划小核算单位实施项目公司制方案

划小核算单位实施项目公司制 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 划小核算单位实施项目公司制方案 公司领导, 为全面落实XX董事长8月27日在三季度输变电产业及XX经营工作会议上讲话精神,以及公司关于“深化机制创新,转变管理模式,划小核算单位,激发经营活力,确保公司十二五战略开好局、起好步”的重要工作安排,经XXXXX领导班子多次专项讨论,提出如下方案,现汇报如下。 一、XXXXX建立项目公司整体指导思想 充分借鉴XX和XX成功的项目制管理经验,在下半年对特缆公司项目制运作的基础上,以纵向划分,横向合并,按产业链、产品线、市场、渠道、生产组织流程全面划小核算单位,构建实体利润中心和虚拟利润中心,使各车间成本管控由推动式管理向拉动式管理转变,让关注签约的销售部门更关注利润,真正实现“千斤重担人人挑,人人头上有指标”,全面提高经营效率,实现资产的保值、增值。 二、XXXXX项目公司整体设计情况 XXXXX在资产核算基础上,以纵向划分,横向合并,按产业链、产品线、市场、渠道、生产组织流程全面划小核算单位,构建产销一体化的实体利润中心和虚拟利润中心。拟划分出特缆项目公司、通用电线公司、电材公司、导线项目公司、电力电缆项目公司和有色金属项目公司六个实体项目公司和国际事业二部一个虚拟利润中心。 三、XXXXX组织架构设计 ,一,组织架构的调整情况 XXXXX设立六个完全独立核算的实体性项目公司,工厂各部门职能也将进行调整。各项目公司以资产清晰、权责明晰、风险可控、奖罚分明的管控原则构建项目制管控体系,以提升快速响应市场能力为基本职能。对销售公司、市场部、技术部、财务部、生产部等直接业务部门进行了职能调整,对项目公司基础管理服务支撑部门暂不做 调整,对战略部、质量管理部、销售业务部、客户服务部、设备部、 技改部等与其它部门进行了职能的合并。调整后的XXXXX组织架构 如下图, 新,缆,厂 资安国人科物企管生产部大财总采信市产党质检全技改际力审技流法部客务经购场(含息安工部管设备事资(含三管律计管户质管职部办部合一体全部理部化业源部)能理模具组部部理部系)监部部二部部部察部招标办公室部外协组产品研发组市场客技设市销研发户销售财务中心场改备售发组服检业货(含会计核算中心国国南中国组组务科技管理组查务国际组部际际亚亚内组市场组资金预算中心业工业业贸研务程务务易发)成本管控中心部部部部部 电力电缆公特,缆,项,目,公,司有色金属公司导线项目公司电材公司通用电线公司司 电导综销综工橡裸P力力交线通用电综合特缆合技售设合综合管布电线其装缆线V电缆联销缆销售办管销售管术部备管理部它轮车车间车C销售金属缆车车售部理理部部(组组理业车间车间部车间销间间部外办办务间间售销部专员) ,二,职能发生较大变化部门的情况 ,1,、科技管理部 分设产品研发组和科技管理组。主要负责新产品研发、科技管理和成果申报等工作。现有服务车间的技术人员全部下分到各车间。 ,2,、生产部 负责模具管理,包括模具的发放、维修、管理,、外协管理～以及各项目公司之间交叉业务的管理。不再负责各车间生产计划。 ,3,、技改设备部 分设设备组和技改组。负责项目公司大中修及全厂技改工作。 ,4,、财务部 负责工厂资金的统收统支～工厂各利润中心内部银行的资金、业务的核算与管理。分设销售财务中心、会计核算中心、资金预算中心、成本管控中心。销售财务负责全厂各项目公司的资金费用管理。为各项目公司委派财务经理～负责项目公司财务管理和标准成本的修订。 ,5,、市场部 负责全厂营销系统,包括国际市场,的经营分析、基础管理考核、客户服务、销售业务、发货等。