分析方法; 第四种，进度分析法，就是按照预算的执行进度，进行分析，一般情况是 按照周期来进行分析，根据周期的长短不同可分为月度分析，季度分析和年度 分析; 第五种，结构分析法，就是分析某一子项占其父项的百分比，以及由于实 际结构和预算结构之间的差异对预算完成造成的影响，这种分析方法主要是从 构成的角度来发现实际和预算之间的差异; 第六种，趋势分析法，也就是根据连续几个周期的数据进行分析，分析指 标的变化趋势， 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 发现一些趋势性和规律性，来指导行动方案的确定; 第七种，排名分析法，就是针对内部功能相同的单位，来选择一些核心指 标来进行比较排名，这种方法可以起到有信息共享和有效激励的双重作用; 第八种，价值树分析法，这种方法是按照企业价值形成的过程，对企业形 成价值的各个环节进行分析，以便发现问题，采取措施，这种方法从价值的角 度出发，来进行分析更能找到问题的关键; 第九种，投入产出分析法，就是将公司投入资源和资源所产生效益进行的 对比分析，这种分析可以帮助企业清晰的投资的有效性，有了于企业投资的有 效利用和控制。 2.4.4预算分析和反馈的形式 预算分析报告和预算分析会议是是预算分析和反馈的有效方法和形式。不 同层级的财务人员要给自己对应的业务经理提供相对应的预算分析报告，报告 一般包括五个方面的内容: 一、上期改善建议和行动方案执行情况，这些行动方案的实施带来了什么 样的收益和变化; 二、关键指标的完成情况，以及这些指标的变化趋势; 三、影响指标完成情况和变化的内外部原因分析，将指标层层分解，层层 深入，就像剥洋葱一样，目的是要找到问题的最根本原因; 四、分析差异代表什么含义，差异是有利的好事不利的，最终找出差异产 生的原因，并给出改进建议和意见; 五，根据变化情况，在差异分析的基础上，对企业相关指标的完成情况进 行分析，找出变化的趋势、确定变化的规律，从而预测下一步将如何变化。 预算分析会会议是预算反馈的有效手段和工具，每个业务单位都应定期召 开预算分析会议，会议要通报预算执行情况，要做风险和机会的分析，要让所 有与会人员都清楚得知道企业的运行情况和面临的困难、挑战;同时，会议一 定要形成一些具体的行动方案和计划，作为对预算执行情况的一个反馈。这些 行动计划和方案是为了改善预算执行，让企业在健康的轨道上运行。 2.4.5乐百氏集团预算分析和反馈的方法和特点 乐百氏集团的预算分析和反馈体系，已经相对比较完善和系统: 第一、对于预算分析报告，针对不同的部门已经有相对固定的模板，各个 工厂有一套分预算析模板，集团公司有一套更加综合的各个部门的预算分析模 板;预算分析中使用了多种分析方法，差异分析法、对比分析法、标杆分析法、 进度分析法、结构分析法，趋势分析法等; 第二，有固定的预算分析报告会议制度; 第三，有一个由财务计划和分析经理为驱动的预算分析队伍，保障预算分 析的准确、及时; 第四，SAP系统帮助预算分析人员收集和归档了相关的信息，让分析更加 便捷快速; 按照公司现在的控制流程，D+4(关帐后的第四天)所有的结果指标数据信息 就己经全部生成，D+8，各种指标的分解分析报告就己经产生，可以提供给管理 人员和业务单位进行参考。关于预算分析和报告制度集团公司也主要靠几个会 议来进行实现。详见下图2.13乐百氏集团预算跟踪和反馈月度会议安排; EXCO会议，是集团公司的总监会议，会议主要根据ARI(利润表)的执 行情况进行讨论，确定风险和机会，制定行动计划。其参考数据主要是ARI报 表，该报表有份产品品类，份工厂，有当月，有月度累计和全年与实测，有和 预算的对比也有和上一年度实际对比。