企业危机的预警管理

企业危机的预警管理 第九章 企业危机的预警管理 一、企业危机的预警管理原理 企业危机的预警管理，是指企业组织为降低危机情境带来的威胁，所进行的长期规划与不断调控和反馈的动态调整过程，可视为战略管理中重要的一环。目前许多企业将危机管理错误地定位为公关问题，重点指向如何面对媒体与大众，因此常认为请几个资深记者负责此一重任就可化解危机。这种处理既失之狭隘，也相当危险，甚至可以说其本身便是一种“危机”。事实上危机预警管理在内涵上至少应包含四大重点:建立危机预警(预测危机)、解剖危机内涵(找出危机的致命症结)、隔离危机(防止危机蔓延扩大)和危机免疫(防止同类危机再次发生)。《孙子兵法》所称的“无恃敌之不来，恃吾有以待之”，正是危机预警管理的精神。 (一)企业危机的类型及征兆 企业发生危机的原因，大致可分为内部管理不良因素和外部突变宏观因素，即以经营失误、资金不足等为内部原因，而以需求结构变化、供求关系失调等为外部原因。威胁企业导致发生危机的因素错综复杂，因而企业危机类型具有多样性。 1.企业危机的分类 对企业危机形态进行科学的分类，可以清晰地描述企业危机的各种征兆。 (1)按危机发生的形式分，有潜在危机和意外危机。这是以危机发生的情况为依据，主要是说明这种情况是逐渐发生还是突然发生。 (2)按危机发生的地点分，有经营内部危机和经营外部危机。以危机发生的原因在于经营内部还是经营的外部为依据。 (3)按危机发生的客体分，有人的危机和物的危机。它以危机发生客体是人或物为依据。 (4)按危机的状态分，有静态危机和动态危机。动态危机是由于经济、社会结构的变化所致;静态危机则是由于自然力量的不 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 变动或由于人为过错所致。 (5)按企业的种类分，有工业危机、商业危机、交通危机、银行金融危机等。由于企业所属行业不同，其发危机的重点就不一样。 (6)按企业的职能分，有管理危机、生产危机、经营危机、采购危机、保管危机等。这种划分在企业危机管理中具有重要意义。 (7)按企业形式分，有国有企业危机、私有企业危机、合资企业危机及公司危机等。 (8)按生产要素分，有劳动危机、资本危机等。 (9)按资产内容分，有流动性危机和资产分配危机。流动性危机是企业的支付能力或流动性的程度等引起的危机;资产分配的危机则是固定资产与流动资产之间的关系，本企业资本与其他企业资本之间的关系，准备金的构成及为达到经营目的而采取的资产分配等引起的危机。实际上，资产构成的程度反映了财务危机的情况。 2.企业危机的界定 在市场经济的海洋里，企业所面临的经济环境更加诡谲多变，而各式各样的危机也随时窥伺在侧。就实质内涵来看，危机其实是转机与恶化的分水岭。在成败一线间的不稳定时期，若能处理得宜，则危机将代表更上一层楼的前奏;但若处理失当，则会对企业形成致命的伤害，故“危机管理”是现代企业普遍关心的课题。 现代企业经营者常常谈危机，但对什么是危机的真正意义并不具有深层的认识，甚至常发生指鹿为马的情况。美国著名的危机处理专家布莱查尔()认为危机情境的存在，需满足下列四项必要条件，即:?内外环境突然发生变化;?该情境已威胁到企业的基本目标的实 现;?该情境具有风险性，充其量只能事前预估其可能状况，但不能完全避免;对情境作反应处理的时间非常有限而且紧迫。 美国危机管理专家菲克(Fink)在其1986年所著的《危机管理》一书中，将危机的发展阶段区分为四，即:?潜伏期;?爆发期;?长期或慢性化期;?解决期。就企业经营的角度来看，若能在潜伏期阶段即机警地察觉危机征兆，然后予以有效解决，应是最佳的做法，因此预测危机，认识危机的肇因，是危机管理的关键性作业。 3.企业危机的征兆 危机的成因，一般分为外在原因与内在原因。外在原因又分人为原因和天然原因两种类型，前者像消费者抗议、环保管理部门宣布对公司产品不利的讯息、产品遭歹徒下毒和空难事件等;后者例如台风、地震所带来的损害等。至于内在的原因，则涉及多种相关环节。如生产管理不良，造成品质出现问题;财务结构不良，引发财务危机;组织内沟通不良，造成各种冲突等。 危机的种类固然很多，有时候在归类上也不能明确地处理，但不论如何，及早发现应是危机管理过程的第一要素。对危机的预测一般有两种做法:一是利用严谨的预警设计，如美国著名的财务管理专家奥特曼(Altman)，在1968年建立的财务危机预警模型，便是以“多变量区别变数 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 法”，即利用企业财务报表中的各种财务比率来综合判断公司的财务状况。这个模型目前已经被广泛地应用于公司财务问题之处理，预测情况良好。但有些危机是突然来袭，无法在事前侦测，这类危机不可能利用数量模型加以预测。在国外，一般企业会聘请有经验的危机管理专家来协助其建立危机处理系统，以及进行各种可能状况的模拟演练。事前充分的准备，除能培育出危机意识外，还可以坚定企业应付危机的信心，一举两得。 根据台湾省管理专家林建山的研究，企业危机的成因大致有五个方面:一是组织或制度上的失败，二是政策上的失败，三是策略上的失败，四是经营活动的失败，五是管理功能的失败。 这五个成因又可区分为企业内部和企业外部两方面来探讨。在企业外部方面，涉及很多环境因素，包括组织间沟通的失灵、基础设施不足、政府管制不当等。而企业内部的危机因素，则有三类因素值得重视: 一是技术上的失败，如设备、设计、供给、营运或是安全维护等产品或工艺上的失败。 二是组织上的失败，如组织的架构设计、组织规划、功能架构等之失当或错误。 三是人性上的失败，包括操作判断的错误或管理决策上的误差等。 一旦危机果真爆发，第一件事便是以“脑力激荡法”迅速挖掘出危机发生的症结，并切入要害，果断地予以处理。 在《三国演义》第九十八回中有一段魏明帝与司马懿的精彩对话内容，可作为察觉危机症结的参考案例。其内容是:在诸葛亮联吴北伐之际，魏国正陷于外敌东西夹击的危机中。此时司马懿显示出其处理危机的冷静与敏锐，当探报两路兵马入侵时，其极为沉着而理智地对竞争对手的情势进行客观地分析，得到“不必防吴，只须防蜀”的结论。这便是在危机处理上，能切中危机要害，并隔离危机以集中处理危机的要害症结的典型做法。魏主曹睿初遇危机时，所显现的惊惶失措之态虽不足取，但稍后能迅速从善如流，听从司马懿之分析，并给予充分授权，也不失为危机处理中的英明君主，值得企业界人士参考。当然只有在平日里保持高度的危机意识，并对敌情做持续不断的动态追踪，在面对危机时才能果断地做出正确的判断。我们可以想象司马懿在平时一定对蜀国和吴国之状况有相当完整的信息收集与分析对策。 4.危机也是转机 美国危机管理专家菲克(S.Fink)认为危机是一段不稳定的时间状态，决策者必须在很短的时间内做出决定。若处理得宜，则公司可能转危为安，更上一层楼;若应对失当，则公 司将一败涂地。《水浒传》中许多英雄豪杰，如林冲、杨雄、卢俊义等，在危机稍现端倪时，均因忽视好友与忠仆之警语，而终酿成大祸，不但家毁成囚，最后也只得投入梁山，落草为寇，可见对危机的警觉性不够，缺乏危机意识是罹患惹祸的前兆。 再者危机的种类多，专业性也很高，因此危机爆发时一定要依赖各方面专业人员参与处理全过程。否则，在面对公众时，若企业领导人答非所问，指鹿为马，将使社会大众对该公司处理危机的能力失去信心，悲观的预期将促使危机迅速扩大。 一般人在言谈之间总将危机与衰退或危险画上等号，其实危机只代表在转机与恶化之间一个不稳定阶段而已，只要当事人处理得宜，将使企业获得转机。回顾过去的产业发展历史，许多企业是在危机的压力下，才决定重整其僵化陈旧的组织结构，修改其保守而顽固的领导风格，调整其产业投资的方向，从已趋衰退的老行业中破茧而出。当然，这些企业有些并未转型成功，但也有相当比例是因改变而重生，并创造出辉煌的前景。 (二)企业危机预警管理的作用 在市场经济活动中，企业经常处于危机的侵扰之中，经常是在兴旺和破产的峡谷之间挣扎着。换句话说，企业在市场经济的海洋中，其运行是一种投机危险的经济活动，这种活动必将产生两种不同的结果:一是企业盈余，兴旺发达;二是企业亏损，财务出现赤字，企业倒闭破产。因此，企业在兴旺发达的同时也面临倒闭破产的危机。作为一个竞争者，既不能陶醉于一时的成功，也不应惧怕任何风险与失败。风险并不可怕，关键在于应变。风险既是对企业生死存亡的严峻考验，又是使企业进步的重要条件。因此，面对危机的抉择，不应是消极被动的应付，更不应逃避，而应该加强危机预警管理，制定积极的反危机战略，迎接危机挑战，变危机为机遇，实现危机拯救。 危机拯救尤其是破产前的危机拯救对复兴企业具有重要意义。 (1)维护企业继续生存。良好的危机预警管理，有助于企业渡过难关，恢复营业。 (2)可使企业收入稳定。损失发生后，企业资金已损失，可透过风险管理之运作，使损失资本回流而减少亏损，收入稳定，利润增加。 (3)为企业成长提供契机。危机的消失，无疑给企业提供了一次新的发展机遇，使企业变压力为动力，从而使企业不断发展。 (4)达成社会责任。通过危机拯救使企业防范可能受到的巨大损失，整个社会从危机预警管理与拯救所组成的企业和家庭资源的更有效使用中受益，从与企业和家庭经济灾难相关的社会成本下降中受益。 (三)如何进行危机预警管理 危机预警管理一般分为四个阶段，即:危机的预知与预测阶段，危机的预防与回避阶段，危机的对应与处置阶段，危机再发的免疫阶段。 1.危机的预测原则 在危机预警管理的第一阶段，核心任务是对危机进行预知和预测。为此，首先需要进行广泛的信息收集工作，然后是对已收集到的信息进行详尽的分析和评价，并将结果迅速上报或分送有关决策者。总之，要确立有效的信息管理系统。 由于危机常常是多因素构成和多方向扩散，因此，危机信息管理系统的信息传递渠 道，除了日常的常规渠道以外，还必须有一些非常规渠道，尤其是作为危机管理的决策者，还要有一定的私人渠道，以防止有价值情报因“系统梗阻”被搁置或被延误。 危机预警管理的信息价值观与日常的信息价值观十分不同，有些甚至是截然相反。因此，危机预警管理的信息管理有几条极为重要的原则: (1)“报忧不报喜”原则:在平时，企业各层次的管理者在上报材料时总是有喜有忧， 甚至更多的是存在着“报喜不报忧”的偏好和倾向。但是，当组织处于危机之中时，决策者首先需要的是“忧”的情报信息，而不是“喜”的情报信息。一是由于时间因素制约，决策者无暇顾及对当前决策无足轻重的“喜报”;二是由于“忧报”事关组织的生死存亡，非报不可。总而言之，危机预警管理所最需要的情报信息，常常恰是那些最令人厌恶的“坏消息”。 (2)“巧迟不如拙速”原则:在通常状态下，情报收集的原则是力求完整，要求所收集到的情报要具备六项基本要素(5W1H)，即what(什么)、who( 谁)、when(什么时候)、where(在什么地方)、why(为什么)、how(怎样)。有时为求全而不得不花费相当长的时间，故称之为“巧迟”。但是，在进行危机预警管理时，情况恰恰相反，信息收集追求的首先是快，是效率，即使是六要素不够完整，哪怕是只有一项，也要“速报”，即所谓“拙速”，故而有“巧迟不如拙速”之说。 (3)紧急报告事项指定原则:在危机状态下，需要将信息快速收集、传递至决策者，甚至不分昼夜，随时呈报;但是，又不能事无巨细，无所不报。事事呈报，会使决策者不得要领，反而淹没了真正有价值的重要信息，还容易形成“狼来了”的效应。因此，必须指定需要紧急呈报的重要事项。一般来说，需要紧急报告的事项大都是决策者职责范围以内的，并且事关企业存亡以及人命关天，或者第二天有可能被公之于众的事情。 (4) 再确认原则:对于信息源以及信息本身，有必要进行再确认，以免信息有误。 用于危机预警管理的信息分析方法有多种多样，尤其是假说验证法、倾向分析法、风险分析法等定量分析方法十分引人注目。但是，这些分析方法或模式大多尚未定型，仍处于学术探讨阶段。总之，要综合运用各种科学的预测手段推测事物发展变化的趋势，把握突发事件发生的可能性。 危机预警管理的一个基本要领就是要正确地判别目前所面临的突发性重大事件，究竟是危机还是机遇,这一点至关重要。如果是机遇，一般来说，不在危机管理范畴之内;如果是危机，就必须将危机发生中的重要事项纳入监控目标。 在某种意义上讲，危机与机遇之间是一种辩证的关系。一方面，危机如果处理得当，不仅有可能转危为安，而且还有可能变危机为机遇。况且，间或发生一些小的危机，不但不可能完全避免，而且也并非就是坏事。小的危机可以给予企业机体以一定的刺激，使平时处于涣散状态的管理组织紧张起来，并增强组织的凝聚力和免疫功能。反之，机遇来临之时，如果处理不当，不仅会丧失机遇，还有可能变机遇为危机，变好事成坏事。但是，作为危机预警管理的任务，重点还是放在处理危机上。 危机预警管理的另一个基本要领就是要宁可把势态想得严重一些，要设想到最坏的可能性，以便做到“有备无患”。 2(危机的预防原则 危机预警的第二阶段是预防或回避危机(事前准备)。对于像自然灾害那样的“天灾”，在现阶段固然尚难以完全避免，但是，对于像事故等原因造成的“人祸”，大多是由于认识不足、感情冲动、管理松懈，以及误解等人为因素造成的，在预防和回避方面存在着相当大的回旋余地和可能性。 在事前准备阶段，首先是要确定危机的性质，分析危机产生的原因，测定危机所可能造成的损害程度，并进行悲观的准备，做好最坏情况发生时的一切必要准备，选择和确定危机管理的最佳技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并准备第二、第三方案等替代方案。此外，在此阶段，要充分利用外部环境条件，做好人财物、硬件和软件等方面的准备，为工作人员提供尽可能多的便利条件和支援，创造良好的工作氛围，并将工作人员组成若干小组进行轮流值班。 3.危机的处置原则 危机预警管理的第三阶段是危机的对应与处置，即防止危机态势的进一步扩大，在范围和程度上限制危机所造成的损失及其危害，并有效地解决危机。这时的要领是，在前期“悲 观地准备”的基础上“乐观地实施”，也就是要保持自信心。 危机预警管理的主要职能是防止或减轻危机给企业组织带来的损害。虽然，要想完全避免物质上的损害几乎是不可能的。但是，感情以及形象上的损害却并非如此，是完全有可能通过努力加以避免的。尤其是对于危机预警管理而言，重要的是企业内部以及社会舆论的评价，因此，妥善处理好无形的损害同样是十分重要的。 有效地防止和减轻危机所造成的损害之后，下一个目标就是有效地解决危机。 为了防止遭受损害和有效地解决危机，需要进行一些重大的决策转换: (1)平时，维系一个企业靠的主要是共同的利益，而当危机来临之时，命运胜于利益，因此，必须将决策目标从“利益共同体”切换为“命运共同体”，并以此来提高企业的凝聚力。 (2)在处理日常事务时，常常采取比较温和的办法，细水长流，需要花费较长的时间;但是，在处理突发事件时，一般来说却不能用“渐进式”的办法，必须换之以高压强政策，将事态迅速控制住;否则，就有可能势如决堤，一溃千里。 (3)在日常决策时，会议起着很大的作用，企业主要领导人在听取全体人员的意见之后，再由少数服从多数，做出决定;但是，在危机状态下，不是协调而是决断。这就是说不是通过协调取得一致意见，而是将信息情报准确地传递，将形势判断共有化，并由企业的最高决策者进行抉择。必须始终牢记:犹豫不决比决策失误更加致命。因此，在有限的时间内，要想做出正确的决断，就必须依靠专家，依靠科学的决策机制。 (4)明确责任，将责任委任于决断者，谁决断谁承担责任，从而使责权高度集中统一。 4.危机“免疫”的原则 危机预警管理的第四个阶段，即当危机被克服之后，一项重要工作就是要制定或调整计划，重新开展日常业务，使组织和工作秩序恢复到正常状态。