国家工商行政管理局商标局认定 amp;quot;同仁堂 amp;quot;为驰名商标,受到国家特别保护

国家工商行政管理局商标局认定 amp;quot;同仁堂 amp;quot;为驰名商标,受到国家特别保护 篇一:案例分析1 案例一 一:优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。 在海尔流传这样一个故事:海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望:我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。 二:企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。 前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比 1 如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是:对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。 海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论:红星电器 2 败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略:目标2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略用文化，用管理激活红星电器厂;资源海尔文化+红星电器厂现有资源;行动立即行动。 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。 三:企业文化能够协调企业与员工的关系。 在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个 3 检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题:出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。 四:优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。 “海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一 4 个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。 综上所述，我们可以看出企业文化的重要性:企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。 案例二 北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号，中药业的第一品牌，创建于清康熙八年(公元1669年)，创始人乐显扬。 清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达一百八十八年。 300多年来，同仁堂把炮制虽繁必不敢省人工，品味虽 5 贵必不敢减物力作为永久的训规，始终坚持传统的制药特色，其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药，一直在市场上供 不应求，同仁堂也因此成为质量和信誉的象征;目前生产中成药24个剂型， 800多个品种经营中药材、饮片3000余种;47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元，净利润146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃勃的生机，可以说同仁堂是老字号经营的典范，那么，在老字号大多数经营不利的今天，同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢,让我们揭开其中的奥秘。 通过对国内老字号的分析，大家已经认识到老字号经营不理想，主要有以下几方面的原因: 1、顽固守旧，企业组织形式老化，不适应时代的要求。现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。而我们的老字号要么是典型的国有企业，机构臃肿，人浮于事，不思创 新;要么是家族企业，规模小，效率低，很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。 2、不能坚持顾客导向。以顾客需求为中心是现代营销思 6 想的精髓，只有顾客导向型的品牌才能致胜，或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪，但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变，老字号也只会被无情的市场所淘汰。 3、品牌没有进行国际化扩张。全球化已成为当前经济发展的一大特点，而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，任何想要塑造强势品牌的企业都要实现品牌经营的国际化，中华老字号也不例外。 4、资金紧张。“巧妇难为无米之炊”，没有资金是无法积聚品牌资产的，而这一问题在中华老字号当中尤为严重。 5、没有进行品牌延伸。品牌延伸是品牌管理中颇具争议的一个问题，尽管如此，被誉为“金字招牌”的知名老字号仍应利用已有的品牌资产，不失时机地实施品牌延伸，借以增加利润增长点，做大市场“蛋糕”。当然，品牌本身的知名度始终是品牌延伸的前提条件。 6、不注重法律保护。