绩效考核实施细则

绩效考核实施细则 一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提 ................................. 1 二、绩效考核基本知识 ..................................................... 1 三、考核的组织机构和职责 ................................................. 2 (一)组织构成 ....................................................... 2 (二)总经理办公会 ................................................... 2 (三)人力资源部 ..................................................... 3 (四)经营管理部 ..................................................... 3 (五)各部室、项目部负责人 ........................................... 4 四、考核内容 ............................................................. 4 (一)工作业绩 ....................................................... 4 (二)工作态度 ....................................................... 5 (三)工作能力 ....................................................... 6 五、考核指标的设定 ....................................................... 6 (一)关键业绩指标(KPI指标)和工作目标(GS指标)设定 ............... 6 (二)周边绩效和工作态度考核指标的设定 ............................... 6 (三)工作能力考核指标的设定 ......................................... 7 (四)考核指标权重设置应注意的事项 ................................... 7 六、月度考核 ............................................................. 7 (一)公司高层管理人员的月度绩效考核 ................................. 7 (二)公司部室负责人的月度考核 ....................................... 8 (三)公司总部其它员工的月度考核 ..................................... 8 (四)项目部领导班子的月度考核 ....................................... 8 (五)项目部科室负责人的月度考核 ..................................... 9 (六)项目部基层员工月度考核 ......................................... 9 七、年度考核 ............................................................. 9 (一)公司高层管理人员年度考核 ....................................... 9 (二)部室负责人年度考核 ............................................ 10 (三)公司总部员工年度考核 .......................................... 10 (四)项目部领导班子年度考核 ........................................ 10 (五)项目部科室负责人年度考核 ...................................... 10 (六)项目部基层员工年度绩效考核 .................................... 11 八、绩效考核评分 ........................................................ 11 (一)关键业绩指标(KPI)的量分及计算方法 ........................... 11 (二)周边绩效考核指标的评定及量化见下表 ............................ 12 (三)员工工作态度考核指标的评定及量化 .............................. 12 (四)高中层管理人员能力考核指标的评定及量化 ........................ 13 (五)一般员工能力考核指标的评定及量化 .............................. 13 九、附则................................................................ 14 绩效考核实施细则 一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提 为指导和便利各部门及全体员工顺利地实施绩效考核根据《××集团有限公司绩效管理制度》(以下简称“绩效考核管理制度”)特制定本细则。 《绩效考核管理制度》是公司实施考核的基本依据，因此实施绩效考核前各部门认真系统地学习、掌握《绩效考核管理制度》是成功实施绩效考核的基本前提。 二、绩效考核基本知识 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。 首先，必须对绩效考核的涵义有一个全面、正确的认识; 第二，必须科学完整的设定考核指标; 第三，各部门都必须全面参与，进行组织实施。绩效考核不仅仅是人事部门的责任，而是各部门的一项具体工作任务。人事部门是具体组织员工绩效管理工作的常设机构，各部门则是实施绩效管理的执行人。 绩效考核是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的 1 管理提供决定性的依据 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也是作为公平合理地酬赏员工的依据。 