分设客户服务组、市场研发组、市场检查组、销售业务组、发货组～不含国际事业二部的销售内勤工作。各项目公司配备自己的标书制作员。 市场部对市场的管理按照“谁先注册～项目谁负责”的原则对市场进行划分～对标书的发售实施审批 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 。 ,6,、大客户部 负责北京、新疆部门重大项目的攻关、销售及市场维护。由XXXXX本部直管。 ,7,质量检验部 质量管理职能,除三合一体系外纳入企管部,纳入质检部。车间的检验人员统一归质检部管理。 ,三,撤销的职能部室 本着机构精简～职能不减少的原则～对战略部、质量管理部、销售业务部、客户服务部、安全生产部、设备部、技改部等与其它部门进行了职能的合并。具体如下: ,1,、战略部和质量管理部三合一体系并入企管部:战略职能的发挥建立在对企业运营熟悉的基础上～并入企管部能更好的发挥为企业经营提供参谋的作用。质量管理部中三合一体系并入企管部～在企管部设臵质量管理专职主管。 ,2,、质量管理部并入质量检验部:现有质量管理部并入质量检验部～强化部门职能～同时由企管部质量管理专员负责对质量检验部监督管控。 ,3,、销售业务部,包括销售内勤、发货组,和客户服务部并入市场部。 ,4,、设备部、技改部并入设备技改部～单设设备组、技改组～能更好的为各项目公司安全生产提供服务保障作用。 ,四,其它职能部门职责 ,1,、企管部 负责战略研究、组织架构调整、年度预算分解落实、内控管理、制度建设、经营任务下达、执行力检查、项目公司领导班子薪资考核兑现、、精益生产推进、质量管控。即目前企管部、战略部、质量管理部职能的合并。 ,2,、人力资源部 各项目公司设独立的人力资源专职人员。XXXXX人力资源部负责根据公司、工厂人力资源规划～下达、检查、落实人力资源各项工作～以及各项目公司岗位人员的整体管控。 ,3,、党工部 负责党工团管理、品牌管理、行政楼卫生、宿舍楼管理、工厂安保工作。设立品牌专员对工厂所以品牌工作负责。 ,4,、信息化部 负责全厂各项目公司信息化管理与服务。负责工厂信息化建设的规划、实施、管理～信息系统的管理、维护。 ,5,、审计部 在经营管理方面的检查、控制～实现事前、事中和事后监督。 ,6,、法律事务部: 为工厂业务活动和内部经营管理中的法律问题提供法律意见,草拟、审查各类 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 和 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 书及其他法律文件,代理工厂参加各类纠纷的调解、仲裁、诉讼等,为工厂提供法律知识培训～增强法律意识,代理工厂对外出具法律函,负责法律清收应收账款。 ,7,、采购部 主要负责原材保质保量低成本准时供应。发展新的合格供应商。 ,8,、总经办 负责管理文件的收发、工厂级别重大接待以及档案管理、车队的调度等。 ,9,物流管理部 负责工厂内部物料进出管理～加强库房安全管理～保 障账实相符。 ,10,资产安全监察部 负责工厂各类物资安全、保卫工作。 ,11,安全管理部 负责全厂生产安全管理。对工厂各类安全隐患进行排查和预防～负责员工的安全培训、设备安全防护、职业健康体系正常运行等。 四、XXXXX和项目公司职责权限界定 ,一,工厂与项目公司整体权限设定 全面深入推行项目制～要实施有效的分权制度～建设内部责任制。由工厂与项目公司双方咨商订立各中心的目标责任～利润中心负责完成工厂下达的各项经营指标和财务指标。同时赋予经营权、决策权、分配权、用人权、销售权～并对最后的成果负责。 ,1,销售定价权: 原则上项目公司销售定价权自主～但当签订订单毛利率,报价铜铝价格与签约是锁定价格必须返加,小于5%时～必须上报XXXXX审批。