详见附件ARI. S&OP会议，及时销售和运作会议，这个会议上主要是对各个部门的风险和 机会进行评估和分析，这个会议的一个非常关键的资料就是，各个部门的风险 和机会预测，这个预测要求每个部门根据部门的实际情况，结合外界的影响比 如天气、政府规定、市场变化等来归纳自己部门的风险和机会，当然这些风险 和机会都是针对预算而言，相对预算的节约就是机会，相对预算的超支就是风 险，这个风险和机会收集表格每月更新，并且每月都有全面的预测，同时，跟 踪各种项目的执行情况，进度情况、收益情况，一方面的外界带来的机会和风 险，另一方面是自己公司内部的机会和风险，这样就让管理层很清晰的知道我 们现在面临的困难、挑战和机会，有利于管理成作出正确的决策和行动。主要 分析《风险和机会》报表和《项目跟踪》报表。 现金会议，由财务、采购、销售、工业等部门参加，主要是分析现金流的 情况，在达能集团不仅仅是乐百氏集团，“现金为王”表明了公司对现金的重视 程度，这个会议总裁是一定会参加的。这个会议主要分析，现金流量情况是否 良好，从而决定花钱的进度。主要分析《现金流量表》 对于各个业务单位，也都有固定的预算分析和反馈机制，例如制造部门， 每月10日制造总部将召开会议分析预算执行情况，同时将各个工厂的预算执行 情况报告 综合政审情况报告幼儿园安全整改报告安全生产履职情况报告履行从严治党主体责任规范化党支部申报材料 给到各个工厂，工厂要在12日前召开预算分析会，制定行动计划。工 业部门的预算分析，分成固定费用和变动成本两大部门，固定费用主要是和去 年同期和预算对比，变动成本则分成价格影响和消耗量的影响两个部门，对于 消耗量的指标推行标杆分析，找出各个工厂最优的最为标杆来在集团内部推广， 同时和整个达能集团的其他公司进行对比，同样也和去年同期、和预算进行对 比，看看预算执行其概况;对于价格方面的影响，例如电价、水价、煤价等， 由于工厂基本不能控制，主要取决于市场价格，我们要做的主要是分析和跟踪 市场价格的变化对预算的影响，作为机会或风险提出。 预算分析和反馈最关键的还是反馈后的结果，也就是行动计划的执行情况， 因为分析的都是过去的事情，分析的意义就在于我们能够根据过去的结果来制 定今后的行动计划，来预设未来、把握未来、控制未来，来优化预算的执行。 2.5预算调整 预算调整就是根据变化了的新情况、新任务对预算资源进行再次配置。也 就是对预算执行中发现的预算编制中的错误和由于外部环境或战略重点发生变 化造成的不适宜的原预算进行增、减调整。预算调整是全面预算管理当中的一 个必要的、严肃的环节。预算本来就是对未来的预设和管理，未来存在诸多的 不确定因素，环境是在不断的变化的，全面预算管理控制的关键不在于发现变 化而在于对变化的把握，对管理风险和机遇的把握，全面预算管理应当主动掌 握未来的变化，适应未来市场和环境的发展，而不是束缚自己的手脚，被预算 所困。 2.5.1预算调整的原因 预算调整的原因主要有如下几个方面: 第一、预算是基于一系列假设的量化预测，当假设条件发生重大变化，原 来的假设与实际发生比较大的偏离，我们就应该根据实事求是的原则来调整预 算; 预算调整就是根据变化了的新情况、新任务对预算资源进行再次配置。也 就是对预算执行中发现的预算编制中的错误和由于外部环境或战略重点发生变 化造成的不适宜的原预算进行增、减调整。预算调整是全面预算管理当中的一 个必要的、严肃的环节。预算本来就是对未来的预设和管理，未来存在诸多的 不确定因素，环境是在不断的变化的，全面预算管理控制的关键不在于发现变 化而在于对变化的把握，对管理风险和机遇的把握，全面预算管理应当主动掌 握未来的变化，适应未来市场和环境的发展，而不是束缚自己的手脚，被预算 所困。 2.5.1预算调整的原因 预算调整的原因主要有如下几个方面: 第一、预算是基于一系列假设的量化预测，当假设条件发生重大变化，原 来的假设与实际发生比较大的偏离，我们就应该根据实事求是的原则来调整预 算; 第二、预算是人编制的，那么人都会犯错误和有失误，所依预算中的错误 时不可能完全避免的，由于预算中的错误造成的预算与实际的偏差，根据知错 必改的原则，我们要进行预算调整; 第三、随着外界环境的变化，股东对公司的要求和预算时有所改变，根据 受益原则，这个时候，我们也有必要对预算进行调整。 