要对危机中的死伤人员进行补偿，修复工作设备、建筑物等等。 危机预警管理的最后一道工序(也是下一次危机来临时的第一道工序)就是要积极地总结经验教训，并做出相应的改进，以增强企业对危机的免疫功能，预防和防止危机的再次发生。“天灾”的再次发生虽然不可能绝对避免，但是，通过采取有效措施，是可能减轻其影响和损害程度的;而“人祸”如果通过采取积极对策的话，有相当一部分是可能防止其再次发生的。通过分析危机的全过程(从危机最初阶段的预警到危机的彻底解决)，可以从中总结出不少宝贵的经验教训，并采取必要的、有针对性的防范措施，以减少危机再次发生的可能性。 二、企业危机的内因分析 在许多人一般概念中，一个企业危机的根本原因在于管理不善，因而该企业的管理部门必会遭到严厉谴责。但辩证地想一想，事实往往并非如此。相对一个破产公司，我们完全可以找到数个以至数十个管理同它一样糟的公司，但这些公司却并未破产。反过来说，一个规模很大，资信很好的公司也未必就是管理良好的。因而将危机破产原因归结到管理不良这一点上，显然是不全面的。但破产虽非都是由管理不良所致，但几乎所有都会与管理不良有关。因此，在分析危机原因时，我们仍以管理不良在危机中的作用为标准，将危机原因归结为两种情形:第一，管理不良是主要原因。在这种情形下，管理不良这一单独因素或它与其他因素相互作用，最终导致了公司的危机。第二，管理不良是次要原因。公司危机主要是因为环境突然变化超出了管理部门的应变能力，或完全由于市场中的偶然事件所导致的坏运气导 致。 (一)管理不良是危机主因的分析 1.企业管理危机的一般特征 每起因管理不良造成的企业危机都有其各自的特点，彼此各不相同。同时，每个管理不良的案例都存在着某种共同的东西。具体来讲，企业管理危机主要表现为以下几个方面:?管理者独断专行;?管理者因循守旧、反对变革;?经营过于多样化;?企业缺少完整的系统的经营发展缺乏企业战略;?控制不力，其中主要是成本失控;?缺乏企业管理的权威;?管理层次繁多且混乱;?管理工作缺乏应变能力;?缺乏“顾客就是上帝”的经营观念;?权力过于分散;?产品陈旧、过时，不能适销对路。 2.我国企业管理危机的具体表现 具体到我国企业，目前国有企业有2/3企业已陷入严重的困境之中，尤以管理危机为甚。表现在: (1)企业的领导班子的知识和年龄结构虽然发生明显变化，但真正懂管理、会经营的企业家队伍还没有形成。特别是缺乏企业家所具备的勇于竞争的创新精神。 (2)在管理观念、方式和理论上都还处在引进的水平上。而社会制度和东西方文化的差异削弱了西方管理理论、方式和方法的通用性，难免食洋不化。于是，洋的难用，土的不用，管理上出现了一个断代时期;实践上则呈现出混乱无序的现象。 (3)有些企业党政关系不协调，领导班子中存在内耗。较好的貌合心不合，不好的就干脆公开对立。这种状况造成了企业“厂长不敢负责，书记不好负责，只好集体负责，实际无人负责”的局面。 (4)有些企业仍徘徊于传统管理的老路上，见物不见人，即使见人，也只是把人看成是经济人，用奖罚来代替一切。似乎一奖皆成，一罚百了。其实奖罚的效益正在递减。 (5)企业领导人的主要精力不是放在改善和加强企业内部的经营管理方面，而是放在与上级讨价还价，争取对本企业优惠政策以及应付社会各方面的关系上。 (6)企业管理的基础工作薄弱，原材料消耗定额和劳动定额执行不严。这是造成劳动生产率低和物耗高、成本上升的一个重要原因。 (7)缺乏财务信息或控制不灵活。所有企业都是以赚取利润为动力的。而要获取利润就必须要销售出足够的产品来补偿生产的成本和费用。在企业管理中，最大的失策是未能对成本与利润进行正确分析，即使规模很小的公司也应该计算成本与收入。要实行良好的财务管理，这是必不可少的。 (8)未按照财务信息进行管理。收集财务信息并非难事。电脑在办公室的应用使得记账和汇总数据的工作变得方便而快捷，但获得财务信息并非就等于能按照信息反映的内容去决策，甚至也不见得就能正确理解财务信息。因为财务部门只能保证信息准确，至于正确理解与贯彻实行则要靠各有关部门的共同努力。 (9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是开放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑选出一个领导班子，并放权给他人的人。除非是职员缺乏专业技能与全局意识，否则独裁、专制的管理不大可能经营好一家公司。在管理不均衡时，管理部门会沦落为当权者的傀儡，无法发挥出集体作用。 (二)管理不良是次要原因的分析 1.超过流动资金负担能力的经营 在企业销售额大幅上涨，定货应接不暇，前景喜人时，往往伴随着超负荷经营的危机。因为此时应收款与应付款随着购买量与销售量的增加都会猛增，企业很难融通足够资金来维 持业务正常运转，最后就可能因为无法按期偿付供应商或债权人而被破产清理。 举一个计算机生产商的例子。该企业生产了大批计算机，但因缺乏键盘而无法出售。他们被键盘供应商中止贸易的原因是因为他们未按期偿付货款，而他们只有在这批计算机出售后才有资金清偿债务。最终，在一位债权人的要求下，该公司破产清理。这便是个典型的超负荷经营的例子。 2.计划不当或战略失策 对于一个企业来讲，最大的危险莫过于因产品落伍或资金不足而被竞争对手抛在后面。因此，管理部门的首要任务便是对产品、市场及前景做出战略计划，并根据现时经济形势的发展不断调整。如计划不当或战略失策，会给企业长远发展带来重大的甚至毁灭性的损失。 再举一个计算机公司的例子。80年代英国的艾伯瑞哥德计算机公司是一个技术优良、产品广受欢迎的公司，但由于他们未留意新兴起的兼容标准化计算机的新形势，在此后落伍于时代，资产负债表不断恶化。待他们醒悟到这一点并调整产品政策时，已付出了惨重的代价。另有一个汽车公司也因战略失策而险遭破产。该公司计划生产一种高质量的跑车，车门呈海鸥翅膀的形状。该车顺利投产，待到装船发货时，却发现这种海鸥翅膀式的车门使得每艘船运载量大大减少，从而增加了运输成本，最终使该公司盈利计划成为泡影。 3.市场偶发事件的打击 企业经营成功与否有时与运气有关。有些损失是无论采取怎样的防备措施也不可能完全避免的，而这种因市场偶发事件的打击带来的损失却可能使公司破产。有很多由于运气不好而导致破产的例子。例如，建筑公司遭逢不期的恶劣天气而耽误了工程进度;认真负责的美容品供应商因其产品质量受谣言中伤而丧失大批订单;时装设计师因被他人窃式样并仿制廉价时装而丧失了盈利时机。 4. 市场营销失当 不通过销售活动企业就无法实现利润，而没有市场营销就无法实现销售。市场定位失当，未及时提高产品质量或未能及时改进产品观念等，都会对利润率产生重大影响。 (三)企业破产的征兆 在企业破产以后人们大致都能清楚地找出破产的原因。但这意义不大，重要的是在企业破产前找到它的征兆并及时预防破产风险。下面是我们对破产外在特征与财务特征进行归纳后得出的几类破产征兆，但这些征兆并不是可以一成不变地应用的，因为要判断一个企业是否有存活能力毕竟是极复杂的事，我们只能在实际环境中灵活加以运用。 交易记录恶化 交易记录恶化不能单纯理解为企业偿付货款中的延期或违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。因而，当企业拖延付款时，信用管理部门应参考以下特征: (1)企业借以拖延或拒付货款的理由是否合理。如果企业是在强辞夺理拖延偿付，便是其财务状况不佳的危险信号。 (2)企业的偿付模式有无显著变动。如果以前企业一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付并没有正当理由，便是破产的前奏。 (3)企业承认财务状况困难并请求延期付款。在这种情形下，首先应检查与监督过去及当今的各项信息特征，考察是否有其他伴随征兆。