几代人千辛万苦才创出的老字号能维持至今实属不易，倘若一时疏忽被他人抢注了商标岂不可惜。创名牌难，保名牌更难。著名品牌为他人抢注的例子已不鲜见，缺乏现代商标保护意识的商人也只能是“哑巴吃黄连”。 我们可以看到同仁堂很好的解决了以上问题: 1( 一九九二年 中国北京同仁堂集团公司组建成立， 一 7 九九七年 国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。一九九七年 由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份六月有限公司同年七月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。二零零一年七月 由北京市政府 授权 个人房产授权委托书公司各类授权委托书模版医师授权办法餐饮分店授权书产品代理授权书范本 的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变，也是体制上的一次重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了第一个问题，现在同仁堂已经是一家完全意义上的现代企业了。 2( 客为导向一直是同仁堂的信条，多年以来同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的堂训，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品， 并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务等等。这些都是适应了患者的需求，所以才能获得发展。 3( 一九九七年集团公司所属企业八条主要生产线通过澳大利亚十二月GPA 认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。二零零零年十月在香港成立了同仁堂和记(香港)药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。1993年以来，同仁堂相继在香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店，与泰国合资组建北京同仁堂 8 (泰国)有限公司。同仁堂科技上半年分拆至香港上市后，公司表示将以科技为先导，以中药现代化、国际化为目标，利用国内外先进技术进行中药产品的开发和引进，实施国际化的先进管理，进行现代化的市场运作，使自身更具国际竞争力。通过以上一系列的运作，同仁堂已经成为一家现代化的跨国公司。 4( 一九九七年六月，由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司，同年七月，同仁堂股票在上证所上市，股票上市共募集可用资金34248.56万元。2000年3月，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，在香港联交所创业板上市，募集资金23878.4万港元。这些资金在同仁堂的发展中起到了巨大的作用。从同仁堂以及其它成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。 5( 同仁堂除了加工、制造、销售中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械并提供有关的技术咨询、技术服务外还兼营药用动植物的饲养、种植;购销西药、医疗器械、卫生保健用品;货物储运;出租汽车业务;经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务;经营生产所需原辅材料、机械设备及技术的进口业务;开展对外 9 合资经营、合作生产、来料加工、来样加工及补偿贸易业务;经营经贸部批准的其他商品的进出口业务。二零零一年六月集团与崇文区卫生局合作，组建北京同仁堂崇文中医医院，并于 6月18日正式揭牌，标志着同仁堂在实现中医中药有机结合方面，正在进行有益探索。品牌扩张是同仁堂发展的一个成功经验。 6( 一九八九年国家工商行政管理局商标局认定同仁堂为驰名商标，受到国家特别保护， 同仁堂商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚以及马德里协定成员国等50多个国家和地区注册，受到特别保护。 可以看出老字号同仁堂勇于冲破传统商业模式的桎梏，积极向成功的现代品牌学习，重视对品牌资产的培育，开创了中华老字号焕发新生命的成功之道。希望其它老字号能从同仁堂的成功经验中得到启发，在不久的将来，众多老字号在现代的商业竞争中站稳脚跟，屹立于世界品牌之林。 案例三 克莱斯特汽车公司以生产优质的大型汽车享有盛名。在1973-1974年世界性石油危机之后，美国的另外两家大汽车公司—通用汽车公司和福特汽车公司立即改变政策，重新设计小型省油汽车，以适应未来事态的发展。而克莱斯勒汽车 10 公司在生产方向上仍犹豫不决，继续生产耗油量大的大型汽车。当1978年石油危机再次冲击世界时，这个公司生产的大型汽车顺势销量大降，存货堆积如山，每天损失达200万美元，在1979年的头9个月中，共亏损达到7亿美元，企业面临倒闭的危险。该公司的董事长眼见形势不妙，当即辞职。董事会立即聘请前福特汽车公司总经理李)亚科卡主持企业工作。亚科卡在极端困难的情况下，果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和设计适销对路地新型汽车等重大决策，经过五年奋战，终于使克莱斯勒公司起死回生。 此案例给了我们一个重要启示:决策的正确与失误关系到企业和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策和科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。 