财务的12把砍刀

财务的12把砍刀 《财务的12把砍刀》 樊旭文:湖南卫视广告部主任 上榜理由:玩转整合营销，开创媒介与企业的深度合作 樊旭文有着湘人特有的激情与想象力，并将其二者全情投入进媒体事业中。拥有激情，意味着能不断超越自己;拥有想象力，意味着乐于不断寻找新的市场。 正是在不断地超越中，在樊旭文的带领下，湖南卫视开拓出一个又一个精彩的市场空间。他不仅将广告招商会开到了企业，还开始为企业量身定做广告套餐计划。在频道资源深度开发、广告经营管理、电视剧市场化运作等方面，他也积极探索和创意管理。至此，湖南卫视构建起全新的全国营销格局，广告经营向品牌营销、影响力营销转变。而湖南卫视的经营方式也由被动销售向主动营销转变，由被动等待企业决策到主动影响企业决策、媒介预算转变;由常规广告销售向活动营销、电视剧营销转变;由过去单纯注重收视率、覆盖率、价格折扣的营销模式向“以项目带动客户开发，以项目执行带动广告增值”的整合营销方式转变。 对于湖南卫视而言，2005是一个丰收的年份，广告收入突破6亿元，这在省级卫视是历史性的突破。标志着湖南卫视的广告经营真正地走向了全国。樊旭文，在超越中品尝成功。 个人背景资料: 1986年毕业于北京大学中文系，同年分配到湖南电视台;1995年筹备湖南经视并担当广告部主任;2001年任电广传媒节目分公司副总经理;2002年起担任湖南卫视广告部主任。 企业的12把财务砍刀 企业的12把财务砍刀，是降低成本，提升利润来出发的，根据实践当中总结出来的，比较简单直接. 第一个财务砍刀是砍向专家. 成立一个专门整合审计公司所有财务支出的审计工作，这个审计工作是专人专职，负责公司的支出，我们当成一种投资，作为投资回报，我们有一个严格的 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，有一套流程去管理，比如说所有的经手人不经手钱，经手工作的不经手钱，形成一个监督机制，每个审计专家我们有一个一票否决权，有一个特别的职责，可以对任何人说的价格都可以有一票否决了，没有通过他的话，那公司所有的钱无法直出，企业有长板和短板，水的承载量是决定短板，那真正能够载多少水取决于木桶的缝隙和漏洞，如果木桶下面有洞，那什么水都装不进去，所以审计专家的目的就是为了解决这个问题，这个是第一把砍刀. 第二把砍刀就是要砍人手. 人力资源是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。员工拿一千块钱，这里在成本上反映出来的，成本不是一千块，而是五千块、八千块。这里公司承担的成本远远不止员工的工资，员工有很多的办公条件，有办公桌，有椅子，要有房间，要有地面，还要有洗手间。要有很多的办公耗材，员工进来以后有很多的损耗，他要打电话，他要纸，这里还要有很多的管理成本，还要福利待遇，保险、医疗，还有很多的风险成本，所以一个企业我们表面上看的员工工资是一千，按照国外公司成功经验是当成八千看待的，那意味着什么呢，人力资源成本是很高昂的，所以说对员工有两点，一点是有价值的员工我们叫做资产，一种叫做没有价值的员工，我们把它叫做负债。有无价值主要是取决于员工对公司创造的价值，或者是财富。员工有没有创造财富，有一套办法，就是绩效管理，绩效管理是什么呢，怎么知道这个 员工有价值还是有负价值的，千斤重担万人挑，人人都要有指标，全部都是绩效管理，全部都是数字量化，每个人工作必须要有指标，量化指标，注意薪酬，付款的人把它作为成本，用成本进行管理，原来我们一个驾驶员，他可能不需要绩效，我们现在要用绩效，我们绩效是两项，第一个他跑的公里数，他有没有出车，出车的成本。