2.5.2预算调整的原则 虽然我们有不少理由来对预算进行调整，但毕竟预算是一件严肃的事情， 预算是我们对未来的预设，更是我们的一种承诺，是一种约定，我们不能轻易 的调整预算，在必须进行预算调整时，我们也要遵循如下原则: 一、不随意调整预算，预算方案一旦已经确定，就必须要保持高度的刚性， 一般情况下不能随意调整预算; 二、内部挖潜原则，当不利于预算执行的重大因素出现时，首先要通过内 部挖潜来采取一些弥补措施，只有无法弥补的部分，才进行预算调整; 三、积极调整原则，当外部环境和内部条件发生重大变化时，根据事实求 是、快速反映的原则，要积极主动的提出预算调整申请和建议，以确保预算方 案符合客观实际情况。 2.5.3预算调整的流程 由于预算调整的发起对象不同，预算调整分为自上而下和自下而上两种流 程: 第一、自上而下的预算调整，当外部环境或内部条件等客观因素造成公司 全局性重大变化时，董事会或公司的高层要自上而下的进行预算调整; 第二、自下而上的预算调整，当外部环境与内部条件等客观因素只在公司 某些局部发生时，发生变化的这些单位要自下而上的主动申请预算调整。 2.5.4预算调整的依据和频次 预算调整要以滚动预测作为参考依据，滚动预测是根据企业内、外部环境 的变化，参考年度预算目标的要求，结合对市场和业务活动的预测，编制的一 套预测数据，它侧重于指导企业具体业务运作，动态反映企业未来的经营情况。 参考滚动预测的数据来进行预算的调整即保证了预算的严肃性，同时也让预算 更加符合现实。年度预算一般情况下不能随意调整，即便是外界环境和内部条 件发生重大变化，要进行预算调整时，也应坚持预算调整的频次也不超过1次/ 年，一般情况下会安排在年中进行，但是如果对于外部环境变化莫测，市场非 常不成熟的行业，预算调整的频次也可以根据业务发展的实际情况适当的增加。 2.5.5预算调整的目的 预算调整的目的不是为了简单的增加或减少预算来满足现实情况的需求， 预算调整的目的是通过再次优化资源配置来确保优化后的目标能够得以实现， 所以预算调整的过程是预算过程的一个简化版，但是也要对预算中的项目来进 行回顾，要清楚调整了哪些项目和行动方案，这些项目和行动方案和目标调整 之间是一个什么样的对应关系;总之，无论预算调整与否，在执行中都是要实 现资源的最有效，预算的调整的目的是为了在实现调整后目标的前提下让资源 的利用实现最有效。 2.5.6乐百氏集团预算调整的方法和特点 乐百氏集团的预算调整有固定的频次每年一次，是在做下一个年度的预算 之前完成。这样做的优点主要体现在如下三个方面: 第一、固定内年一次的预算调整，从流程上让大家更加清晰，在预算出现 与实际大不相符时，不必产生恐慌和忙乱;有利于预算工作的节奏控制; 第二、因为乐百氏集团每个月都在做滚动的预测，并且进行预算跟踪，所 以固定的每年一次的预算调整并不增加多少工作量，无论内外部环境是否发生 重大变化，在一个固定的时期，分公司和母公司之间来回顾一下预算执行情况， 看看存在的风险和机会都是必要的; 第三、预算内调整的时间固定在年中7月底到8月初，和第二年的年度预 算放在一起，即节约了重复预算的无谓劳动，同时也给第二年的预算提供给了 一个更加准确、更加可比的参照系，详见图2.14乐百氏集团全面预算管理流程。 2.6预算考评 预算考评是全面预算管理得以持续有效实施的关键，预算考评是评价企业 经营成果的基本尺度，更是业绩评价和激励的有效工具。预算考评一方面是对 预算执行者及其业绩的考评，是预算约束和激励的功能的体现，是对企业内部 各个部门和利润中心的预算执行结果的考核，是管理者对执行者进行的一种有 效的激励。预算考评是预算制定时所形成的企业各个相关利益方之间的责权利 的兑现。