根据绩效考核的基本原理，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力)，也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 三、考核的组织机构和职责 (一)组织构成 公司绩效管理体系的组织构成包括总经理办公会、人力资源部、经营管理部及各部门(项目部)负责人。 (二)总经理办公会 总经理办公会是总经理领导下的非常设机构，其组成包括公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经济师。在讨论、决策考核有关事项时，总经理可指定人力资源部和经营管理部等相关部门负责人参加。 总经理办公会在绩效考核方面主要承担以下职责: 1、绩效管理方案及相关制度制定、修订的审批; 2、议定公司的绩效管理体系重要原则问题; 3、决定公司的总体绩效目标，负责对考核制度的执行情况进行监督; 4、负责对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的 2 审批; 5、对部室(项目部负责人)月度工作总结汇报和年度述职报告进行评议; 6、员工考核等级比例的确定; 7、员工考核申诉的最终处理。 (三)人力资源部 人力资源部是具体组织执行员工绩效管理工作的常设机构，承担以下职责: 1、拟定员工绩效管理及相关制度，针对实施中的问题提出修改建议; 2、对考核各项工作进行组织、培训和指导; 3、对考核过程进行监督与检查; 4、汇总统计考核评分结果，提出考核等级比例建议; 5、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 6、员工绩效考核指标库的管理和完善; 7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 8、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比等的依据。 (四)经营管理部 经营管理部是具体组织执行部门和项目部业绩考核工作的常设机构，主要承担以下职责: 1、负责根据公司年度经营目标，组织制订部门(项目部)年度 3 策略目标，全程参与部门(项目部)任务考核目标值的商定、变更和管理; 2、负责审查、备案部门(项目部)年度、月度计划; 3、收集与部门和项目部考核指标相关的资料信息，对部门和项目部考核指标进行得分计算，提出部门考核等级建议; 4、建立部门绩效考核档案，作为部门和项目部奖金兑现、经营目标调整、培训、奖励惩戒等的依据。 (五)各部室、项目部负责人 各部门负责人是绩效管理的执行人，承担以下职责: 1、负责帮助本部门员工制定工作计划、KPI考核指标、工作目标及权重; 2、负责组织本部门的考核工作; 3、负责本部门考核指标实现的过程管理，帮助和支持下属员工实现工作目标; 4、负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。 四、考核内容 公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对员工进行绩效考核(考核内容因岗位职务的不同考核项目也有所不同)。 (一)工作业绩 工作业绩考核是对员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。 4 1、任务绩效。适用于全体员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩指标(即KPI指标)评价和工作目标(即GS指标)效果评价。KPI指标和GS指标已在公司《任务绩效指标库》中列明。 工作目标指标(即GS指标)是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果;是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标的有效补充。 任务绩效指标的设定步骤是:(1)了解公司的战略;(2)以部门内绩效目标(即本部门在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩)为依据;(3)进行职务分析，设定(岗位)工作要项;(4)从公司《任务绩效指标库》中选取指标或另设定新指标。 2、周边绩效 周边绩效适用于高、中层管理人员(总经理、副总、各部门负责人、项目经理及项目部科室负责人)。它从主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。它的作用在于增强相关部门间的团队合作精神，促进流程在部间的顺利进行。 (二)工作态度 工作态度考核主要用于部室(项目科室)负责人以下的员工。它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从员工的积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。 5 (三)工作能力 工作能力能力考核适用于所有员工，且根据员工类别的不同，其考核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位需要的素质能力。 五、考核指标的设定 设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。在北大纵横管理咨询过程中，已将各岗位指标库设定(见<路桥集团有限公司指标库>)，需各部门负责人根据公司经营战略和部门绩效计划选定考核指标。当指标库中没有满足当前所需指标时，可新设指标，并充实到指标库中。 (一)关键业绩指标(KPI指标)和工作目标(GS指标)设定 在设定这两个指标时应突出关键和重点，选取那些与公司价值关联度大、与 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 紧密结合的业绩指标和工作目标。当目前指标库中缺乏与当前工作内容相关联的指标时，应当根据实际情况另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩指标(KPI指标)和工作目标指标(GS指标)最多不能超过5个。设定关键业绩指标时要注意指标是一般指标、控制指标还是否决指标，它们在考核评分时有不同的计算办法，在指标库中备注栏内没有任何标注的即是一般指标，其它指标已标明。 (二)周边绩效和工作态度考核指标的设定 其考核内容已经设定，各部门只需根据阶段工作目标设定各考核内容的权重即可。 