如果是暂时性困难，如季节性企业的淡季资金短缺，或超负荷经营等，尚可继续与该企业业务往来。如果发现企业破产已无可挽回就应立即断绝交易关系，以减少企业破产带来的损失。 无论如何，企业主动申明周转困难，请求帮助，说明其信用与度过难关的希望比前两种 情形更大一些。 (4)违约后未做出偿付承诺。在企业违约后其负责人不对偿付做出书面承诺是一个危险的信号。同样，该负责人做出正式承诺后并未履行，也是破产的征兆。 企业与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债款。这种情况的发生并不能完全证明企业接近破产边缘，但事情到达这种地步时，无论该企业是否近期内会破产，信用管理部门都应及时断绝本企业与它的一切业务关系。 以上五条是企业管理部门监督破产风险所参考的标准。对于银行信用管理部门而言，监督过程要容易得多，因为银行信用管理只要注意分析客户的往来账户便可有效地监督客户业务状况。另外还有其他措施也可以监控客户的违约行为。如客户未经允许超过透支限额，向供应商开具一张整额支票，或到期未偿还贷款等违约行为。这些问题一般银行只要与客户协商便可解决，即使客户再次违约，银行也可以通过拒付支票来避免客户破产带来的风险。 2.企业对借款的依赖性过大 这是一个企业破产前常出现的征兆。在没有业务扩展计划或资本投资项目的情况下增加借款，只能说明该公司资金周转失调或利润不足。由于银行对企业的贷款日趋宽容，只要有相当的担保或抵押，一般企业都可一而再，再而三地贷款。但当债务与净资产比率过高，流动资金已不足以偿付利息时，便说明该企业离破产不远了。 3.企业对联系公司过分依赖 这一点与第二条征兆类似，只不过企业所借款项是其联系公司的。一般来说，母公司或控股公司会倾向于维持其子公司的经营，因为子公司如果倒闭他们也会遭受损失，至少要损失股本。但我们不可过分相信这一点。要知道，一个大公司(也可能是跨国公司)的众多子公司中，不可能每个都完全安全，一旦母公司觉得某个子公司不再有原有的利用价值，他们就会立即停止对它的扶持。而此时若该子公司对母公司过分依赖的话，很可能会倒闭。 例如:年代英国和爱尔兰发展部门为吸引国外公司的资金及业务，以优惠条件鼓励他们在本地兴办分支机构。很多跨国公司被此优惠政策吸引，在未认真权衡利弊前便仓促建立分支公司。而在年代初，他们又觉得投资没有前途，且感到维持这些子公司的生存会耗费他们太多的财务力量，随即放弃了对子公司的支持。于是，这些雨后春笋般兴起的子公司便又纷纷倒闭了。 4.通过收购或资本支出的方式大规模扩张 一个企业常常以收购其他公司的方式进行扩张，这通常是个便捷有效的发展方法，但有时也会使企业因负担过重而破产。因而，对于客户的大举收购行为要多加注意，信用管理部门要能够透过繁华的表象发现破产的征兆。 资本支出也能造成类似后果。一个企业建筑新厂，或对原有厂房进行扩修，都是扩张业务的表现。一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理，很可能发生周转资金不足的现象。 5.企业管理班子的辞职 一个企业管理班子的辞职，尤其是引起轩然大波的集体辞职是该公司存在隐患的明显标志。当然，并非每一项辞职都意味着破产预兆，有些辞职只是由于大公司内部争夺权力所致。具体怎样看待一项辞职要依实际情形而定，报刊舆论是一个很好的参考。 6.数据统计迟缓 这也是一项重要的破产征兆。如果一个企业的资产负债表平庸或糟糕，同时财务信息总是公布不及时，那至少表明其情况不佳。一般来说，银行对此颇为敏感。如果客户不能及时提供有关数据，或所提供的信息很糟，银行就会停止发放贷款。 三、企业危机预警管理的策划 (一)危机预警策划的基本原则 1.正确积极的态度 企业危机以多种形式威胁着一个组织的生命。然而无论危机性质是自然形态的、金融财务的，还是意识形态的，应付不测以求生存，这是危机预警管理的基本准则。这一点已被无数事实所证明。 如果危机应变方案策划是企业生存的关键，我们需要学会制定检测危机应变方案，以确保危机到来时危机应变方案能起作用。但首先，我们对危机应变方案策划要有一种积极的态度。若没有经过反复检测的应急计划以应付各种紧急情况，即意味着当不测事件发生时，企业只能采取仓促应战姿态，如此势必产生防御心理;若预先就采取一种防御姿态，则必然会产生负面心态，其注意力放在被动应付局面上，而非致力于采取积极主动的行动上。如果企业的态度不仅在于处理危机，而且还在于利用其中的潜在机遇，则积极的心理定势必然会导致正面心态，而非负面防范心态。 2.行动胜于言辞 危机管理的第二条原则也许更重要，它便是:行动比手册中的辞藻更能有效地建立企业的声誉。在社会普遍强调现代企业责任感的大气候中，仅有言辞的承诺，而无实际的行动，只能招致社会公众的嘲讽和怀疑。公众的这种态度，使得企业行为哪怕有极小的失误，都将成为社会攻击的目标。 树立企业良好形象的一个关键，并非试图诌出一篇漂亮故事，以掩盖不良行为，而是要通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信誉。要使管理阶层意识到调整自身行动的必要，从而让行动来说话。遗憾的是，企业在危机管理战略中由被动应付转向积极主动行动，往往是通过一场大的企业灾难或一连串的错误之后的教训而造就，这实际上已给企业带来了难以弥补的损失。越来越多的企业和管理人员不再认为危机是不可控制的。 3.策划的一致性 企业各类危机管理策划原则基本相同，危机方案的实施办法也大同小异。虽然人们不能预测每一个将会出现的危机，但各个公司都可以遵循一定的步骤做好应付准备。 一致性原则始于对潜在危机的鉴别。这包括:可能导致危机的现实环境;过去曾困扰过企业又有可能再度发生的危机;其他相关企业已发生过危机。例如:长期进行污染控制的企业，应能预见到诸如因控制失灵导致烟囱排出浓烟，或污水处理厂出现故障等诸如此类事件发生之可能;事先预见工厂事故造成人员伤亡，或矿井坍塌等企业常见问题;与产品有关的问题，如质量问题曝光，给消费者造成危害而引起的投诉等。对于这些均有可能发生的事情，企业应准备好应急方案。 (二)危机预警策划的内容 1.预警工作要解决的问题 应做的工作是，对潜在危机的危险进行分类并评估其特点，再确定应采取的符合逻辑的步骤，以做出危机预警计划。进行了危险分类之后，即有了以下问题: (1)企业是否有阻止危险变成危机的方针或工作程序, (2)一旦危机发生，是否有应付危机各个方面的方案, (3) 上述方案是否经过模拟性演习，以确保能达到满意的效果, 另有同等重要程度的补充问题如下: (1)企业是否了解危机突发时将要影响的用户是谁,且用户将受到怎样的影响, (2)方案是否包括了与受影响用户进行有效沟通的工作程序，以使他们了解事情的发生与处理情况, (3)方案中信息传播工作以及企业的反应性行动设计是否经过模拟性演习, 2.企业危机的预警管理策划的内容 (1)对企业潜在的危机形态进行分类。 (2)制定预防危机的方针、对策。 (3)为处理每一项潜在的危机制订具体的战略和战术 (4)确定可能受到危机影响的用户。 (5)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道。 (6)对方案计划进行模拟性演习。 (三)组建危机预警管理小组 任何企业都需要有危机管理措施，惟一不同的是根据企业的性质和大小，使其实施情况有所变化。无论怎样，都要抓住问题的关键，那就是组建危机预警管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。组建危机预警管理小组将证明组织对其行为认真负责的管理态度。危机预警管理小组行之有效的工作，可清理危机险情，一旦发生危机即能遏制危机，以减弱其对企业造成的危害，并能使企业战略由反应型的应付局面转变成主动型的积极行动。 1.