如果管理者如期出色的完成或超出了预算指标而他的老板或股东没有 兑现预算制定时的承诺，必将失信于管理者，在公司相关方的利益中，管理者 没有得到应该得到的，那么接下来就很难保障下个预算年度还能出色的完成目 标;同样如果管理者没有完成目标而没有惩罚，那么预算考评的严肃性和权威 性就荡然无存，让然不利于激发各个利益相关方发挥自己的最大能力来实现预 算。另一方面，预算考评也是对企业经营业绩的评价，是对预算准确性的一种 评价，它是完善并优化预算管理系统的有效措施。只有不断的回顾、优化预算 管理体系，才能更好的把握公司运营规律，做更加准确、可行的预算。 2.6.1预算考评体系的设定 预算考评体系的设定是预算考核的基础，借管理学家的一句名言，如果你 想得到什么，那么就来考评什么。所以考核指标和目标的设定是考核体系的第 一部分，第二、是考核周期的设定，是月度考核、季度考核还是年度考核;针 对不同的岗位，应该采取不同的措施和体系;第三，考核体系设定就是考核的 内容目标分解后多少比例是结果指标，多少比例是过程指标，原则上越是基层 就应该越多的过程指标，而越是高层就应越多的是结果指标。第四、考评的结 果跨度设计，针对企业所处的不同时期和面对的不同挑战，跨度会有所不同， 一般最低可以到O%，最高限可以设定为150%，200%.甚至是300%。但是针对 不同的指标要有不同的区间范围。 2.6.2预算考评的原则 为保障预算考评的有效性，预算考评要遵循如下几个基本原则: 第一、公平公正的原则，公正是激励的基础，按照公平激励理论，只有当 人们认为公平时，激励的作用才会真正的发挥; 第二、可控性原则，预算得以实施的基础是责权利的统一，对业务单位的 考核要以资源、指标是否受控为基本原则，如果资源不受控，那么考核中就会 引起负面影响; 第三、适当激励原则，目标的设定要和适当的奖惩向结合起来，动机引起 行动，激励导致努力，努力导致成绩，另外激励不能过大，目标设定也不能过 高，因为过高的目标会造成大家信心的丧失、清晰的低落;过大的激励会让大 家“挺而走险”产生投机心理，这样的结果都是负面的影响; 第四、分级考核的原则，考核要分级进行，考核是上下级之间沟通的平台， 只有直接上司蔡才更清楚了了解员工的实际情况，但是为了保障考核的公正性， 上级要和HR部门一定完成; 第五、目标性原则，实施全面预算管理根本是为了实现企业的目标，在目 标设定前要经过科学的测算，无极特殊特殊情况时，未能实现预算就时执行不 力，出色完成预算就说明是执行良好，这应该是考核的基本标准; 第六、时效性原则，考评要适时进行，并根据结果兑现承诺，只有这样才 能确保年度预算或长期目标的达成; 第七，例外性原则，在预算的实施过程中由于外界环境或内部条件发生重 大变化，原来的指标和目标已经不能实现或不存在，这时要遵循例外性原则来 进行调整或豁免，但是对于集体的指标一般情况下不使用例外性原则。 2.6.3预算考评的实施 考评的实施是承诺得以兑现，从而保障预算达成的关键环节，是预算考核 中最重要的一个环节，预算考核是否有效，很大程度上取决于考核的实施。但 是考核的实施不仅仅是年底兑现承诺的过程，更是上下级之间交流、沟通，确 定行动方案和改进计划的平台，考评的实施要贯穿在整合预算实施的全过程中 从单纯的结果评估，变成过程沟通十改善行动+结果考评三个部分组成，这样可 以更加有效的让各个层级之间达成一致，让大家都能很清晰的指导我们的共同 目标是什么，在这个共同的目标下，每一个人的职责是什么，在过去的过程中 自己的表现是否良好，还有那些改进的空间和机会，下一步的行动计划、方案 和目标是什么，如何去实施这些计划和方案;这样整个团队的战斗力会提高， 凝聚力会增强，企业的整体竞争力也就一定会得到提升。 2.6.4乐百氏集团预算考评的方法和特点 乐百氏集团的预算考评，从指标体系设定到预算考核的实施，都充分体现 了预算考核的七大原则，特别特现了把预算作为一种管理工具来运用，把预算 考核作为一个各个部门和相关人员的沟通平台，来共同分析问题，寻求解决方 案，从而保障预算目标的实现，实现企业股东、管理者和员工的共赢。 