比如说汽油的耗量，一个驾驶员每个人出去跑的公里数多，还要考虑到停车费、养路费等等，还有耗油量，停车费，这个表驾驶员有没有为公司节省成本，比如说100公里1升，那我们可能对驾驶员作为一个指标，要求在0.9升，那超过0.9升说明是成本节约不够，那说明他没有成本考虑，浪费了钱，所以我们针对每个岗位都要绩效量化，用数字说话，不仅看一个月跑多少公里，还要看省多少油，想办法停在尽量不收钱的地方，而不是停在收费的地方，要通过综合具体的数据进行量化。驾驶员有一个数字，要耗油、耗费根据数字算出来，做一个绩效指标，原来你一个月要花1500块成本，现在我只允许你花1300块了，超过以后就要扣你的奖金，就要跟你的奖金挂钩了，刚才说了，这里利润导向，数字说话。 第三把砍刀是砍机构. 所谓砍机构，我们在真正的一个成功型的团队一定要一专多能的，很多的企业当它做大以后出现了很多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂，提出来的一个 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 怎么做呢，我们认为最好的方式是游击队模式。游击队是永远保持每个员工独立自主，自我负责，人与人之间能够相互配合，同时又要能够单兵作战，团队非常讲究配合，游击队模式就我们说的特种兵模式，我们人的追求，要一专多能，同时我们建议总监、部门经理，在小的公司，特别是像两千万以内的公司，我们都把这三个职能改成一个，部门经理兼总监，副总经理兼总监，这里兼掉了，目的是为了什么,高效，直接回馈市场信息和反馈，高效务实地处理问题。换句话一个人能当两个人来用，花一个半人的工资。这样每个员工的效益高，这样对公司贡献大. 第4把砍刀是砍固定资产. 凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了，固定资产占用了现金流，固定资产增加了我们的成本，当你买了一台电脑，在财务报表里面成本就增加了，电脑马上就折旧了，而且一来电脑也是在你手上贬值的，汽车也是这样，买完汽车以后在你手上贬值了，是不会增值的，我们说如果都能够套现，不能够兑现的投资我们都要慎重。不是所有的固定资产都要砍，这要注意，我们要砍有些固定资产，固定资产是我们的负债，那它有一些不属于负债，电脑能够创造价值，超越我们的购买，当然不属于负债了，而且是必备工具，提高我们效率。像这种吃饭的工具，这肯定不能砍，这是很盲目的，你不能偏激，我现在说的举个例子，像你们公司固定资产是什么，就是买房子，假设你们办公室买的，这就是固定资产了，你买了房子那就占用很大一部分资金，占用资金可能公司现金流短缺了，现金流短缺就要贷款，贷款增加成本，房子也会折旧，你把现金变成了死钱，这就是固定资产，还有汽车，你买汽车干什么呢，你为什么不打的呢，打的我们算过，一个公司买车养车养人，其实打的的话成本很低，你通过打的只要10%，你为什么非要花90出去，还有机械设备厂房，我说的有些企业就是靠机械赚钱的，那就不一样了，因为机器本身要赚钱，就是我说的要变现，除了变现的固定资产，那就不能用这个话来说了， 因为这是赚钱的机器，赚钱的资本，那就不一样了，本身就是靠变现，我说一切不能变现的资产。哪些是不能变现的资产,太多了，刚才说了房子，一个企业去买房子，有人说那可以买了卖，但是你买了以后卖，那就要增加税收、增加费用，这就浪费时间精力，那么还有一些时候，我们认为固定资产怎么解决，能不能借船出海，能不能外包给人家，借梯上楼、下楼， 很多国外公司把我们当成加工工厂，就是认为我们劳动力便宜，把固定资产加在我们头上，全部把资金当成最有价值的地方，把钱花在市场上，我们中国把钱花在工厂上。 第五个就是砍采购成本. 