危机预警管理小组的设置 危机预警管理小组在企业内应属于日常性的动态编制，努特和安徒寇(Andell&Antokol)曾指出该小组的有效设置，应由一位领导者来统筹危机处理计划，其下分设各相关的权责单位来负责任务推动。又由于危机种类很多，而危机预警的专业性也很强，因此当危机情境出现时，预警管理部门应迅速针对情境特性组成危机处理小组来作实务性的应变。这个以任务为导向的小组因需减少工作成本，其人员构成不宜过多，一般以五六人最佳，而且小组成员必须平时就是在管理小组中的共事者。 在危机预警管理小组中最重要的领导者，一般是由总经理来扮演，此角色必然具备策略规划能力、识人之才与在压力状况下仍能平稳应对等条件。就此推论，面对危机的卓越处理能力，是现代企业总经理应具备的素质。 至于危机预警管理小组的职能，在危机发生前，应在领导者统筹下完成危机处理计划，并针对各种可能状况建立预警设计及模拟演练。当危机爆发时必须彻底隔离危机，找出问题的症结，然后对症下药。并在处理危机过程中，负责检查所有的新闻报道及评论，作适当的导正，以免危机扩大。在危机解决后，该小组必须评估成员绩效，进行赏罚，并以新经验检查原有计划，将资料整理后建档保存。并输入企业预警管理系统中的对策库中，以备后期研究与使用。 2.危机预警管理小组成员的挑选 小组成员应由高层职位的企业经理及其他专业负责人员组成。这些人员要经过仔细挑选，应考虑其个人素质和才能，如:视野宽阔、处事冷静、决策迅速、表述清楚，以及他们个人在组织中的地位、身份、他们对企业和企业所在行业和政治环境的了解。小组领导要认识到各成员不同的风格及价值，并有机地组合在一起，以使其在危机中发挥最大的功效。 危机预警管理小组成员常见的风格有: (1)“点子”型。即一些富有创造性的人员，他们不断提出新建议、新点子。有些建议也许不着边际，但可能确有长处。关键在于由领导去粗取精，滤取可行建议，舍弃其他，而又不打击这类人参与的积极性。 (2)沟通型。这类人员协助进行小组内外的信息传播沟通工作，他们不一定是小组领导。 (3)“厄运经销商”型。这属于“魔鬼辩护人”，他对人们提出的每一个建议和解决问题的方法都提出异议。 (4)记录型。这是一类工作有条不紊的人，其所做的记录和日记都保存完好，他们所充 当的角色要比做决策人舒服。当然，这也属一种重要角色。 (5)人道主义型。这是一类以人为导向的工作者，他们解决问题的方法总是倾向于人性的一面。在危机紧急情况下，他们属高瞻远瞩之人。 小组应经常接受培训，以全面、清晰地对各种危机情况进行预测，为处理危机制定策略和步骤，并监督这些方针和步骤的正确实施;在危机实际发生时，他们还应对全面工作做指导和咨询。 3.危机预警管理小组的工作 (1)全面、清晰地对各种危机的情况进行预测。 (2)为处理危机制定有关的策略和步骤。 (3)监督有关方针和步骤的正确实施。 (4)在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。 通常情形下，金融财务方面的危机要比意识形态方面的危机容易分类或容易预测。对这类危机进行成功管理策划的秘决在于，要分清敌友，了解他们的观点和决策对商业行业可能造成的冲击。应追踪一些团体或个人的观点和态度(无论其是国家政府、公务人员，还是地方政府、环境保护主义者等)，然后根据其对企业影响的轻重程度进行排队，并为处理有关存在的问题拟定方案。 企业要实现其目标，必须要得到外界团体在各个时期不同程度的支持。因为他们的能力及影响力直接关系到企业目标的实现。一般企业在这方面面对的关键性问题有:消费者利益的保护、技术转让、利润返还、环境保护、政府成员变动等。追踪工作可由代表某一类企业的行业协会或机构来进行，这些机构将为行业中的各公司提供咨询意见。然而，企业也应确认，这些行业机构是否代表了本企业最大利益，其建议是否真正得到了考虑和实施。很多企业拥有自己的问题追踪系统，这方面的工作或是由其预警部门来承担，或是雇佣外部专业顾问公司来做。这些公司机构的作用不仅在于对社会、经济或政治思想动态进行追踪，而且还要为企业策划行动方案。这些方案应最大限度地利用由外界环境所带来的机遇，而尽量减少它的负面影响。 4. 危机防范 危机预警管理小组的关键作用在于尽可能确保危机不发生。他们应该针对企业存在的危险情况制定涉及全公司的危机防范方针政策，并确保企业各部门管理层不仅有实施这些政策的资金和其他资源，而且还有明确的政策实施责任。这些政策不能仅局限于保证企业的成员按现有的规定办事，而且还应尽可能预见“最坏”的情形。尽管这种做法花费较高，但若不制定如此全面的政策，就公司的整个前途来说，就很可能是灾难性的。但在制定这方面政策时，可参照企业已有的准则，这有助于把握政策的框架和深度。具体的做法是考虑这样一些问题: (1)这种危险是否真正影响企业的最终目的, (2)所鉴别出的潜在危机其真实性如何, (3) 企业现有的行为是否能阻止或遏制危机的产生, (4) 所制定的方针政策是否经得住考验, (5) 企业是否具备行动所需之资源, (6)这种资源消费对于企业来说是否能接受, (7)是否有采取行动的决心, (8)不采取行动的结果将会怎样, 积极的危机预警管理要求企业对所制定的防范方针的贯彻落实情况进行定期检查。危机预警管理小组的职权之一即是对方针的实施情况进行审核。此工作可指定由管理小组本身来做，也可另指定一险情审核小组来做。审核小组人员构成应至少有一名危机预警管理小组成 员，一名所审核部门的专家和一名称职的外聘顾问，以便提供客观的看法。 这里举一个化工企业的危机防范方针执行情况的例子。每年这家公司的审核小组均选定不同的审核主题，如:安全和损失防范，大气和水的质量，固体废料处理，职业卫生保健和产品质量等。对特定领域的审核，应着重考虑其潜在危险、新近运行情况和上次审核的时间。应确保公司有相当一部分领域都被包括在审核范围之内。每次审核可持续三天，集中一个主题，以确保审核达到相当深度。为了突出审核的重要意义，审核小组应每年至少两次与决策层主要成员见面，汇报险情审核的情况并建议应采取的必要措施，以减少新近鉴别出的险情之危险性。 上述这种系统做法现正被许多不同行业的开明企业所采用，而且效果很好。它通过保持足够的距离感，使有关人士对每一情形都能持有客观的看法，并在各部门采取适当的但并非统一的审核标准。决策层表现出的持续兴趣将给予危机管理小组以职权，并确保各部门或地方管理层次就已发现的不足之处改进工作。总之，这样做能够防止险情扩展。 金融财务危机防范方针的执行情况审核与上述基本相同。险情审核小组可采取扮演角色的方式，如扮演欲想兼并本企业的兼并者等，以便寻觅公司运行中的弱点，此类弱点能轻易使本企业成为这类危机的牺牲品。因此，小组应向决策层汇报这些弱点之所在，并提出改进建议。 5.为处理潜在危机制定策略 在策划对一场危机的行动反应时，重要的是要设想到最坏的情形，应以平衡判断为主导思想。由于不是所有的危机均需同等的反应，人们有必要确定面对各种潜在危机做出的具体反应，或对其进行分类管理。 策略的实施总要依据每一特别情形的特殊情况而定。换言之，当真实危机发生时，不可能一成不变地遵循危机管理方案的步骤来行事。尽管如此，制定尽可能详细的策略方案会是非常有益的。这可能需要组建一个与危机预警管理小组相配合的危机控制小组，并安排其成员接受培训，以完成处理每一设想危机中的战术要求。这两个小组有根本的区别。只应有一个危机预警管理小组，它负责在危机情况下提供高层次的整体管理思路;而危机控制小组可以有多个，它负责完成整体思路下的具体战术要求。在处理危机过程中，危机预警管理小组需要在一个设备齐全的危机控制中心办公，它也可被称之为“战时”办公室。 针对每种潜在危机情况，需制定可行的人员召集方案。应明晰确定:何人就何事做何工作，何人向何人传达何信息。此类方案必须包括有明确分工的负责人员，如:有人负责处理企业停工问题;有人负责产品处理(产品收回、产品修理，或两者均有);有人负责对外传播沟通。