l)考核目标的设定在1一2月份完成，结合了上一年度考核结果，是目标设 定更加有的放矢;同时，年度的目标设定是在预算目标的基础上设定一个挑战 性的目标，预算目标是上一年度9月份确定的是一个基本目标，一般情况下是 拿到100%奖金的目标，而这次要设定的主要是挑战目标和最低目标，挑战目标 是如果达到就能拿到最高奖金，而最低目标则是一旦达到就是考核奖金归零。 优点:比预算的时间更加贴近现实，有了于制定一个可行的目标。 目标从O%到300%的跨度，有最低目标，有挑战的最高目标，给了全体员 工一个清晰的方向，同时，任何激励都是双向的，都应该有正激励和负激励， O%到300%的跨度，告诉员工，如果努力你能得到什么，如果不努力那么等待你 的有是什么?有力于激发员工的创造性，进取心，有利于更高目标的实现。 所有考核的目的都不仅仅是为了让员工拿到更多的奖金，也不是让员工拿 不到薪水，而是激励各个利益相关方的人员，大家达成一致的目标和行动计划， 共同努力，充分利用资源，最终实现共赢考评不仅仅是兑现经济指标和承诺， 3乐百氏集团推行全面预算管理的效果 如果说2000年3月份的资本转让，让乐百氏集团实现了所有权和经营权的 分离，让乐百氏集团跨出了迈向现代企业的第一步的话，2006年后的全面预算 管理的推行确实让乐百氏集团成为了真正成熟的现代企业。 3.1乐百氏集团全面预算管理推行前后对比 在推行全面预算管理之前，虽然集团公司也做预算，但更多的是目标的层 层分解，只是财务部门来完成，预算只是数字游戏。是全面预算管理的推行， 让全员参与了预算，特别是业务部门成为预算编制的主体，让预算更加有的放 矢，让财务的数字和公司的运行活动一一对应起来。 在推行全面预算管理之前，公司的战略只是在高层管理者的口中，在高层 管理这的意识中，像是天空中的风筝，不知如何的实现、如何的实施;一方面 是宏伟战略下的长期发展规划，一方面是实际操纵中的追求短期效益。是全面 预算管理实现了从企业战略到公司、到部门、到各个岗位的具体行动方案和目 标的逐渐分解，实现了战略的“着陆”。实现了从战略到预算的战略实施。“三 分战略，七分实施”，《财富.》杂志1999年的调查显示，在失败的首席执行官 (CEO)当中，有70%是由于糟糕的战略实施而导致失败的。全面预算管理， 让乐百氏集团实现了战略和有效实施，将战略分解成抓得住、看得见的具体行 动计划和与之相对应的财务数字。 在推行全面预算管理之前，乐百氏集团在原有预算的前提下，造成了部门 格局“我做我的，你做你的，我花我的预算，你花你的预算”，造成花钱的有效 性降低，有的部门由于预算宽松或是实际环境随时间的变化，造成费用宽松， 有效性降低，而另外的一些部门则是由于实际环境的变化造成预算不足，这样 就只有减少该做的事情来附和预算，保障预算不超，结果造成该做的事情没做 或没做好，影响整体的业绩。全面预算管理推行之后，由于预算控制、预算的 信息反馈和预算的调整功能的不断增强，弥补了这个缺陷，实现了在适当调整 分部门预算和目标的前提下确保总体预算和目标的实现，确保花钱的整体有效 性，保障了企业的健康持续发展。 3.2全面预算管理帮助乐百氏集团跨入现代企业行列 全面预算管理的推行，让所有的业务经理都参与了预算，从而让这些经理 人成长为不但懂得业务更加懂得财务的优秀管理人才，这些经理人员不但知道 如何将业务实施好，更知道了实施一个行动、一个方案，完成一个业务对公司 的财务指标上会有什么样的影响和贡献。从而让每个经理人都清楚了自己的岗 位责、权、利，不仅是在业务上更是在财务指标上。提高了所有管理人员预设 未来的意识和管理能力，提高了管理者的规划和计划能力。使管理者的综合管 理能力得到了提升。这样的一批职业经理人员队伍，这样完善的公司治理制度， 让乐百氏集团真正步入了现代企业的行列。 全面预算管理的推行，让乐百氏集团真正实现了两权分离下企业各个利益 相关方的责权利的平衡，实现了远在欧洲的股东们的满意，管理者的满意，全 体员工的满意和当地政府、社区的满意，实现了从民营企业向现代企业的蜕变。 