质量问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
的分析与解决思路
所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。
管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。
企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。
解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。
通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。
例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。
实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。
例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。
想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。
利用专业
标准
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发现问题。
例如：在IE工业
工程
路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理
技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。
工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人找方法解决问题，消极的人找借口回避问题。
比如，当业务拓展不开、工作无业绩时，积极的人会想是不是自己的工作方法有问题，或者自己的经验有欠缺；消极的人则会想，都怪领导指挥不当，同事的配合不够默契，反正自己尽力了……
这里有一则寓言《给猫挂铃铛》可以让大家了解有效解决问题的重要性：
为了能逃过猫的眼睛取更多的食物，老鼠们开会研究如何才能不被猫捉住。大家你一言我一语，但是建议都被轻而易举地否定了。终于，有一只非常聪明的老鼠提议说，在猫的脖子上挂一个铃铛，那样，猫一走动，铃铛就会响，而老鼠听到声响就可以立即逃走。这一建议引起了全体老鼠的欢声雷动，大家一致说：“这个主意太棒了！”可是，最后它们又犯了愁，方法是好，可是怎么才能将铃铛挂到猫脖子上呢？刹那间，全体老鼠鸦雀无声。
这个故事说明，光提出问题是没有多大的价值的，关键在于你提出的方案能不能够解决问题，方案可操作性，实践性，应用性如何等等，都要去深思熟虑。
传统的解决方式都倾向于管理人员、技术人员或作业人员依据自身的地位、权威、知识和以往的工作经验，通过感官等方式从定性方面来判断问题、分析问题和解决问题；至于事实真相、根本原因一般无法彻底追究、解决。其结果是在分析、解决问题时，经常遗漏民最为关键的部分，使得问题越来越严重和复杂。更何况一家企业组织庞大，人员混杂，对于各种问题的认知与判断如果各依自己的主观意见去处理，则企业不但无法解决问题，更无法顺利经营。
管理者真正的价值不在于参与生产，而是能否在生产现场出现问题时，及时有效地使问题得到根本性的解决。生产现场的活动是很复杂的，在生产现场常见问题也有很多，如作业流程不顺畅、设备故障、安全事故、重复返工、物料标识不清、异常未及时发现、异常事故重复发生，等等。当企业的管理人员发现生产现场的问题时，很多管理人员并没有仔细地分析问题，通常的解决方式往往只是采取补救的措施，只解决了表面问题，没有使问题得到真正的、实质性的改善和解决，经过一段时间，问题又可能重复发生。
管理人员在分析问题的来源过程中，可能涉及相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为彻底寻找问题产生的要源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。当真正清楚了问题点的核心所在时，我们才能针对核心的问题进行专门、细致的分析，思考究竟使用什么样的技巧和方法去解决问题，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划。
附：问题解决的阶段与运用的手法
阶段
运用手法
问题发掘
1． 发掘（脑力激荡法、名目团体法、面谈法等）
2． 方向（缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举）
3． 整理（KJ法，系统图、鱼骨图）
问题定义
4W（What、When、Where、Who）
问题检讨
1． 问题的影响、控制----问题选定的理由（Why）
2． 现状的掌握（How，How many，How much）
3． 观察、收集和汇集数据（统计图，查核表等）
原因分析
1． 数据情报（特性要图、查检表、柏拉图）
2． 语言情报（特性要图、系统图、KJ法、5Why）
对策拟定
1． 脑力激荡法、系统图、特性要图、问题对策集
2． 处理对策、治标对策、治本对策
3． 可控制阶层、范围
决策分析
1． 决策目的
2． 决策限制
3． 决策评估（达飞法、多数表决法、决策矩阵法等）
效果确认
1． 推移图
2． 柏拉图
再发防止与模式建立
1． 标准化（品质履历、问题对策表）
2． 模式化（QC story、FTA、FMEA、PDPC、系统图、矩阵图）
浙公网安备 33021202002483