产品目标成本管理办法

产品目标成本管理办法 9-2010 目的：引入目标成本管理，完善成本控制，促使产品成本管理由事后核算发展为事前 控制，增强产品市场竞争力，为公司谋求更高获利水平。 目标成本管理是以具有竞争力的市场价格为尺度，扣除目标利润后倒推出产品的目标 成本，并利用目标成本来约束产品开发、采购、生产全过程的成本管理方法。 目标成本=目标收入—目标利润 目标成本管理是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 公司内所有产品（含新开发、未开发）皆适用目标成本管理。 2.1、关注客户 目标成本管理由市场驱动。客户对质量、成本、时间的要求在产品及流程 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 决策中 应同时考虑，并以此引导成本 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，努力提供客户需要、有竞争力的产品。 2.2、价格引导的成本管理 目标成本管理通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定目标成本，价格通常由市场 上的竞争情况决定，目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。 2.3、关注产品开发与流程设计 目标成本管理要求在开发、设计阶段投入更多的时间，从源头上控制成本并缩短产品 投放市场的时间。 2.4、全员参与与跨职能合作 目标成本管理强调对成本进行全面、全过程控制，实现“降低成本、提高经济效益” 的目的，其依靠全体员工在产品开发、工艺、采购、生产全过程中的每一环节、每一步骤 的成本控制工作。即全体员工皆有目标成本控制责任。 目标成本管理要求组织体系内各代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 所包括的销售部门、财务部门、技术部门、质量 部门、生产及采购部门等要对产品自开发至销售的全过程负责，以各部门之间的协调和权 衡最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的实际成本。 2.5、正确处理销售价格、质量、成本的关系 目标成本管理强调对成本进行全面、全过程控制，并非片面追求成本的降低，而是强 调销售价格、质量、成本三方面的优化和协调。 2.6、全生命周期成本削减 目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理 审计处编制 9-2010 成本以及处置成本。其目标是公司生产过程和客户使用过程的产品全生命周期成本最小 化。 实施目标成本管理，必须有完善的组织体系并合理设立责任代表，明确权责范围。根 据我公司情况，目标成本管理组织体系如下： 分管企业管理及预算管理的公司领导为目标成本管理体系领导； 营销管理部部长为营销代表；财务管理部部长为财务代表；生产制造部部长为生产、 采购代表；技术发展部部长为技术代表；质量保证部部长为质量代表。 4.1、规划阶段 营销代表职责：目标市场中现有竞争对手产品价格及成本分析；预测新产品投放市场 时竞争对手产品在价格及成本上的变化；预测未来市场上的新产品目标售价和销量。 财务代表职责：根据公司提出的利润要求，确定新产品的利润率和目标利润等指标； 确定新产品目标成本；参与自制件的成本估计。 技术代表职责：分析竞争者技术发展趋势，预测新产品开发的技术要求；符合整车性 能的主要配置说明，新配置增加的价值；预测新产品开发周期；组织开发经理和工艺代表 估计新产品总成本。 采购代表职责：收集竞争对手产品采购情报信息；制订新产品采购策略；提供新产品 主要配置的采购成本数据；外购、外协件成本估计。 4.2、设计阶段 设计代表职责：组织分析产品成本和功能，将目标成本分解到零部件并落实到设计人 员，完成产品及工艺设计；组织开发经理和工艺代表审查估计成本的合理性，编制新产品 估计成本明细表；跟踪和监督目标成本在设计活动中落实，对照目标成本修改设计，修改 “成本否决”事项，为进入验证阶段创造条件。 财务代表职责：自制零部件的成本估计与新产品成本财务评估。 采购代表职责：外购、外协件成本估计；对照“成本否决”事项，将外购、外协件的 目标成本和（或）设计告知供应商，协力供应商达成目标成本，为进入验证阶段创造条件。 4.3、试生产阶段 财务代表职责：组织营销代表、技术代表、生产代表、采购代表、质量代表对试制车 估计成本并做出财务评估。 营销代表职责：参与试制车估计成本，反馈试制车市场反馈情况，提出产品设计修改 意见。 采购代表职责：参与试制车估计成本，从采购方面分析试制车估计成本和目标成本差 距原因；对外购、外协件进行重新谈判，协力供应商达成目标成本。 审计处编制 9-2010 技术代表职责：参与试制车估计成本，从设计、制造工艺方面分析试制车估计成本和 目标成本差距原因；组织对部分设计进行重新设计，平衡各零部件的目标成本，以达成目 标成本。跟踪和监督对部分设计进行重新设计的目标成本达成。 生产代表职责：参与试制车估计成本，提出产品设计修改意见。 质量代表职责：参与试制车估计成本，提出产品设计修改意见。 4.4、量产准备阶段 财务代表职责：组织技术代表、采购代表、生产代表、质量代表对预备量产车估计成 本，确认达成目标成本；组织对项目的成本管理进行总结和评估；财务评估，为上市定价 做准备。 采购代表职责：参与预备量产车的成本估计；总结外购、外协件成本数据；确定采购 价格。 技术代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。 生产代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。 质量代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。 营销代表职责：参与预备量产车成本估计，确认适于量产。 5.1、启动 目标成本管理的启动即召开目标成本管理启动会议。 原则上目标成本管理的启动由触及目标成本管理的相关部门负责召集，出现下列情况 分别由各相关部门召集： 新产品立项，老产品改型，新设备、新生产工艺引进，其他相关事项由技术发展部部 长负责召集目标成本管理启动会议； 销售价格调整、竞争厂商销售价格调整或即将调整、其他相关事项由营销管理部部长 负责召集目标成本管理启动会议； 产品采购和生产环节困难突出、其他相关事项由生产制造部部长负责召集目标成本管 理启动会议； 产品质量问题突出、其他相关事项由质量保证部部长负责召集目标成本管理启动会 议； 产品利润较大变动、产品利润持续未得改善、公司利润指标变动、其他相关事项由财 务管理部部长负责召集目标成本管理启动会议。 5.2、传导 目标成本管理的传导由目标成本管理启动会议按目标成本管理主要步骤和活动按阶 段予以安排。 审计处编制 9-2010 6.1、在新产品规划中确定目标售价 目标成本管理体系内各代表充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新产品所增加 新机能的价值等）后制订目标售价及预计销量，目标售价要能预测到新产品投放市场时市 场上产品价格变化和竞争对手在价格上可能发生的变化。 6.2、对照目标利润确定目标成本 财务代表参考公司产品的平均利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去 目标利润即得目标成本。 6.3、运用不同分类方式将目标成本分配到设计部门和零部件 技术代表将目标成本细分，按产品的构造、功能分别分配给负责设计的各个设计人员。 6.4、产品设计中落实成本目标 各设计人员应用最少的成本支出达到最合适的产品功能。设计部门的目标不仅是要设 计出符合客户需求并具良好品质及功能的产品，且同时必须达成其成本目标。 6.5、零部件采购中落实成本目标 采购部门应按技术代表确定的目标成本细分明细，严格控制采购价格，达成成本目标。 6.6、试生产及进入量产执行目标成本和制订新标准成本。 进入试生产及量产阶段，应确认成本估计已达目标成本。目标成本确认达成，产品方 能进入量产。约进入量产阶段3个月后，检视目标成本的实际达成状况，进行产品实际成 本的评估并制订新标准成本。 目标成本一经确定，不得随意变更，对未达目标成本的产品不得试生产和量产。 坚持“不迁就、不照顾、不讲客观”的原则，对目标成本管理执行过程及效果进行考 核。 审计处编制