3.3全面预算管理帮助乐百氏集团实现战略“着陆” 全面预算管理有力的支撑了公司战略的实施，实现了从战略到预算目标的 过渡和着陆，把全体员工和公司的战略紧密结合起来，让战略变得不再是遥不 可及的事情，而是在每一位员工的每一件工作当中。下附图3.1乐百氏集团全面 预算管理战略“着陆”流程 3.4全面预算管理帮助乐百氏集团提高盈利能力 全面预算管理把乐百氏集团带入到精细化管理的道路上，大大提高了企业 的内部挖潜能力，扭亏为盈，06一09年的节约增效项目总节约额到达2亿元，详 见附图3.2乐百氏集团节约增效分析。制造成本达到同行业一流水平，大大提 高了公司的盈利能力，详见附图3.3乐百氏集团利润和销售额对比分析(单位: 亿元)。 总之，全面预算管理是一个帮助民营企业实现向现代企业转变的良好工具， 全面预算管理是企业走向精细化管理的良好工具，全面预算管理也是内部挖潜， 提高盈利能力的有效工具，全面预算管理是平衡现代企业各个利益相关方利益 的良好工具，全面预算管理更是企业战略得以着陆的有效手段，全面预算管理 是行之有效的企业全面管理的系统工具。 4乐百氏集团全面预算管理推行过程中的问题和对策 任何一件事情都不可能是一帆风顺的，从2004年开始做全面预算管理前的 准备，到2006年启动全面预算管理，到现在的全面预算管理在企业的管理过程 中逐见成效，从员工的抵触到认可，从管理这的被动接受到主动推行，全面预 算管理在乐百氏集团的推行过程中，遇到了不少的困难和挑战，这些困难和挑 战有些已经解决，有些到现在还没有解决，总结归纳如下: 4.1要实现业务部门的重视和全员参与 业务部门的不重视和抵触，主要表现在如下一个方面: 第一、预算是财务部门的事情，让财务部长去做吧? 第二、预算就是一张纸，为了预算而预算，在以往的数据上做一些简单的 加减法。 第三、我不知道预算怎么做，总之我相信到开展工作时老板一定要给我资 源。 第四、预算就是老板给我们“下了一个套”，今年做得好，明年就会更高， 干脆悠着点、糊涂点儿。 分析原因:之所以全面预算管理得到诸如上述的抵触，主要原因如下二 l)业务主管不懂财务，也不关心预算， 2)考核体系设定指标简单，如:产量、效率、损耗等，没有综合考核财务 指标; 3)预算费用相对充足，多一些少一些无所谓; 4)预算中没有清晰说明要做哪些事，看着预算花，有钱就做，没钱就不做 5)个别人员不求上进，得过且过 针对这些情况，采取的措施主要是健全预算体系、考核体系，充分体现预 算的刚性和考核的严肃性，同时，依据考核制度，让预算做的好、执行的好的 人员得到认可和嘉奖;另外，通过考核体系，帮助理解全面预算管理，全面预 算管理不仅仅是预算，不仅仅是一个月的事，而是一种管理工具和体系，是贯 穿在全面的每一件工作当中。 l)高级管理人员要非常重视，把全面预算管理作为“一把手工程”。 2)对业务经理进行财务知识培训，培训不合格不能上岗。 3)制定月度分析制度，要业务主管根据财务数据，写变化分析和行动计划， 帮助熟悉财务指标。 4)在预算制定中要清晰说明要做什么事，需要什么样的资源，实现什么样 的绩效指标，没有说明，就没有这一项的预算费用。 5)当没有做预算而需要费用时，第一要清晰的写明原因，第二，视事情的 轻重缓急，如果不是可做可不做，就不给费用不做 6)对于个别的消极人员，在考核时预计警告，不能改正的，予以换岗或淘 汰。 7)把原来的成本中心转变成利润中心，让经理清楚，工厂不仅仅是降低成 本，更多的是“开源” 8)利用这个管理工具和理念，来指导日常的运营管理工作，每件事情都要 在财务上用钱体现出来 4.2要统一基础数据口径 基础数据口径不统一，无法正确的分析和评价;这是集团化企业的通病， 主要原因是由于没有统一规范的孔径，造成各个单位都根据自己的理解参考国 家和地方相关的规定来执行，由于理解能技术上的偏差造成名称不统一，口径 不统一。 