6 (三)工作能力考核指标的设定 高、中层管理人员工作能力考核是从人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力和判断和决策能力等五个方面进行的，而一般员工是从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容已经设定，各部门根据实际情况设定各项内容的权重即可。 (四)考核指标权重设置应注意的事项 1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则，要和本部门绩效目标和其岗位职责相结合。 2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一般员工的绩效考核为例:在任务绩效考核中它的权重小计应为100%;同样工作态度和工作能力考核权重小计也应为100%。 六、月度考核 月度考核的周期为为每个自然月度;月度考核于每月结束前5个工作日内确定下一月绩效目标，确定月度《任务 绩效考核表 餐饮各岗位绩效考核表员工绩效考核表模板酒店管理人员绩效考核采购部绩效考核表全行政总经理绩效考核表 》(见附件5);每月结束后5个工作日内完成月度《任务绩效考核表》、月度《周边绩效考核表》(见附件6)、月度《工作态度考核表》(见附件7)的得分评定。 (一)公司高层管理人员的月度绩效考核 1、高层管理人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。 2、各考核内容权重分配。任务考核占80%，周边绩效考核占20%。 7 计算公式为:高管月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。 (二)公司部室负责人的月度考核 1、部室负责人的月度考核即部室负责人业绩考核，包括部门月度业绩考核及周边绩效考核两部分(部室负责人绩效考核中的任务绩效考核也就是部门的业绩考核)。 2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，周边考核占20%。计算公式为:部室负责人月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。 (三)公司总部其它员工的月度考核 1、月度考核中由两部分组成:月度业绩考核及工作态度考核。 2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度占20%。计算公式为:公司总部员工月度考核得分=任务绩效考核得分×80%+工作态度考核得分×20%。 (四)项目部领导班子的月度考核 1、项目部领导班子成员包括:项目经理、项目总工。 2、项目经理、项目总工的月度考核由两部分组成:月度任务绩效考核和周边绩效考核。 3、各考核内容权重分配。月度任务绩效考核占80%，周边绩效考核占20%。计算公式为:项目经理、项目总工月度考核得分=任务考核得分×80%+周边考核得分×20%。 8 (五)项目部科室负责人的月度考核 1、项目部科室负责人包括:设备科长、供应科长、综合办主任、工程科长、质安科长、计划科长、财务科长、试验室主任;拌合站长、机械队长适用于项目部其它员工绩效考核办法。 2、月度考核中，任务绩效占70%，周边绩效占15%，工作态度考核占15%;计算公式为:项目部科室负责人月度考核得分=任务绩效考核得分×70%+周边绩效考核得分×15%+工作态度考核得分×15%。 (六)项目部基层员工月度考核 1、基层员工的月度考核由两部分组成:月度业绩绩效考核(任务绩效)及工作态度考核考核; 2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%，工作态度绩效占20%。计算公式为: 项目部基层员工月度考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度工作态度考核得分×20%。 七、年度考核 年度考核的周期为每年1月1日至12月31日;年度考核于每年2月前确定年度绩效目标，确定《年度任务绩效考核表》(见附件);下一年度2月前完成年度《年度任务绩效考核表》、《年度能力绩效考核表》的得分评定。 (一)公司高层管理人员年度考核 任务考核占70%，周边绩效占10%(周边绩效得分按各月周边绩效考核的平均值计算)，能力考核占20%;其计算公式为:高管年度 9 考核得分=高管业绩考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。 (二)部室负责人年度考核 年度任务绩效占70%，周边绩效占20%，能力考核占10%;其计算公式为:部室负责人年度考核得=年度任务绩效考核得分×70%+各月度绩效考核得分之和/月数×20%+能力考核得分×10%。 (三)公司总部员工年度考核 不同类别的员，其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同，见下表: 员工类别 业绩权重 能力权重 态度权重 科长 70, 20, 10, 技术人员 60, 30, 10, 一般职能员工 60, 20, 20, 计算公式为:总部员工年度考核得分=各月度业绩考核得分之和/月数×业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数×态度权重+年度能力考核得分×能力权重。 (四)项目部领导班子年度考核 项目经理、项目总工年度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+能力考核得分×20%。 (五)项目部科室负责人年度考核 科室负责人月度考核得分=年度任务绩效考核得分×70%+各月度周边绩效得分之和/月数×10%+各月度态度考核得分之和/月数×10%+年度能力考核得分×15%。 10 (六)项目部基层员工年度绩效考核 不同类别的员工、其业绩考核，能力考核与态度考核权重不同，见下表: 员工类别 业绩权重 能力权重 态度权重 技术类人员 60, 30, 10, 其他员工 60, 20, 20, 其计算公式为:基层员工年度考核得分,各月度任务绩效考核得分/月数×业绩权重，各月度态度绩效考核得分/月数×态度权重，年度能力考核得分×能力权重。 八、绩效考核评分 考核评分是一项严肃认真的工作，评分是否客观、公正将直接影响到考核的公信力和真实性，因此，考评者需认真、严肃的执行。 (一)关键业绩指标(KPI)的量分及计算方法 1、一般指标。一般指标的考核直接得分=实际值/目标值×100(最高不能超过120分); 2、控制指标。