rft[广告/传媒]战略定位案例

rft[广告/传媒]战略定位 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 江中健胃消食片转型“助消化”战略，成就领导地位 企业应该如何设计运营，并确立活动的优先次序和施行改善,迈克尔•波特论及，“定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。” 2003年，在强大的广告推动下，盖中盖高钙片销售了3.85亿元，新康泰克销售不到4亿元，脑白金销售额达到5.49亿元。然而另有一种不那么知名的小药片，销售额却达到了将近7亿元，不但超越所有上述明星品牌，更重要是超越了西安杨森的吗丁啉，成为OTC肠胃用药新的领导者——那就是江中健胃消食片。要知道，就在两年前的2001年，江中健胃消食片的销量已一直徘徊在一个多亿元长达四年之久。 发展停滞往往意味着战略定位不当或过时。2002年，我们对江中健胃消食片进行了战略定位体检，并为它重新制定出竞争导向的市场定位，然后围绕它展开新的转型战略和配称，打造强势品牌。 江中健胃消食片市场长期停滞的关键原因，在于企业的经营思想是需求导向，而非竞争导向，这是中国企业相当普遍的意识形态。其原因有两个，表层原因是中国的市场经济历史太短，现存的企业几乎都是通过1980、90年代满足顾客需求而得以成功的，并未经过充分竞争的洗礼。所谓的竞争也是单环节的竞争，比如谁先上了中央电视台，谁就成了名牌就能胜出，或谁铺设了渠道谁就领先等等。实际上，在经历过二十多年的高速发展，中国市场在相当多的领域，已需要从需求导向转向竞争导向了，企业须由单环节的竞争转向以竞争战略为核心的系统竞争。另一个不能采用竞争导向的深层次原因，在于中国几千年的农业文明，带来温情脉脉和君子反求诸已的田园牧歌式处世方式、思维方式，对于打击竞争对手等行为，在内心深处有一种道德上的不耻感，企业越是成功就越是谦谦君子状。殊不知，工业文明与信息文明的游戏 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf ，已不是低层次的天人合一，而是在激烈对抗的过程中讲求对立统一。 要转变江中健胃消食片的长期停滞，须由需求导向的经营观念转向竞争导向。江中接下来作出了新的经营调整，其战略规划分四个步骤进行。首先是最关键的一步，准确界定竞争对手;第二步分析对手的强势;第三步重新定位对手强势，并由此确立自己定位;第四步，才是围绕差异化定位系统整合企业资源，形成战略配称。 其时，消化不良药物市场的领导品牌是吗丁啉，销售额一直稳定在5至6亿元规模。其他品牌则远远落后，还有大量无品牌的酵母片、乳酶生等产品，可以说市场上只有第一没有第二。这一方面显示出领先品牌非常强大，不易攻取，另一方面也提供了一种极佳的战略机会，以吗丁啉为竞争对手有望建立鼎立品牌。这是个令企业从来不曾想过的战略方向，以往想到吗丁啉时，总是以之为学习、仿效的对象，即更多地是榜样而非对手。 企业相当多的问题正是源自于此——错把对手当榜样。企业尤其是市场后来者，往往认为，市场领导者既然获得了成功，那么它做的一切自然就是对的，后进者要想获得成功自然就要按照成功者的方式来做。就是这种做法，不知不觉之中导致企业和领导者的战略趋同，从而永远成为一个二流甚至三流的跟随企业。另一方面，后进品牌的模仿学习，客观上造成了追 随效应，从而使得领导者建立的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 得到强化和巩固。 从定位角度看，一家独大的品牌愈在顾客心智中地位牢靠，后进品牌愈可以将之视为对手，通过反向出击，借力打力而迅速崛起。这是因为，领导品牌太过强大，在顾客心智是一座高大的地标，后进品牌可以通过以它为参照从而顺利进入心智，使顾客在产生需求首先想到领导品牌同时，立刻联想到相对立的品牌也可以作为选择甚至是替代性选择;另一方面来说，品牌越是一家独大，无论是消费者、经销商还是社会大众都会强烈希望有替代者出现，这样一来又构成一股让第二品牌成长的力量。所以，将榜样重新界定为对手，将有三股力量促使后来者成长，是江中健胃消食片的关键一步。 竞争性战略定位的另一关键之处，在于确保领先者不能复制与反击，否则吗丁啉以5亿多元对1亿多元的实力反扑，江中无异于自取其祸。恰当的战略之道，是从竞争者强势中的弱点出击，对立性定位。也就是说，江中健胃消食片可以去研究吗丁啉的强势所在，同时分析出它强势中所必然相伴产生的弱点，从中出击去建立自己的定位。如此一来，吗丁啉想回避弱点就必须放弃强势，想维持住强势就不能反击。 那么吗丁啉强势在何处,这是竞争战略第二步的工作。研究显示，吗丁啉自1989年面市以来，作为西药一直在医院渠道占有优势，顾客第一次接触到吗丁啉通常也是在医生的处方之中，而且吗丁啉在广告上也有专业性很强的诉求:“针对胃动力，帮助胃健康”。吗丁啉有强效胃药的声誉，是治疗消化不良的首选品牌。从这些关键环节我们可以界定，吗丁啉的核心强势，是它建立了“强效胃药”的定位，使其成为了人们治疗消化不良病症时的一个代表性用药。 随之而来，这种强势之中蕴含有可以利用的弱点。我们建议，可以将吗丁啉重新定位为是一种“重度用药”，而中药成份的健胃消食片恰恰相反，是一种帮助消化的“轻度用药”。这就是战略规划的第三步。鉴于吗丁啉在医院及胃病患者群中的既有优势，它不可能放弃“针对胃动力”的专业及强效诉求，因而也就不可能集力在轻度的“助消化”上与健胃消食片展开决战。不但如此，因为重新定位，顺势将吗丁啉药效好的强势力量引向了为我所用的方向——重度用药，从而借力打力，顺势带出健胃消食片的“轻度用药”的替代性价值。针对吗丁啉的“重度”而从“轻度”出击，选择“助消化”胃药定位为决战地点，正是江中健胃消食片战略的核心所在。孙子说“越人之兵虽多，亦奚益于胜哉,敌虽众，可使无斗”，就是这个意思。 如前所述，这种定位的另一好处，是使消费者在消化不良首选吗丁啉的同时，会想到日常另有一个轻度一些的用药，可以帮助消化，而没有必要总是用“猛药”。期望最终达成的效果，是医院渠道和重度患者也许会继续选择吗丁啉西药，但OTC市场上更多的普遍人群，要更倾向于选择保健性的中药健胃消食片。当实力足够之后，健胃消食片就可以与吗丁啉展开大决战，而再次根据其“重度胃药”的弱点重新定位:副作用大的西药。以此可以引导消费者，胃部不适不是大毛病，不要轻易用重药，而应代之以健胃养胃的中药，从而造成和吗丁啉两强相争的局面。在遏制竞争对手的同时，江中还可以借两强相争实现行业集中，大规模侵食 众多不知名品牌以及酵母片等助消化产品，从而与吗丁啉实现双赢。 明确了针对吗丁啉建立“助消化”定位，江中企业围绕新定位得以思路清晰地重整经营，这才是战略规划的最后一步，也是将定位成果得以实现的一步。其中关乎到企业围绕新定位，做出一系列的取舍与组合。对于江中而言，一个至关重要的决策，是将一个没有定位机会的品牌“芮洁”果断叫停，并将原本用于芮洁的超亿元投入集中在新的定位战略上，这样企业将主要资源(特别是人力资源方面)部署在了战略明确的健胃消食片上，为实现品牌突破提供了保证。