案例四 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 ，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利 11 的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点:在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 12 篇二:同仁堂基本面分析 目 录 一、 同仁堂发展历程和发展概况................................... 1 (一) 1669年到1911年创建期:御用药室，独办官 药 ........... 1 (二) 1948年到1976年建立期:公私合营，开创新 界 ........... 1 (三) 1979年到1997年成熟期:顺应潮流，茁壮成 长 ........... 2 (四) 1997年到2013年发展期:开拓海外，业绩卓 越 ........... 2 二、 同仁堂公司结构、股权结构及董事会结 构....................... 3 (一) 同仁堂公司结构....................................... 3 (二) 同仁堂股权结构....................................... 3 (三) 同仁堂董事会结构..................................... 5 三、 医药生物-中药行业分析...................................... 5 (一) 现状分析............................................. 5 (二) 发展困境............................................. 6 (三) 发展前景............................................. 6 四、 同仁堂市场分析............................................. 7 (一) 竞争优势............................................. 7 13 (二) 品牌战略............................................. 7 五、 同仁堂经营状况分析........................................ 11 (一) 生产研发............................................ 11 (二) 销售................................................ 12 六、 未来简述.................................................. 15 七、 参考文献.................................................. 16 关于同仁堂股份有限公司的基本面分析 摘 要:由乐显扬创建于清康熙八年(1699年)的同仁 堂，历经两百多年的发展，从创建期、建立期、成熟期再到 发展期，始终保持着金字招牌的长久不衰。本文拟通过对同 仁堂发展历程和发展概况、同仁堂的结构、同仁堂所处的中 药行业分析、同仁堂市场分析、同仁堂经营状况和未来展望 这些基本面的分析，暨有助于同仁堂相关方面的研究。 关键词:同仁堂;发展历程;结构;产业分析;经营状况 一、同仁堂发展历程和发展概况 (一)1669年到1911年创建期:御用药室，独办官药 北京同仁堂，简称“同仁堂”是中药行业著名的老字号。由 乐显扬创建于清康熙八年(1699年)。1702年，乐凤鸣将药 铺迁至前门大栅栏路南，并在宫廷秘方、民间验方、祖传配 方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏 丹下料配方》一书。 自雍正元年(1723年)正式供奉清皇宫御药房用药。历 14 经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见 存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。 (二)1948年到1976年建立期:公私合营，开创新界 1948年，乐氏第十三代传人乐松生接任同仁堂经理，在其任职期间，乐松生在中南海受到毛泽东主席和周恩来总理的亲切接见，同年被选为北京市人大代表，并出任北京市副市长。历任全国一、二、三届人大代表，全国工商联副主任委员。 1954年，同仁堂率先实行了公私合营，顺应了新中国工商业发展的道路，为同仁堂未来的发展开创了新兴之路。1957年，同仁堂中药提炼厂正式成立，开创中药西制的先河。 (三)1979年到1997年成熟期:顺应潮流，茁壮成长 1979年，经历了文化大革命之后，同仁堂厂、店、牌号得以恢复，从此开启同仁堂开个开放后的新征程。 1989年 国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护，“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，大陆第一个在台湾申请注册的商标。 1991年，同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。 1992年，同仁堂单独挂牌。在北京药材公司的基础上，成 15 立了由同仁堂制药厂和同仁堂药店等核心单位组成“中国北京同仁堂集团公司”。 