重大项目应上报总经理审批。 XXXXX与XXXXX各项目公司经营工作审批流程 项目公司总公司职能部工作事项 项目公司 总会计师 厂长 经理 门 500万元以下 ? ? ? 投标报价 500万元以上 ? ? ? ? ? 500万元以下 ? ? ? 合同签订 500万元以上 ? ? ? ? ? 发货 无金额限制 ? ? ? ? 生产组织 无金额限制 ? ? ,2,生产组织权: 各项目公司有权利科学排产～保障安全生产准时交货(见上表)。 ,3,生产保障权: 技术工艺、设备维护保养、物料内部配送等自主。 ,4,机构设臵权: 各项目公司可以按照经营管理的需要～自行出具设臵、调整和撤销内部机构方案报XXXXX审批备案。 ,5,人员选聘留育权: 项目公司自己负责人才引进、招聘、培训、选拨、晋升等～具体方案报人力资源备案。 ,6,薪酬自主权: 项目公司可以自主决定项目公司人员薪酬体系、薪酬分配。项目公司负责人的薪酬由XXXXX制定。 ,7,资金使用权和审批权: 项目公司可以自主使用自有流动资金、专用资金以及借入的各项资金。各项目公司对外资金审批流程做如下权限设定: XXXXX各项目公司对外资金审批流程 项目公司项目公司工作事项 项目公司 总会计师 厂长 财务部长 出纳 会计 总经理 低值易耗无起点限制 审核1 审核2 审批3 / / 核准3 审办4 品 50万以下 审核1 审核2 审批2 / / 核准3 审办4 外协付款 50万以上 审核1 审核2 审核3 审核4 审批4 核准5 审办6 10万以下 审核1 审核2 审批2 / / 核准3 审办4 运输费用 支出 10万以上 审核1 审核2 审核3 审核4 审批5 核准6 审办7 5万以下 审核1 审核2 审批2 / / 核准3 审办4 投标保证 金 5万以上 审核1 审核2 审核3 审核4 审批5 核准6 审办7 保 函 5万以下 审核1 审核2 审批2 / / 审核3 审办4 5万以上 审核1 审核2 审核3 审核4 审批5 核准6 审办7 中标费 无起点限制 审核1 审核2 审批2 / / 核准3 审办4 销售提成 无起点限制 审核1 审核2 审核3 审批4 核准5 审办6 咨询费、无起点限制 审核1 审核2 审核3 审核4 审批5 核准6 审办7 代理费 单笔10000审核1 审核2 审批3 / / 核准4 审办5 日常业务元以下 费借支与单笔10000报销 审核1 审核2 审核3 审核4 审批5 核准6 审办7 元以上 项目公司 总经理、 副总经理无起点限制 审核1 审核2 审核3 审核4 审批5 核准6 审办7 借支、报 销 计划内 审核1 审核2 / 审批3 核准4 审办5 工资、福 利费 计划外 审核1 审核2 审核3 审批4 核准5 审办6 向公司借无起点限制 审核1 审核2 审核3 审批4 核准5 审办6 款还款 技改项目 支付 按公司相关流程办理 固定资产 购置 注:上述表中未列事项不属于授权范围，按XXXXX相关流程处理。 ,二,XXXXX对项目公司的风险控制 为了有效的控制经营风险～凡涉及到影响工厂整体经营 的物资采购、资金管理、销售价格管控等业务～将采取工厂 整体把控。 ,1,物资采购、期货套保由工厂统一管理～工厂将根 据各项目公司物资采购需求及订单签订铜铝价格～统一进行 物资采购和期货套保。 ,2,外协统一管理～凡工厂内部各项目公司无法自行 生产、或因自身生产需要外协时～由对应项目公司提出外协 申请～按照公司统一的外协管控办法统一由生产部外协组开 展外协。 ,3,资金由工厂财务部统一管理～项目公司不享有资 金收取和支付权。