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什么是绩效考核.doc

什么是绩效考核

Delbert玉锋
2017-09-20 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《什么是绩效考核doc》,可适用于高等教育领域

什么是绩效考核绩效考核概念绩效考核的明确这个概念可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等有新观点认为:绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中是两个密不可分的环节。在设定薪酬时一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资绩效工资正是通过绩效予以体现而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式按考评时间分类()日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评()定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“度考评方法”。()主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评由于考评的主体是主管领导所以能较准确地反映被考评者的实际状况也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。()自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。()同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。()下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工用比较直接的方法如直接打分法等进行考评考评结果可以公开或不公开。()顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下此时他们就成了最好的绩顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人效信息来源。按考评结果的表现形式分类()定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示()定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法、图尺度考核法(GraphicRatingScaleGRS):是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一一般采用图尺度表填写打分的形式进行。、交替排序法(AlternativeRankingMethodARM):是一种较为常用的排序考核法。其原理是:在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”然后挑选出“第二好的”与“第二差的”这样依次进行直到将所有的被考核人员排列完全为止从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。、配对比较法(PairedComparisonMethodPCM):是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序使得在每一个考核要素下每一个人都和其他所有人进行了比较所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。、强制分布法(ForcedDistributionMethodFDM):是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。、关键事件法(CriticalIncidentMethodCIM):是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来然后在考核时点上(每季度或者每半年)与该员工进行一次面谈根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。、行为锚定等级考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScaleBARS):是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核从而评定绩效水平的方法。、目标管理法(ManagementbyObjectivesMBO):目标管理法是现代更多采用的方法管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下每个员工都确定有若干具体的指标这些指标是其工作成功开展的关键目标它们的完成情况可以作为评价员工的依据。、叙述法:在进行考核时以文字叙述的方式说明事实包括以往工作取得了哪些明显的成果工作上存在的不足和缺陷是什么。、考核法:又称交叉考核(PIV)亦即将原本由上到下由上司评定下属绩效的旧方法转变为全方位交叉形式的绩效考核。在考核时通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核不仅是绩效评定的依据更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在并着手拟定改善工作计划。绩效考核周期的概念绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”是针对企业中每个职工所承担的工作应用各种科学的定性和定量的方法对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支但是绩效考核周期过长又会降低绩效考核的准确性不利于员工工作绩效的改进从而影响绩效管理的效果。因此在准备阶段还应当确定出恰当的绩效考核周期。确定绩效考核周期的方法绩效考核周期确定需考虑因素以下几个因素:、职位的性质。不同的职位工作的、指标的性质。不同的绩效指标其性质是不同的考核的周期也方应不同。一般来说性质稳定的指标考核周期相对要长一些相反考核周期相对就要短一些。、标准的性质。在确定考核周期时还应当考核到绩效标准的性质就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准这一点其实是和绩效标准的适度性联系在一起的。基本原则、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平就不可能发挥考绩应有的作用。、严格原则考绩不严格就会流于形式形同虚设。考绩不严不仅不能全面地反映工作人员的真实情况而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准要有严肃认真的考核态度要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。、单头考评的原则对各级职工的考评都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在并且使考评系统与组织指挥系统取得一致更有利于加强经营组织的指挥机能。、结果公开原则考绩的结论应对本人公开这是保证考绩民主的重要手段。这样做一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处从而使考核成绩好的人再接再厉继续保持先进也可以使考核成绩不好的人心悦诚服奋起上进。另一方面还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差以保证考核的公平与合理。、结合奖惩原则依据考绩的结果应根据工作成绩的大小、好坏有赏有罚有升有降而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系这样才能达到考绩的真正目的。、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准针对客观考评资料进行评价尽量避免渗入主观性和感情色彩。、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时应当向被考评者就评语进行说明解释肯定成绩和进步说明不足之处提供今后努力的参考意见等等。、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别使考评带有刺激性鼓励职工的上进心。“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中才能真正发挥效力如此应遵循以下“三重一轻”的原则:)重积累:平时的点点滴滴正是考核的基础)重成果:大大小小的成果才可以让员工看到进步才有前进的动力)重时效:指定一个固定的时间考核往往想不起来当初发生的事情。