比如说招标竞价、借刀杀人，开发供应商，通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比。鹬蚌相争、渔翁得利。第四个感恩图报，动之以情，第五个是原始单据、釜底抽薪，另外很多人对丝袜有多少跟都不知道，这里要求供应商提供原始单据、原始成本能够查得到，这里采购成本，因为每个企业都需要有采购 第六把砍刀是砍预算. 这个就像针对我们一些成熟的公司，它每年都把销售收入成本利润做出计划来了;那预算就是说是你在到来之前设定出来的预计收入、预计的成本，预计的利润。那么砍预算是什么呢,够是针对你预计成本，那么我们开始首先砍20%，那让员工知道追求每份利润的价值最大化。 第七个砍库存. 库存是利润的杀手，而且在今天，我们认为作二十一世纪，今天我们觉得市场是下客户、后产品， 先要有客户，才有产品，先市场再工厂，先感应后回应，千万不先生产再找市场，我们把生产副总、营销副总、财务副总，把奖金和金额挂钩，如果库存金额超标了，那么他们四个人的奖金按照超标的比例下降，如果我们库存的总金额控制在一个最少的数字以下，那不影响生产，也不影响我们市场营销的要求，这个奖金就会上涨，把库存的量结合起来了。就是说控制库存是建立在他们的奖金制度上是不是,控制库存是建立在当事人、领导人的利益机制上。 第八就是砍劣质客户. 比如说亏损的客户，比如说小客户，比如说欠款的客户，比如说不诚信的客户，像这类客户，这些客户浪费我们的人力物力， 第九个我们说是砍日常开支.2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,这2页空白没用的，请掠过阅读吧哈,请掠过阅读吧，哈哈哈 空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈 空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧， 空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈 空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧， 比如说是电话、汽车、应酬，所有后勤的费用，我们都要高度重视，电话费比方说，我们都是全部承包到个人，总经理有一个指标，超额了自己承担。 足够部分节约贵公司，汽车也是一样，即使用公司的车，公司用车也是要算成本的，这样的话成本算到每个人身上，我们鼓励大家打的，公司尽量不买车，不要增加资产，第三个是应酬，公司的应酬也是有相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户什么样的领导人出面，这样便于员工不会大手大脚、不会节约，控制自己的能力范围。同时像办公设备，我们的执掌、笔，油墨，全部都是按照一定的比例进行一个包干。还有一个差旅也是按照 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和级别进行的界定 第十是砍会议和聚会 不是同事之间的会议聚会,首先是砍公司的会议，要尽量减少，因为会议最重要的是一个时间成本，一个是人员的精力成本,我如果在一个会议上一百人，浪费一分钟就是一百分钟，一千就是一千分钟，这里在会议上要务实高效，我们有一套会议管理的流程，所以尽量砍掉会议，特别是一些不该开的会绝对不能开。你指的不该开的会是什么会,很多了，一个领导动不动就要求员工开会，但是会议当中不能够明确开会者的责任，不能够开会的资料准备充分，然后开会的流程不严格 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 ，谁先发言，谁后发言，谁做总结，会完了之后形成 决议 历史决议下载古田会议决议全文下载关于若干历史问题的决议下载关于若干历史问题的决议原文关于若干历史问题的决议pdf ，会完了有没有人监督执行，这都是浪费时间和精力、浪费成本的。