在此基础上，企业根据吗丁啉占有很大量成年消费群的情况，将成年群体也纳入为健胃消食片的目标群，不再局限于老年、儿童人群，展开广普人群营销。 企业不是仿效哪个标杆来运营的，而是在独具定位的战略执行上做得非常完善。江中健胃消食片在当年即实现了销售翻番，迅速建立起行业第二地位，远远将其他跟进者抛于身后。接下来，又因为江中健胃消食片“助消化”定位的逐步建立和光环效应，更使得很多以前轻度消化不良又认为吗丁啉用药太重而不服药的消费者，现在也开始服用药物，极大地做大了品类市场。2003年，江中健胃消食片成功反超吗丁啉，奠定了“消化不良”市场的领导品牌地位。 芙蓉王香烟重回“高档”方向，与时俱进实现领导地位 “什么样的增长方式能维护并强化战略呢,”迈克尔•波特在《什么是战略》中强调，“正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。”换言之，定位需要持续创建，而既有定位决定战略发展。 2004年，芙蓉王在中国卷烟市场异军突起，常德卷烟厂因此以129亿业绩，超过营业额120亿的白沙集团，成为湖南烟草工业新的领导者，被业界称为“芙蓉王传奇”。此前芙蓉王一直落后于白沙，白沙曾以“鹤舞白沙，我心飞翔”广告语名传全国，企业也经营得如日中天。然而芙蓉王通过战略重整，只用三年时间就实现了反超。 在芙蓉王案例中，两个核心的定位原则起了作用——其一，品牌必须成为某类产品的代表，成为领域中的首选，以此最佳地创造顾客;其二，企业的成长要紧紧围绕开发定位而展开，任何资源配置都要以定位为核心来展开整合以及持续创新，反之则会破坏既有定位。芙蓉王最初的成功，即有赖第一条原则的力量，随后相当长时期落后于白沙，则是由于违背了第二条原则。 芙蓉王品牌诞生于1994年，其最初成功源自上市时就确立了恰当的竞争定位，这为后来持续创新释放定位威力提供了基础。当时中国市场的高端卷烟以中华、红塔山为主导，前者零售价超过30元/包，后者10元/包左右。芙蓉王以20,30元/包展开侧翼攻击，在中华与红塔山之间建立起了一个定位。原本中华占据最高端，红塔山占据的是高档入门位置，但由于红塔山未能持续创新，随着国人消费力提升和对高档入门香烟要求提高，红塔山并未在产品与价格上与时俱进。红塔山这一战略失误，使得处在中华之下而红塔山之上的芙蓉王，顺当接手了有着中国第一品牌之称的红塔山之定位，成为了大众高档香烟的代表性品牌。 但是芙蓉王从“红塔山”手中接手定位后，并没有发挥出应有的巨大潜力，甚至品牌在不知 不觉中失去定位力量。主要原因，是烟草仍属计划经济所辖，市场上实行专卖 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，制造上则是生产指标配给。一方面，市场专卖制度导致许多地方的市场销售限入政策，使得芙蓉王的定位威力并未能渗透到更广大的区域;一方面，生产指标配给促使企业须快速发展到一定规模，以期能分配到一个较大的“允许生产箱数”，使得企业将芙蓉王品牌延伸到10/包产品线上，以求迅速扩大销量。计划经济制度导致芙蓉王的高端定位遭到破坏，虽然在短期快速达至了较大销量，但让企业陷入两端不讨好的局面。在低端，芙蓉王与该类产品中已占有强势地位的白沙正面冲突，会注定落败;在高端，芙蓉王又会被低端产品伤害声誉。 这几乎是一种常态，企业每经过几年发展后，都会在多个资源配置上偏离原有定位，需要战略定位体检甚至战略重建。这是“二八原则”所描述的现象，企业80%的绩效来源于20%的运营活动(与独特定位配称)，其余80%运营活动对绩效影响不大(行业通用配称)，甚至是反作用(偏离定位)。该现象之所以发生，可类比于物理学的“熵定律”，熵作为物质失序的单位，随着时间推移而增加。所以企业的经营也会涣散，要求企业家积极扮演“房间整理人”角色，每隔一两年都根据定位对现时运营重检，以确保围绕定位这个核心而展开。如彼得•德鲁克在为企业家最重要职能作界定时指出，企业家首先是一个内外信息的联结者，根据外部顾客的独特价值(差异化定位)来重新组织企业内部的资源，从而使企业的有限资源实现价值最大化。 问题是战略重建的方向在哪里。企业一线人员往往比最高层更清楚企业正确的方向。英特尔前董事长安德鲁•格鲁夫曾回忆说:“当我在决定公司生死存亡之路上挣扎相当一段时间而作下艰难决策时，原以为必定引来企业中下层的不理解，却不料，当我郑重其事宣布放弃存储芯片而改为生产处理芯片时，企业工厂人员都说:其实我们早就偷偷在这么做。”芙蓉王情形十分类似。2002年初，我们在常德卷烟厂的一次大人员会议上指出，10元/包的芙蓉王破坏了定位及其潜力，企业应果断舍弃低端芙蓉王而在高端上持续创新，否则企业将透支定位声誉，同时相当于帮了竞争对手。当时全场人员很快响应，一线人员更接近顾客，他们对芙蓉王该重回何种定位最为清楚。 当企业真正认识到定位偏差导致品牌后继乏力后，接下来做了一系列重回定位的整合。其中两项关键战略整改，尤其发挥出了战略调整的威力。一是企业回归芙蓉王高档的定位而持续创新，推出了与时俱进的更高价位产品??蓝盖芙蓉王。由于吻合了既往的定位声誉，此举获得了市场热烈回应。二是将低端芙蓉王剥离出去，创建一个新的独立品牌——“东方红”，这样就阻止了芙蓉王品牌的向下延伸，确保其定位潜力得到释放。 企业的战略重整得到了竞争对手的“配合”。白沙反其道而行，将品牌从中档延伸至高档芙蓉王领域，耗资数亿推出白沙金世纪。白沙金世纪不但本身因为进入芙蓉王的决战地点而落败，企业须为此付出较大直接经济损失，这一战略错误还造成了另外三重竞争劣势:一是白沙金世纪推出大大刺激了顾客对高档香烟的需求，做大了高档香烟的定位价值，而芙蓉王作为领导者自然收获最大;其次因为白沙金世纪的追随，芙蓉王的领袖地位得以凸现和巩固;第三，白沙金世纪的大力推广，伤害了白沙的中档定位，使原有顾客得不到重视。特别是最 后一点，侵蚀了白沙定位的根基——中档烟忠诚顾客。 耗资数亿的白沙金世纪，其战略危害性质正如10元/包的低档芙蓉王。不同的是，芙蓉王并未对这一错误战略发力，而白沙却对此投入巨大资源努力推动。此消彼长，芙蓉王迅速抓住机会，顺势而上成功反超了白沙。 跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点 作者:邓德隆 陈奇峰 2004年8月，加多宝“王老吉”罐装凉茶销售额突破了10亿元人民币，这也标志着王老吉正式加入了10亿元品牌的俱乐部。其实在王老吉登上10亿元销售额这座高峰之前，它的销量在2003年就比上一年增长了4倍，达到了6亿元人民币。 作为加多宝企业的战略顾问，我们于2002年开始将打造王老吉品牌作为企业的战略任务。虽然在中国的饮料以及保健品市场上，品牌在短期内从大起到大落的现象已不鲜见，但是以我们对王老吉的了解以及亲身的实践，我们认为王老吉走的是一条品牌发展的正道，它避开了很多让品牌短命的陷阱。如果不犯大的错误，再加上精心的照料，它的生命周期很可能会像可口可乐一样不断延伸。 企业以品牌创造顾客，品牌是竞争的基本单位。