1997年，国务院确定120家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。并由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年七月，同仁堂股票在上证所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。 (四)1997年到2013年发展期:开拓海外，业绩卓越 1997年，集团公司所属企业八条主要生产线通过澳大利亚GMP认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。 1999年 同仁堂发展委员会成立。委员会的宗旨是:立足全国、面向世界、着眼未来，提高同仁堂产品的科技含量，为同仁堂在21世纪的腾飞提供拥有知识产权的“重磅产品”。 2000年，成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司，同年10月在香港创业板上市，实现了国内首家A股分拆成功上市，同在5月，成立了同仁堂麦尔海生物技术有限公司开始了向生物工程领域的初步探索。10月，在香港成立了同仁堂和记(香港)药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。 2004年同仁堂投资1.5亿港元设立的境外生产基地——同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证,为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础.2007年,同仁堂则 16 开始在马来西亚、越南等地开启了海外开店 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 2011 年，同仁堂中成药出口创汇连续15年双位数增长，蝉联全国同行业第 一。如今，已在海外16个国家和地区拥有18家公司、一家生产研发基地和64 家药店，境外网点数量居中国同行业第一位。经过20年的拓荒创业，同仁堂走出了自己独特的“经济与文化相容并进”发展之路，成为中医药行业“走出去”的成功典范。 二、同仁堂公司结构、股权结构及董事会结构 (一)同仁堂公司结构 同仁堂这家344年的老店，公司大、产品多。分析它首先要弄清楚它的公司结构和产品结构。 同仁堂实际控制人是北京市国有资产监督管理委员会。 经整合，同仁堂集团业务分成三大板块:制药业、零售商业和医疗服务。其中，制药业最具实力，零售药业发展最快，医疗服务为后起之秀。 2012年7月18日正式挂牌成立六大集团。 表1 同仁堂正式挂牌六大集团 (二)同仁堂股权结构 由于同仁堂是经历了344年的老字号企业，加上它在改革的过程中经历了企 业性质的多次转变，因此其股权控制结构混乱，同业竞争 17 严重。同仁堂集团参股或控股公司共有131家， 其中合并报表的有123家。 同仁堂股份有限公司控制集团55.24%的股权，并对其下各子公司和孙公司控股。对同仁堂科技的参空比例是 51.02%，对同仁堂商业的参控比例为51.98%，对同仁堂天然药物和三家种植公司的参控比例均为51%，而对其他长期股权投资不合并的参控比例也在40%到60%不等。其中，同仁堂科技对同仁堂国药也进行控股，控股比例占93.09%。而同仁堂国药对同仁堂营养保健品的参控比例高达68%。 图1 同仁堂集团重点公司股权结构图 注:同仁堂科技、同仁堂商业、同仁堂国药、同仁堂天然药物，都各自有其他的下属子公司。但本图以同仁堂股份的分析为目的，仅列出重点公司。 篇三:同仁堂企业文化 同仁堂企业文化介绍 【摘要】同仁堂具有300余年历史，本文通过研究其企业文化，总结其经久不衰的原因。 【关键词】同仁堂; 企业; 文化 Abstract: Tong Rentang has more than 300 years of history. In this paper,through the study of its corporate culture, summary of the reasons for its enduring. Key words: Tong Rentang; Enterprises; Culture 18 一、同仁堂企业介绍 1、同仁堂历史介绍 北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清朝康熙八年(1669年)。自雍正元年(1721年)同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识造就了同仁堂在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。 一书，该书序言明确提出‘炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力’的训条，成为历代同仁堂人的制药原则。 一七二三年，(清雍正元年)由皇帝钦定同仁堂供奉 清宫御药房用药，独办官药，历经八代皇帝，188年之久。 一九四八年，乐氏第十三代传人乐松生接任同仁堂经理。 一九五四年，同仁堂率先实行了公私合营。 一九五五年，同仁堂经理乐松生在中南海受到毛泽 东主席和周恩来总理的亲切接见，同年被选为北京市人大代表，并出任北京市副市长。历任全国一、二、三届人大代表，全国工商联副主任委员。 一九五六年，乐松生经理代表北京工商界在天安门 城楼向毛泽东主席、刘少奇主席、周恩来总理递交北京市 19 私营企业全面实行公私合营的喜报。 1 2、同仁堂发展历程 一六六九年，(清康熙八年)乐显扬创办同仁堂药室。 一七零二年，乐凤鸣将药铺迁至前门大栅栏路南。 