所以我们说要开会，就像我们所说的会议的目的是什么，第二个要做充分的准备，会议的时间重要多长，会议讨论的主题内容，会议当中谁参加这些会议，参加的人要做什么，要做哪些准备，而且发言时间要有限制，每个人发言两分钟，最后谁来做总结，这里落实检查监督。这里的聚会是公司的聚会，个人员工之间的聚会不谈的，我指的是公司的聚会。 公司聚会是什么形式的聚会,其实这里针对主要的会议。 第11个，砍面子。 哪些面子要砍,砍排场，领导的虚荣，高档汽车、高档服饰，高档的一些追求，要戴高档的名表，要显现自己是有钱的身份，虚荣吗，比如说办公室很大，追求好话，甚至是很超级的大车，感觉企业家的面子很重要，象征着我们的实力，实际上我认为你没有票子就没有面子，金杯、银杯不如口碑，金牌、银牌不如品牌，你真正的实力来自于票子，企业家的面子是票子支撑起来的，不是面子，面子一点价值都没有， 相反我们看国际级的公司，在上海设立办事处、设立分公司，他们的一个总经理的办公室就是几平方左右，但是人家的产值是几十亿甚至是上百亿，我说一下沃尔玛和家乐福的总经理，他们的产值是几十亿，但是办公室是十平方不到的办公室，还有桌子是非常破旧的，椅子是缺胳膊、断腿的，这个就是说一个企业非常大的差距，我们中国的一些民营企业家，需要追求大奔，需要豪华的办公室，包括世界五百强的企业来中国不来买房子，认为是固定资产， 还有办公室是租来的，方便，还有他们不买汽车，他们的收入绝对不会低的，像我在上海住的小区，这个小区里面大概有很多是高级白领，这个小区是一个顶级的商务小区， 每当早上七点半到八点的时候，很多的外国人排队打车，但是当你走进去可以观察到，他们绝对不是一般的收入，但是他们都是用出租车，不用面子。不仅是排队打车，还有排队搭车，两个人挤一部车就一部车。人们很多时候多是讲排场，虚荣，虚荣是要付出代价的，这个是肯定的，所以我自己在我们的公司里面，我们觉得要务实，作为一个企业家，所有的一切都是靠票子、靠利润来支撑的，检验一个企业家合格不合格，成功还是失败，是取决于为企业的利润，而是其它决定的，一切都是利润 说话，利润才是真功夫，利润才是检验企业的唯一标准。 第十二把砍刀是封刀. 就是付款，每年有317天封刀，我们说成熟的企业是收款快、付款慢，我们很多时候付款也快，这种就错了，你急什么呢，你特殊情况下可以单独付，但是是付款，你怕什么呢，付款为什么集中管理呢，因为是控制现金流，第二是节省时间成本，免得天天跑银行，排队、沟通对吗,还有第三个，他集中控制以后容易削减成本，可以对照、参考，有一个轻重缓急的资金安排，这一切最后一点就是封刀了，这个就是我今天重点讲的12把财务砍刀。 利润很大一部分是要靠省出来的,如果我们现在说利润是来自于两大块，第一块开源，第二块节流，今天我讲的主题是节流的问题，当然开源也是非常重要的，所以你刚才说的很对，这里节省一分钱就是节省一分利润，这是肯定的。12把砍刀的问题提纲里面，这里要做内功，刀法要以内功做辅助,内功就是针对内部的，就是管理，针对制度、针对系统加强、完善， 使制度更加的高效务实。您内功里面有一个叫做手握财务三张表，是哪三张表,财务有三张报表，掌握企业实际经营情况，第一张报表是审计报表，反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况，还有资产负债表，还有利润情况，这里看一个公司的健康，就像一个人的体检表一样，这张表是反映公司里面多少资产，在资产里面有多少固定资产，有多少现金，有多少的流动资产，同时有多少的负债，有多少的利润。 