在这篇文章中，我们将以王老吉这个案例为线索，综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨如何打造品牌，构建好竞争的基本单位。 一、让品牌成为品类的代表 创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。经过分析，我们确认王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。 品牌和品类 为什么让品牌代表一个品类是品牌定位的首要工作,从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某品牌，首先是因为它代表了品类。 消费者喝可口可乐，是因为人渴的时候，会想到要喝可乐(在这里可乐是一个品类)，而可口可乐则是可乐的代表，因而它成了购买时的选择。没有成为品类代表的品牌，很难获得消费者选择。 品类代表忌复杂 中国企业现在都知道要凭借差异化来战胜对手，但是很多企业往往过分强调产品成分与功能上的微小差异，这就忽略了一个事实:对消费者来说，细微而复杂的差别会导致混乱。 乐百氏2003年推出脉动时，它代表了一个新品类——维生素水，这个品类与可乐、茶和水相比有明显差异。此后，娃哈哈推出激活，添加了所谓的“亚马逊雨林青春活力果瓜拉纳”;康师傅推出的劲跑X，则维生素、糖原、氨基酸一起补充;汇源的他她水，更分男女不同性 别提供营养。 那么，消费者会如何看这些产品,对消费者来说，只有维生素水最简单明了。他不会动太多的脑筋来比较这样那样的差别然后掏钱买单，他只会笼统地将所有其他产品都视为脉动的同类。这样，这些产品本质上就没有了差异。领先的脉动，只要加强铺货，强调自己是维生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的发展。代表某个品类，实际上使品牌获得了最大的差 异。 二、为新品类重新定位 品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者认识和接受。此外，人们一直把凉茶当成药饮，这必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。 因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，并且让人们把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须为凉茶品类重新定位，使之成为一种像茶一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。 对立性定位 为品类重新定位的关键，是识别出最主流的竞争品类，并界定该品类对消费者的核心价值。然后，从反面出击，建立与之相对立的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱处和对立品类的好处，促使新品类也逐渐变成一种主流选择。 比如，可口可乐诞生之初，当时的主流饮料是酒类，其品类价值是具有精神麻醉作用，可以缓解人们的工作与生活压力。可乐刚好站在“麻醉”的反面，明确提出与之对立的策略——“提神醒脑”，由此建立起与酒类相对抗的饮料品类。 站在主流品类的反面为新品类重新定位，实际上同时也在为主流品类重新定位，指出了主流品类与生俱来(与其品类价值伴生)的弱点，并凸显出新品类的价值。比如，将可乐定位为提神醒脑的饮料，实质上同时也把酒精类饮料归入了麻醉和抑制的类别。 王老吉的定位 王老吉针对的主流饮料品类是什么呢,是汽水～它们被称为清凉饮料，然而只是暂时性的口感清凉，是假清凉。相反，凉茶可以预防体内上火，因而形成了与汽水对立的品类。把王老吉从“清热解毒袪暑湿”的药饮产品重新定位为“预防上火的饮料”，还可消除中国人心目中“是药三分毒”这样的顾虑，进一步拓展消费群和消费量。 这种战略选择有史可鉴。诞生于100多年前的可口可乐，最初同样是功能性药饮，功效是治疗神经性头痛。后来，可口可乐将自己定位为“提神醒脑的饮料”，终于走出药房，成为美国饮料业的主流品类。 总之，如果一个品牌要去开创一个品类，最佳的做法是直接向主流品类代表发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它们只是强调产品 的独特性，忽略了创造品类差异的重要性，从而无法成为主流产品，只能沦为支流。 三、采用单一产品 既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性增强了品牌的力量。如果产品不明确，则会削弱品牌的力 量。 不专注之弊 第五季就不是一种明确的产品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可乐、苹果、柠檬、橙汁、冰淇淋等多种口味。消费者要喝第五季，会有几十个瓶瓶罐罐要他进一步确定，这就人为地给消费购买决策设置了障碍。 品牌推出太多产品，骑跨多个品类，也会给后来的竞争者提供可乘之机。比如，娃哈哈品牌下什么都有，但它更多地只代表饮用水，它的茶、果汁和加气果汁卖得并不好，水也正被农夫山泉超过。再比如，尖叫有三种产品，而实际上每一种都可以建立新品类。如果有人去建立独立的植物饮料、纤维饮料和活性肽饮料的代表品牌，那么当消费者需要购买这些品类的时候，首先出现在他脑海的恐怕会是这些独立的代表性品牌而不会是尖叫。 何时多样 如若一个成功品牌没有竞争，适度多产品组合也是允许的，但一定要在品牌成功以后，而且要能确定市场上确实没有厉害的对手。 可口可乐推出不含咖啡因的可乐、健力宝推出柠蜜型、农夫山泉尝试长白山矿泉水等这些举动不会混乱人们对原有品牌的认知，也很少会影响到品牌作为品类代表。因为品类已经成熟或成型，而品牌也已经相对稳定。不过，事实上这些成功的品牌，它们后来增加的产品卖得都不好。 还有一种情况会导致产品不能单一，那就是品类一经界定，客观上就存在不同的产品，使企业难以取舍。例如一谈到果汁，就有橙汁、苹果汁、葡萄汁等等。这里建议学习鲜橙多，它开创了低浓度果汁品类，而且只选择了橙汁一个产品，但销量远远超出其他低浓度果汁品牌。一般说来，开创品类者总是可以优先选择最好的产品，将差一些的留给对手。 王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。我们通过论证，认为王老吉这种表面上的多产品现象，其实属于形态不同，本质上可认为是同一种产品，就像可口可乐有瓶装、罐装，还有餐饮业即冲的杯装。 四、不要依赖品牌形象和文化塑造 打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。有的企业认为，可口可乐之所以强大，是因为代表了美国精神和文化;百事可乐之所以成功，是因为它代表着年青和激情。因此，我们看到第五季投入了巨大资源，力图塑造“轻松、自我、叛逆、梦幻、时尚”的品牌形象。 