娃哈哈企业战略分析

娃哈哈企业战略分析 一、企业简介 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司,在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构,拥有员工2万余名,总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺,主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年,公司实现营业收入258亿元,娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。 二、环境分析 (一)外部环境分析 1、一般环境分析 (1)政治环境 企业只有顺应国家的政治大环境,才能够健康稳定的发展。食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业,饮料行业被列为重点发展的行业之一,其未来将更加辉煌灿烂。我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量,进一步调整产品结构,重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品,适度发展瓶(罐)装饮用矿泉水,降低碳酸类饮料的比例,发展并规范功能性饮料的生产;鼓励通过兼并、重组、融资等手段,培育大型饮料企业集团,实现产业升级。“十一五”期末,建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。今年来食品安全一直是公众关注的焦点,我国政府加大对食品行业的监管力度,饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。 (2)经济环境 改革开放三十年里,中国国民经济持续增长,综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。30年里,我国人均GDP成倍增加。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高,将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高,产能不断扩大,产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时,饮品不断推陈出新,将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大,是任何国家不能比拟的。 但随着农产品价格的上升,居民消费价格总水平持续上涨。对于广大的投资者来说,原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。成本上升,商品加价在所难免,但对于消费者而言,商品价格上涨必然或多或少影响其消费量,这将影响饮料的销量,对饮料业而言是个不利的经济环境。 (3)技术环境 随着经济的发展,我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、HDPE(中间有阻隔层)奶类包 装,以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用,方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题,而且也为同质化的饮料产品带来了差异化,带动了饮料业的发展。各大饮料厂商都致力于推进技术进步,增强自主创新能力。促进具有自主知识产权的产品开发,实施名牌战略,以品牌创建展现科技含量,以品牌建设带动行业发展。推进食品工业发展与信息化的融合,加快采用信息化技术提升食品工业的技术结构水平,加快企业技术创新和技术改造。 (4)社会物质文化环境 最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化,人们更加注重“自然、健康”的生活方式,这使饮料市场不断细分,饮料企业推陈出新,果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念,满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。 2、产业环境分析 (1)产业内竞争强度分析 中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代,可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业,还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验,对中国大陆本土饮料企业构成合围之势,使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。 ·饮料行业的资本投入低,产品差异化程度低,所以目前这行的竞争相对比较激烈。娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略。 ·饮料产业的资产专业性较低,成本转移容易,一旦企业要退出市场,会面临较低的退出障碍和退出成本。 (2)潜在进入者 目前我国饮料行业的卖方集中度很高,企业兼并力度加大,行业垄断进程加速,但由于饮料产品差异化程度不大,行业资本投入量要求较少,转移成本低,没有政策和技术壁垒,所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作,饮料行业已经成为高度市场化的行业,娃哈哈在碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习,茶饮料可向“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起,对于这个广阔的市场空间,潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益,这是需要娃哈哈警惕的地方 (3)供应商分析 目前,国内食糖供不应求,再加上以前年度全国结存食糖较少,导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。食糖价格上涨幅度达46%。糖价的上涨使食品饮料业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说,糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构,由于糖价持续上涨,许多企业已经预计到了高糖价情况的出现,所以大多提前有了消化成本的措施,企业成本仍控制在合理范围之内,属于“合理成本”,企业可以通过内部消化的方式来解决。 (4)买方分析 消费者消费口味的多元性,消费方式的多样性,给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性,但由于消费者口味偏好的千差万别,使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代,即不可能所有的消费者 都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同,这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。中国饮料市场空间之大,是任何国家都无法比拟的。娃哈哈必须关注市场动向,关注消费者的心理和需求,这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。 (5)替代产品分析 目前中国的软饮料行业是高成长性行业,尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快,成熟饮品增长稳定,新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多,包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料,低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言,增加了它们生存发展的压力。 (二)内部环境分析 1、能力 (1)营销能力 销售渠道—销售网覆盖面广;忽略现代KA渠道——对渠道的控制力相对薄弱娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。娃哈哈忽视现代KA渠道,坚持走经销商渠道,使得企业对渠道的控制力特别是终端控制相对薄弱。广告投入度—强势的广告投入:密度大,范围广。娃哈哈通过强势的广告投入,耗巨资请媒体打造品牌的知名度,然后再通过品牌效应来启动市场,其广告密度大,覆盖范围广,经营成本—坚持总成本领先战略,节约成本。 娃哈哈20年来,始终如一的坚持总成本领先战略,无论从价值链理论中基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)到辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等),还是从财务损益表中的销售(营销)费用、管理费用、财务费用和成本角度,在每一个环节,每一个时刻,娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。市场渗透率—能深入农村,大城市的市场渗透力弱,相对于两乐,雀巢,统一等国外企业,尽管娃哈哈能深入农村市场,但其在大城市的市场渗透能力弱,品牌认可度逊于国外品牌。 (2)财务能力 娃哈哈财务管理信息系统规划与实施企业管理上层次,财务管理首当其冲。财务管理涉及到企业营运的各个环节,通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、销售费用及管理费用等一系列的预算和核算,全面掌握企业运作状况。 三、战略选择 总体战略,是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。总体战略一般有四种类型:维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。繁荣时代,不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择,更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上,想要实现3~5年内营业规模达200亿元,5~10年内达1000亿元的战略目标,采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。(一)集中战略——食品饮料业的集中化发展 娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家,1991年,娃哈哈兼并杭州罐头厂 后推出了果奶、八宝粥等食品饮料,自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年,从儿童饮料到成人饮料,从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料(营养快线/奶咖)等,正是10年如一日的专注,成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。 2001年,宗庆后提出实施“三全战略”,即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”,继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位,成为“全方位饮料公司”。 1、市场开发战略 过去几年,娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场,但我国的农村地区经济落后、消费能力有限,在加之两乐,统一,康师傅等竞争对手也想进军农村市场,未来的局势将更加严峻。所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”,全面开发市场,不仅要立足农村,更要有“攻打”城市的战略决心。2005年开始,“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市,娃哈哈集团吹响了“农村包围城市,攻占大城市,解放全中国”的战斗号角。未来数年,娃哈哈应该投入更多的人力和物力,抢占一级市场。10余年来,娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势,但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力,与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比,娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营,面对大卖场的迅速发展,便利连锁遍天下的现代物流,娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以,未来娃哈哈应开发更多的销售渠道,采取两条路线:在二、三级市场,坚定不移的走联销体渠道,在大城市可以走普通的经销制,在有能力的情况下,建立销售公司,开展终端直营。 2、产品开发战略 无论主流的还是非主流的品类,无论传统的还是时尚的,无论是解渴的还是保健的,只要是饮料品类,娃哈哈都应全面的开发,积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力,打响民族品牌,在功能、包装、口味等各方面开发新产品。 (二)多元化战略 2002年,被外界认为是娃哈哈多元化“元年”,也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。这一年,娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时,开始进军童装产业。起初,宗庆后雄心勃勃,预计年销售额很快能达10亿元,并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元,但至今却仅在1亿元上下徘徊,处于一种进退维谷,处境尴尬的状态。 除了食品饮料业外,娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力,因为行业特性和竞争环境变了,娃哈哈的劣势大于其优势。但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务,比如啤酒、冷饮之类的。对于童装项目,应该停止发展,最好与其他方合作,娃哈哈方不参与经营,只负责生产;如果没有人愿意合作,则变卖生产线,悬崖勒马,将损失降低到最低限度。以后进入新的产业时,必须进行可行性研究,听取专家顾问意见,不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。 (三)一体化战略 在实业经营方面,娃哈哈只需专注食品饮料业,继续做大做强,如果娃哈哈想要想国际巨头看齐,就必须扩展视野,进行资本运作。手握数十亿巨资,有数百亿元融资能力的娃哈哈,完全可以设立娃哈哈投资有限公司,针对食品 饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包装业、农业、果业,一来可以打通产业价值链,外部成本内部化,巩固食品饮料业的成本优势;二来可以摆脱对上游产业的依赖,取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业,娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗,快速发展,增加主业营业额,打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门,整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。就像来自台湾的顶新集团(康师傅),从面粉、纸箱到生产设备,打通了整个价值链,显示极强的竞争优势。 四、战略评价 娃哈哈的这三种发展战略,也告诉我们一种成功地发展模式。而这种模式的本质就是不断地读懂和搞透当时的国内国际环境和形势,在理想主义和现实主义之间作出理智的选择,清醒、冷静地做出决策,选择最符合实际的发展的战略和线路。而不是随波逐流,没有长远的目标和一些必要的重大决策原则。 继续阅读