控制指标的考核直接得分=目标值/实际值×100(最高不能超过120分)。 3、否决指标。否决指标是一种最为严格的指标，是指在工作中不得出现的事项，通常这种事项都带来极大的负面影响或严重后果。如果在工作中没有出上述事项，那么这项指标得分将是满分，否则归为0分。 加权得分=考核直接分×权重。 每项指标的类别、定义、公式、评分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 及规则已在指标库中明 11 确规定，评分时需严格参照执行。 (二)周边绩效考核指标的评定及量化见下表 A B C D 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 分数区间 101分-120分 86分-100分 61分-85分 60分以下 经常主动去有时去其他几乎不去其从来不去其 其他部门询问是部门询问是否有他部门询问是否他部门询问是否主动性 否有工作协作需工作协作需要 有工作协作需要 有工作协作需要 要 其他部门/其他部门/其他部门/其他部门/ 人员提出合理工人员提出合理工人员提出合理工人员提出合理工响应时间 作协助要求时，作协助要求时，作协助要求时，作协助要求时， 每次及时响应 多数及时响应 少数及时响应 从不及时响应 尽快协助，尽快协助，协助解决问对于需协助解决问题解决问题远低于解决问题在预期题超出预期时间 解决的问题根本时间 预期时间 时间内 不处理 协助工作完协助工作完协助工作完协助工作完 成后，每次都及成后，多数能及成后，偶尔能及成后，从来没有信息反馈时将完成情况反时将完成情况反时将完成情况反及时将完成情况及时 馈到要求协助部馈到要求协助部馈到要求协助部反馈到要求协助 门/人员 门/人员 门/人员 部门/人员 其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对服务质量 协助工作结果非协助工作结果比协助工作结果不协助工作结果很 常满意 较满意 太满意 不满意 (三)员工工作态度考核指标的评定及量化 A B C D 评分等级 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 101分-12080分-100分数区间 60分-79分 0分-59分 分 分 长期坚持学主动学习业偶尔主动学基本上不主 习业务知识;对务知识;主动承习业务知识;有动学习业务知 于额外任务能主担一般的额外任时主动完成一般识;很少主动请 动请求并且能高务;工作中有时额外任务;能提求承担额外任积极性 质量完成;工作能够提出新的思出个别的新思路务;不能提出新 中善于发现问路和建议 和建议 思路和建议 题，并经常提出 新思路和建议。 主动协助同能够与同事根据同事的不能积极响协作性 事出色的完成工保持良好的合作请求能够提供一应同事的请求或 作 关系，协助完成般协助 者协作任务的完 12 工作 成质量较差 工作有很强工作有较强工作有一定工作责任心责任心 的责任心 的责任心 的责任心 不强 基本能够遵守工作能够长期严能够遵守工不能遵守工 规定和标准，基本能够格遵守工作规定作的规定和标作规定和标准， 遵守纪律，但有时出现纪律性 与标准，有非常准，有较强的自经常发生违规情 自我要求不严的情况 强的自觉性和纪觉性和纪律性 况，自觉性和纪 律性 律性差 (四)高中层管理人员能力考核指标的评定及量化 A B C D 评分等级 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 101分-120分数区间 80分-100分 60分-79分 0分-59分 分 容易与他人能够与他人较为自我，不刚愎自用,不人际交往能建立可信赖的积建立可信赖的长易与他人建立长易与他人相处，自 力 极发展的长期关期关系 期关系 我封闭 系 能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎影响力 他人的思维方式极的言行带领大他人 无影响力 和努力方向 家努力工作 能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评 他人的技能和绩的评价他人的技要求对他人作评估他人 领导能力 效，使下属心服口能和绩效，指出其估 服，并能使下属明不足 确努力方向 简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，含糊其词，意 有出色的沟通技达意图，陈述意但尚能表达意图，图不明 沟通能力 巧，易于理解 见，不太需要重复有时需反复解释 说明 能透过现象能够根据现主要忙于事对公司的将 看本质，把握组织状，了解组织面临务性工作，有时也来不太关心，也不判断与决策面临的挑战和机的挑战和机会 会注意公司的前注意工作上可能能力 会，兼顾短期和长景和对策等问题 出现的机会和挑 远目标 战 (五)一般员工能力考核指标的评定及量化 A B C D 评分等级 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 分数区间 101分-120分 80分-100分 60分-79分 0分-59分 表达能力出表达能力一工作中和领刚愎自用,不沟通理解能色，工作中和领导般但工作中和领导及同事沟通有易与他人相处，自力 及同事沟通顺畅;导及同事沟通没时会出现问题;基我封闭 13 能完全理解领导有问题;工作中能本能理解领导的 的意图;能完全理理解领导的意图意图和岗位的职 解岗位的职责和和岗位的职责和责和分配的任务 分配的任务 分配的任务 个人工作计个人工作计工作是由个对他人几乎 划安排合理，上级划安排合理，上级人计划，上级安排无影响力 计划和执行安排任务及时完安排任务及时完任务基本能按时能力 成，工作效率高，成，工作成果令人完成，但结果还有 成果出色 满意 些不尽人意 业务水平高业务水平能业务水平基无法正确评 超，理论功底和技达到岗位要求，能本能达到岗位要估他人 专业技能 术水平扎实，并能够完成上级安排求，但仍需一定的 得到领导和同事的各项岗位职责努力才能完全胜 的一致认可 范围内的工作 任该岗位工作 能够积极的认真学习工能够学习工含糊其词，意 学习各方面的知作所需的专业知作中所需的专业图不明 识，注重不断提高识和岗位技能，并知识和岗位技能， 自己的能力，遇到在工作中能不断参加公司组织的学习能力 问题虚心向别人总结提高解决实培训，培训的考察 请教，能不断的积际问题的能力 能够通过，但是主 累经验 动性不够，涉猎面 不广 九、附则 绩效管理流程和有关申诉及受理的事项依《绩效管理制度》执行。 本细则由人力资源部负责解释。 二00八年二月二十八日 14