物流成本--物流物流功能成本控制的基本工作程序及作用

物流成本--物流物流功能成本控制的基本工作程序及作用 物流成本--物流物流功能成本控制的基本工作程序及 作用 物流成本控制 一、物流成本控制目标的定位 (一)物流成本控制目标的一般理解 人们对物流成本控制目标的理解和表述主要集中在物流成本降低方面，具体存在两种不同的观点。一种观点认为:物流成本控制的目标是实现预定的物流成本目标，通过实现预定的物流成本目标来降低物流成本。这种观点将物流成本控制过程理解为实现既定物流成本目标的过程，相对来说，对物流成本控制作了较为狭义的理解; 另一种观点认为:将实现预定的物流成本目标作为物流成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，改变物流成本发生的条件，使物流成本不断降低。 在这种观点下，企业物流成本结构存在两种状态:一是在现有条件下尚未使物流成本最低化的物流成本结构;二是已经实现了物流成本最低化的物流成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”采降低物流成本;对于已经使物流成本最低化的物流成本结构，其物流成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得物流成本降低。 (二)影响物流成本控制目标的因素分析 11>(物流成本因物流活动而发生，降低消耗始终是对物流活动的基本要求 2(物流成本是物流活动的制约因素 3(物流成本的代偿性特征决定了人们对物流成 本有不伺的判断标准 影响物流成本的因素有外部环境与内部因素。这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是物流成本的主要载体，降低产品物流成本成为物流成本控制的必然结果。但从长期来看，物流成本控制是通过控制引起物流成本发生的驱动因素——物流成本动因采进行的。换言之，物流成本控制是直接控制物流成本发生的原因(物流成本动因)而不是物流成本本身，通过控制物流成本动因而使物流成本得到长期管理。物流成本动因驱动物流成本，但物流成本动因并不因物流成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定物流成本动因的根本力量。如何在物流成本降低与生产经营需要之间作出权衡取舍，是物流成本控制无法回避的困难选择。现代管理中，时间与时间物流成本被视为有力的竞争武器。公司越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及到“瓶颈”资源的应用等因素。就对物流成本效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的物流成本，或者用同等的消耗提供更多的产出。 质量与物流成本的关系则较为特殊，物流成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素。质量是维系物流成本、价格、市场份额、利润之间关系 的重要纽带。用较低的物流成本生产出较高质量的产品总是良好的愿望。理性地看，维系一定的质量需要一定的物流成本，物流成本和质量管理的一项重要任务就是要在物流成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场 (消费者)的可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的物流成本与价格的配合程度。以低物流成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略;用较高的物流成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。 尽管这些内容不一定都是物流成本控制的内容，但物流成本、质量、价格、销量之间的这种联动关系的存在，使物流成本控制无法单独着眼于物流成本本身。从单位物流成本及单位物流成本额获取的利润来看，追加物流成本的方式不一定很经济，但它有可能支持企业通过扩大销售规模等获取更多的利润总额。尽管“薄利多销”这一惯用语大多数情况下是指通过低价策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高物流成本支持的高质量措施来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低物流成本并不代表对质量与物流成本的合理选择。 三、物流成本控制目标的确定 (一)配合企业取得竞争优势 企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。物流成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对物流成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向物流成本最低化。企业的基本竞争战略有物流成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略。物流成本领先战略的核心思想是以物流成本竞争为中 心，利用低物流成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低物流成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的利润，确立企业的竞争优势。由于这种战略以不遗余力地降低物流成本为前提，物流成本控制对实施该战略的作用是显而易见的。对于差异化战略和目标聚集战略，它们不可能单独实施，最终要与物流成本领先战略结合，在差异化战略和目标聚集战略过程中实现低物流成本，在低物流成本中走向差异化与目标聚集。可见，低物流成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标。 (二)配合企业最大限度地取得利润 在既定的企业战略模式下，利用物流成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以物流成本支持质量、价格、扩大市场份额等对物流成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。 单纯以物流成本最低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种物流成本策略。以物流成本换效率有其可取之处。在某些情况下，具有战略意义的问题是通过增加物流成本以获取其他的竞争利益。股东投资报酬现值最大化企业经营目标对报酬、风险、长期战略等诸方面提出了要求。物流成本一般不改变风险，但可以改变报酬。 (三)降低物流成本 在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因物流成本的变动而发生变化，降低物流成本始终是第一位的。降低物流成本可以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低物流成本;二是改变物流成本发生的基础 条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，使物流成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。高报酬只是物流成本控制的一个方面;通过改变物流成本的构成、规模等提高报酬则是物流成本控制的另一方面。 (三)降低物流成本 在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因物流成本的变动而发生变化，降低物流成本始终是第一位的。降低物流成本可以两种方式实现: 一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施，降低物流成本; 二是改变物流成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，使物流成本降低。前者更多地带有战术性，后者更多地带有战略性。 综上所述，物流成本控制存在一个目标体系，它包含三个层次: 第一，通过物流成本控制配合企业的战略选择与实施，以获取物流成本优势帮助企业取得竞争优势; 第二，利用资源、物流成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业尽可能获取最大利润; 第三，降低物流成本。以改变物流成本发生的基础条件为措施的物流成本降低。 三个层次之间的主要差别在于考虑物流成本问题的视角不同。第一层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点;第二层次以企业内部为主要视角，考虑到价格、供求等市场因素，以利润为取向;第三层次以企业内部为视角，以降低物流成本为核心。前者更多带有 战略性，后者更多带有战术性和业务性，前者涵盖后者，后者寓于前者之中。 在物流成本控制目标的三个层次中，都贯穿着物流成本降低的要求，都不排斥物流成本降低的重要性。在其他变量不发生变化的情况下，降低物流成本始终是一种理性追求而受到推崇。物流成本控制需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，考察物流成本控制与物流成本控制目标，不应该将考虑问题的范围仅仅局限于物流成本本身，也不应该仅仅局限于物流成本的发生过程。同时，由于物流成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低物流成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将物流成本和与物流成本相关的变量因素联系起来加以考察。 四、物流成本控制的基本工作程序 (一)制定物流成本标准 物流成本标准是物流成本控制的准绳，物流成本标准首先包括物流成本预算中规定的各项指标。但物流成本预算中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，大致有三种: 1(计划指标分解法。 即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按功能分解。 2(预算法。就是用制订预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据年度的生产销售计划来制定费用开支预算，并把它作为物流成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制定预算。 3(定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控 制标准采进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起采。实行定额控制的办法有利于物流成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定物流成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理物流成本指标与其他技术经济指标的关系 (如和质量、生产效率等关系)，从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时，还应搞多种方案的择优选用。 (二)监督物流成本的形成 这就是根据控制标准，对物流成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工作环境等。所以，物流成本日常控制要与生产作业控制等结合起采进行。 日常控制不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使物流成本的日常控制有群众基础。 (三)及时纠正偏差 针对物流成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序: 1(提出课题。从各种物流成本超支的原因中提出降低物流成本的课题。这些课题首先应当是那些物流成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 2(讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和 讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。 3(确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。 4(贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。 五、物流成本控制的作用 (一)能够激发职工对物流成本控制的责任感 建立物流责任成本控制 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，把物流成本按相关标准划分成经济责任，层层落实到部门、物流过程以至个人，把物流成本信息处理及工作考核，与各有关的物流成本控制指标紧密联系到一起，这样做可以增强各部门、单位、个人的责任感，促进他们在各自的责权范围内，对物流成本行使控制权，达到降低物流成本、提高企业经济效益的目的。 (二)加强企业管理部门对物流各部门的业绩考核监督 物流成本控制，能够使物流各部门、单位明确责任权限之后，有了考核业绩的目标，是好是坏一目了然，能够有效地改变物流过程中的职责不清、功过难分的“大锅饭”现象。由于功过分明便于奖惩，能充分调动物流部门的积极性和创造性，达到物流成本控制的目的。 (三)促使节约资金并合理利用资金 物流成本在企业成本中占有很大的比例，需要投入大量的人力、物力和财力，如果组织和处理不当，就会造成大的损失和浪费。应把物流设备和物流活 动看作一个系统，各物流要素同处于该系统之中，发挥着各自的功能和作用。努力提高物流效率，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低储存费用，从而节省物流成本。 物流成本控制是物流成本管理的重要环节，它贯穿于整个物流过程之中。物流成本控制制度，能够把事前物流成本预算、日常的物流成本控制有机结合起来，因此它是加强物流成本管理、提高物流效率的重要的步骤。 六 、 物流功能成本控制 (一)物流采购成本的控制 采购职能包括负责采购政策、采购标准的制定及监督，以及采购系统的管理。采购部门一般人员多，负责采购的物品多，管理工作十分复杂，采购成本也存在不少问题，主要体现在采购资源分散，采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范等等。 采购职能一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多制造业企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60,到 80,。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。在20世纪80年代，西方的公司已开始对采购成本控制及供货商管理给予关注。通过采购成本的控制，降低了零部件价格、简化了供应链并改善了市场反应度而产生大量的成本节余。 采购成本的控制可以在以下的方案中作出选择: 1、建立科学的采购管理系统 为控制企业的采购成本，企业应针对采购管理现状及未来发展，参照国 内外先进采购管理模式，建立先进的物流采购系统，以理顺现有采购过程中各个要素的关系，在保证物流、资金流、信息流畅通的前提下，有效控制采购过程，使物资采购系统更有效率和效益，从而更好地控制采购成本。 企业可以建立如图所示的采购系统来控制采购成本: 企业采购管理系统 定点管理子系统 定货管理子系统 定价管理子系统 采购产品管理子系统 审核管理子系统 供应商管理子系统 结算管理子系统 任务及考核子系统 决策分析子系统 系统平衡子系统 系统内部各要素的功能为: (1)定点管理:主要是针对企业新产品的采购，包括潜在供应商管理和确定供应商管理两部分内容。 (2)定价管理:主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格。该要素主要包括询价单管理、 报价单 报价单表格下载报价单样式下载监控工程报价单下载装修报价单下载英文报价单免费下载 管理和价格 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 管理三部分内容。 (3)订货管理:主要是根据企业生产计划或其他需要，由采购员制订采购计划并报部门批准后执行。 (4)采购货物管理:主要对企业需要采购的货物进行管理，包括货物分类管理、货物价格管理、货物供方,需方管理、货物供货周期管理、货物安全库存管理等。 (5)供应商管理:主要包括供应商基本信息管理、供应商货物管理、供应商分类、供应商货物质量、供应商服务质量(主要是供货及时性和对有质量问题货物的处理)、评审管理和质量改进管理。 (6)任务及考核:任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其他岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其他岗位提交过来的任务，并产生新的任务。 (7)决策分析:根据以上各要素所提供的信息做出对企业成本控制有用的决策并分析不足为以后的成本控制积累经验。 (8)结算管理:负责企业采购货物的货款支付工作。 (9)审核管理:负责审核物流采购过程中的各项功能的合理性。 (10)平衡系统:检查物流采购管理系统的各子系统的协调情况，消除各系统的冲突，保证系统顺利运行。 ,、通过战略采购管理控制采购成本 战略采购可以降低产品采购和服务成本。虽然它不仅仅是一种控制成本 的工具，但它降低购买产品及服务总成本的能力实在很强。在此，我们引入“总成本”而不是发票成本，因为它代表了公司拥有这些零部件的总成本。 例如，某家公司可同一家质量较差的供货商谈成一个较低的发票成本价格，但若将质量认可、质量分类、返工和其他因故障带来的费用加起来，这种零部件的总成本可能比原先的更高。 又例如，从一家国外供货商获得一个较低的发票价格，但此零件的总成本还将包括供应链上的物流成本、关税及可能增加存货的成本。而大多数情况下，这些附加成本一直不曾为公司所确认或考虑。运用“总成本”的概念有助于将管理重点引向获得所有权的总成本。 为以更低的总成本购得货物，战略采购运用一种有力的以数据分析为基础的方法，帮助公司针对各个类目制定采购战略。一旦战略定下来后，就可以运用多种策略予以执行，并能更有效地处理供应商确认、挑选、谈判及与供应商关系管理等事项。通过运用全球采购和采购量集中等策略，公司可以进入更大的供应基地，并增强对各个供应商的影响力。另外，运用如重建与供应商关系、改善合作过程等策略，公司可以简化采购过程，加强买主跟供应商的关系，从而降低交易成本.自20世纪80年代改革开放以来，中国企业亲历了高速发展和大量的市场机遇。然而，它们都致力于发展的速度而忽略了成本的控制。90年代随着经济体制的转变和市场某些部分的饱和，越来越多的公司更加注重于盈利、降低成本，而生产力的提高也逐渐成为重要的管理问题。 战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易，如何永久降低成本和提高供货商的价值贡献。在专业化和产品分组化的情况下，很多企业扩大其供货商 的责任范围，包括设计和研究开发等。这种战略性关系需细心设计和维持，才能确保双方在互惠的情况下交易。战略采购对供货商的生产能力、生产:量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位作出有系统的评估。企业因采用战略采购而降低生产成本和提高竞争能力。平均来说，战略采购能为企业减低采购零部件的成本10,,20,。在一些类目，零部件的价格降幅更高达50,。除了减低零部件的价格，战略采购也使企业在运作上的灵活度大大提高。例如因更新采购的程序和跟供应商的协调而减低库存，使部分营运资金能被有效地分配使用。 尽管战略采购方式是一种有力的工具，它仍有不足之处。战略采购的关键问题是由始至终需要很长时间。对每个类目可能需要6个月至一年的时间来完成战略采购。随着因特网的普及，部分战略采购可以在线上进行，而将每个类目的战略采购过程缩短至3个月的时间。除了降低战略采购的成本，这还使企业比离线战略采购能更早获得成本节约的成果。在线战略采购在我国还需要普及。虽然战略采购在中国还是新鲜事物，但中国的企业将来发展的方向应该是绕过传统的离线战略采购方法而直接使用这种降低成本的工具一电子采购法，并战略地利用采购职能来加强公司市场定位和市场竞争力。 3、通过集中采购方式控制采购成本 (1)招标采购方式 招投标采购指采购企业作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，并按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象这一系列程序。由于招标采购的最大特点是公开、公平、公正和择优，对于采供双方而言，增加了透明度，客观上也杜绝了“暗箱操作”的腐败现象，真正体现了 市场竞争优胜劣汰的 原则 组织架构调整原则组织架构设计原则组织架构设置原则财政预算编制原则问卷调查设计原则 ，从而达到保证物品采购质量，降低采购价格、采购成本、采购费用、提高利润的目的。 (2)主动选择，货比三家 采购人员主动选择而不是被动地等供货者上门，更容易了解采购物流的真实价格，可以更好地同供应商进行卓有成效的密切合作，详细地向供应商们阐明公司降低成本和打算进货的基本意图，使供应商做到了心中有数，从而都乐于同公司进行合作。 主动选择可以按以下的原则进行:?竞争原则， “货比三家，采购两家’，即从多个供应商的竞争中去比较选择，从而达到以最低价格购买最合适的物品，避免了采购商品中有次品、不合规格材料出现的可能性，降低了损失。?准时制原则，既可以降低库存积压，提高库存品的周转率，提高库存资金的价值，又避免了停工损失。?购买费用最小化原则。 (二)物流配送成本的控制 配送是流通加工、整理、拣选、分类、配货、配装、运送等一系列活动的集合。通过配送，才能最终使物流活动得以实现;而且，配送活动增加了产品价值，它还有助于提高企业的竞争力。但完成配送活动是需要付出代价的，即需要配送成本。对配送成本的控制就是在配送的目标即满足一定，的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡:在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。配送成本的控制可以采用以下的方案: 1、合理选择配送策略 ( 1)混合策略 混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成，另一部分则外包给第 三方物流完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成)易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流企业完成的配送，能使配送成本最低。 (2)差异化策略 差异化策略的指导思想是:产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品线时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平，来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。 