鉴于不测事件大多发生在工作时间之外，因此需要一位相当可靠的人员串连召集方案，且备有替换人员;一旦关键人物联系不上，即马上予以替换(串连主要指紧急小组每一成员一旦受到召唤时，有责任联系至少两名其他成员)。另外需对实施人员进行召集的设备及硬件进行检查，如重要人物是否需要移动电话或无线电传呼，企业组织现有的通讯设备(电话转换台、电传机、传真机)能否应付危机时必然产生的大批量信息等等。 应该有一个全面有 效的清单，列出应付危机所需的设备和技术硬件，并应对清单进行审核，如有明显空缺，即应及时予以补充。 6.写出书面方案 在完成上述审核工作，并对危机进行了分类，明确了分工责任，制定了人员召集步骤之后，应将所有这一切写成文字。切勿轻视书面计划的重要性。通常的情况是，若是危机方案，这种方案往往只存在于企业几个关键人物的头脑中。因此，必须克服那种“别担心，他知道怎么做”的心态，“他”有可能在度假或生病，而且即便此人在场，也不一定顾得上向所有有关人员解释已制定的计划。缺乏书面方案将会给已经很烦忧的管理层带来很多额外工作，因为没有它的存在，人们便有可能忘记本该采取的关键行动。例如，在紧急情况下忘记通知 员工，导致员工电话大量涌入以询问事件，这对职员工作有无影响;因为必要时找不到关键人物的姓名和电话号码，而浪费宝贵的时间，将使人性情暴躁。因此，清楚列出该做的事情和该联系的人，是极有价值的。如此，即可在情况一片混乱时得以列出下属该做事情的清单，以保证所有重要步骤得以实施。 书面的预警方案不应太僵化，太具体，也不能过长;要有一定的灵活性;包容各种危机均有的不可预见的方面;要留给管理层自己判断的余地。方案需定出框架，且框架必须有一定松散度;所写出的书面方案，要在主要经理中散发。书面的危机预警管理方案应定期更新内容，还要让人们熟悉其内容，做到这一点的最好的方法是定期进行试验性演习。 危机管理小组在演习结束之后应做出的评估，往往有相当的水分，对此应有所预料。这情况是由模拟事件的强度、人员因演习成功的激动程度以及这种不寻常经历的特性所决定的。然而，有经验的称职的观察人员(无论是外聘的或是本公司的)所做的第二层评估一般符合实际，具有建设性。因此，危机管理小组成员应对具体任务有所分工，以便通过征询意见活动发现方案中的缺陷，并加以改进。方案改进建议可主要集中在小组人数、人员召集方法、人员进一步培训、现有或新政策的采用、辅助决策的工具改善等方面。 7.预警方案对管理入员的要求 从管理人员角度出发，应付危机的总体指导方针应注意如下要点:?将员工士气、利益与安全置于首要位置。若非如此，人们会因对负责人缺乏信心而造成行动乏力。?做好高强度、高压力下打持久战的充分准备，应尽可能避免过量饮酒或抽烟等。?时刻准备应付不测。鉴于事情决不会跟预想的一模一样，因此应做好改变方案的准备;不要低估事情的严重性;若对所有事件均采取应付最坏情形的准备，其保险系数会更大一些;应确保采取的手段会令事情变得更好，而不是更坏。?非常规做法往往非常重坏，具备灵活掌握原则的能力十分关键。?建立广泛的信息来源。?勿对危机发生情况下意欲离去的员工施压，可让其离去，因为此时已有太多问题需要应付，从而难以顾及员工稳定问题。?应不加渲染地向决策者做定期报告，报告要强调问题之最有威胁性的各个方面。 (四) 危机预警管理策划要点 (1)对危机持一种正确积极的态度。 (2)使企业的行为与社会的期望保持一致。 (3)通过一系列对社会负责的行为来建立企业的信誉。 (4)寻找并把握危机中的机遇。 (5)组建一个危机预警管理小组。 (6)对企业潜在的危机形态进行分类。 (7)制定预防危机的方针、对策。 (8)为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术。 (9)组建危机控制和险情审核小组。 (10)确定可能受到危机影响的用户。 (11)为最大限度减少危机对企业声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道。 (12)写出书面方案。 预警管理策划的目的是，对所有方案进行监测并使之到位。当然，我们希望最好能不启用这些方案，但应有所准备。危机预警管理犹如保险，只要事故未发生，就有其发生的可能性。 四、企业危机的预警管理体制 这里以西方国家大型企业的危机管理实践来说明企业危机预警管理体制的主要要素。 70年代末期，西方企业开始注意到经营的安全性问题，但是尚不具备完善的管理制度和方法。80年代中期以后，危机管理理论开始进入，其中以西方企业危机管理体制的确立为标志。分析西方企业危机管理体制可以了解企业危机预警管理体制的基本概貌。 (一)危机预警管理组织的体制 为了有效地防范和对危机事件进行管理，很多跨国公司设置了从事保障、安全和危机管理的组织。这些组织通常是在传统的安全部门的基础上设立的，它们负责处理环境监控、信息搜集、安全保障等。同时，在企业高层组织中设立了安全责任者，从副总经理到一般的董事都肩负着企业安全的重要职责。整个安全组织协助这些安全责任者编制安全计划、安全教育以及决定所需采取的必要对策。安全组织的健全使经营者摆脱了安全问题的日常烦恼，同时由于安全组织时刻进行环境监测，发现征兆随时报告，大大加强了危机管理的主动性。 (二)危机预警管理体制的集权与分权 实行多角化和国际化经营的跨国公司，在管理体制上都面临着总公司与事业部之间的集权和分权问题。危机预警管理由于具有特殊性，与其他管理内容相比，总公司的统一政策、应付措施显得特别重要。但这并不等于说在处理危机事件的过程中，集权与分权相结合的原则已不被遵循了。事实上，由于国际市场的不同特点、多角化的不同程度以及危机事件的不同性质等，公司的管理体制应该在业务区分的基础上建立集权与分权相结合的管理体制。例如，在安全组织规划上，总公司负责制定企业整体的安全监测体系，事业部和子公司则按照这个基本框架独立地制订自身的安全监测体系。在安全教育和防范措施上，同样由总公司设定基本框架，实际工作由所属各部门自行实施。 (三)安全保障体制 危机预警管理的核心是预防危机事件的发生，这样，建立确保安全的各项政策和制度以及采用必要的保证措施就显得至关重要了。许多企业对本公司海外设施和私人住宅建立了彻底的安全防御体系，甚至有的企业为了保护人员安全，每天由计算机随机地选择从私人住宅到办公室的通勤路线。安全保障体制要求决策对零星的危机信息迅速做出判断和制订对策，但实际上，由于危机事件的复杂性和个人能力的限制，安全经理不可能充分地应付危机事件，为此许多企业都制定了安全方针，编制了安全手册。企业一旦面临危机事件，决策者就会以明确的政策应付事态的发展。 (四)安全人才的培育 安全管理已成为企业管理的重要组成部分，安全组织也从一般部门上升到战略中心，与此相要求的是安全人才也应发生变化。传统的安全人员一般由出身警察、司法和军队的退职人员为中心构成的，他们最大的问题是不熟悉企业的基本特点和经营业务。近年来，西方企业安全管理的一个重要任务是实现人才的新旧替代，并为此制定了短期培训计划。安全人才的培育有两个途径:?把毕业于商学院的年轻干部派到事业部、子公司中，作为其他优秀人才的助手和补充;?通过对原有人员进行必要知识和技能的培训，提高其素质。 (五)危机预警管理的经费 西方跨国公司为应付危机事件和实施安全保障措施而支出的经费是十分庞大的。这些费用包括安全教育和搜集信息的直接费用，也包括各种防御措施和电子计算机等资本费用，其费用项目已成为企业预算的基本内容之一。对于危机预警管理所支出的庞大费用，西方企业 也存在不同意见，但是，越来越多的人认识到这种费用开支不是消极的，因为积极防范危机事件或采取较好的措施，会给企业避免和减少巨大的经济损失。事实证明，由于危机预警管理而产生的收益实际上是投资成本的十几倍乃至几十倍。 (六)危机信息管理体制 危机事件虽然有突发性特点，但是，认真观察危机事件的过程可以发现，任何事件都有发生的预兆，如果掌握了这些预兆，企业可以赢得主动。