形象和文化是顾客带来的结果 实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。如果一个品牌很成功，它会赢得众多的某类顾客购买，有可能形成某种社会或文化现象，品牌也因此会被赋予某些象征性意义。 可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐吸引了最多年青人购买，所以可口可乐代表美国文化，百事可乐代表激情。然而，品牌不可能反过来，在毫无市场影响的前提下，主动塑造成富有某种意义的形象，然后带动销售。一句话，品牌没有顾客就没有文化。 虽然有时候品牌形象塑造确实能带来销售，就像第五季一样，短期内将销量推到一个较高程度，但是这种效果只是短期的。对于企业来说，往往是在经销商第一轮大量进货后，紧接着就是艰难的推销，然后面临订单的减少。这是因为渠道不清醒，受到大规模广告盅惑的缘故。 当然，已经成功的品牌是可以做形象和文化广告宣传的。由于可口可乐就代表可乐，人们接触到任何可口可乐的信息，都会加强“可口就代表可乐”的认知，接触一次提醒一次。因此可口可乐只要维持宣传热度就会有效。既然“可口可乐代表美国文化”能引来广泛的兴趣和口碑，顺势推波助澜一下是可以而且很合算的。 王老吉从原因入手 王老吉定位工作的第四步，是把企业活动纳入到营销“预防上火的饮料”上来，加强餐饮销售渠道建设和定位概念推广，完全摒弃华而不实的品牌形象塑造。 以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，此口号只能是自言自语，这个形象也只是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，并在全球通行的可乐、咖啡、乳品和水饮料之外，为世界增添源自中国的凉茶品类，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象。 五、不要排斥竞争 把品类朝着主流的方向重新定位后，将引来众多跟随品牌。这些跟随品牌的到来，可以使新品类做得更大，自然也带来了竞争。 同行不一定是冤家 品类在竞争扩大后，各个品牌都能得到好处，而领先品牌得到的益处最大。就此而言，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将整个品类打造成众所周知的主流产品，所以不要排斥竞争。 康师傅、娃哈哈、第五季、农夫果园等等品牌的涌现，表面上是侵犯了鲜橙多的市场，但没有它们的介入，低浓度果汁品类不会这样“旺”，领先品牌鲜橙多也不会像现在这样成功。如果没有激活、尖叫等品牌的跟风，维生素水品类不会得到那么大的关注，脉动也不会有现在这么好的销量。 保持领先 在众多竞争对手到来之后，代表性品牌此时需要先行一步，一方面针对竞争品类拓展新品类， 另一方面形成新定位下各种运营活动的战略配称，以确保未来占得主动。比如，农夫山泉建立了天然水品类后，还尝试推出了长白山矿泉水。它在推广上提出天然水比纯净水更适合饮用;在经营上则加强对天然水源的获取，掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了品牌在天然方面的优势;在营销上，农夫山泉以学生为初始消费群，定价也明显高出纯净水;它还致力于赞助体育运动的公关宣传。所有这些都非常鲜明地传达了这样一个信息:农夫山泉天然水比纯净水更好。 凉茶这种传统功能性饮品，其历史和配方是品牌的核心优势。王老吉战略配称的第一步，是借助170多年的历史树立“凉茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的传统性与神秘性。值得一提的是，王老吉赞助了中央电视台电视连续剧《岭南药侠》的拍摄，该剧主角即是品牌的创建者王老吉，这将利用国人喜闻乐见的形式将品牌故事导入消费者的内心。而在具体的经营中，王老吉领先其他凉茶品牌建立了全国性营销组织，并着重餐饮渠道的建设和推广，特别在国人认为易上火的湘、川菜馆和炸鸡连锁店卖饮料，完全改变了把传统凉茶当成药饮产品的经营方式。另一方面，王老吉作为传统的成熟产品，创建品牌不能像创新产品那样依靠公关逐步推动(同时留下产品修正时间)，它需要广告的全力推动，以获得一马当先的品牌效果。王老吉从原来的品牌形象塑造，转向“怕上火就喝王老吉”的号召性诉求，并在广告上大量投入，确保自己在竞争中领先，也促进了品类的发展。 推广品类 王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基础上，从推广品牌有意识地转向推广品类，带动凉茶品类的成长。事实上王老吉作为第一个全国性的凉茶产品，其品牌推广本身就是在开拓品类，“怕上火就喝王老吉”的宣传，将为很多跟进的凉茶产品打开局面。 王老吉现阶段要做的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。王老吉力图实现的市场景象，是各种凉茶品牌的共同繁盛。它愿意看到强调“真材实料，现场煲制”的“黄振龙”凉茶铺开遍中国城市，尽管“黄振龙”强调它的功效比罐装凉茶更足;它也欢迎“邓老”，不排斥它的“现代凉茶”„„总之，王老吉希望看到预防上火的凉茶品类红遍全国。领导品牌既然是品类的代表，就一定要带头让品类兴旺起来，一荣俱荣，共同分享成果。 篇后 很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些就是国家或区域的心智资源。 王老吉也拥有这样的心智资源，这也是我们对这个品牌充满信心的一个重要原因。王老吉源自凉茶的故里广东，这将成为王老吉立足中国、放眼世界的理由。当王老吉成为中国畅销的饮料品牌之后，下一步就能作为中国中药保健饮品的代表走向全球，像可口可乐一样，进入美国及世界市场进行罐装。随着中国在全球地位的提升，神秘的东方魅力、五千年文明还可以成为王老吉抗衡可口可乐等品牌最强有力的武器，实现其“中国可乐”的愿景。 就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一群群世界级的品牌，王老吉有望为中国企业创建世界级品牌做一个示范。 为品牌补充动力 ——解读《跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点》 近几年中国企业越来越意识到了品牌的重要性，也为之付出了很大的努力，但由于缺乏对品牌认识，创建品牌的行动大多仅仅是努力，而缺乏成果。为此我们写了很多文章，分析了企业做得不对的地方，也预言了很多品牌没有前途，如今很多被不幸言中。然而光告诉企业“那样做不行”还不够，还需要举出“这么做才行”的正面例子。 我们自2002年开始成为王老吉的品牌战略顾问，先是对它的战略进行了重整，之后根据竞争环境的改变，定期梳理战略并进行相应的调整。2003年，新战略实施一年后，王老吉罐装凉茶的销售额比上年增长4倍，达到了6亿元。2004年1,8月，它的销售额突破了10亿元。我们相信王老吉的潜力才刚刚开始释放。