解决措施:组织专业人员对所有的条目进行统一命名、统一定义， 培训相关人员，让大家熟悉、认可这个规定 在SAP系统中予以设定，没有权限人员只能选择不能更改和录入，保障系 统中一致 4.3要注重结果更要注重过程 只注重结果而忽略过程，片面追求预算的精确度，劳神费力。在预算制定 过程中，有些人员非常认真，对任何一件物品都要找到具体的出处，例如在预 算材料价格上涨时，上千种的原料、物品，要一个一个的去问未来的预期价格， 有时供应商还不耐烦，造成花费大量的时间和精力，结果最后发现总共的预算 费用才2万元。 原因分析:预算人员不了解预算的前提，预算的前提是基于某种假设的估 计，特别是对于价格影响。 集团没有明确的指引，如何去进行估计。 解决措施:在预算制定前，给出一个估计的原则，大家按照统一的原则来 进行估计 4.4要避免预算束缚和制约业务发展 在预算的执行过程中，主要的问题是预算的刚性造成预算制定偏离后。原 来计划好的方案无法实施，例如:A工厂的ASB机器的大修费用，由于对设备 状态估计不足，只做了20万元的预算，但是实际诊断结果需要30万元，按照 预算A工厂无法进行全面的维修只能放弃或部分大修但是这样的结果就是大修 的效果大打折扣，没有实现“花钱的有效性”。 分析原因:理论上是由于预算的刚性造成，同时，是预算的考核过于精细 造成。 解决措施:考核机制改变增强了预算管理的柔性，1、在一个单位内将单独 的项目、科目考核调整为整体指标控制考核，也就是你单位的总钱数保证预算 就好，在其中只要有说明，理由充分就可以在不同的科目见挪用;2、在同一个 大部门的不同单位之间，仍然可以调整，只要最终保障整个大部门的预算控制， 3、找到更多的增效节约项目，将节约的钱，用来做预算中没有，或预算费用不 足的项目，只要最终达到总量控制在预算之内。 4.5要强化预算分析满足业务需求 预算分析实用性不强，只能有和去年的对比、和预算的对比，只是对己经 发生的结果的分析，分析对比比较弱，无法预测将来，造成不能很好的控制和 调整预算。 分析原因:预算思路设计问题，设计的太过于粗狂，没有搞清楚使用者需 要什么样的分析，预算制定时单位周期长，是以全年对全年做的，而不是分到 月份，在预算跟踪时想看到月份的和滚动的都不可能。 采取措施:预算模板和分析报告的模式，要业务主管和财务人员共同设计， 分析的模板设计要按照业务分析指标的需求来设计，因为预算分析更多的是给 业务部门使用，而不是财务部门使用。 4.6要用预算考核来保障预算达成 在预算的考核过程中，主要出现的问题是考核与预算脱节，预算是年初制 定的，当年终考核时，发现很多预算都不在适合，预算的执行结果无法支持考 核;年底目标没有达成，执行者拿出一堆的理由说预算制定有问题，不能和考 核达成一致 分析原因:预算制定后没有密切的跟踪和调整;上级和下属没有预算执行 过程中的交流，只是到了年末“秋后算账”，造成考核起到负面影响。预算执行 过程没有和考核密切连续起来，只是注重了结果指标，没有关注过程指标。 解决措施: l)增加预算调整机制，给预算调整的机会。 2)在考核中将结果指标和过程指标适当分配比例，关注过程，用过程来保 障结果 3)将预算制定放在上一年的9月份，考核设定放在当年的1一2月份，使考 核更加接近实际，增强考核的可执行性。 4)把预算考核作为一个管理工具，建立定期回顾机制，可以是季度或月度 回顾，在回顾过程中，上级和下属就预算执行的情况进行沟通，达成一致，找 到问题，制定计划，确保预算的达成。 5)将预算的完成设为基本目标，在这个基础上再设定一个更高的挑战性目 标，把目光和焦点关注在挑战目标上，努力实现和靠近挑战目标，预算就是一 个轻松的目标。 总之，全面预算管理是一个不断发展的管理工具，在不同的环境下也应该 有不同的变化和调整，管理工具都是为达成目标来服务的。不断的遇到问题， 解决问题，那么我们就在进步全面预算管理是鼓励进步的管理体系。