项目公司所有的资金必须通过厂财务部统 一实施～项目公司通过内部银行支票与工厂进行结算～各项目公司按照工厂资金管理办法承担资金利息和享受存款利息。 ,4,合同审批必须按照工厂要求程序执行～必须经过审计部、法律部审批。 ,5,各项目公司所有人员的引进和辞退必须经过工厂人力资源部审批。项目公司负责本项目公司内部的人员招聘、培训、考勤、绩效、薪酬管理～这些人事管理必须符合股份公司及XXXXX的管理要求。 ,6,各项目公司按授权范围内的销售定价～凡低于工厂规定毛利的订单报价～必须经过厂长审批后报出～并最终签订合同订单。 ,7,物资运输统一由市场部销售业务组管理。 五、各项目公司设立情况 ,1,、特缆公司 性质:实体性利润中心 组织架构: 特缆公司总经理 常务副总经理生产副总经理技术总工程师设备副总经理 销售公司经理综合办公室 副经理经理助理 伊吐库准乌煤风安技设专成项合综生生材犁哈拜东昌炭电混铜项成全术备家矿矿矿重企本目同合产产料材矿电电橡线品目生工保缆缆缆大缆技缆缆管核管管管计统计料车车车会项销销销产销装艺全装术间间员算理理理划计划工间售售售目售记备备组组组组员员员员员员员处处处处处处处 业务:主要以销售、生产橡套电缆为主。 资产:橡套电缆车间生产线 销售市场:以矿用电缆市场为主导～以电力电缆为辅助,2012年矿用电缆占其签约的70%以上, 核算方式:单独建账 人力:包括项目公司领导班子、综合管理人员、生产车间人员、销售人员、技术人员 内外部衔接:完全的市场化交易机制。 内部转移:对于电力电缆订单可在XXXXX和外协厂家之间进行基于利润的选择。 ,2,、通用电线项目公司 性质:实体性利润中心 组织架构: 总经理 综合管理部部长销售副总生产副总 西前流通北南疆北疆材保项目合同综合台市场区班组操作人力市场财务区域区域料洁管理管理管理开销售域长工专员专员会计总监总监员员员员员票组总员监 业务:以销售、生产布电线为主 资产:布电线车间生产线 销售市场:通过WDM连锁经营模式对布电线等市场进行销售。 核算方式:单独建账 人力:总经理1名～销售副总1名～生产副总1名～综 合管理部部长1名～南疆区域营销总监4名～北疆区域营销总监6名～疆外西北市场营销总监2名～流通市场营销部部长1名～营销经理4名～班组长5名～材料员1名～保洁员2名～操作工33名～人力资源专员1名～市场推广专员1名～前台开票员1名～项目管理员1名～合同管理员2名～综合管理员1名～委派财务会计1名 内部转移:对于布电线以外的电线电缆订单可在XXXXX和外协厂家之间进行基于利润的选择。 ,3,、有色金属项目公司 性质:实体性利润中心 组织架构: 有色金属公司总经理 车间主任销售副总 铜上铝轧销售销售维修材料引操操作业务业务工员作工工员员 业务:销售、生产铜铝杆获取利润 资产:金属车间生产线 销售市场:以现款现货为主进行铜铝杆销售～获取利润。 核算方式:单独建账 人员:总经理1名～车间主任1人～销售副总1人～维修工4人～材料员1人～铜上引操作工9人～铝连铸连轧设备操作39人,三班,～销售业务员3名。 内外部衔接:完全的市场化交易机制。 内部转移:按照内部转移价格机制销售铜铝杆给导线项目公司、特缆项目公司。 ,4,、电材公司 性质:实体性利润中心 组织架构: 电材公司总 经理 P工其销V装它售C轮业部车车务 间间 业务:以生产销售PVC、工装轮、实现退税收益为主。电材公司亦可以在合适的条件下扩展其他业务。 资产:PVC车间、工装轮车间 销售市场:PVC工厂内销和国贸出口～工装轮主要是工厂内销。销售部负责PVC和工装轮、其它业务的外销。 核算方式:单独建账 人力:包括项目公司总经理1人、PVC车间主任1人、操作工18人～工装轮车间主任1人、操作工60人～销售人员4人,在乌兹别克斯坦设臵1名PVC外销员, 内外部衔接:内部价格交易机制～外销业务市场化。 