这三张表，一看就是公司从创业到现在到底赚多少钱，另外从创业到现在赚多少钱，另外这个公司的资产状况，是固定资产多还是现金流多呢，这里可以看出他的身体素质，心脏好吗，肾脏好吗，倒水功能怎么样，第三张报表是现金流量表，就是说这个企业的现金流，是有多少现金呢，这个企业现金流就像血液，如果一个企业没有血液就要死了，哪怕所有机能都是很健康的，但是血液干枯了，血液停止流了，那人肯定要死的，就是这个意思。还是要数据说话，三张表，现金流量表、利润表、资产负债表。这里两个内功，数字的百分比和现金流, 您在一份提纲里说把数字和百分比放在心上，能不能介绍一下,这里财务有两个百分比，一个是毛利率，一个是利润率，这里可以做出一个百分比，毛利率是表明公司成本到底多少，公司的盈利能力多少，利润率是公司的生命力，这个公司创造多少价值和财富，这两个百分比是可以判断得出生命力的。接下来还有一个是现金流，还有是对待外包的一个看法，我觉得对办公费用方面控制得很死的话，对下属造成不人情化的感觉，你怎么理解呢, 不，这个没有关系，第一我们要求员工节省成本，每个人都是要有一个工作制度，就是每个人应尽的责任，你不要浪费，在办公费用当中的浪费是很容易的，比如说半张纸可以写完的，为什么用一张纸，内部交流的材料为什么反面不用一下，还有一些时候纸的浪费，油墨的浪费，水的浪费，就像我们说的洗手，你可能开着水龙头打肥皂再水，为什么把肥皂打完再洗，这个是小事情，我觉得节约成本人人有责，对于员工的关爱和尊重，这是另外一个问题。现在在我们的办公楼里面经常可以看到，在卫生间边上有一种供大家取用的纸，为了环保，我只用一张，包括在宾馆里面看到，为了环保，将不洗的衣服放到原处，洗的衣服放到箩筐里面，我觉得为了大家公众的利益，会给大家一种更能接受的感觉，另外我跟各位网友分享一下，我在一家大公司看到一个情景，我去一家大公司，这个公司年产销售额也是好几个亿，总公司的老总示范洗好手，如何用一张纸把手擦干净，有时候我们讲马上撕两张不是很正常的，把手上的水擦干净，觉得手怎么擦，总觉得有湿巴巴的感觉。你的公司管理也要有一种上传下达的方法，要示范，我是怎么来节约的。小公司如何去跟大公司进行竞争，当生产成 本都差不多的时候，非得拼价格吗,首先说成本的话，我现在自己觉得小公司如何跟大公司竞争，首先第一条就是要拼成本，因为我相反认为大公司的成本一定是比小公司成本高，现在说的小公司跟大公司利润一样高，这是不合理的，我为什么这样说，第一个大公司的成本绝对高，为什么高，第一因为独立成本高，大公司里面的一一个高级经理年薪，那可能一个小公司老板都拿不到的，这里还有很多的机构保障运营系统，另外专业人士多，收入高，大公司有一些费用高的大公司的成本不应该比小公司高，大公司是用游击队的模式 开销没有大公司大，大公司强调研发，大公司强调这个市场叫员工分析，大公司船大，消耗力大，消耗的油也大，那我们大公司很多方面灵活、方便还有我们这的种高效率的一专多能。小公司首先是应该比大公司成本有优势。你觉得小公司跟大公司拼得过,我认为它应该有优势，金坛讲课的课程更适合小公司，每一分每一粒的钱都是斤斤计较。小公司坐上去可能不稳，但非常的灵活。他说我的领导桌上有两台电脑，一台笔记本、一台台式机，我觉得这样也是浪费的。因这个未必，因为我们不是判断一个人的数量底就说他浪费，如果说他的两台电脑，比如说笔记本电脑是走路板的，经常出差，是出差期使用的，你不能说浪费了。我们其实最重要的是价值，我们满足他的电脑，是不是给我们节省成本，效率提高也要拉高收入，我们做一件事情，但是做完以后利润是亏的，那有是浪费了。李老师，我是一家新开的工厂，面对目前人力资源的紧缺，请问如何去控制人力成本， 新工厂开张如何节省这些成本。