例如，一家生产化学品添加剂的公司，为降低成本，按各种产品的销售量比重进行分类:A类产品的销售量占总销售量的70,以上，B类产品占20,左右，C类产品则为10,左右。对A类产品，公司在各销售网点都备有库存，B类产品只在地区分销中心备有库存而在各销售网点不备有库存，C类产品连地区分销中心都不设库存，仅在工厂的仓库才有存货。经过一段时间运行，事实证明这种方法是成功的，企业总的配送成本下降了20,之多。 (3)合并策略 合并策略包含两个层次，一是配送方法上的合并;另一个则是共同配送。 ?配送方法上的合并，企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车辆 的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。 由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也往往相差甚远。一车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多;只装容重小的货物则相反，看起来车装得满，实际上并末达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。实行合理的轻重配装、容积大小不同的货物搭配装车，就可以不但在载重方面达到满载，而且也充分利用车辆的有效容积，取得最优效果。最好是借助电脑计算货物配车的最优解。 ?共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。它是几个企业联合集小量为大量共同利用同一配送设施的配送方式。其标准运作形式是:在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动 (或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。这种配送有两种情况:一是中小生产、零售企业之间分工合作实行共同配送，即同一行业或在同一地区的中小型生产、零售企业单独进行配送的运输量少、效率低的情况下进行联合配送，不仅可减少企业的配送费用，配送能力得到互补，而且有利于缓和城市交通拥挤，提高配送车辆的利用率;第二种是几个中小型配送中心之间的联合，针对某一地区的用户，由于各配送中心所配货物数量少、车辆利用率低等原因，几个配送中心将用户所需货物集中起采，共同配送。 (4)延迟策略 传统的配送计划安排中，大多数的库存是按照对未来市场需求的预测量设置的，这样就存在着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本。 延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送 应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应，因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:?产品特征:模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量;?生产技术特征:模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大;?市场特征:产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟 (或称时间延迟)，而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延迟方式。具体操作时，常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域。美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而另一些品牌却滞销压仓。为解决这个问题，该企业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾，从而降低了库存。 (5)标准化策略 标准化策略就是尽量减少因品种多变而导致附加配送成本，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。如服装制造商按统一规格生产服装，直到顾客购买时才按顾客的身材调整尺寸大小。采用标准化策略要求厂家从产品设计开始就 要站在消费者的立场去考虑怎样节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来了才考虑采用什么技巧降低配送成本。 2、利用标准成本法控制配送成本 (1)制定控制标准。 成本控制标准是控制成本费用的重要依据，物流配送的成本标准的制定，应按实际的配送环节分项制定。不同的配送环节，其成本项目是不同的。物流配送流通加工等环节的标准成本的制定，应按配送的实际环节进行制定。在进行标准成本制定过程中要充分考虑各环节的实际情况。流通加工各环节的标准成本和业务数量标准通常由技术部门研究确定。配送作业的成本控制标准和业务数量标准通常由技术部门研究确定;费用标准由财务部门和有关责任部门研究确定，同时尽可能吸收负责执行标准的职工参加各项标准的制定，从而使所制定的标准符合实际配送活动的要求。 (2)揭示成本差异 成本的控制标准制定后要与实际费用比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。 (3)成本信息反馈 成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。 (三)物流运输成本的控制 1、压缩单位商品的运输成本 压缩单位商品的运输成本的能力取决于物流活动过程中由谁控制商品运输和对商品运输过程的控制力度。