从这一点上看，建立危机信息网络并实施管理就十分重要。危机信息管理主要有 两方面的工作: 一是危机信息的搜集。信息搜集主要有三条渠道:?利用计算机网络;?通过在各事业部之间建立的内部联络体制;?派遣人员直接调查等。 二是信息的集中与传递。危机信息必须与安全经理直接联系，因此，通过各种渠道获得的信息应迅速地集中到安全部门，并传递给安全责任者。在这一过程中，信息的传递速度非常重要，信息的任何拖延都会失去价值。此外，由于危机事件的攻击性以及社会舆论的敏感性，为了防止对企业声誉的损害，各企业都加强了危机信息本身的管理，如重视信息保密和防止外泄等。 五、企业危机预警管理的决策机制 根据国外已有的研究成果，现将有关危机预警管理决策的核心内容整理如下: (一)评价决策质量的标准 实施危机预警管理时所做出的决策，其质量高低事关重大，不仅直接关系着眼前的危机能否被克服，而且关系到整个企业的存亡。判断和评价决策的质量高低，有如下标准可供参考: (1)是否综合考虑各种价值判断、广泛调查目的对象, (2)是否广泛寻求各种可以替代的行动方案, (3)是否彻底搜寻与替代方案有关的新信息, (4)是否对所得到的新信息以及专家建议(即使对已定方针不利)能够予以正确接受和认真考虑, (5)是否在做出最终抉择以前，对当初被认为不能够接受的替代方案的肯定结果和否定结果进行再斟酌, (6)是否对所选方案的成本和风险(不仅是肯定的结果，而且也包括否定的结果)都进行慎重的再检讨, (7)是否具备有应对各种已知风险变成现实时的应急计划，并对于所选行动方案的实施与监控进行周密的准备, (二)低质量决策的征兆 根据上述标准不难发现:凡是带有缺陷的低质量危机管理决策，都会表现出以下征兆: (1)目的调查显著滞后——决策集团关于政策目标迟迟不进行明快的讨论，或者只进行短暂的表面探讨，使参与者不清楚几种选择(有关政策问题的重要目标和价值判断)的主要条件是什么。 (2)替代方案的调研显著滞后——讨论的对象仅限于一个，多数可行的替代方案不予考虑;即使是可行的替代方案被追加提交上来，也不予以审议，并立即被排除掉。 (3)所收集的信息十分贫乏——严格评价行动方针及其替代方案的优劣时不可缺少的信息被忽略;即使是进行了一些信息收集工作，也只是敷衍了事，做做表面文章而已，未获得企业内外专家们所需要的重要信息。 (4)在分析手中信息时选择不当对于来自信息调查、专家证词、宣传媒介、外部批评等方面的新信息，只接受其中有利于所选方案的部分，而对不利于所选方案的信息(即使是很重要)，要么斥之为异说，要么反驳之。 (5)拒绝再议以前被放弃了的替代方案——对于以前曾经考虑过的替代方案的重要性，拒绝予以重新考虑;或者是在复议以前被放弃了的方针时采取极端办法，无视有利信息，而过度重视不利信息。 (6)拒绝探讨所选方案的主要成本和风险——不考虑所选方案的不利结果;或者只进行不充分的探讨，即使有不利的信息也忽略过去。 (7)不准备严密的实施、监控和应急计划——无视问题发生的可能性，不进行监控，不准备应急计划;即使是审议实施、监控和应急计划，也相当的暧昧和不充分，那些极有可能发生的重大事态和困难局面被忽略。 (三)导致决策失误的成因机制 在危机管理中，无论是个人独断还是集中决策，由于受到时间、认识、人际关系以及自我因素等多方面的制约，都有可能做出带有缺陷的低质量决策，从而导致决策的失误，其成因机制或途径，无外乎以下四种: 1.“危机免疫系统缺损综合症” 实施危机预警管理的首要条件是要有“危机意识”。缺乏危机感，对于已经存在的危险或已经发生的危机，或视而不见或麻木不仁或低估其危害性，即患有“危机免疫系统缺损综合症”，自然谈不上危机预警。因此，危机预警管理的一条重要原则是:“要做最坏的打算”。否则，就很容易导致决策上的麻痹轻敌。 2.“认识制约机制”及其常见错 决策时受直觉和经验的左右，称之为“认识制约机制”。主要指:在决策时简单地依赖于标准行动程序，采用自我满足法、自我支援法、类推法、渐进(主义)法、情况摘要法、有效性发现(捷径)法、一致同意法、操作手册法等进行草率决策。 3(“人际关系制约机制”及其常见错误 在决策时受到人际关系制约，其表现形式主要有:逃避惩罚，逃脱责任，寻求保护伞，或者先下手为强，进行幕后活动，以及“集体思考症候群”，即为追求企业表面上的“和为贵”而“抹稀泥”等等。 4.“自我优先制约机制”及其常见错误 在决策时以自我为中心，受到利己动机或感情动机制约，比如:追求自我利益最大化;或者在感情疲劳或感情冲动的状态下采取积极的报复手法，诸如“以眼还眼”，“事在人为”等;或者采取消极的办法，诸如“让烦恼随风去”，依靠“第六感官”行事等等。 (四)预警问题解答决策法 为了避免在危机预警管理决策过程中受到上述因素的制约，一种有效的办法就是建立科学的决策程序，将各种制约因素及时排除出去，以提高决策的质量。目前，专家们推举的一种比较科学 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 的决策程序是“预警问题解答决策法”(见图9-1) “预警系统解答决策法”就是在决策过程中，按照图述程序进行反复探讨，直至将各步骤内的所有问题(各方框内的“Q”部分)圆满解答，再行决断。 总之，为了提高决策的质量，就必须加强决策的科学化、民主化，在决策过程中依靠“外 脑”(智囊团)，并广泛征询专家意见。固然，实行决策的科学化和民主化需要一定的时间和成本(费用)，这对于危机预警决策来说的确是相当困难的，因为预警管理主要是用于应付突发性事件的，必然要受到强烈的时间制约和经费制约(在极为有限的时间里所能够筹措到的经费);但是另一方面，我们也应当看到:突发性事件容忍我们犯决策性错误并予以纠正的时间，比突发事件所给予我们的决策时间更为有限;而且突发性事件所造成的损失，也比危机预警决策所花费的成本(费用)要大得多的多。由此可见，在实施危机预警管理时实行决策的科学化和民主化，从交易成本的角度看，还是划算的，同时，它也是回避和分散决策风险的一种有效方法。 六、企业危机的紧急应对方法 危机经常成为企业的一个转折点。在大多数危机中，由于时间珍贵，资源有限，企业经理需要战略决策的指导来决定该采取的行动。 危机中的行动充满着风险，而战略管理能确定危机的形态，决定何时采取行动并如何与他人合作解决危机。具备战略意识有助于在紧急关头占据主动。在危机发生时，能否临危不乱保持冷静的头脑，是衡量企业领导人素质的一条重要标准。企业领导人的自信是其下属工作的最好担保，而这种自信源自平时的准备。提前制定应急计划能使人们遇到危机时集中精力解决问题，并为必要的行动提供思路框架。 危机应对的关键是捕捉先机，在危机危害企业前对其进行控制。制订危机处理计划与方法有助于企业的生存和发展。企业危机的紧急处理要点为:?策划一个具体的危机管理计划。?面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。?时刻准备在危机发生时，将用户利益置于首位。?要善于利用媒介与用户进行传播沟通，以此控制危机。?危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。?设法使受到危机影响的用户站到企业的一边，帮助企业解决有关问题。?邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保用户与社会对企业的信任。?在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免重蹈覆辙。?培训是危机处理计划的一个不可缺的组成部分，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。 