第一点需要找对人，找对人比培训人更重要，你首先要有一个非常好的人力资源经理，这个人力资源是对员工的筛选，是什么工作，我需要什么样的工人，或者是需要什么样的领导干部，需要什么样的一个职责，首先人要找准，找对人是核心。人如果找错了，人不是在于多和少的问题，而是在于找对人，找对就能发挥价值，如果你找错了，那人错了，整个做的是不是错了，这是第一个最大的关键，作为一个新公司，每一个工作岗位，你要保证这个人的工作岗位是不是有明确的职责。另外是量化指标，这个工作是不是量化出来，他做销售的，有销售收入就有量化指标了，他是做财务的，就要求他控制成本，比如说是开的多，但是油要少，所有的岗位都是指标量化出来， 所以这是一个最主要的经验，凡是指标都不能量化出来的，那就不要招聘，删掉这个工作岗位，第二条是在于你的职责和工作量化，你这个问题要清晰地表达出来，我们根据职责、工作量化的需求来设定招聘的人数。 第三个最主要的是来自于员工需要一定的培训，定期培训的费用,招聘员工之后就要培训，在岗前得到充分的培训，得到充分的包括培训当中分为文化、价值、公司的专业和知识，还有客户的服务，还有心态，素质方面的调整，这个方面是要加大力度的，像我们公司，员工进来要有七天到十天的培训，考核上岗，到了今天的表述，然后及格了上岗，这里要有很多的测评，第四个就是按绩效考核，全员绩效考核，多劳多得，我建议大家是低工资、高绩效，所谓的低工资就是什么，就是工资只占总收入的50%，另外的50% 是靠绩效奖励，多劳的人多得，少劳的人少得，这个是最公平的制度，最后一点就是要设立一个电网，就是对员工进行明确的告诉他，这里你达不到目标就自动离职，这里就好办了，比如说副总经理，那你上岗了达不到要求就降职。这里有一个电网，有一个电网，很小的事情就反弹出来，有电网这样的机制，便于员工能有培训，来这里价值是什么，好处是什么。员工的工资按照什么样的发放水平发放,我提的意见是50%的奖金，工资的水准在同行当中占什么样的水准，中等批评还是偏高、偏低,首先要研究同行业的薪酬标准，首先是要了解同行业的薪酬标准，第二个要了解公司的战略定位，你公司的战略定位，比如说我举个例子，假如说我认为我这个公司是这个行业最高薪的，最有发展快速的，那我找来的人是最优秀的，那当然标准可能同行、同业当中要高一点。每一分钱成本当成魔鬼炸了，不行的话就要当成投资作为回报,网友:李老师，我要看倾向性，必要和不必要的差异很大，同样一家的公司，同样的情况，做出的决定必然不同，你的方法很好，弹性把握欠缺，能否谈一下看法。弹性空间在于人的掌握，就像一个人的刀法，我教你刀法，你怎么销售刀，怎么操练这把刀，这个刀的力度多大，这里在于人， 所以没有说 是固定的，用力怎么用，在于你的功力，在于知识、经验、方法、阅历，在于你的业绩和公司文化，这里所谓的弹性，取决于公司的文化，取决于使用刀的人他是怎么把这个刀产生价值力量的。网友问谁来拿这把刀呢,这把刀首先是从总经理开始的，然后是部门经理，然后到员工了，我们刚才说了12把砍刀是分成不同的层面，有总经理的，有审计经理的，有部门经理的，有员工，人人都要有把刀，人人都要节省成本，刀都要落到员工手上，人人手上都要有把刀就是这个意思人人手上都有一把刀，人人都要做一个屠夫把不必要的开支减少，省下的钱都用来做最大的回报。我们看一下，不光对一个企业如此，对自己理财也是如此，尽量减少不必要的开支。很多人说一个月的薪水不知道怎么花了，可能你没有做一个很好的预算，在你花钱的时候又没有经过精心的成本控制，所以导致你的钱花到哪里去都不知道了，作为企业更要注重成本的控制。