于是在11月，我们撰文把在王老吉品牌上的实践提炼出5个定位要点。 如今两年半又过去了，王老吉罐装的销售额已上新台阶，多个省的销售已经超过可口可乐，在全国范围内成为最畅销的罐装饮料。随着王老吉品牌的不断成长，这篇文章受到越来越多企业的重视。期间我们接到很多企业的来电，有的企业提出同王老吉相似问题要求解答，也有的企业询问王老吉品牌最新的发展情况。 再谈品牌定位 创建品牌，其实质是开创并拓大一个品类，并保持品牌的领先地位。在这过程中，需要注意5方面的要点。首先，要设法让品牌成为某个品类的代表。其实人们消费的是产品，而不是品牌，之所以选择某品牌，是因为品牌代表了这个产品品类而成了首选。如果品牌代表了某个品类，那么就能确保人们有该产品(或服务)的需求时首先选择它，这是品牌成功的重要基础。其次，品类拓大了，品牌才能成长，这往往需要对品类进行重新定位，以更新或重塑人们对品类的认识，并促使他们消费。同时，品类的产品必须明确化，确保它能被消费者清晰地认知并接受为一个独立的品类。这就要求品牌采取单一产品，避免推出多产品而混淆消费者对品类的认知。 除此之外，成功创建品牌要纠正两个错误观念。其一，以为品牌形象和文化塑造能打造品牌。事实上恰恰相反，品牌形象和文化是品牌成功后带来的光环效应，不可能反过来。其二，排斥竞争对手。其实，竞争对手的加入是好事，有助于增加品类的影响力和关注度，共同把品类做大。领先品牌这时只要优化战略配称，时刻保持领先，就能获得最大的收益。 王老吉的快速成长，得益于把握好了以上诸方面要点。王老吉在广东一带是凉茶的代表，为它代表凉茶品类开拓全国市场奠定了很好的基础。2002年前它的销量无法突破的原因，主要是凉茶在当时还是带有广东地方特色的饮品，其他地方的消费者都不知道凉茶是什么，此外 人们一直把凉茶当成药饮，存在“是药三分毒”的顾虑。为了让全国消费者更好地认识和接受凉茶，并且把凉茶当成茶而非药，王老吉直接向饮料中的最大品类——汽水品类发动了冲击，把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶成为和最大的饮料品类——汽水相对立的品类。王老吉放弃了之前通过塑造“健康家庭，永远相伴”的品牌形象吸引消费者购买的做法，而是直接诉求传递新定位的说辞——“怕上火喝王老吉”。王老吉对竞争对手也持开放的心态，它一方面代表凉茶一马当先地推广凉茶品类，一方面围绕新定位进行综合战略配称，比如率先建立全国性营销组织，着重餐饮渠道的建设和推广等等，以确保自己在竞争中领先。 重新定位 为品牌补充动力 掌握5个定位要点，企业在创建品牌时就具备了很好的基础，但不意味着就此一劳永逸。实际上，随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境的变化不断进行重新定位，使品牌面对竞争时刻处于最有利的决战地点上(定位的真正含义即在于此)。形象地看，创建品牌好比发射卫星，需要多级火箭的推动(多次重新定位)，才能让卫星抵达预定轨道(让品牌扎根于消费者心中)。如果品牌未能通过重新定位持续不断地补充动力，那么很可能就此停止成长，甚至转而开始下落。 王老吉把凉茶从“清热解毒祛暑湿”的药饮重新定位为“预防上火的饮料”，重塑了人们对凉茶的认识，释放了凉茶品类的成长空间，为品牌的起飞注入了动力。经过几年的快速成长，如今罐装王老吉的销量在多个省份超过了罐装可口可乐，实际上它在罐装饮料中已经排名第一。这时，王老吉又一次对自己进行了重新定位，即“中国最畅销的罐装饮料”，为品牌的进一步跃升注入动力。重新定位王老吉为“中国最畅销的罐装饮料”，能充分借助“热销”效应，吸引并促使更多人去消费。对于潜在顾客而言，“热销”有两方面的动力:一方面，很多消费者有赶潮流的倾向，既然王老吉凉茶这么热，别人都在喝，那么我也应该尝试一下，不然就落伍了;另一方面，很多人对新品类一开始会心存顾虑而不愿尝试，而热销有助于消除他们的顾虑，既然这么多人在买，说明王老吉凉茶是个可靠的产品，值得去尝试。对于媒体而言，他们往往热衷于报道流行和热门的东西。王老吉的热销可以获得媒体的报道，获取人们对王老吉凉茶的关注及口碑的谈论，维持品牌和品类的热度，其效果远远胜过广告。 可以肯定的是，在不远的将来，王老吉还需要再次重新定位。 专攻品类 铸造本土品牌 除了少数的例外，大多数中国企业由于没有意识到品牌的价值在于代表一个品类，在某个产品品类小获成功后，纷纷走上了多元产品之路，结果与打造品牌背道而驰。家电业的长虹是典型的例子。1997年以前，长虹聚焦在“彩电”品类上，在国内品牌中取得了领先。如果长虹能坚持下去，那么它很可能真正成为彩电品类的代表，进而创建强势品牌。遗憾的是，长虹在1997年底推出了空调，从此失去了鲜明的定位。不能代表品类的品牌，往往只能依靠低价吸引顾客，不仅在短期造成利润的不断降低，并且削弱企业投资长远未来的能力。长虹1997年时净利润高达26.12亿元，接着利润开始连年大幅下滑:1998,2000年分别跌至20.04 亿元、5.25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8,854万元，2002和2003年稍为回升至1.76亿元和2.06亿元，2004年则惊爆36.81亿元亏损。春兰、小天鹅、容声也是如此，原本它们分别在空调、洗衣机和冰箱上有领先优势，有望成长为各自品类的代表性品牌，结果都因贸然多元化扩张而错失机会。 格力几乎是家电业中做得好的唯一例子。格力聚焦在空调品类上，家用空调销量已是世界第一，在很大程度上已经是空调的代表品牌。格力若能坚持下去，不断提升研发能力，将有望能进一步将格力与美的的差距拉大到2:1的程度，在全球成为空调代表，从而为中国贡献一个世界品牌。喜之郎果冻是做得好的另一个例子。喜之郎开创了果冻品类，如今它代表了果冻，想到果冻就想到喜之郎。喜之郎的营业额虽然不很大，但却创建了强势品牌。 在中国市场创建品牌的机会非常多，可以选择两条路。其一，如果某个既有品类还没有代表性品牌，可以通过率先聚焦在该品类上而取得优势，逐步成长为代表性品牌。比如，彩电、洗衣机、冰箱等品类都有创建品牌的机会，这些品类目前普遍都是多元化品牌而缺乏代表性品牌。其二，开创新品类。新品类不存在竞争，如果某个品牌能率先开创某个品类，那么它自然就是这个品类的代表。就像红牛开创能量饮料品类，王老吉开创凉茶品类，九阳开创豆浆机品类，新品类的机会无处不在。当然，开创新品类需要胆识和勇气，因为一开始新品类的市场是零。 答疑解惑 读者问题一: 单一品牌能适应不同文化吗 问:您好，看了这期的在线讲堂，我深受启发，不过还有一些困惑。我的困惑是:王老吉凉茶虽有上百年的历史，但它最初的推广也只在广东地区，这是由广东的饮食文化和地理环境所决定的。即使现在它已经从药房走出，并重新定位为茶类饮料，但并不表示全中国或全世界都可以接受它。中国各地区饮食文化不同，地理条件不同，如果只用单一的品牌，如何能满足不同地域文化的要求呢,如果是想进入世界市场，单一品牌的局限性就更是显而易见了。