一七零六年，乐凤鸣在宫廷秘方、民间验方、祖传 配方基础上总结前人制药经验，完成了《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》 一九五七年，同仁堂中药提炼厂正式成立，开创中药西制的先河。 一九七九年，同仁堂厂、店 牌号得以恢复。 一九八五年，北京市政府在人民大会堂隆重召开同 仁堂成立315周年庆祝大会。党中央、国务院对北京同仁堂非常关心，对这次纪念活动十分重视,李先念、彭真、乌兰夫、王震、薄一波、郑天翔、方毅等国家领导人为同仁堂题词达30余幅。 一九八九年，国家工商行政管理局商标局认定“同 仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护，“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，大陆第一个在台湾申请注册的商标。 一九九一年，同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。 一九九二年，中国北京同仁堂集团公司组建成立，8 20 月19日在人民大会堂隆重召开集团成立大会，七月 江泽民主席为同仁 产品进一步走向世界奠定了基础。 一九九九年，同仁堂发展委员会成立。委员会的宗 旨是:立足全国、面向世界、着眼未来，提高同仁堂产品的科技含量，为同仁堂在21世纪的腾飞提供拥有知识产权的“重磅产品”。 二零零零年，同仁堂大厦落成,成立了北京同仁堂科 技发展股份有限公司，同年10月在香港创业板上市，实现了国内首家A股分拆成功上市，同在五月 成立了同仁堂麦尔海生物技术有限公司开始了向生物工程领域的初步探索。十月 在香港成立了同仁堂和记(香港)药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。 3、当代同仁堂简介 中国北京同仁堂(集团)有限责任公司是市政府授权经营国有资产的国有独资公司，始创于1669年，至今已有343年的历史。近年来，集团坚持“以 堂题词，“发扬同仁堂质量第一的优良传统，为人民保健事业服务”。 一九九七年，国务院确定120家大型企业集团为现 代化企业制度试点单位同仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。 由集团公司六家绩优企业组建成立北京同 21 仁堂股份有限公司。同年七月，同仁堂股票在上证所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。 集团公司所属企业八条主要生产线通过澳大利亚GMP认证，为同仁堂 2 现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名的现代中医药集团”的发展战略，以“做长、做强、做大”为方针，以创新引领、科技兴企为己任，销售收入、实现利润、出口创汇及海外终端数量均居全国同行业第一。 自1997年以来，同仁堂保持了持续健康的发展，经济指标连续15年保持两位数增长，实现了每五年翻一番。截至2011年，集团资产总额140亿元，销售收入163亿元，实现利润13.16亿元，出口创汇3392万美元，在海外16个国家和地区开办了64家 药店和1家境外生产研发基地，产品销往海外40多个国家和地区。 同时，同仁堂既是经济实体又是文化载体的双重功能日益显现，品牌的维护和提升、文化的创新与传承等取得了丰硕成果，“同仁堂中医药文化”已列入首批国家级非物质文化遗产名录，与国家汉办签署了联合推广同仁堂中医药文化的战略合作框架 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，运用孔子学院平台进一步加大了同仁堂文化的海外传播力度。目前，同仁堂已经形成了在集团整体框 22 架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块，拥有药品、保健食品、食品、化妆品、参茸饮片5大类1500余种产品;25个生产基地、75条通过国内外GMP认证的生产线，生产工艺和工装机械化、自动化水平处于行业领先地位;1500余家零售终端和130多家医疗网点;一个国家级工程中心和博士后科研工作站，形成了以同仁堂研究院和同仁堂中医医院为主体的科技创新平台，“十一五”期间，共开发上市新产品194种，为同仁堂持续、健康发展提供了有力支撑。 按照北京市国有经济“十二五”规划的整体部署，同仁堂集团制定了自身“十二五”发展规划，全力打造首都中医药产业的龙头企业，确定了新的五年发展目标，即“主要经济指标翻一番，零售及医疗网点突破2000家，新产品研发上市300种， 落实四个重点工业项目建设，继续保持五个全国同行业第一，逐步形成六大(二级)专业型集团公司框架”的“123456”计划，真正实现健康、和谐、跨越式发展。 管理信念: 化的中国，龙是至高无上的象征，北京同仁堂数百年的制药精华与特色是:处方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著，因而在国内外 医药市场上享有盛名。本商标采用两条飞龙，代表着源远流长的中国医药文化历史，“同仁堂”作为主要图案是药品质 23 量的象征;整个商标图案标志着北京同仁堂是国之瑰宝，在继承传统制药特色的基础上,采用现代的科学技术,研制开发更多的新药造福人民。 2、同仁堂行为理念 同仁堂企业目标: 以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产业集团。简称“三高一强”。 同仁堂企业使命: 弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。 同仁堂企业精神: 同修仁德，济世养生。 同心同德，仁术仁风。 (来自:WWw.xlTkwj.com 小龙文 档网:国家工商行政管理局商标局认定同仁堂为驰名商标,受到国家特别保护)服 务 铭: 为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。 