内部转移:按照内部转移价格机制销售PVC给各项目公司。 ,5,、导线项目公司 性质:实体性利润中心 组织架构: 导线项目公司总经理 生产副总销售副总 车主疆主间任操材统包叉保国外新疆任班副工作料计装车洁网省电网助长主程工工员工工员处网处理任师处 业务:导线生产和销售业务 资产:裸线车间 销售市场:主要以国网和省网销售导线为主。 核算方式:单独建账 人力:总经理1人～生产和销售副总经理各1人～车间主任1人～副主任1人～主任助理1人～主任工程师1人～班长6人～操作工110人～后勤材料工3人～统计员1人～包装工4人～叉车工6人～保洁4人～国网和省网的销售人员10名,即目前XXXXX销售公司新电项目公司及国内营销部省网处及北京办事处国网处,。 内外部衔接:完全的市场化交易机制。 内部转移:对于电力电缆、特缆订单可在XXXXX和外协厂家之间进行基于利润的选择。 ,6,、电力电缆项目公司 电力电缆公 司生产副总销售副总 综力交电力合缆联电缆管车车销售理间间部 办 业务:电力电缆生产和销售业务 资产:力缆车间和交联车间车间 销售市场:主要以新疆和疆外市场销售电力电缆为主。 核算方式:单独建账 人力:总经理1名～生产和销售副总各1名～车间主任2人～副主任2人～主任助理2人～主任工程师2人～车间员工合计113人,交联50个～力缆63个,～销售人员33名,即目前XXXXX销售公司新疆区域管理部及疆外各办事处合计33人,。 内外部衔接:完全的市场化交易机制。 内部转移:对于导线、特缆订单可在XXXXX和外协厂家之间进行基于利润的选择。 ,7,国际事业二部 基于目前XXXXX国际各办事处欠缺稳定的客户和市场～驻外缺少经验丰富的营销人员～因此国际业务中心对利润中心的划分基本按照现有办事处划分。有成套项目合同签约时～单独以利润中心运作。 国际工程部: 性质:虚拟利润中心 销售市场:主要负责获取成套项目、执行成套项目工程。 核算方式:从项目跟踪开始单独建账 人力:包括项目公司领导、成套业务人员、坦桑尼亚办事处装入国际工程部 内外部衔接:成套工程每一个合同项目～单独制定利润目标～实现外部价格交易机制。 内部转移:对于其它订单实行内部价格转移机制。 中亚业务部和南亚业务部: 性质:虚拟性利润中心 销售市场:南亚和中亚市场～以单机业务为主。 核算方式:从项目跟踪开始单独建账 人力:南亚业务部含斯里兰卡办事处、巴基斯坦办事处,中亚业务部含哈办和乌办。 内外部衔接:内部价格交易机制。XXXXX针对各类订单制定标准成本～高于标准成本以上部分为获取的利润～扣除营销费用～就是项目公司最终利润。 内部转移:若获取成套项目～按照成套项目公司管理办法,待完善,进行划分、转国际工程部执行。 国内贸易部: 性质:虚拟性利润中心 销售市场:借船出海～中字头大企业在国外的项目市场。 核算方式:单独建账 人力:国内业务部 内外部衔接:内部价格交易机制。XXXXX针对各类订单制定标准成本～高于标准成本以上部分为获取的利润～扣除营 销费用～就是项目公司最终利润。 内部转移:若获取成套项目～按照成套项目公司管理办法,待完善,进行划分、转国际工程部执行。 六、各项目公司经营业务管理原则 ,1,、营销政策 项目公司有权在测算满足XXXXX下达的项目目标任务的前提下～制定本项目公司的营销政策。项目公司营销政策内容包括报价毛利水平、业务经理提成、应收账款管理、客户信用管理等。营销政策审批流程:项目公司经理?市场管理部?法律事务部?审计部?企管部?企管部主管厂领导?总会计师?营销副厂长?厂长 ,2,、合同报价及合同评审 项目公司报价流程按业务实行分级管控。项目公司营销政策中对报价及合同评审进行明确授权范围约定～对于授权范围内的项目审批到项目公司总经理即可。