我当然不是说只有多样化的产品才能体现其企业的竞争力，但毕竟单一产品在品牌打造的后期会出现比较大的局限性。这个困惑希望听到专家的意见。 答:这个问题问得非常好。如你所说，由于中国各地区饮食文化及地理条件的不同，象王老吉凉茶这样从某个特定区域因特定地域条件发展出来的产品，要走向全国市场，会遭遇不小的阻碍。也正是由于这个原因，区域品牌在走向全国的过程中需要重新定位。 凉茶最初在广东是“清热解毒祛暑湿”的药饮，这样的产品要走向全国市场，在大多数的地方会遭遇消费者的接受障碍，因为在他们的地域文化和生活里并不存在这样的概念。于是，王老吉把凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，“上火”是中国很多地区普遍存在和容易理解的概念，而且将凉茶饮料化，这就容易被很多地区的消费者接纳了。目前，王老吉又一次进行了重新定位，即是国内最畅销的罐装饮料，这样王老吉作为一种时尚、流行的饮料，能进一步突破地区之间的文化差异，利用大多数消费者的赶潮流心理，促动更多的人去消费。今后王老吉要走向世界，也需要再次重新定位，那时候很可能就要利用中国在草本膳食上的 历史传统。 即便进行了重新定位，品牌也只能吸引到那些对品牌的定位产生认同的消费者，不可能赢得全世界所有消费者的认可。但是一个品牌如果进行了恰当的定位，还是能获得很大的发展空间，可口可乐、红牛这些品牌的发展是很好的例子。从实际销售的情况看，王老吉在中国正突破地区文化的限制，由南而北获得越来越多消费者的认可。我们有理由相信，王老吉单个品牌未来的发展空间还非常大。 读者问题二: 哪些产品适合开展品牌经营 问:专家您好～我们公司正在做一种新产品，并想将它做成一个品牌。该产品虽然有市场潜力，可是我们公司的人都没有关于这个产品本身的经验，可以说是从零开始。因此我想了解，对于做一个品牌来说它有哪些先决条件，是所有产品都适合品牌经营吗,如果不是，进行品牌经营的企业在公司本身，人员，市场上要满足哪些要求, 答:你们的想法是对的，应该把新产品打造成品牌。所有产品，无论是消费品还是工业品，不仅都适合品牌经营，而且事实上也应该这么做。企业的目的是为了创造顾客，而品牌正是创造顾客的工具。所谓品牌，即在预期顾客的心智中占据一个有利位置(定位)，这样在顾客有相关产品需求时会赢得优先选择，比如顾客想到喝凉茶时会首先想到王老吉。如果企业仅停留在产品经营层面，而未能走上品牌经营之路，是很容易被竞争淘汰的。在竞争初期，当市场需求量大或竞争对手相对较少的情况下，企业没有品牌也能生存，甚至发展得不错。但是，随着市场的发展，一旦竞争对手在顾客心目中树立了品牌，那些没有在顾客心目中占据一席之地的企业就会被顾客排除出选择之列，惨遭淘汰。所以企业要长续经营的话，必须要品牌经营。 企业要打造品牌，除了要找到独特定位之外，企业本身也需要满足一些条件。实际上，企业的资源能力决定了企业能够抢占何种性质的定位。如果企业的资金、人才储备等各项资源都充沛，那么就有条件针对市场领导者确立相反的定位，和领导者对着干，正如百事可乐针对可口可乐那样。如果你们的新产品开创了一个新的产品品类，那么从零开始是好事，你们的品牌有机会成为新品类的领导品牌。但是新品类的开创者必须要防范竞争，要快速抢占全国市场，抢在竞争对手复制和跟进之前在顾客心目中确立位置，所以对企业的各项资源要求比较高，否则会沦为为竞争对手做嫁衣。如果企业的资源有限，那么就只能找一块小到足以守得住的细分市场，做游击队了。 读者问题三: 怎样做大一个新创品牌 问:你好～文章写得很让人兴奋啊。我目前正在管理一个刚刚起步的保健品品牌。想问一下，要把这个不为人知的品牌做大做强，应该从哪里着手呢,第一步是什么啊, 答:新品牌的起步阶段最为关键，决定了品牌今后是否有大的发展。打造品牌的第一步是要明确品牌的定位，因为定位是顾客购买品牌的理由，有了定位才能赢得顾客。那么如何为新品牌确立定位呢,定位最关键的一步，是确立竞争对手。确立竞争对手有两种情况。 第一种，你的新品牌产品若是一个既有的品类，且存在较强的竞争对手，那么你的定位就应 该针对品类的领导品牌确立，即在领导品牌强势的反面确立定位。比如，血尔补血口服液进入市场时，红桃K是该品类的领导者，血尔补血口服液就针对红桃K确立定位。红桃K在其顾客心目中的强势是“补血快”，血尔反其道而行，把自己定位为“补血持久”，并把红桃K的强势重新定位为“来得快去得也快”，如今血尔已超过红桃K。你也可以在既有品类中开创一个细分品类，让新品牌成为这个细分品类的领导品牌。比如农夫山泉在饮用水品类中细分出“天然水”品类，从而避开了娃哈哈、乐百氏等纯净水强势品牌。 二种情况，你的新品牌产品是一个全新的产品品类，那么你的竞争对手会是满足同样需求或相似需求的其他产品品类，比如汽车品类诞生时其竞争对手是马车，而凉茶品类的竞争对手就是汽水。在界定了品类竞争对手后，就需要对自己的品类针对竞争品类进行定位，比如王老吉针对汽水“口感清凉”的强势，把凉茶定位为“预防上火的饮料”，重新定位汽水是表面清凉。 新品牌明确定位后，企业的各项活动就应该围绕定位进行整合，资源往定位上集聚，特别是公关、广告要鲜明传递定位，把定位植入预期顾客的心智以赢得他们的选择。企业只要确保品牌不偏离定位，并定期体检各项运营活动是否符合定位的要求，删除多余的动作，补足不到位的地方，打造强势品牌就指日可待。 读者问题四:怎样让一个国外品牌快速打开国内市场, 问:我现在从事某个国外品牌产品的销售，产品质量非常好，在国外获得多项认证，在国外销量相当好，但目前国内真正认识了解此品牌的人很少，虽然所有见过该品牌产品的人都对该产品的外型及质量等赞不绝口，但均接受不了此价格。我认为并不是因为价格太高，而是品牌在国内的影响力度不够。请教专家，如何在国内提升这个国外畅销产品的品牌形象呢? 答:国外品牌刚进入中国，很容易遇到一下子打不开局面的情况，主要原因是未能对品牌进行恰当定位。顾客对这一品牌缺乏安全感，对于一个陌生的国外品牌，中国的消费者往往会心存顾虑，担心产品质量是否好，价格是否合理。正因如此，国内顾客会认为你们销售的国外品牌价格太高。定位就是要化解顾客的这种不安全感，同时给他们一个购买品牌的充分理由。 那么该如何为这个国外品牌定位呢,“畅销国外”就是一个可以优先考虑的出发点。消费者倾向于买其他人所买，他们会认为既然有那么多人在买，说明这个品牌是值得信赖的。品牌在国外的畅销，就有助于化解国内消费者对它的不信任。他们会认为，既然它已经在国外赢得了消费者的普遍认可，那说明产品品质应该是可靠的，产品价格也应该是合理的。不仅如此，由于中国消费者往往认为国外消费领先国内消费，所以“畅销国外”的品牌对于国内消费者而言代表了最新潮流，具有很大的打动力。这样一来，国内消费者就有充分的理由和信心去信任和接纳这个国外品牌了。红牛就是一个很好的例子，作为能量饮料的第一品牌，红牛在国外畅销后进入中国就很顺利，中国消费者甚至带着期盼的心情等待这个品牌的到来。 在具体操作上，应该首先把资源集中在那些最有可能成为品牌顾客且具有号召力的人身上，确保品牌在国内能较快速培养出第一批顾客，带动其他顾客群的消费。