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稻盛和夫阿米巴经营3稻盛和夫阿米巴经营3 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ============================================================================== 稻盛和夫阿米巴经营读后感 阿米巴经营”的启示 1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明题:要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天,这已成现实。这就是“阿米巴经营”...

稻盛和夫阿米巴经营3
稻盛和夫阿米巴经营3 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ============================================================================== 稻盛和夫阿米巴经营读后感 阿米巴经营”的启示 1959年稻盛和夫给自己出了道荒谬的证明 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 :要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。51年后的今天,这已成现实。这就是“阿米巴经营”的魅力所在,是京瓷品牌经营成功的重大秘诀之一。 阿米巴,又称变形虫。其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。由此引申出来的这套经营模式可简单理解为随机应变——把公司分解成若干个小集体管理,让这些小集体独立核算。 京瓷创业初期,在松下电子公司“拔光毛”的逼迫下,让稻盛深切体会到成本的重要性。随着“阿米巴经营”管理体系的实行,京瓷公司也就成了由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。京瓷与其他公司最大的不同在于组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,根据工作 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 分配的不同,形成独立的利润中心。企业里的活动,虽然决策在上司,但具体的经营计划、实绩管理、劳务管理等事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,公司对市场的变化就能做出迅捷反应。 目前,巨化企业处于“转型升级、创新发展”阶段,此经营模式亦可取其精华去其糟粕。 “阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系,每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。通过成本管理,想方设法把实际成本做到比标准更低,以最少费用创造最大价值,以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质,将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。传统的成本管理主角在产 ”的团队,这才是可以创造品,即是物;而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人 的无限附加值。 员工的发展放在首位,也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位,这是稻盛和夫最大的秘密,也是“阿米巴经营”的最大成效。 心得2 此书是日本的“经营之圣,人生之师”的稻盛和夫的著作,他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生,关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。 什么是经营哲学,涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范,以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化,因为企业文化包含了企业精神层面的、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学,这才是企业发展非常重要的东西。 稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学,把做人的哲学引入到企业里面, “做人何为正确”作为公司经营的原则,以此为依据对所有事情做出判断。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ============================================================================== 何为正确:公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界,成为世界500强企业之一。 经营理念:追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献。 另外就是“实学”,可谓实学,就是经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。就如本书里讲的把 企业分成小的经营单位。 《阿米巴经营》这本书 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 面看是讲技战术的,但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。 阿米巴经营的三个目的:1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。 第一条很厉害,公司的月刊是找广告公司制作的,第三期由于印刷出现了点问题,我拒绝接收,拒绝付费。如果同样的事情在公司内部发生,如果这个广告公司是内部的一个部门,就只有公司买单。员工工作时出现了差错,办砸了事,同样是公司买单。每个小单位都没有次品,都合格,公司整体产品就是合格的。 这种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 比绩效考核更进一步,每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的,很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏,随时调整,规避风险。 第二条,诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会,也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司,小公司,都会遇到人才培养的问题,没有什么资产和特殊资源的公司,靠的就是人。下放经营权也是一种激励。 第三条,全员参与。实际上是激活了神经末梢,如何激励员工,可以说是每一个老板闹心的事。 小结一下,其实是做了三件事情:绩效?更绩效 人才培养 员工激励 另外重要经营手法: 1、时刻调整组织,优化组织 2、定价公平、公正 3、领导是公正的裁判,裁判的依据就是正确的做人原则 4、让德才兼备,对工作充满热情的人成为领导 5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才 6、根据职能设立组织,并明确职能 7、单位时间核算制,解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴,这样提供支援的部门的总时间就会减少,接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ============================================================================== 9、双重确认原则 10、完美主义原则,就是不折不扣地完成目标 11、肌肉型经营原则:消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。 12、玻璃板、般透明的经营原则 制定年度目标?分解月度目标,通过确定目标来统一方向,制定具体的行动计划等,都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。 总结:1、经营哲学先行(企业文化的贯穿) 2、阿米巴小单位核算经营中实现了:灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。 心得3 《阿米巴经营》读后感 今年年初我就注意到一则新闻, 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。 简单了解之后,便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。 稲盛和夫在接手日航后说:“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。 拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读,才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解,进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期,当时他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的先头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模,他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力,即使他拥有超人无与伦比的体魄,他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么,他心里明白,公司的发展,不全靠高层管理者的远见卓识,也不能全部依仗总裁的英明果断,而是靠每一个员工,在工作中发挥个人的主观能动性,发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。 综合几个因素的考虑,稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢,为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢,又为什么不让这些小集体进行独立核算呢,这些小集体,稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫,变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ============================================================================== 通过阿米巴经营可以达到三个目的,第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。 京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位,指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。 这样一个订单来了,三五个人,二三十个人,甚至100多个人,组成一个行动组(项目组),由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结,这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织,在一个项目组里可以当头,在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性,是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线,减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标,利润中心尽量下沉,是阿米巴组织存在的体制保证。 公司由多个独立核算的阿米巴来经营,各个小集体就像是一家家的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,充分发挥每一个员工的个人能动性,彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场,我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模,如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大,公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始,我们就要求以各个项目为一个小的团队,转变观念,把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识,长远经营的意识。 由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功,所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此,稻盛和夫再三申明,阿米巴经营不是人们所称道的,万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础,而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。 比如说,阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确,”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确,”,而是“作为人何谓正确,”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的最朴实的道理。 的确,如果只是表面效仿阿米巴经营模式,容易做到,但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学,是非常困难的,再加上每个企业都有各自的特点,这就是之所以稲盛和夫能成功,而效仿者很难成功的根本原因。 对此,我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁,都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学,并且结合我们自身的工作实际,来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时,像稻盛和夫所推崇的那样,公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富,价值和快乐,真正地实现个人和企业的共赢。 心得4 稻盛和夫经营智慧读后感二 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ---------------------------------------------------------------------------- ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ============================================================================== 学习他人的方法,吸收其经验,使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味摸索,完全靠自己的 试探,尽管自己的印象会很深刻,但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧,容易走弯路,付出的代价势 必会很高。英文有个词,叫 Learning Curve, 学习曲线,我们要尽量缩短这个学习曲线。 阿米巴经营是稻盛和夫的经验总结,其中讲到这企业建立阿米巴组织的必要性,很重要的一点是让员 工有参与感,有自我认同和成就感,都成为企业的经营者,最终形成一个员工和企业紧密地绑在一起,从 而消除劳资双方的对立,又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性。 企业部门能成为一个阿米巴组织的条件是: 1. 该部门或单元能够做到财务上的独立核算; 2. 该部门有独立的业务,或职能; 3. 该阿米巴组织的建立能使得公司的大政方针得以贯彻和执行,而不是相反。 上述条件是将企业内部能成为一个阿米巴的条件,或者将组织细分的条件。但从宏观上讲,在中国是 否合适推行阿米巴经营模式呢, 稻盛和夫讲到了企业推行阿米巴经营,必须具备一定的条件的。比如员工有比较高的道德标准,能够 遵循“做人何为正确”的价值判断。企业必须有“应在追求全体员工的物质和精神幸福的同时,为人类和社会 的发展和进步做出贡献”的经营理念,全体员工必须有公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱 等价值观。企业如果具备这些,推行什么都没问题了,不是吗, 那么说,阿米巴经营是建立在企业文化建 设的基础之上的,如果没有上述的基础,阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。 ----------------------本文档下载后可以编辑修改,在网上可以免费浏览,谢谢大家的支持~~~---------------------- ----------------------------------------------------------------------------
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