对于大项目、大客户和毛利低于正常水平的订单到工厂经厂长审批～。 正常报价审批流程:项目管理员填写相关报价信息、上传报价资料、维护报价信息?报价专员?报价会计测算?总会计师审批?项目公司经理审批。 销售报价必须以当天期货管理员给出报价为基准～对项目公司销售副总经理和销售总经理报价进行一定毛利润的授权。XXXXX厂长或授权人报价毛利率下浮原则上不能使得该项目毛利率为5%。特殊情况项目公司必须出具成本管控方案后由厂长审批。 审计部每月对项目公司报价授权情况进行审计～对于违规超范围授权～按照超范围造成的损失10倍核减项目公司经营利润。同时对于违规审批人处以不低于5000元罚款。 对于未按照企管部期货管理员给予的铜铝报价基价～对于下调基价的情况～按照下调造成的损失10倍核减项目公司经营利润。同时对于违规审批人处以不低于5000元罚款。项目管理员、合同管理员作为评审发起人～若擅自调整毛利率水平或报价基价～该责任由下项目公司总经理承担。 合同审批流程为:合同管理员填写相关信息、上传合同版本?法律、采购、审批?审计部审批?项目公司总经理审批。合同审批实行分级管控～各项目公司制定合同金额结合毛利率的审批流程。最高评审到厂长。 ,3,、生产组织及管理 生产组织:项目公司对所有承接订单具有生产组织权。对生产计划下达、安全生产、质量管控、按期交货负责。 设备管理:项目公司设备设备保养、维护由项目公司自行管理～但必须至少符合XXXXX设备部及精益生产的管理要求～未按要求进行设备管理～生产设备部、企管部有权对项目公司实施考核。设备维修发生的费用、损失由项目公司自行承担。因不可抗力造成的损失～经生产设备部、设备部主管厂领导认可后～报企管部给予剔除。 质量控制:要求项目公司加强不合格产品管控～对于不合格产品必须建立明细账及处理情况报告～此项工作按照一次交检合格率进行衡量～凡是非一次交检合格产品～必须有质量管理部、质检部的签字确认的处理结果～保证账实相符～对于不相符者～按照2倍成本核减项目公司利润～并追究其质量管控、物资安全的责任。 外协管理:项目公司无独立的外协管控权利～内部交叉生产按照内部交叉业务核算进行～涉及对外外协生产～其向生产设备部进行申请～由生产设备部进行询价、安排过程管 控～外协盈亏由项目公司承担。 其它生产相关:项目公司有义务无条件满足内部其他项目公司或车间的安全生产、准时保质保量交货需求。 ,4,、人事管理 项目公司总经理进入XXXXX高管序列～项目公司总经理拥有项目公司组织结构建议调整权～项目公司组织结构变更～必须报厂领导班子会议审议后～报经企管部、厂长审批～必要时要上报股份公司领导审批。 项目公司总经理对项目公司内部人员的拥有人事管理权～项目公司内部的人员聘用、解聘在符合股份公司人力资源管理的前提下实施管理。 项目公司负责本项目公司内部的人员招聘、培训、考勤、绩效、薪酬管理～这些人事管理必须符合股份公司及XXXXX的管理要求。 项目公司领导班子和中层领导干部任命必须报经XXXXX厂长审批～基层管理者原则上由项目公司总经理审批～上报XXXXX备案即可。 项目公司领导班子薪酬由XXXXX企管部制定、考核、兑现。项目公司其他人员薪酬方案～由项目公司总经理审批后上报XXXXX企管部、人力资源部审核后～报厂长审批。在符合项目公司薪酬方案的前提下～项目公司其他人员薪酬由项目公司总经理审批发放。 XXXXX人力资源部对项目公司人事管理具有考核权～项目公司必须定期按照要求汇报、上报各类人事管理资料、报表及档案等。 若项目公司违反了股份公司、XXXXX人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ～项目公司总经理承担全部责任。 ,5,、基础管理 项目公司有权根据自身业务特点制定内部管理制度～该制度制定必须按照XXXXX制度增、补、修订、废止流程审批。以确保项目公司内部风险管控符合工厂要求。 项目公司业务必须合规合法～项目公司总经理对此负全部责任～对于项目公司出现违法违规业务造成工厂利益损失的～必须承担全部责任～XXXXX保留进一步法律责任追究的权利。 ,6,、交叉业务核算及管理 订单交叉管理: 签约权归属:项目公司跟踪的项目～项目公司与其签约～则签约权归项目公司～即合同签约权归属不以产品线为依据～以实际合同签约人为判定依据。 销售收入权归属:项目公司销售收入按照签约权计量。即项目公司签订的订单～即使非项目公司自产～仍要计入项目公司销售收入～其成本来自于生产产品的项目公司或车间的转移定价。 产值的归属:涉及内部转移生产的产品～其产值按照实际生产者确认。 内部转移定价:由XXXXX财务部对XXXXX各种产品制定基础价格～确定内部转移定价～该定价确定与铜铝价格变动关系～以保证该价格基本合理～各车间、项目公司一年会签一次～严格遵照执行。 亏损订单市场化原则:对于亏损订单～若执行内部转移价格～项目公司利润会受到影响～项目公司可以优先考虑外协生产。 工艺优化权利与责任:项目公司作为委托方下达工艺优 化指标的～受托方按照要求执行～其优化效益按照8:2分摊～同时委托方承担全部风险与售后责任。受托方自行优化或加大优化力度～该部分优化效益全部划归受托方～受托方要承担全部风险和售后责任。 销售费用确认:项目公司签订合同发生的中标服务费、代理费、提成、奖励、差旅费、业务招待费、运费等全部计入项目公司销售费用。 应收账款界定:以合同归属权为依据。即谁签订谁负责应收账款清收。 业务交叉管理: 同一客户两个项目公司均有签约～合并清收应收账款发生的费用～按照清收款项比例进行分摊～产品合并发运发生的费用～按照货物占用车面积进行分摊。 设备维护费用:对于项目公司自己维修不了的～需要工厂维修～按照维修配件费用+维修劳务费进行结算。 维修劳务费由项目公司与设备部签订合同～可以采取年承包方式结算～也可以采取按此结算～也可以采取按小时结算～结算方案必须报企管部、财务部备案。 叉车及内部运输工具费用:由生产部同意协调一辆～或以支付工时的方式～上缴叉车使用费。 期货管理:期货管理实行统一管理～共同决策～责任自负的原则。项目公司总经理进入XXXXX期货套保小组～若项目公司意见与工厂决策一致～项目公司承担全部盈亏～若决策不一致～最终决策者对盈亏负责。免除项目公司相应的效益和责任。 资金管理:以内部银行进行管理～由XXXXX统一收支～财务部单独建账～准确核算各项目公司资金占用成本。内部 转移定价涉及资金收付～由项目公司之间相互签订协议～或由财务部统一制定标准执行。 原材料保障:各项目公司要准确提供物资需求～每月、每周提前上报物资需求计划～统一由采购部集中采购。 费用预算管理:每月项目公司要上报当月费用预算～报财务部费用会计、总会计师、厂长进行会签。预算内费用支出～项目公司总经理签字即可。预算外费用支出～必须报经厂长审批。对于代理费、佣金、咨询费等特殊费用必须报经厂长审批。 经营任务下达:企管部每月根据经营任务对各项目公司下达经营指标任务～各项目公司必须以不低于工厂任务目标进行安排落实。 未尽事宜～由XXXXX企管部统一进行协调～出具制度完善管控。。 ,7,、考核机制 以利润为中心～合同签约、销售收入等成长性指标为长期指标进行考核。高度重视现金流考核～对应收账款、存货实施资金占用核减利润考核制度。 项目公司领导班子以职务薪资+业绩薪资+奖励方式进行。 XXXXX每月按照项目公司实现利润水平进行薪酬划拨。实行超额累进方式进行～以刺激项目公司对利润指标的重视。 XXXXXXXXX 〇一一年九月三十日 二