在品牌的宣传方式上， 可以考虑采用公关方式向目标顾客群清晰传递品牌的定位，不仅更具可信度，而且更经济。 读者问题五: 品牌形象和文化塑造真的无效吗 问:您好～这篇文章讲得非常好～不过我对其中提出的“不要依赖品牌形象和文化塑造”这一点有些疑问。品牌形象的塑造，确实有依靠顾客自然形成的，许多老品牌往往是如此，顾客形成品牌形象，而后其品牌传播则提炼精髓持续传播，不过，也有不少品牌是依靠自身塑造而形成，此类品牌往往是先寻找一个既定的目标群体，针对其品味，结合产品利益，并运用传播手段塑造品牌形象，左岸咖啡便是典型的代表。至于品牌文化，之前品牌定位的企图心显然也对它有重要影响～对这个问题，不知专家有何意见, 答:品牌形象和文化塑造只有在一种情况下有效，那就是品牌已经蕴涵有一个可行的定位。在缺乏可行定位的情况下，无论品牌形象和文化塑造得多么好，也会徒劳无功。正因如此，通过品牌形象和文化塑造而成功打造强势品牌就具有偶然性，其成功率自然非常低。所以，有些品牌表面上因品牌形象和文化塑造而成功，实际上起决定性作用的还是品牌的定位。台湾的左岸咖啡馆恰恰是一个这样的典型例子。 左岸咖啡馆瞄准了顾客心目中没有被竞争对手占据的定位 ?? “高档即饮咖啡”，并且围绕这个定位形成了一系列的配称，进而成功抢占了这个定位。这才是它成功的真正秘诀。首先，它售价最高。据了解，当时台湾的纸包装咖啡售价 10 至 15 元新台币，罐装咖啡售价 20 元新台币，而左岸咖啡馆则售价 25 元新台币。其次，它采用冷藏塑胶杯包装，使自己同纸包装和罐装咖啡鲜明区别开来，便于顾客识别和选择，同时告诉他们好咖啡是需要冷藏并即时饮用的。它的广告费尽心思去塑造所谓“左岸是一种情绪、一种感觉 „„ ”，其实存在很多不必要的多余动作，真正有效的部分是塑造了一个“法国品牌”的形象(事后调查表明，很多顾客相信这个品牌来自法国)。公关上则与法国在台协会多次合作举办特别有法国感的活动，强化“法国品牌”概念。顾客认为法国品牌更高档，“法国品牌”的形象就很好支持了左岸咖啡馆的“高档即饮咖啡”定位。 需要注意的是，通过品牌形象和文化塑造而占据的定位并不稳固，品牌存在重大漏洞。左岸咖啡馆将自己塑造成“法国品牌”形象，并非真正的法国品牌，这就为竞争对手留下了可乘之机。如果有一个真正的法国品牌(或者来自欧洲其他国家的品牌)登陆台湾，推出高档咖啡(甚至价格比左岸咖啡馆略贵点)，只需向潜在顾客诉求自己是正宗法国品牌而左岸咖啡馆只是个假冒的法国品牌，就足以让那些一直蒙在鼓里的顾客转投自己的怀抱，进而接手左岸咖啡馆辛苦开拓的市场。 读者问题六: 企业文化怎样影响品牌塑造 问:看了这篇文章，很受启发。不过任何品牌塑造都离不开人，离不开企业的努力。因此，我希望了解，企业要打造知名品牌，企业本身的文化能起到什么作用,王老吉公司内部的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是怎样的，形成的企业文化又是怎样，这个文化是怎样影响其品牌塑造活动的 ? 答:企业文化与品牌打造之间的关系可以从两个层面来描述。第一个层面，是所有企业的共性层面，即企业文化必须满足一些基本要求才有打造品牌的基础。打造品牌自有一套规律， 往往在观念上与企业既有的一些观念不相一致，打造品牌也就需要根据新的战略定位对企业内部进行较大重整，打造品牌也需要企业员工高效的执行，这些都对企业文化提出了基本要求。比如，企业必须要有绩效精神，以让企业获得经济成果，让员工工作有绩效并获得成就感;企业必须要有主动变革的精神，要有接纳变化和先进理念的开放心态。 第二个层面，则是针对特定企业的个性层面，即企业打造的品牌占据某个定位，该定位会向企业贡献独特的企业文化。实际上，定位和企业文化是互为促进的。一方面，定位让企业发展出独特使命和价值观，为企业提出愿景;一方面，因定位发展出的独特使命和价值观规范、激励了员工的行为，进而不断支持和强化定位。比如，沃尔沃轿车通过定位在“安全”上成功打造了品牌，制造安全的轿车自然成了企业和员工的使命，而“为了生命”( for life )则成了他们价值观的重要部分。这样，沃尔沃的员工非常清晰自己的使命和要追求的成果，全力以赴不断制造出更“安全”的轿车，从而不断强化品牌在顾客心目中的“安全”定位，员工也从工作中获得了很强的成就感。 对于王老吉来说，它的定位是代表了“凉茶”，要在中国乃至世界普及凉茶。所以在王老吉的企业文化中，一个重要的组成部分就是要弘扬中国饮食保健文化，企业的愿景就是要打造中国的可口可乐。品牌就是一面旗帜，一方面让企业在外部创造顾客，一方面为企业内部吸引人才。认同王老吉企业文化并且被其宏伟愿景吸引的人，就会向王老吉集聚，从而进一步加强企业文化，也进一步推动王老吉品牌在外部的打造。 读者问题七: 怎样处理好同一品类里竞争与合作的关系 问:所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。这一点很重要，道理也很简单，但很少企业能做到，因为在短期内，企业还是要同直接竞争对手争抢市场份额，才能维持生存。我目前所在的行业就是这样，这是一个新兴的小市场。企业都知道要把这个市场做大了才好，但恶性争抢客户，低价竞争仍然泛滥。因为不这样做企业的生存都有问题。请问专家如何才能处理好两者之间的关系? 答:你提的问题非常好。同一品类下的各个竞争品牌之间必然要争夺顾客，而且也应该这么做，问题的关键在于采用何种竞争方式。实际上，只要各品牌采用了正确的竞争方式，那就是最好的合作，会对品类的发展壮大提供最大的推动力。那么什么是正确的竞争方式呢,就是在顾客心目中各自占据差异化定位。各品牌只有在顾客心目中占据不同的定位，才能各自打造出强势品牌，各自依靠不同的定位创造属于自己的顾客，而品类有了多个强势品牌才能真正壮大。比如在豪华车品类，奔驰定位在“尊贵”上，宝马定位在“驾驶”上，沃尔沃定位在“安全”上，这些品牌通过不同的定位为顾客提供了多种价值满足，吸引到更多顾客买豪华车，做大了整个豪华车品类。 各品牌除了“各就各位”展开有序竞争，也要联合起来为品类发展创造有利的大环境。王老吉和其他凉茶品牌就展开了积极合作，比如推动凉茶入选“国家级非物质文化遗产”，树立了凉茶的合法性和可信度，又比如游说政府把广州塑造为“凉茶之都”，为各凉茶品牌在顾客心目中树立品牌提供区域支持。通过这样的合作，整个凉茶品类就有了很好的发展基础， 也更有利于各凉茶品牌的打造。 从你描述的情况看，由于很多企业采取了错误的竞争方式，你们企业所处的品类正面临巨大的危机。对于一个新兴的小市场，如果大家都陷入了恶性争抢客户和低价竞争，那么很可能整个品类永远做不大，甚至面临出局的风险。恶性竞争会造成品类的混乱，让顾客产生困惑，对整个品类的产品缺乏安全感和信任，从而阻碍了更多顾客选择产品，限制了品类的发展。采取恶性竞争的企业也难以打造品牌，企业的努力无法持续积累，而且低价带来的低利润使得企业丧失了投资未来的能力，导致整个品类的产品无法适时改进，难免会被顾客淘汰。 