二、同仁堂文化介绍 1、品牌释义 同仁堂商标的设计意图:在有着悠久历史文 3 广 告 语: 神州国药香，北京同仁堂。 生产现场标语: 质量即生命，责任重泰山。 一百道工序，一百 24 个放心。 生产一流品质，同仁堂永恒的信条; 创造国际 名牌，同仁堂不懈的追求。 修合无人见，存心有天知。 思想的核心“仁、德、善”。因此，“患者第一，顾客至上”始终是同仁堂追求的最高境界。 同仁堂质量文化是以药品疗效为核心的全面质量保障体系和现代制药规范。它概括为“安全有效方剂;地道洁净药材;依法科学工艺;对证合理用药”。它所形成是一种对药品质量高度负责的文化理念，并渗透于制药、营销管理和各项工作之中。 同仁堂经营理念是“诚信为本，药德为魂”。具体体现是以患者为中心的“以义取利，义利共生”的行为理念。它所形成的是“德、诚、信”的思想和诚信文化。 同仁堂职工队伍是传承和发展同仁堂文化与事业的重要团队。这是一支具有能动而强烈的传承性与创造性的队伍，是同仁堂事业得以代代相传的最大动力。“忠诚、无私、激情”，“用同仁堂的文化吸引人，用同仁堂的干劲鼓舞人，用规范化的标准要求人，用优良的经营成果回报人”这一同仁堂人的标准又集中体现为对 工作的高标准，严要求，以及对病患者的同情友爱和高度负责。 同仁堂品牌是同仁堂中医药文化的集中体现，是同仁堂的 25 无形资产，是事业发展的载体、平台和基石。“吃同仁堂的药放心”是社会对同仁堂品牌的最高评价，是同仁堂济世养生的最终落脚点，是患者口中的金字缄言。 保护同仁堂品牌和知识产权是发展同仁堂文化的基础。历史上靠官方打假、家族约定、特殊的管理模式使同仁堂发展至今，目前依法保护同仁堂无形资产是传承同仁堂文化的关键。 3、同仁堂中药文化 同仁堂中医药文化是在继承祖国传统中医药文化精华，并融入宫廷制药规范的基础上，经过三百余年的实践与创新，中医与中药的结合，所形成的具有自身特色的品牌形象、价值取向、质量文化、经营理念和队伍建设的总和。 这一表述包括以下要点: 同仁堂是祖国传统中医药文化的继承者。中医药理论是祖国传统中医药文化的精髓，它吸收了中国古典哲学和儒家、道家思想的精华，特别强调“天人合一”，“辨证论治”的理念。同仁堂自创立伊始，就是在中医理论指导下生产和使用中药，收集并研制有效方剂，在实践中不断创新与提高，至清末同仁堂有文字记载的中成药已多达近五百种，以医带药的模式传承至今。 供奉御药使同仁堂中医药文化独具特色。在供奉御药期间同仁堂以身家性命担保药品质量，采用最高标准的宫廷制药 26 技术，磨练出诚实守信的制药道德，使“炮制虽繁，必不敢省人工;品味虽贵，必不敢减物力”的古训得到了进一步升华。形成了“配方独特、选料上乘，工艺精湛、疗效显著”的制药特色，并得以世代弘扬。 同仁堂的价值取向源于“可以养生，可以济人者惟医药为最”的创业宗旨。它所体现的正是儒家 4 4、同仁堂文化“六观” (1)同仁堂文化的质量观 形成原因。同仁堂文化质量观形成原因有两个:一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一个是同仁堂外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药来不得半点马虎，稍有差池就有可能导致杀身之祸。 质量特色。历代同仁堂人坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。同仁堂在抓质量方面，主要从以下几方面入手: 第一，对职工进行传统质量教育和道德教育。 第二，形成了一整套适应现代化生产需要的质量管理制度，建立了三级质量管理网，实施了“质量一票否决权”。 27 第三，工装、工艺、专业设备及产品质量检测的现代化水平不断提高。 (2)同仁堂文化的信誉观 同仁堂的创业者尊崇“可以养生,可以济世者,惟医药为最”,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。 历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺、一视同仁。 在社会主义市场经济的形势下，同仁堂认为诚实守信是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则。 5 (3)同仁堂文化的形象观 同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如:利用朝廷会考机会，免费赠送“平安药”、冬办粥厂夏施署药、办“消防水会”等。 如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她赋予了符合社会主义时代特征的新内容，主要抓了以下几方面工作: 第一，利用各种媒体进行同仁堂整体形象的宣传; 第二，以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传; 第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞教育 28 员工，明确企业文化建设为党委工作的一条主线; 第四，抓同仁堂CIS形象设计工作，树立同仁堂面向21世纪的新形象; 第五，积极参与社会公益事业向社会无私奉献一份爱心。 (4)同仁堂文化的人才观 同仁堂从创业之初的小作坊发展成为现代化企业集团，始终与发挥人才的作用密不可分。无论在历史，还是在当今，同仁堂都出现过许多既精通医药理论，又善于经营管理的专家型人才。 如今的同仁堂，为各方面的人才脱颖而出创造了条件: 他们改革陈旧的用人机制，为各方面人才提供公平竞争的舞台; 他们从企业发展实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，达到人才资源的合理运用; 他们优先为企业急需的各类专业人才解决住房 29