供应商、购货商、运输服务商决策管理过程 相互独立，小型生产企业自营运输，都不利于对运输成本的控制。 影响单位货物运输成本的因素很多，为简化起见，我们只从运输距离和单车运载的货物数量两个重要元素展开分析。在通常情况下，单位货物的运输成本与运输距离成正比，与运输商品的数量成反比。也就是说，运输距离越长，单位货物的运输成本越高。单车运载的货物数量越大，运输成本就越低。所以理想的运输服务系统应该是在运输距离固定的情况下，追求运输货物数量的最大化。而在运输货物数量不足的情况下，追求运输距离的最小化。理想的运输服务系统的解决方案是将长距离、小批量、多品种的货物运输整合起来，统一实施调度分配，并按货物的密度分布情况和时间要求在运输过程的中间环节适当安排一些货物集散地，用以进行货运的集中、分捡、组配。实行小批量、近距离运输和大批量、长距离干线运输相结合的联合运输模式。 货物运输中可以压缩成本空间的情况有: (1)如果长途货物运输回程实现有效配载，则单位货物的运输距离由往返减为单程。距离减半，成本降低为50,。 (2)如果供货商到购货商的货物采购运输由一对一独立完成的运输模式改为一次集中提货，多点投递的配送模式，并对配送路径进行优化。可以将单位货物的运输距离成倍降低，运输成本也将大幅度地下降。比如说，由供货商到购货商的距离为10公里。如果有三家购货商相距很近，那么三次单独运输的往返距离为60公里。而配送的运输距离为20公里。运输成本可以降低为30,。 2、适当设立配送中心 当供货商与一批具有较强购买能力，彼此之间较近的购货商群体的距离 超过一定极限时，小型车辆的长距离运输成本，将显著增加。由此便产生了配送中心的需要。比如说，在10家购货商群体距离不到20公里的位置设置一个配送中心，配送中心距离供货商的距离为200公里。每家购货商需一小型配送车满载的货物。那么在没有配送中心的情况下，完成10家购货商的运输总往反距离为4000公里。而设立配送中心后，这批货物可以由干线运输工具一次运到配送中心，运输距离为400公里。又配送中心到各个购货商的往返运输距离总和小于400公里。所以总往返运输距离压缩为800公里，成本降低为20,。 3、利用小型运输工具控制运输成本 在城市的应叫快递服务中，如果能够对司机的具体位置进行有效的追踪和准确的预测，则呼叫中心的调度人员可以对司机进行实时监控调度，实现边捡边送。如果司机的车上平均有两个投递包裹，则运输成本降低为50,。 在城市的包裹投递服务中，如果事先对司机的运行线路进行规划，则运输成本也可以有10,到50,的压缩空间。 利用小型运输工具将货物从分散的货主手中集中起来，组配后形成批量的长距离干线运输，到达异地后分捡投递。对于长距离的门到门大货物运输服务，成本可以大幅度下降。 4、充分利用发挥运输各要素的能力 (1)提高运输工具实载率 提高实载率的意义在于充分利用控制运输工具的额定能力， 减少空驶和不满载行驶的时间。 (2)减少劳动力投入，增加运输能力 在运输设施建设已定型和完成的情况下，尽量减少能源投入，提高产出 能力，降低运输成本。 (3)实现运输方式的合理分工 根据运距的长短进行铁路、公路的分流。目前对杂货及煤炭等较为普遍地使用公路运输，一般认为，公路的经济里程为200,500公里，随着高速公路的发展，高速公路网的形成，新型货车与特殊货车的出现，公路运输的经济里程有时可达1000公里以上。在公路运输经济里程范围内，应尽量利用公路运输，这是因为用公路运输分流后，可以缓解比较紧张的铁路运输，从而使该区段铁路运输能力提高，另外还可以充分利用公路从门到门等便捷、灵活的优势，实现铁路运输无法达到的服务水平。 (4)分区产销平衡合理运输 在物流活动中，对某一货物使其一定的生产区固定于一定的消费区。根据产销的分布情况和交通运输条件，在产销平衡的基础上，按照近产近销原则，使运输里程最少而组织运输活动。它加强了产、供、运、销等的计划性，消除了过远、迂回、对流等不合理运输，在节约运输成本及费用后，降低了物流成本。实践中，它适用于品种单一、规格简单、生产集中。消费分散，或者生产分散、消费集中且调运量大的货物，如煤炭、水泥、木材等。 5、设计合理的运输方案 根据不同的运输内容设计合理的运输方案可以有效地降低物流运输成本。 (1)直达运输 直达运输是追求运输合理化的重要形式。其对合理化的追求要点是通过 减少中转过载换载，从而提高运输速度，节省装卸费用，降低中转货损。直达的优势，尤其是在一次运输批量和客户一次需求量达到了一整车时表现最为突出。此外，在生产资料、生活资料运输中，通过直达，建立稳定的产销关系和运输系统，也有利于提高运输的计划水平，考虑用最有效的技术来实现这种稳定运输，从而大大提高运输效率。特别需要一提的是，如同其他合理化措施一样，直达运输的合理性也是在一定条件下才会有所表现，不能绝对认为直达一定优于中转，这要根据客户的要求，从物流总体出发做综合判断。如果从客户需要量看，批量大到一定程度，直达是合理的，批量较小时中转是合理的。 (2)配载运输 配载运输是充分利用运输工具载重量和容积，合理安排装载的货物及载运方法以求得合理化的一种运输方式。配载运输也是提高运输工具实载率的一种有效形式。配载运输往往是轻重货物的混合配载，在以重质货物运输为主的情况下，同时搭载一些轻包货物，如海运矿石、黄沙等重质货物，在仓面捎运木材、毛竹等，铁路运矿石、钢材等重物上面搭运轻包农、副产品等，在基本不增加运力投人情况下，在基本不减少重质货物运输情况下，解决了轻泡货的搭运，因而效果显著。实行解体运输，即将体大笨重、且不易装卸又易致损的货物拆卸后分别包装，使其便于装卸和搬运，提高运输装载效率;提高堆码技术，即根据运输工具的特点和物品的包装形状，采取有效堆码方法，提高运输工具的装载量等。 (3)直拨运输 这是指商业、物资批发等企业在组织货物调运过程中，对当地生产或由外地到达的货物不运进批发站仓库，而是采取直拨的方式，将货物直接分拨给基层批发、零售中间环节甚至直接用户，以减少中间环节，并在运输时间与运输成 本方面收到双重的经济效益。在实际工作中，通常采用就厂直拨、就车站直拨。