你们的企业应该率先跳出这种错误的竞争模式，回归到正确的方法上，即通过定位打造品牌。只要坚持这么做，就能慢慢赢得顾客的信任和优先选择，逐渐获得领先优势。你们的示范也会吸引其他竞争品牌回归到正确的竞争方式上，改善整个品类的发展。 读者问题八: 怎样应对竞争品牌的攻势 问:王老吉的案例让人很受促动。我们是做美发小工具的公司，属专业产品，市场容量有限。经过公司多年的运作，在行业中公司产品品牌知名度(分销商层面)和销量一直处于领先地位。但近来产品的价格透明度增高，分销商利润降低。同时其它竞争品牌产品通过我们建立的渠道强势进入，对我们造成了一定的冲击，部分分销商已经开始放弃我们的产品，开始同时经营其它品牌产品。对此我感到了很大的压力。因为目前在这个行业中，终端消费者还没有形成品牌消费意识，只认购分销商力推的产品，而分销商现在多选择没有名气、同地区中其它同行不经营的产品来做，因为这样可以获得更多的利润。对此，我们应该采取什么样的措施来应对，并有效的打击对手呢, 答:你们所处的被动局面，根本原因在于未能在终端消费者心目中打造品牌。只要在终端消费者心目中打造了品牌，让他们认你的品牌，那么就掌握了主动权，分销商将不得不销售你的产品。比如，诺基亚是手机领导品牌并因此掌控了顾客(因为顾客青睐领导品牌)，即便它给销售渠道的利润空间是业内较低的，分销商们也不得不卖它。英特尔公司则做得更高明，芯片只是电脑的一个配件而已，英特尔却直接越过电脑整机生产商在终端消费者心目中打造了强势品牌，让顾客认英特尔的芯片，如今反客为主控制了整个电脑硬件业。 在终端消费者心目中打造品牌，也意味着他们愿意为你的品牌付出高一点的价格，这样留给渠道的利润空间就更大了。这就引出了另外一个问题。导致你们目前处境的另一个原因，可能是你们对整个价值链的设计不够合理。你们需要问自己几个问题，同一地区的分销商数量是否太多而导致经销我们的产品获得的利润太少,我们的价格维护力度是否足够，有没有出现部分分销商杀价而导致集体降价，最终分销商获利甚少,企业必须要管理好从厂家到终端消费者的整个价值链，为每一个环节设计合理的利润。 你们可以从两方面着手解决面临的问题。一方面，是要在终端消费者心目中打造品牌。消费者的品牌意识不会自发形成，需要企业主动去培育。你们公司既然已经经营多年，在分销商层面建立了知名度并获得了领先的销量，就有了挺好的基础。你们可以通过各种推广方式，向用过你们产品的老用户和潜在用户传递你们的“行业领先”信息，逐步树立领导品牌地 位，获取顾客的信任和优先选择，你们的产品售价也可以因此高一些。在终端消费者心目中树立了领导品牌地位后，你们就要做领导品牌该做的事情——不断推出新一代产品更新自己。如此一来，竞争对手就永远跟不上你们的步伐，你们就可以在终端消费者层面有效地把竞争对手阻挡在外。另一方面，要改善你们的价值链管理，合理设置分销商，维护好终端价格的一致和稳定，保障分销商获得合理的利润，提高他们的满意度和对你们品牌的忠诚度。 西南航空公司的战略定位 西南航空作为后来者，无法以运营效益和美国航空等领先公司展开全面竞争，它也无需这样做。更好的方式是定位致胜，选择恰当的“决战地点”形成竞争优势，从而主导这一领域而成为顾客的首选。针对美国航空等多舱级运营的公司，我们协助西南航空在外部市场竞争中确立了“单一经济舱飞行”的定位，再以之引领内部经营，形成了一整套独具的运营活动。由于这种经济舱飞行服务(乘客称之为“会飞的牛车”)适合于短途航线，西南航空在此方面形成决战优势，最终成为了短途飞行之王。 西南航空公司以“经济舱飞行”为战略核心，对所有运营活动进行了设计。它不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务;它集中于短程航线，紧缩泊机时间，以更少的飞机提供频繁的航班;它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买机票，节省付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而在定位的基础上实现了多方面的优化运营:统一维护备件和养护方式，统一机师培训和交接岗，统一运营方式和形象，以及最低的批量订购价格。 由于企业运营活动都围绕“单一经济舱飞行”定位整合在了一起，形成战略配称，这使得西南航空的绩效超出了单项运营效益的简单集合。有了战略定位为核心，西南航空的企业运营很容易达至第一层“简单一致性”配称，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用;第二层“活动之间互相加强”，则使西南航空的每一项运营活动通过定位联结，超出其本身应有作用;第三层“投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体上创造出最大价值。由于在“单一经济舱飞行”定位下达至了投入最优化配称，西南航空表现在运营效益上也是无可匹敌的，它的低成本运营无人能及。 事实上，企业经营中，各项运营活动跟得上行业的最佳实践，只能赢得行业的应有利润，建立定位的独特性令企业赢得溢价。所谓的“二八原则”，就是指要加强这类运营活动，可以产生最大绩效，使企业超出业界平均利润获得溢价。建立了定位而在某领域成为首选的公司，由于集中了某种顾客，往往比那些虽然身处多领域却不能成为首选的供应商生意要大得多。特别是成为了首选，它产生溢价，利润率高于同行而抗降价能力也变强。定位强势的企业，由于提供的产品或服务相对集中且有强势市场，不但会因原材料或设备的集中和规模而大大降低采购与维护成本 (西南航空只采用波音737机型) ，甚至在原材料涨价时，也能通过产品与服务提价而将增加的成本部分与顾客和经销商分担。没有定位的企业则相反，一方面为了争取顾客和稳住经销商，需要不停地促销以及提供比定位企业更大的利差，另一方面，面对供应商的涨价也无力转嫁增长的成本，结果企业两头受挤压，利润率低，吸引人才以及投 资未来的能力低下。 更加微妙的是，建立了定位的企业，往往会产生光环或从众效应，从而将定位外的其他顾客吸引了过来。百事可乐是定位于年轻人的可乐，但那些自认为年轻的大年纪者也会购买。极端的例子，会产生定位外的光环人群多于所定位的人群，如强生婴儿洗发精，由于其温和的价值，吸引了大量想要保养头发和洗头较勤的成人。事情还不止于此，由于某个企业的鲜明定位，原本产业中的生态分布也往往会随之产生结构性变化，定位所处的市场因成功企业而扩大了。西南航空的单一经济舱飞行定位成功后，原本不属于航空旅行的顾客，也因西南航空而改变了选择，大量以前坐巴士或自驾车旅行的人转而成为了经济舱飞行旅客。 由于事先解决好了竞争定位，西南航空能有效地创造顾客，企业内的运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，它创造出了比美国五大航空公司总和还高的市值。西南航空是“9•11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997,2006连续十年获评“美国最值尊敬公司”。