七、企业预防危机的财务预警方法 (一)比率分析法 利用财务数据进行财务分析，可以判断企业的财务状况的好坏，进而对企业的经营管理进行诊断以及预测企业的未来。当一个企业的经营每况愈下时，必须能在其财务数据上反映出来。财务分析的主要方法就是财务比率分析，这在许多财务书籍中都设专门章节加以详细论述。在这里，我们给出一个常用财务比率分析及应用的一览表(见表9-1) 我们在这里所介绍的财务比率分析方法就是通过对表中各项财务比率进行分析和研究，以便发现、预测企业经营管理中存在的问题。 比率分析是财务分析的基本方法，通过比率分析了解企业的经营状况，及时发现财务问题，促使决策者给予解决。因此，比率分析的作用是显而易见的。但比率分析在一个重要的方面是不完整的——它忽略了时间因素。也就是说，这些比率只是在一个时点上对企业经营状况的“快照”，但财务状况的变化趋势(如财务状况正在日益好转或急剧恶化)，并没有真正反映出来。下述的趋势分析法正好弥补了它的不足。 (二)趋势分析法 趋势分析法根据一个企业连续数期的财务报表，比较各期的有关项目数额，以揭示当前(期)财务状况增减变化的性质及其趋势。 趋势分析可以做成统计图表，以观察变化趋势，但通常采用比较财务报表的方法。编排比较财务报表时，应将连续多年的报表，至少是最近2年、3年，甚至5年、10年的财务报表并列在一起加以比较。观察连续数期的报表，比单看一个报告期的报表能了解到更多的情况。因为某一个报告期所表达的，仅是川流不息的经营活动长河中的一个片断而已。比较时，还应强调分析关键性的数据，借以确定财务状况变动的主要原因，判别变化的趋势是否对企业有利，并根据以往所发生的事实，推断企业现在的发展会不会延续下去。 编制比较财务报表，可以用绝对金额进行比较，也可以用百分比进行比较。 (1)按绝对金额编制的比较财务报表。这种比较报表有两种:一种仅罗列连续若干期的报表金额;一种则在报表上添设“增减”一栏，反映比较的结果。对于读者来说，显然加列增减变化金额的一种更为清晰明了，易于掌握变化动向，如表9-2所示。 (2)用百分比分析的比较财务报表。用百分比分析的比较财务报表，能够揭示比较财务报表中各项目的比例关系。这是它比用绝对金额比较优越的地方。另外，用百分比分析不仅使本企业各期得以比较，还可对两家企业直接比较，或本企业与同行业平均数直接比较。用这个方法可以不考虑两家企业规模上的差别，只要把各项目数字都化成百分数后，各财务项目的相对百分比就显得十分清楚。然而，要注意的是，只有在两个企业的报表确定可比的情况下，这种比较才有意义。所以，拿来比较的各企业财务数据必须有合理的可比基础，它们所采用的会计方法也必须近似。 百分比分析又可分为纵向分析和横向分析两种。 纵向分析乃是将报表某一项目的数字作为100%，而计列其余纵向排列的项目相当于这个数字的百分比。通常用作为100%表示的项目，在收益表中为销货净额，在制造成本表中为总制造成本，在留存收益表中为期初留存收益余额，在资产负债表中则为资产总额和权益总额。 兹举一简例，列示纵向百分比分析如表9-3 横向分析乃是将前后期财务报表上的相同项目，作横向的百分比比较。兹举一简例如表9-4. 虽然比率分析法存在某些不足，但其作用是显著的。运用比率分析正确与否不在于比率分析本身，而在于运用是否得当。比率分析的运用，应当深入审查实际情况，应当和趋势分析结合起来，并与说明资金来源和运用的财务状况变动分析结合起来，才能发挥它应有的作用。应当指出，用比较财务报表分析的方法进行趋势分析，还需注意这样几点:?分析前就先剔除偶发性的特殊项目。这样，用以分析的数据，表述了正常的经营情况，不受特殊事件的影响。?分析的项目应有针对性，比较分切合分析目的需要。分?析可以应用例外原则，突出经营管理上有重大出入的特殊问题。?比较分析不限于连续数期的财务报表数据，也可以用本期的实际数与预算数进行比较，或与目标数进行比较。由于企业都渴望了解本身的经营现状，把握未来的发展，所以，财务分析就显得非常重要。在这种情况下，一些商业性的专门为企业提供这种服务的公司也就 应运而生了。 (三)绩效分析法 绩效分析是依据财务资料进行经营绩效的预测。运用绩效分析，需要分析企业的财务状况、企业最近5年的财务盈亏平衡情况、资产负债表以及常用的财务比率等等。表9-5是一个企业典型偿付能力的报表，它表明了该企业5年内不同年份的偿付能力强弱的情况(以1~10位数字表示)。绩效评份分数用1~100的数字表示。当下表中的零基分数为负数时，就表明企业已陷入了危机。 绩效分析评定法通常是请专业咨询公司来帮助企业进行。绩效分析公司就是依据财务资料提供预测服务的企业。他们通过给企业进行绩效分析评定分数的方法来进行他们的预测咨询服务。通过这种预测，可以发现并解决问题，以便促使管理工作得到改善。现在，这种分析方式和分析流程已被输入计算机，并以可靠有效的信息系统为企业提供咨询服务。客户可以直接通过这类咨询公司解决他们的问题，也可以购买这种计算机软件，输入本企业有关的财务数据，便可以得出所需结果。资金部门经理不仅可以利用绩效分析咨询公司提供的软件，把握信贷风险，把注意力集中于高风险的债权人，还可以捕捉市场机会，更快地推出新产品和新的服务项目。因为，绩效分析咨询公司提供的计算机软件系统是根据客户的要求而具体设计，并专为某一用户使用的，这就为资金部门经理提供了一种评估信贷风险的有效工具。 参考文献: [1]企业管理滑坡探源佘廉，张倩.北京:人民交通出版社，1996.1~53 [2]佘廉企业逆境管理.沈 阳:辽宁人民出版社， 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为枯燥乏味且艰辛贫困的研究活动换得同仁的赏识及弥漫着墨香的书籍而欣慰。这几本书是:《企业逆境管理》辽宁人民出版社，1993年)、《企业管理滑坡探源》人民交通出版社，辽宁人民出版社，1995年)、《决策失误解析》辽宁人民出版社，1996年)、《企业扭转逆境谋略》(人民交通出版社，1996年)、《中，国交通灾害》(湖南人民出版社，1998年)。这些书是我数年研究过程中的阶段性成果，它的方向很明确:力求提出一套企业能够操作的适用于避免失误或摆脱困境的原理与方法。比如1996年写的书和论文，一直在试图建立可以应用于管理实践的预警管理方法和技术，诸如企业层面的战略管理、财务管理、组织管理，行业管理层面的交通灾害预警管理等。然而，可以称之为系统的理论与方法的东西，还是这本《企业预警管理论》，它是9年研究积累的集成。 需要说明的是，该项研究成果无论是在国内还是在国际研究领域中都是独具特色的。 1993年底和1999年底，作者曾两次通过国际联机检索世界主要文献，中国科技信息研究所的检索报告说明了“企业预警管理”的创新性与独特性。在1995年和1996年，作者主编了《企业逆境管理丛书》和《走出逆境丛书》共计10册，使得更多的人开始了解预警管理的原理与方法。 然而，将一种理论化的原理方法深化为可靠的、可操作的企业管理技术，对于理论研究者来说是件很艰苦的事。值得庆幸的是作者得到了一大批企业领导人的支持与帮助。作者在全国许多地方应邀讲授企业预警管理理论的时候，得到了不少有价值的质询和善意的批评。这使理论研究得到了修补和深化，向企业实用化迈进了一步。有一些企业还在内部进行培，并运用预警思想来运作企业管理。因此，我感到预警管理在企业管理经营中是值得运用的新方法。这也是这本书得以出版的重要原因。 单靠理论研究而“解”中国企业避错脱困之“惑”是不可能的。因此，殷切希望读者，特别是企业界的朋友，能将对这本书的看法，以及由该书引发的想法告诉作者。作者非常希望能够接到有关这方面的信函、电话及其他信息，以使企业预警管理理论能够成为适用于中国企业发展且独具特色的管理理论。 欢迎同我们联系:电话(027)86811874 传真(027)86557780 联系地址:武汉交通科技大学管理学院 邮编:430063 作 者 1998年8月