陈交天下友个性车灯:李老师你好，我在一家很小的公司，我们各方面砍的厉害，刀法不精，砍的不彻底适得其反，我们这样的小企业，什么样的人砍得才锋利有效,说到财务砍刀的话，到底哪把刀最锋利，人人头上有把刀，谁的刀最锋利的，这里我认为首先是总经理，总经理那把刀是最为核心的，因为所有的支出都是通过总经理的，所以说既然是一支笔的话，那就是一个人，最后要把关的，是公司的，是作为把关的，这里取决于总经理的决心、知识、经验，以及他的力度。好的，您觉得这个执刀人是总经理,每个人都有刀，总关键、最要效果的刀是总经理的刀，总经理这个角色最为关键的.这里雪莺分享一个案例，之前我在采访一家企业管理人员的时候是这么讲的，我怎么批下面的费用的，那50万以下的是你批，50按以上的我批，这里看到担子，有一个五十万多几块钱，那为什么这样的单子你批掉了，为什么批掉了，那个人说五十万多一点啊点因为没有关系，好，现在你三十万以下的你批，三十万以上我批，那下个月来看，那没有一张超过三十万以上的，那回到原来的还是五十万以上的我批。网友:我们这样的小公司如何做广告，怎么控制广告成本、看哪种成本更适合自己呢,我觉得自己本身就是广告公司，那首先把自己的广告做好。这里有几个办法，第看竞争对手，成功的公司他们是怎么做广告的，他们之所以做成功，就是有成功的广告部和模式方法，第二个你可以通过成功的广告模式复制以后，成功的公司可能做的事，比如说是中央电视台，你也要做中央电视台吗,你没有能力，你可以做地方电视台， 你可以选择时间和栏目、节目，比如说是儿童节目，那产品要适合儿童，我想表达第二点是什么，第二点是量力而行地进行调整，就是根据你资金的能量，来按照它的好的模式来复制一个成功的模式，第三点你需要做的是，你是小公司，你的资金一定要聚焦，你可以看到一个成功的大企业，可能选择了三个媒体去做，但是你一定要在三个媒体当中判断哪个媒体最有效的， 你不可能做三个，你要在三个当中选择一个最有效的媒体，把你的资金聚焦在一个最有效的媒体上，聚焦集中投资，那么这样的话我举个例子，我把一把盐丢到海里面去，一点效果都没有，如果把一把盐丢到碗里面会怎么样，那够很咸了，效果就大了，那你把盐放在游泳池也是没有效果。 这个就是广告被稀释的道理，我们小公司面临一个困惑，小公司该运用什么样的传播方式，结果得出结论，小公司只能是窄告，而不是广告。 对于这家公司雪莺提一个观点，我相信你在阿里巴巴上肯定是一家行业的企业，你不妨多在行业网站上打打，我相信这样的话会更加有一种聚焦的效果，就好像我今天早晨有过跟网友分享一个案例，女人什么地方最美，不是这个女人全身最美才是美丽，她可能一部分美丽就可以，你小腿漂亮把小腿露出来，你脸漂亮就戴一个丝巾把脸露出来，而不是撒盐撒到海里就没有了。 你好，清一下李践老师，我们很多的网友都是公司的员工，成本是砍了，老板很少奖励员工，有没有好办法出钱给员工, 老板为了控制成本，很少地奖励员工，有没有好的办法出钱给员工呢,最直接的办法是给老板出建议，员工合理节约利润，砍掉成本，建立一个度员工节约成本的奖励机制，我觉得把 这个道理说清楚以后，我觉得老本总是听道理的，有这个机制可以这样讲，凡是节省公司成本的奖励，按照每个月度的奖励金额，以30-50%奖励给个人，公司得到50-70%，每个人冲你这个计划做了，公司会怎么样。是的，什么样的一个大方向指引着员工往这个方向走呢，有一个最简单的例子，你敢猪，要把猪赶到哪里去，那要有一个合理的指挥，不是乱走，你要有一个大致的方向，员工按照这个制度来进行执行。是的。 