考核应该就在事情发生的当下而不是过了很久之后)轻便快捷:复杂的绩效考核方式需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业更侧重在通过轻量的方式为管理者提供和积累考核素材。总则(一)目的(通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来确保公司战略快速平稳地实现。(在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通形成良好的沟通机制增强公司凝聚力。(通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效促进公司快速发展。(通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。(二)适用范围公司所有人员但下列人员除外。(公司总经理(临时工、小时工(在试用期根据员工所担任的职务不同将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员(包括一般生产、技术人员、财务人员、行政事务类人员、营销人员)类。(二)考核实施主体考核由综合部负责组织督促和指导各级主管对其下属员工进行考核并对考核中出现的问题给予协调和处理。员工考核由部门经理组织实施中高层领导考核由总经理组织实施。(三)考核期及考核时间考考核分为月度考核、季度考核和年度考核种具体考核时间如下表所示。核期及考核时间安排一览表考核工作能力分为专业技术能力与综合能力。(工作态度工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况个方面设定具体的考核标准。(附加分值附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。年度考核得分计算(高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×年度考核得分×(中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×年度考核得分×(基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×年度考核得分×(一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×年度考核得分×绩效沟通与反馈(一)绩效沟通综合部将考核结果告知被考核者被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈若被考核者对考核结果无异议则在考核结果表上签字确认若有异议则可进行绩效考核申诉。(二)制订绩效改进计划对被考核者的绩效考核结束后各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助并跟踪其改进结果。绩效申诉(一)提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩如对考核结果不服可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之综合部接到员工绩效考核申诉后应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况进行调查核实并将具体情况反映给员工所在部门经理由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。综合部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。(三)申诉处理综合部在接到申诉后的十个工作日经被考核者签字确认后的考核成绩资料由综合部进行存档(二)考核成绩的划分公司采用强制正态分布法将员工的考核成绩分为等S优秀占A良好占B好占C需提高占D不合格占。(三)考核成绩的应用员工考核成绩作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据具体如果一个员工有双重直接主管由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后员工可以保留自己的意见但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果编制考评结果一览表报公司考评委员会审核。、考评委员会听取各部门的分别汇报对重点结果进行讨论和平衡纠正考评中的偏差确定最后的评价结果。、人力资源部负责整理最终考评结果进行结果兑现分类建立员工绩效考评档案。、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通对受评人的工作表现达成一致意见肯定受评人的优点所在同时指出有待改进的问题和方向双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划提高个人及组织绩效。、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案规划新的人力资源发展计划。绩效考核六步走企业的绩效考核应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元在行动前精心组织操作培训和专项辅导并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)确定合适的考核周期工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作也应列入工作计划进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法在开展工作的考核周期考核工作的进展情况在完成工作的考核周期考核工作的终端结果。第二步编制工作计划按照考核周期作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求设置每一项重点工作的考核分值。必要时附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成并报送考核执行人确认然后付诸实施。第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标量化指标是数据指标效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外在实际工作的操作中并不是所有的工作结果或成效都可以用数据指标进行量化的而效化指标则比较难以设置和确定需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此考核执行人应会同考核对象对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定保障重点工作的完成质效。第四步调控考核过程在管理运转中存在并发生着不确定性因素容易造成工作变数考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时首先应该对变化的事物进行分析准确识别变化的原因和走向然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。第五步验收工作成效每个周期期末在设定的时间一是考薪挂钩就是考核结果与薪资收入并轨按照考核得分计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资也可以使独立设立的绩效工资还可能是效益奖金。二是考职挂钩把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素在较长时间三是信息整合通过考核可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用提供重要的信息支持。企业实施绩效考核应具备的条件绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。、企业初创期投入多产出少以人治为主对企业经营业绩评价的必要性未能体现。、企业成长期经过了原始积累扩张速度快经营战略目标得到确定这时围绕企业战略目标如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上得到应用并处于不断完善状态可促进企业发展。、企业成熟期发展速度减慢企业进入最佳发展时期绩效考核经过了完善过程进入成熟状态有效地促进了企业发展。、企业衰退期业务发展阻滞组织需要变革绩效考核处于次要位置其对企业的促进作用减弱甚至停止。、企业更生期通过产品技术、人力资源整合企业进入新一轮的成长期绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。、小结并非任何企业都能实施绩效考核管理处于成长期、成熟期的企业建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系

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