就仓库直拨、就车船过载等具体运作方式，即“四就”直拨运输。与直达运输里程远、批量大相比，直拨运输的里程较近、批量较小。 (4)合整装载运输 这主要是指商业、供销等部门的杂货运输中，由同一个发货人将不同品种发往同一到站、同一个收货人的少量货物组配在一起，以整车方式运输至目的地;或将同一方向不同到站的少量货物集中地配在一起，以整车方式运输到适当的中转站，然后分运至目的地。采取合整装车运输，可以减少运输成本和节约劳动力。实际工作中，通常采用零担拼整直达、零担拼整接力直达或中转分运、整车分卸、整装零担等运作方式。 6、采取集运方式控制物流成本 在物品运输中，运输批量越大费率越低，这样促使企业采用大批量运输方式。将小批量货物合并成大批量进行运输是降低单位重量运输成本的主要方法。集运一般有四个途径: (1)库存合并 即形成库存以服务需求。这样做可以对大量货物，甚至整车货物进行运输，并转化为库存。这就是库存控制的根本效果。 (2)运输车辆合并 这是在拣取和送出的货物都达不到整车载重量情况下，为提高运载效率就可以安排同一辆车到多个地点取货。为实现这种形式的规模经济就需要对行车路线和时间表进行整体规划。 (3)仓库合并 进行仓储的根本原因是可以远距离运送大批量货物，近距离运送小批量货物。例如，用于拆装作业的仓库。 (4)时间合并 在这种情况下，企业将在一定时间内积累客户的订单，这样可以一次性发运较大批量的货物，而不是多次小批量送货。通过对大批量的运输路径进行规划和单位运输费率的降低，企业可以获得运输中的规模经济效益。当然，由于没能在收到订单和履行订单之后及时发货会造成服务水平的下降，因此要在运输成本与对服务的影响之间寻求平衡。运输成本的节约是显见的，但服务水平下降的影响却是很难估计的 (四)物流库存成本的控制 现代物流体系的趋动机制是由客户需求拉动供应。系统在运转上注意上下游的信息反馈和互动。在系统推进的各个结点上，商品的存储数量以系统上下游之间的反应速度和商品脱销风险承担能力决定。因此商品在流通领域中的存量最低，大大降低流动资金的占有量。降低商品滞销造成的积压风险。 1、通过合理设计配送环节控制库存成本 配送中心的合理设计，不仅可以降低单位商品的运输成本，而且可以控制商品的库存成本。配送中心对商品库存成本控制的实现主要靠配送中心对购货商的近距离快速反应能力和对多家购货商的需求的均衡预测实现的。比如说在同一个地区有10家电脑零售商销售同一品牌的电脑。每家平均日销售电脑20台。在没有配送中心的情况下，电脑商平均保持5天的库存，以平衡库存积压和商品脱销的风险。那么平均每家电脑商实际库存为100台， 10家库存总量为1000 台。如果设置配送中心，并对配送中心实行每日批量进货，那么考虑到脱销风险，配送中心在配货完毕后存一天的备用库存以便在需要时为零售商补货。每个电脑零售商备2天的库存，并且每晚由配送中心补货。这样一来，配送中心与所有零售店的商品总库存只需要3天，为 600台。库存成本压缩为60,。 2、采取门到门的运输服务可以降低库存成本 门到门的直达运输服务，可以减少商品流通中中间环节的商品存储，实现库存和生产计划的统一管理，降低库存成本。但是长距离的商品直销模式，在库存成本降低的同时，运输成本会有所提高。所以直销模式通常适用于商品价值密度较高，客户地理分布较散的客户群体 采购和销售地点的选择，直接影响到商品的进价或出价。物流管理的目标是，在价格落差较大的地区，业务的发展战略是积极地促成批量交易。建立配送中心有利于批量业务的发展。配送中心可以将零散的小批量的商品销售集中起来，形成批量商品需求，所以在配送中心的商品采购中，’可以通过商品的批发价格，进一步降低商品的成本。目前，连锁超市的快速发展，正是顺应了这种追求最大利润原则的经济规律。 传统的物流的仓储的周转率低，库存物流成本高从而使企业的物流成本提高，经营风险高，机会物流成本高，资金流通高，所以现代降低物流成本核心在于库存。通过运输和完善的信息系统可以提高仓库的周转率，降低企业的物流成本和经营的风险。 案例 :沃尔玛的制胜法宝:比对手更好地控制成本 在沃尔玛的超市里，“天天低价”是其最醒目的标签，但只是沃尔玛的表象。 虽然薄利多销是沃尔玛恒久的原则。就像沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿的名言:“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销量却是1(2元时的 3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。 但沃尔玛从采都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。中国国内某些企业也一度把“低价策略”奉为圭臬，却成了价格战的牺牲品。沃尔玛“天天平价”的背后有一整套完善的物流管理系统。因为它的成本永远控制在最低，才得以保持“天天平价”。高效的物流配送体系是沃尔玛保持最大销售量和低成本的存货周转的核心竞争力。 山姆?沃尔顿有句话说:“供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好地控制成本”。 沃尔玛起步之初，其商店就一直远离中心城市，大都选址在小城镇和郊区，以避免残酷的商业竞争。但随之而来的难题就是配送问题。供货商大都在中心城市，郊区的配送更为迟缓，从商店发出订单到收到货物，耗时往爷要长达30天之久。 这迫使沃尔玛不得不创新配送理念。最终，沃尔玛放弃了通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，85,的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。 如今，从任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只 需2天。比以往大大缩短了时日。 沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的配送中心: “一个面积为 110000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想象到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。” “在配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600名,800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13(7公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家商店定购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200000件商品。” 这应验了山姆的那句话:“比对手更好地控制成本”。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4(5,5。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手多得2(5的利润。 沃尔玛一直没有请第三方的运输公司帮助自己运送货物，而组建了自己的高效的运输车队。至今沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。沃尔玛已拥有40多个配送中心，4000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85,的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5,o结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2,,3,，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 沃尔玛的卫星通讯系统也是完善的物流管理系统的重要一环。沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商。并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。 这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密的联成一体。既提高了工作效率，也降低了成本，把营业的高效和准确提升到及至。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。 谈到沃尔玛的成功，供人参考的还是美国的经验。在中国，沃尔玛却没有成为美国沃尔玛的翻版。 1996年沃尔玛进入中国，相比家乐福等对手，沃尔玛的开店速度要慢的多。至今，沃尔玛在中国不过26家店，以广东、福建等南部沿海城市为据点，难以深入北卞京津腹地。 全球物流和采购体系就像沃尔玛的两条腿，在中国，物流和采购体系不完善，滞缓了沃尔玛的前进。同时，因为中国政策环境、商业环境与美国的差异，沃尔玛许多在美国的经典策略没法在中国完全施展。 比如沃尔玛建店的“市场饱和战略”。 每扩张一个区域，会以二十英里左右为间隔，让沃尔玛的分店遍地开花，使该地区的零售市场趋于饱和。这样做，既可以充分发挥配送中Jc的效率，降低配货成本;也避免了竞争对手的进入，和自己争夺该地区的市场和顾客。 2004年之前，沃尔玛在中国市场的发展几乎就是一个磨合期。根据中国加入世贸组织的承诺，2003年将是国内商业领域开放即将告别试点的阶段， 在结束试点后，零售业将转入正常开放，在外资商业企业的数量、布局上进一步放开限制。沃尔玛遍地开花的开店速度首先要受限于政策壁垒。没有足够的店面支撑，配送中心降低成本的作用失去了意义。 在美国，沃尔玛投资建设一个物流配送中心大约要8千万--1亿美元，配送中心辐射的范围大约100家店。只有店面达到了一定的数量，配送中心才起作用。 目前，沃尔玛只在深圳蛇口有一家配送中心。其规模、效果和投入还难以与美国本土的配送中心相媲美。而且在中国沃尔玛只有26家分店，规模效果显现不出来。建立的物流配送中心不但起不到降低成本的作用，近10亿人民币的建设费用反而会使成本上升。 除了市场准入条件尚不明朗，究竟采取何种形式实现本土化经营，沃尔玛也在摸索。摸索的过程中，美国沃尔玛的一些策略在中国发生了“变通”。 国内的众多零售连锁商，大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等，也使供货商叫苦不迭。沃尔玛一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。 因为沃尔玛绕开中间环节直接从供货商进货，就更加注意保护供应商的利益——以最短时间和供应商结账，帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，由此博得了供应商的信赖。 但有业内人士对记者表示，在中国，沃尔玛对供应商的付款结算周期也在延长。在深圳，店面最初的铺货某些费用也要由供应商负责。 此外，沃尔玛的惯常原则是避开中间环节从制造商处直接进货。而 2002年9月，沃尔玛中国公司的高级总监艾文纳在厦门也和400多家中小型进出口贸易商洽谈合作事宜。沃尔玛把贸易商当成合作伙伴，依靠贸易商和制造商的亲密关系，以解决沃尔玛的采购问题。虽然，直购是沃尔玛的原则，但降低成本才是根本。如果沃尔玛单个搜寻制造商，采购成本会更高。 2002年，沃尔玛的全球采购办从香港迁到了深圳，10月在上海成立了采购分部。也有意在武汉和天津建立北方区物流配送中心，满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。随着中国零售业、进出口贸易权、物流业的进一步开放，也会有助于沃尔玛中国脚步的提速。