公司里面出现帮派现象，如何处理，如果动手砍的话，人力走失了，如何应对,公司里面拉帮结派，我自己觉得认为一个企业家最主要的工作职责，他是创造利润的，他就是利润最大化，一切都是以这个结果为目标的，你先不要想到把拉不拉帮结派，而是应该评估这些员工他们对公司创造的价值，如果他们拉帮结派，即使拉帮结派，我们简单说拉帮结派，但是为公司创造了价值，他们干起活来效率很高，有团队协作精神，我们为什么认为不好呢，你要的结果到底是什么，还有拉帮结派是一个贬义词，正向评估是什么呢，就是一个精准的团队，那团队就是拉帮结派， 一个高效的团队或者是一个大雁的团队，那我认为我们的总经理要凝聚大家团结一切可以团结的力量，达成我们的最高目标，而我们不是去看他们是不是一个团伙，如果他们这个团伙为公司创造的价值，提供的利润，我认为他只要没有违反到公司的制度，或者是没有因为他们的行为给公司带来其它的，比如说损害公司或者是给其他人带来什么破坏，那只要没有什么负面的，或者是负面影响不够大的，我觉得都要有宽容之心，相反我不是说你听我的话，你和我一派，你业绩不好我包容你,不行的，我不会说你是什么帮派就干掉你，你在这里搞政治还是搞经济，经济是数字导向，利润导向，数字说话，我们不要把政治思维方到经济思维方面去，他为公司创造的利润，只要我们在这个利润面前，我觉得是平等的，不管谁，哪怕和我意见不同，可能我们之间走的不是很亲、很近，我觉得都可以容忍的，只要他的行为没有损害公司，没有给别人带来负面的干扰，那我认为都是应该支持的。拉帮结派为什么说大家都要抵制呢，因为太容易形成内耗。怎么鉴定拉帮结派，每个公司本身下面很多都是团队形式，那你认为它是派别吗，对吗，首先我觉得一个总经理结果导向，是利润为导向， 我认为是要包容的，而且是要以结果导向来追求，如果你是把焦点聚焦在是不是很听你的话，我认为所谓的拉帮结派，有没有对公司损害，有没有造成制度的破坏，有没有造成对你的威信严重损害，是听你的还是听他的，我们认为有一定的危害性，这里有另外的解决方案，我也听不到他具体的细节，我首先认为一个总经理，必须要抓重点，要以利润为导向。 说的有理，但是一个对不可能人人保持同样的业绩，面对错的人我们是不是应该砍，是不是应该处理，如果处理了，他们一队人一起抵制，问题的关键就在这里,比如说错是怎么错，我讲一个例子，我就以这个利润的导向，我首先制定一个制度，员工在完不成多少以下，几个月以内完成不了最低指标，假设我做了这么一个指标，比如说我们员工三个月完不成五万，那是最低指标，那么就应该离职，如果大家通过的，这个制度要大家认同，这个团队里面有人没有做到，我要清除这个员工，他们都要离开的话，那我觉得这个情况就要问了，为什么在听制度的时候同意，我们就要找出原因，为什么，是不是对制度不同意呢，是不是对制度不满意，不满意有要修改制度，我们还是可以尊重大家的意见，如果说他们不是制度原因，他们故意里为难我，他的目标是来为难我，是让我无法解决问题，那说不定我不能原谅了，那你就走吧，我的手下连一点基本的要求都不能执行，甚至为难我， 他们结伙威胁我，甚至让我妥协屈服，那我肯定就宁愿不要业绩了，因为首先连家都保不住了，那业绩要了什么。这就是为什么沃尔玛这么担惊受怕工会的原因。 我们就三个半人搞管理，三个人持刀子，那还不论套，这里赞同执刀手的意见。 今天我们主要的主题是针对一个企业如何去控制成本，降低我们的开支，然后赢取利润的最大化，在这个过程当中，就像我刚才解释的一样，我认为一个企业家，如果从企业的角度说，他的最重要工作职责以及他的目标就是让公司的利润最大化，那么今天我们重点介绍了12把财务砍刀，它们是砍价专家，砍人手，砍机构，砍采购成本，砍预算，看库存，砍固定资产，砍业绩的客户，看日常开支，看面子、看会议，封刀，我们鼓励节约型的社会和节约型的企业，如果是企业，应该是以最小化的成本获取最高的价值，同时节约也是对社会剩余价值的最佳利用，同时对社会来说也是一个贡献，今天我想这个时间，我想重点表达的是这些，我觉得关于车的这个问题要视国家而定，在欧洲那样行得通，中国未必行得通，中国的国情和官僚思想也非常的严重，使得一般的老板对坐普通车老板也是不怎么接待